Supply Chain Monitoring: Aufgaben, Methoden und Instrumente

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1 Supply Chain Monitoring: Aufgaben, Methoden und Instrumente Thema C5 Seminararbeit eingereicht bei Prof. Dr. Heinz Isermann Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Logistik und Verkehr Fachbereich Wirtschaftswissenschaften Johann Wolfgang Goethe-Universität Frankfurt am Main Betreuer: Dr. Richard Pibernik von cand. rer. pol. Manuel Zieger Studienrichtung: BWL

2 Supply Chain Monitoring - II - Inhaltsverzeichnis Tabellenverzeichnis...III Abkürzungsverzeichnis...IV 1 Problemstellung Die Messung der betrieblichen Leistungserstellung Die Bedeutung von Leistungsdaten für Unternehmen Besonderheiten im Hinblick auf die Supply Chain Supply Chain Monitoring Einordnung in die Supply Chain Aufgaben des Supply Chain Monitoring Instrumente des Supply Chain Monitoring Die Überwachung operativer Prozesse Beschaffung und Lagermanagement Produktion Distribution Die Messung der Supply Chain Performance Kennzahlen der Supply Chain Performance Der Einfluss der Supply Chain Configuration Diskussion der Anwendbarkeit Informationstechnologische Anforderungen Informationsökonomische Aspekte Der Anreiz zum Datenmissbrauch Der Anreiz zu Falschaussagen Fazit der Arbeit Zusammenfassung...15 Literaturverzeichnis...17

3 Supply Chain Monitoring - III - Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Spieltheoretische Darstellung des Informationsproblems in der Supply Chain...14

4 Supply Chain Monitoring - IV - Abkürzungsverzeichnis APS: EPC: ERP: JIT: MRP: MRP II: SCM: PPS: RFID: Advanced Planning System Electronic Product Code Enterprise Resource Planning Just-In-Time Material Requirements Planning Material Resource Planning Supply Chain Management Produktionsplanung und -steuerung Radio Frequency Identification

5 Supply Chain Monitoring Problemstellung Die Entwicklung und Aufrechterhaltung einer leistungsfähigen Supply Chain erfordert von allen beteiligten Akteuren eine weitgehende Integration ihrer Geschäftsprozesse. Die unternehmensübergreifende Planung und Durchführung der Wertschöpfungsaktivitäten erfordern entsprechende Instrumente, um deren Ablauf kontrollieren und steuern zu können. Mit dem Supply Chain Monitoring hat sich ein Konzept entwickelt, das eine Überwachung der Geschäftsprozesse sowie eine Bewertung der Leistung der Supply Chain ermöglichen soll. Dabei stellt sich die Frage, welchen Beitrag das Supply Chain Monitoring in Bezug auf die Optimierung der Supply Chain zu leisten vermag. Ziel dieser Arbeit ist die Darstellung der Aufgaben, Ziele und Instrumente des Supply Chain Monitoring sowie die Diskussion der Anwendbarkeit. Die Arbeit ist wie folgend strukturiert: in Kapitel 2 wird einleitend die Bedeutung der Messung betrieblicher Leistungen, vor allem in Bezug auf die Supply Chain, erläutert. Kapitel 3 umfasst die Darstellung der Aufgaben und Ziele des Supply Chain Monitoring. Eine Diskussion der Probleme, die sich aus dem Einsatz von Supply Chain Monitoring ergeben, folgt in Kapitel 4. Kapitel 5 schließt die Arbeit mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse ab. 2 Die Messung der betrieblichen Leistungserstellung 2.1 Die Bedeutung von Leistungsdaten für Unternehmen Für Unternehmen ist es von essenzieller Wichtigkeit, Informationen über den Ablauf der betrieblichen Leistungserstellung zu gewinnen. Verbesserungen betrieblicher Prozesse sind ohne die Existenz von Daten, die deren Leistung in irgendeiner Form gemessen haben, höchstens zufällig möglich. Da aber das Ziel eines jeden Unternehmens (im Sinne eines rational handelnden ökonomischen Akteurs) in der Maximierung seines Gewinns besteht, sind auch kontinuierliche Verbesserungen nötig, um mit Mitbewerbern Schritt halten bzw. sich von diesen differenzieren zu

6 Supply Chain Monitoring können 1. Somit müssen Unternehmen, um ihre Wettbewerbsposition halten oder verbessern zu können, entsprechende Kontrollmechanismen einführen. Vor diesem Hintergrund erfüllt die Messung der Leistung betrieblicher Prozesse zwei wesentliche Funktionen: zum einen ermöglicht sie eine Darstellung und Überwachung der aktuellen Leistung der betrachteten Geschäftsprozesse, zum anderen dient sie der Festlegung von Unternehmenszielen, die zukünftig erreicht werden sollen (vgl. Meyr et al 2002, S. 29). 2.2 Besonderheiten im Hinblick auf die Supply Chain Die Supply Chain umschließt, einer Definition des Supply Chain Councils folgend, jegliche Aktivität, die mit der Produktion und Lieferung eines Endproduktes oder einer Dienstleistung verbunden ist. Dabei wird ein sogenanntes extended enterprise gebildet, das vom Lieferanten des Lieferanten bis zum Kunden des Kunden alle beteiligten Partner umfasst (vgl. Supply Chain Council 2002). Die vom Endkunden wahrgenommene Leistung ist nicht mehr auf ein Unternehmen allein zurückzuführen, sondern stellt vielmehr das Ergebnis aller Leistungen der an der Supply Chain beteiligten Partner dar (vgl. Pibernik 2001, S. 162). Neben der Kontrolle und Steuerung innerbetrieblicher Abläufe müssen somit auch unternehmensübergreifende Prozesse in die Betrachtung miteinbezogen werden. Die vorhandene Abhängigkeit der Partner voneinander erfordert die Einführung spezifischer Kontrollmechanismen, um Fehlentwicklungen rechtzeitig erkennen und ggf. korrigierende Maßnahmen ergreifen zu können. Dabei sollten effektive Kontrollmechanismen an den Zielen der Supply Chain ausgerichtet sein, um deren Erreichung zu fördern. Aus strategischer Sicht besteht das Ziel einer Supply Chain bzw. des Supply Chain Managements in der Schaffung wettbewerbsfähiger Wertschöpfungsketten, während das operative Ziel in der Sicherstellung effizienter Wertschöpfungsprozesse liegt. Wichtig ist hierbei, dass die einzelnen Geschäftsprozesse nicht isoliert, sondern in ihrer Wirkung auf die gesamte Supply Chain betrachtet werden (vgl. Zäpfel 2000, S. 1 Wettbewerbsvorteile (z.b. eine effiziente Produktion) sind in der Regel nicht von Dauer, da sie von Konkurrenzunternehmen kopiert werden können. Daraus ergibt sich, dass Unternehmen kontinuierlich auf das Erlangen weiterer bzw. den Ausbau vorhandener Wettbewerbsvorteile hinarbeiten müssen.

7 Supply Chain Monitoring - 3-4f.). Diese ganzheitliche Betrachtung verlangt von den beteiligten Unternehmen, dass Abläufe nicht mehr im Hinblick auf lokale Optima gestaltet werden, sondern der Erreichung des Gesamtziels untergeordnet werden. Aufgrund der mit wachsender Größe der Supply Chain ansteigenden Komplexität stellt die Überwachung von Geschäftsprozessen hohe Anforderungen sowohl an die Methodik der Bewertung als auch an die organisatorische und technologische Infrastruktur. 3 Supply Chain Monitoring 3.1 Einordnung in die Supply Chain Die Supply Chain lässt sich in eine strategische, eine taktische und eine operative Ebene einteilen. Auf der strategischen Ebene erfolgt die Planung und Konfiguration der eigentlichen Supply Chain, wobei über Anzahl, Lage und Leistungsumfang von Beschaffungs-, Produktions-, Lager- und Distributionsstandorten sowie Transportverbindungen zwischen diesen Standorten entschieden wird. Diese sind auf Basis ökonomischer Zielfunktionen zu bewerten, um dadurch zu einer möglichst optimalen Konfiguration zu gelangen (vgl. Zäpfel 2000, S. 14). Aufgabe der taktischen Ebene ist die Nachfrage- bzw. Lieferkettenplanung, wobei die Nachfrage entlang der Supply Chain auf Basis von Prognosen geschätzt und unter ökonomischen Gesichtspunkten, z.b. hinsichtlich des Ressourceneinsatzes, optimiert wird. Auf der operativen Ebene werden dann, basierend auf den Planungen der übergeordneten Ebenen, konkrete Entscheidungen über Produktionspläne für die einzelnen Knoten des Supply Chain-Netzwerks getroffen. Bei der Konzeption dieser Pläne werden Ressourcen wie Personal- und Maschinenkapazitäten, Materialverfügbarkeit, Lagerbestände und Kundenaufträge berücksichtigt, man kann daher von einer restriktionsorientierten Planungskonzeption sprechen (vgl. Zäpfel 2000, S. 18). Das Supply Chain Monitoring dient der Steuerung und Kontrolle der operativen Aktivitäten der Supply Chain. Unter dem Begriff Monitoring lässt sich die Aufbereitung und Auswertung von Stamm- und Prozessdaten subsumieren, wobei eine Darstellung der Ergebnisse anhand von Kennzahlen und Schaubildern erfolgt (vgl. Werner 2000, S.102f.). Dabei besteht eine gewisse Ähnlichkeit zwischen den Begriffen Supply Chain Monitoring und Supply Chain Controlling. Eine Möglichkeit der Abgrenzung ergibt sich aus dem Zweck und dem Zeithorizont der

8 Supply Chain Monitoring Datenerhebung. Währenddem die Ergebnisse des Controllings vor allem für die mittel- und langfristige Steuerung der Supply Chain von Bedeutung sind, besteht das Ziel des Monitoring stattdessen in einer Echtzeitüberwachung der beobachteten Prozesse, so dass Abweichungen oder Fehlentwicklungen unverzüglich erkannt werden können. 3.2 Aufgaben des Supply Chain Monitoring Eine integrierte Logistikkonzeption, wie sie die Supply Chain darstellt, verhilft Unternehmen nicht automatisch zu einer verbesserten (und dadurch kostengünstigeren und/oder qualitätssteigernden) Abwicklung ihrer Prozesse. Durch die größere Anzahl an zu berücksichtigenden Partnern steigen die Anforderungen, die mit der Planung, Durchführung und Überwachung der einzelnen Geschäftsprozesse verbunden sind. Vor allem moderne Logistikkonzepte wie die Just-In-Time-Produktion (JIT) erfordern eine entsprechende Ausrichtung vieler informations- und materialflusstechnischer Prozesse (vgl. Beckmann 2002, S. B 2-21). Eine manuelle Überwachung ist vor diesem Hintergrund nicht mehr realisierbar, vor allem wenn sich die zu beobachtenden Prozesse über Unternehmensgrenzen hinweg erstrecken. Gleichzeitig stellt die genaue Kenntnis der jeweiligen Prozessleistung jedoch eine wichtige Information dar, um Schwachstellen und mögliche Engpässe erkennen zu können. An eben dieser Stelle setzt das Supply Chain Monitoring an. Durch eine kontinuierliche Überwachung operativer Prozesse sollen Fehlplanungen, Engpässe oder strukturelle Probleme rechtzeitig erkannt und, sofern möglich, vermieden werden. Somit lassen sich die Aufgaben des Supply Chain Monitoring in zwei Teilbereiche aufteilen: zum einen die Überwachung von Prozessen im Sinne der Aufrechterhaltung des Betriebes, zum anderen die Leistungsmessung, um so Anhaltspunkte zur Leistungssteigerung der Supply Chain zu gewinnen. 3.3 Instrumente des Supply Chain Monitoring Hinter der kontinuierlichen Überwachung der Prozessdaten steht der Gedanke des management by exception. Dabei wird unterstellt, dass die beobachteten Prozesse in der Regel plangemäß ablaufen und keinerlei eingreifender Aktivitäten bedürfen. Eine exception, also ein Ausnahmefall liegt dann vor, wenn die Leistungsmessung eines Prozesses eine Abweichung des Messergebnisses um mehr als einen

9 Supply Chain Monitoring vorgegebenen Toleranzbereich ergibt (vgl. Stadtler/Kilger 2000, S. 192). Die Vorgabe eines Toleranzbereiches für den Wert einer Prozessleistung setzt jedoch zumindest voraus, dass der Anwender über eine Vorstellung darüber verfügt, in welchem Bereich sich das Ergebnis maximal bewegen darf. In Abhängigkeit der Art sowie des Ausmaßes des Ausnahmefalls können dann verschiedene Maßnahmen wie z.b. die Benachrichtigung eines Entscheidungsträgers durch das System veranlasst werden. Dies setzt voraus, dass im Vorfeld entsprechende Regeln definiert wurden, die bei Auftreten eines bestimmten Ausnahmefalles ausgeführt werden. Ein Beispiel für die praktische Umsetzung eines Supply Chain Monitoring-Konzepts ist das Supply Chain Cockpit 2 von SAP. Der darin enthaltene, sogenannte Alert Monitor informiert Entscheidungsträger in Echtzeit, sobald ungewöhnliche Ereignisse oder Zustände eintreten. Als Beispiel für eine Ausnahmemeldung sei hier die unzulässige Überlappung von Arbeitsgängen genannt (vgl. Buxmann/König 2000, S. 102f.). Voraussetzung dafür ist die Definition von entsprechenden Ausnahmebedingungen, die die zu beobachtenden Prozesse sowie die jeweiligen Toleranzbereiche beinhalten. Besonders erwähnenswert ist dabei eine Drill-Down - Funktion, die nach dem Eintreffen einer Warnung eine Ursachenforschung ermöglicht sowie aufgedeckte Zusammenhänge visualisieren kann (vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier 2000, S. 109). 3.4 Die Überwachung operativer Prozesse Um der Komplexität der betrieblichen Leistungserstellung gerecht zu werden, muss sich das Supply Chain Monitoring über die wesentlichen operativen Wertschöpfungsaktivitäten erstrecken. Dazu sind neben der Produktion auch die Beschaffung, die Distribution sowie der Vertrieb zu zählen. Bei der Überwachung geht es primär um die Einhaltung der auf der taktischen Ebene erstellten Pläne, deren reibungslose Durchführung von großer Bedeutung für den Erfolg einer Supply Chain ist.. Folgend werden die einzelnen Bereiche sowie die jeweiligen Aufgaben des Supply Chain Monitoring innerhalb dieser Bereiche getrennt voneinander aufgeführt, um die Darstellung zu strukturieren. Es gilt jedoch zu berücksichtigen, dass die 2 Das Supply Chain Cockpit ist ein modularer Bestandteil des Advanced Planner and Optimizer (APO), der wiederum Bestandteil der SCM-Initiative von SAP ist (vgl. Knolmayer/Mertens/Zeier 2000, S. 105)

10 Supply Chain Monitoring Planung sowie auch die Überwachung aller Bereiche interdependent sind und daher ineinander greifen Beschaffung und Lagermanagement Per Definition umfasst die Beschaffung sämtliche unternehmens- und/oder marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf ausgerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen (Schmitz 2002, S. B 2-1). Die Beschaffung stellt somit die Verbindung zwischen Lieferanten und Herstellern dar. Dabei erfolgt die Auswahl der einzelnen Lieferanten aufgrund von Kriterien wie dem Preis oder der Qualität sowie die Entscheidung über den Aufbau von Lagern auf der strategischen Ebene des Supply Chain Managements. Die Bestandssteuerung und -überwachung sind hingegen unmittelbar mit der operativen Ebene verbunden, da die Menge an verfügbaren Produktionsfaktoren unmittelbaren Einfluss auf die Durchführbarkeit von Produktionsprogrammen nimmt. Die Aufgabe des Supply Chain Monitoring besteht dabei im wesentlichen im Abgleich zwischen vorhandenen Lagerbeständen und den (realen und/oder prognostizierten) Bedarfsmengen der einzelnen Produktionsstufen. Dabei werden neben den Lagerbeständen, die bereits bei Hersteller vorhanden sind, auch die Kapazitäten der Lieferanten in die Betrachtung miteinbezogen. Sofern die Lagerbestände für die Erfüllung der Produktionsprogramme nicht ausreichen bzw. einen kritischen Bestand unterschreiten, tritt eine Ausnahmesituation (vgl. Kap. 3.3) ein. Anschließend kann eine Bestellung der benötigten Produktionsfaktoren automatisiert oder auf Veranlassung eines Entscheidungsträgers erfolgen. Im Vergleich zu einem internen Bestandskontroll- und Bestellsystem können durch Supply Chain Monitoring die Bedarfsmengen und Vorgänge innerhalb der gesamten Supply Chain berücksichtigt werden, um die Versorgung jedes Partners zu optimieren. Dabei gilt es Änderungen, die sich im Zeitablauf ergeben, umgehend zu berücksichtigen. So muss die plötzliche Stornierung eines Kundenauftrages auch in der Beschaffung aller Partner berücksichtigt werden. Durch die kontinuierliche Überwachung der realen und prognostizierten Bedarfsmengen können sowohl die Lagerbestände als auch die Bestellmengen und - häufigkeiten im Hinblick auf die Gesamtkosten entlang der Supply Chain besser gestaltet werden. Sicherheitsbestände lassen sich reduzieren und somit eine geringere

11 Supply Chain Monitoring Kapitalbindung erreichen, eine besser angepasste Bestellpolitik kann die Bestellkosten senken. Für die konkrete Ausgestaltung der Lagerdisposition stehen in Abhängigkeit der Konfiguration der jeweiligen Supply Chain unterschiedliche Konzepte zur Verfügung, die sich im Hinblick auf den Zentralisationsgrad, die Vorgehensweise sowie den Umfang der vorhandenen Planungsinformationen unterscheiden (vgl. Inderfurth/Jensen 2002, S. A 3-71) Produktion Wesentliche Aufgabe der Produktion ist die betriebliche Erstellung von Gütern unter Einsatz von Produktionsfaktoren. Die Gütererstellung erfolgt wie oben beschrieben auf der Basis von Produktionsprogrammen, die unter Berücksichtigung allgemeiner und lokaler Restriktionen erstellt wurden. Diese Produktionsprogramme enthalten zum einen Informationen über kundengetriebene Aufträge, die auf realen Bestellungen basieren, zum anderen über Vorratsaufträge, die aufgrund von Prognosen und übergeordneten Unternehmenszielen definiert werden (vgl. Windt et al 2002, S. B 3-27). Konkretisiert werden diese Informationen durch die Angabe von Art und Menge der herzustellenden Teile, Losgrößen, Kapazitäts- und Durchlaufterminierung, Belastungen der Kapazitätseinheiten sowie der Reihenfolge der abzuarbeitenden Aufträge (vgl. Nebl 2001, S. 442). In der Produktion besteht die vorrangige Aufgabe des Supply Chain Monitoring darin, die Durchführbarkeit der erstellten Produktionsprogramme zu überprüfen und deren Fortschritt zu überwachen (vgl. Stevens/Krüger 2002, S 182f.). So werden kontinuierlich die Kapazitäten der eingesetzten Maschinen sowie die Verfügbarkeit von Materialien und Arbeitskräften beobachtet. Eintretende Ereignisse wie der Ausfall einer Produktionsmaschine oder ein Mangel an benötigten Werkstoffen erfordern nicht nur die Benachrichtigung von Entscheidungsträgern, sondern ebenfalls eine Neuplanung aller von dem jeweiligen Ereignis betroffenen, bereits erstellten Pläne. Dabei kann es sich um weitere Produktionspläne, Distributions- und Transportplanungen sowie Beschaffungsmaßnahmen handeln. Die Rückmeldung derartiger Informationen ist ein entscheidender Vorteil des Supply Chain Monitoring im Vergleich zu bisherigen Überwachungsinstrumenten, sofern diese im Rahmen betrieblicher ERP-Systeme überhaupt gegeben waren (vgl. Kuhn/Hellingrath 2002, S. 130). Dadurch wird den beteiligten Unternehme eine zeitnahe Reaktion auf

12 Supply Chain Monitoring unvorhergesehene Ereignisse und eine gleichzeitige simultane Neuplanung unter Berücksichtigung der geänderten Umweltzustände ermöglicht Distribution In den Bereich der Distribution sind alle Aktivitäten einzuordnen, die mit der Belieferung der Kunden mit Halb- und Fertigprodukten sowie Handelsware in Verbindung stehen. Somit verbindet die Distribution die Produktion der Hersteller mit den Kunden, die das jeweilige Produkt beziehen (vgl. Vastag/Schürholz 2002, S. B 5-1). Die wesentlichen Planungsaufgaben im Bereich der Distribution beinhalten zum einen die eigentliche Distributionsplanung, bei der darüber entschieden wird, welche Mengen auf welchen Routen zu welchem Lagerstandort transportiert werden sollen. Zum anderen ist die Transportplanung zu nennen, bei der Transportmengen zusammengefasst und an die vorhandenen Transportkapazitäten angepasst werden (vgl. Stevens/Krüger 2002, S. 182). Analog zur Beschaffung erfolgt die Planung der Distribution auf der taktischen Ebene der Supply Chain, wobei wiederum reale Bestellungen sowie Prognosen der Kundennachfrage die Basis dieser Planungen darstellen. Ziel dieser Planungen ist es, eine optimalen Ausgleich der Kundennachfrage und der Höhe der Bestände zu erreichen. Die Aufgabe des Supply Chain Monitoring besteht in diesem Fall in der Überprüfung der erstellten Distributions- und Transportpläne, inwiefern diese auf Basis aktueller Daten realisierbar sind. Dabei werden die Bestandsdaten der einzelnen Distributionsstandorte ebenso in die Betrachtung miteinbezogen wie die Transportkapazitäten der vorhandenen Fahrzeuge. Auch die Kenntnis über die aktuelle Position von Gütern, die im Rahmen der Distribution transportiert und gelagert werden, spielt eine wichtige Rolle. Das sogenannte Tracking&Tracing von Gütern, also die Möglichkeit der kontinuierlichen Positionsverfolgung, hat sich insbesondere bei Logistikdienstleistern als wichtiges Element der Logistikleistung etabliert. Durch die Einführung von sogenannten RFID-Labels (Radio Frequency Identification), die auf Basis von Radiowellen kontinuierlich Information zu Inhalt und Art des jeweiligen Objekts aussenden, wird sich dieser Trend in Zukunft voraussichtlich noch verstärken 3. 3 Nach aktuellen Studien von Accenture lassen sich durch den Einsatz von RFID und Electronic Product Codes (EPC) sowohl geringe Umsatzsteigerungen als auch

13 Supply Chain Monitoring Die Messung der Supply Chain Performance Neben der reinen Überwachungsfunktion hinsichtlich der Durchführbarkeit erstellter Planprogramme eröffnet das Supply Chain Monitoring auch die Möglichkeit der Performance-Messung einzelner Prozesse, Teilbereiche oder der gesamten Supply Chain. Nur durch die Verfügbarkeit von Daten über die Leistung beobachteter Prozesse lassen sich auch Anhaltspunkte für deren Verbesserung finden. Eine Leistungsmessung setzt die Existenz und Anwendung von Kennzahlen voraus, die einen Überblick über die Leistung des beobachteten Objektes geben Kennzahlen der Supply Chain Performance Eine Leistungsmessung lässt sich nach diversen Kriterien durchführen. Als Beispiel kann die Leistung eines Produktionsprozesses mengenmäßig (z.b. Output pro Tag), wertmäßig (z.b. im Prozessdurchlauf geschaffener Mehrwert), zeitlich (z.b. durchschnittliche Durchlaufzeit) oder qualitativ (z.b. Anteil fehlerhafter Teile) bewertet werden. Eine isolierte Betrachtung einzelner Kennzahlen sagt jedoch in der Regel nur wenig aus, ihr eigentlicher Nutzen als Steuerungsinstrument erschließt sich erst aus der Zusammenfassung zu Kennzahlensystemen (vgl. Wiendahl 2002, S. A 1-23). Aufgrund der Vielzahl möglicher Kennzahlen entstehen in der Praxis häufig umfangreiche Kennzahlensysteme, die nur schwer zu durchschauen sind. Dadurch geht oft der Überblick über die Beziehungen der Kennzahlen untereinander sowie deren Bezug zu den strategischen Unternehmenszielen verloren. Gerade die Kenntnis über diese Zusammenhänge stellt jedoch einen wesentlichen Erfolgsfaktor eines Kennzahlensystems dar. Der Grund dafür liegt auf der Hand: sofern die Interdependenzen der Kennzahlen untereinander sowie deren Einfluss auf die Gesamtleistung nicht bekannt sind, lässt sich auch keine Aussage darüber treffen, welchen Einfluss eine Veränderung von Leistungsparametern letztlich ausübt. Vor diesem Hintergrund sind Kennzahlensysteme vor der Einführung gründlich auf ihre Eignung zu prüfen 4. Im Hinblick auf die Messung der Supply Chain Performance existieren in der akademischen Literatur eine Vielzahl unterschiedlicher Vorschläge, 4 Kosteneinsparungen im Lagermanagement und Ressourceneinsatz erzielen (vgl. Internetweek.com 2003) Ein Überblick der Anforderungen, die ein Kennzahlensystem im Hinblick auf die Anwendung als Analyse- und Steuerinstrument erfüllen sollte, findet sich bei Kuhlmann 2002, S. B 1-17

14 Supply Chain Monitoring wobei vor allem Ansätze auf Basis der Balanced Scorecard 5 Erwähnung finden (vgl. Brewer/Speh 2000, Mayer 2001). Im Rahmen einer Balanced Scorecard werden neben finanzorientierten Kennzahlen auch nichtfinanzielle Aspekte wie die Kundenorientierung sowie innovations- und geschäftsprozessbezogene Einflussgrößen berücksichtigt. Die Einführung einer Balanced Scorecard macht jedoch nur Sinn, sofern diese auch an der Strategie des Unternehmens ausgerichtet ist. Somit erfordert die Entwicklung einer Supply Chain Balanced Scorecard die Existenz einer entsprechenden Supply Chain-Strategie, andernfalls fehlt das strategische Fundament und damit die Rechtfertigung für den Einsatz eines derartigen Instruments (vgl. Kaufmann/Germer 2001, S. 191) Der Einfluss der Supply Chain Configuration Die obigen Ausführungen verleiten zu der Frage, ob es ein allgemein einsetzbares Kennzahlensystem für die Messung der Supply Chain Performance gibt 6. Ein Vergleich zwischen unterschiedlichen Planungskonzeptionen von Supply Chains unterstützt die Verneinung dieser Frage. In Abhängigkeit von der Lage des Kundenauftragsentkoppelungspunktes kann zwischen effizienten und agilen Supply Chains unterschieden werden (vgl. Zäpfel 2000, S. 22ff.). Als Beispiel seien hier zwei unterschiedliche Supply Chains genannt: während erstere ein hochstandardisiertes Massenprodukt (z.b. Waschmittel) produziert, liegt der Fokus der zweiten Supply Chain auf der kundenindividuellen Produktion von Gütern (z.b. Spezialmaschinenbau für Produktionsanlagen). Dementsprechend verfolgen die Supply Chains auch unterschiedliche Ziele. In der Massenproduktion zählt vor allem die effiziente und kostengünstige Abwicklung der Prozesse (effiziente Supply Chain). Das Ziel der kundenindividuellen Produktion liegt eher in der Flexibilität und Reagibilität (agile Supply Chain). Folglich müssen für die Erfassung der relevanten Performance auch unterschiedliche, an die Ziele der jeweiligen Supply Chain angepasste Kennzahlensysteme eingesetzt werden. Auf diesem Gebiet besteht offensichtlich noch Forschungsbedarf, um die relevanten Werttreiber innerhalb Supply Chains zu identifizieren und entsprechende 5 für eine Übersicht über das Konzept der Balanced Scorecard vgl. Kaplan/Norton Lambert/Pohlen formulieren dazu: However, there is no evidence that meaningful performance measures that span the supply chain actually exist. (Lambert/Pohlen 2001, S. 1)

15 Supply Chain Monitoring Kennzahlen zu formulieren. Die unreflektierte Verwendung ungeeigneter Kenzahlen kann dazu führen, dass die Leistung eines Unternehmens auf Kosten anderer Unternehmen zu optimieren versucht wird. Daraus ergibt sich im schlimmsten Fall eine Verminderung des Wertes der gesamten Supply Chain (vgl. Lambert/Pohlen 2001, S. 15). 4 Diskussion der Anwendbarkeit 4.1 Informationstechnologische Anforderungen Die Einführung eines Supply Chain Monitoring stellt hohe Anforderungen an den Austausch von Informationen zwischen den einzelnen Supply Chain-Partnern. Die Echtzeitüberwachung von Geschäftsprozessen ist nur durch die Unterstützung moderner Informationstechnologie denkbar. Eine Integration der verschiedenen IT- Systeme der beteiligten Unternehmen ist somit Voraussetzung für eine kontinuierliche Weitergabe der relevanten Daten. Im Idealfall verbindet sich ein durchgängiger Materialfluss mit einem ebenso durchgängigen Informationsfluss (vgl. Steven/Krüger 2002, S. 172). Traditionelle PPS- und ERP-Systeme, deren Schwerpunkt auf der unternehmensinternen Integration von Prozessen liegt, können diesen Anforderungen nicht gerecht werden. Systeme diesen Typs sind transaktionsorientiert ausgerichtet und leisten nur unzureichende Beiträge zur Steuerung und Kontrolle 7. In der Regel basieren die heutigen ERP-Systeme noch auf dem MRP- bzw. MRP II-Ansatz, die keinerlei restriktionsbasierte Planung ermöglichen. So werden begrenzte Kapazitäten oder beschränkt verfügbare Materialien im Rahmen eines Planungsablaufes nicht berücksichtigt (vgl. Netskill AG o. D., S. 3). Die Zielsetzung bei der Erstellung von Produktionsplänen im Rahmen dieser Systeme besteht nicht in der Erstellung optimaler, sondern an der Erstellung durchführbarer Pläne. Eine Steuerung unter Kosten- oder Zeitaspekten ist somit kaum möglich. Zum anderen werden die Interdependenzen zwischen Planungsebenen, Produktionsstufen und Aufträgen nicht ausreichend berücksichtigt 7 Stadtler/Kilger merken hierzu an: While ERP systems are supporting the standard business workflows, the biggest impact on business performance is created by exceptions and variability, [ ]. (Stadtler/Kilger 2002, S. 1)

16 Supply Chain Monitoring (vgl. Steven/Krüger 2002, S. 172). Ein Supply Chain Monitoring auf Basis von ERP- Systemen allein ist somit nicht möglich. Der Einsatz von Advanced Planning Systems (APS) ergänzt bestehende ERP- Systeme und ermöglicht durch eine auf unternehmensübergreifende Zusammenarbeit ausgerichtete Konzeption eine Ausdehnung der Integrationsreichweite. Somit lassen sich Planungsprobleme unter Einbezug der Daten aller Supply Chain-Partner lösen und deren Ausführung anhand entsprechender Werkzeuge (z.b. dem oben beschriebenen Supply Chain Cockpit von SAP) überwachen. Für die Einführung eines Supply Chain Monitoring ist die Nutzung derartiger Systeme Voraussetzung. Diese sind, zumindest zum gegebenen Zeitpunkt, mit relativ hohen Implementierungskosten verbunden und somit primär für Großunternehmen interessant (vgl. Steven/Krüger 2002, S. 185). Obwohl die Entwicklung von APS einen Fortschritt im Vergleich zu den Planungskapazitäten von ERP-Systemen darstellt, sind auch diese nicht in der Lage, optimale Gesamtlösungen zu erstellen. Sie basieren auf einem hierarchischen Ansatz, bei dem das Gesamtproblem in mehrere Teilprobleme aufgespalten und anschließend sukzessive gelöst wird. Dabei lassen sich zwar die Teilprobleme optimal lösen, jedoch ergibt die optimale Lösung aller Teilprobleme nicht automatisch eine optimale Gesamtlösung (vgl. Stevens/Krüger 2002, S. 184). Weiterhin erfordern heutige APS tendenziell eine hierarchisch organisierte Supply Chain mit einer zentralen Entscheidungsinstanz, da sie einheitliche Entscheidungsstrukturen und die bedingungslose Offenlegung sämtlicher relevanten Informationen voraussetzen. Für heterarchische Supply Chains scheinen APS und somit auch der Einsatz von Supply Chain Monitoring daher zumindest momentan weniger geeignet. 4.2 Informationsökonomische Aspekte Der Einsatz von Informationstechnologie sollte innerhalb der Supply Chain nicht nur physische Aspekte wie den Materialfluss automatisieren und verbessern, sondern ebenfalls die strukturellen Verbindungen zwischen den einzelnen Aktivitäten entwickeln und optimieren (vgl. Narasimhan/Kim 2001, S. 53). Der dazu nötige Informationsaustausch schließt neben transaktionsorientierten Daten auch vertrauliche Unternehmensinformationen wie z.b. Lager- und Auftragsbestände der

17 Supply Chain Monitoring einzelnen Partner ein. Daraus ergeben sich zwei Problemfelder, die wesentlichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit der Supply Chain ausüben können Der Anreiz zum Datenmissbrauch Zum einen sind nicht alle Unternehmen dazu bereit, vertrauliche Daten Partnern in der Supply Chain zur Verfügung zu stellen, da ein Missbrauch durch konkurrierende Unternehmen nicht ausgeschlossen werden kann. Diese Haltung wird vor allem vor dem Hintergrund verständlich, dass viele Unternehmen parallel in mehreren Supply Chains agieren. Dementsprechend besteht durchaus ein Anreiz dazu, Informationen über die Leistungsfähigkeit konkurrierender Unternehmen zum eigenen Vorteil auszunutzen. Als Beispiel sei ein Hersteller genannt, der seine Kenntnis über die hohen Lagerbestände eines Lieferanten im Rahmen von Preisverhandlungen nutzen könnte, um einen höheren Rabatt zu erzielen. Eine fehlende Vertrauensbasis innerhalb der Supply Chain kann so zu einem unzureichenden Informationsfluss zwischen den beteiligten Partnern führen. Eine geringere Informationsdichte nimmt direkten Einfluss auf die Qualität der Planung bzw. die Überwachung der Durchführung erstellter Pläne Der Anreiz zu Falschaussagen Das andere Problem liegt in der Qualität der Daten, die von den einzelnen Unternehmen bereitgestellt werden. Unterstellt man, dass sich alle Unternehmen primär an den übergeordneten Zielen der Supply Chain (vgl. Kap. 2.2) orientieren, so besteht aus dieser Sicht kein Anreiz für fehlerhafte Angaben. Wahrscheinlicher dürfte es jedoch sein, dass sich Unternehmen primär an eigenen Zielen und erst danach an den Zielen der Supply Chain orientieren 8. Dementsprechend besteht in einigen Aspekten eine Gegenläufigkeit zwischen den Zielen der einzelnen Mitglieder einer Supply Chain. So sind Hersteller an der Maximierung der Versorgungssicherheit sowie der Minimierung der Beschaffungskosten interessiert, während Lieferanten möglichst hohe Preise für die von ihnen gelieferten Produkte erzielen möchten. Es lässt sich auch hier ein Anreiz erkennen, Supply Chain- 8 Diese Annahme ergibt sich aus der Tatsache, dass eine Optimierung der Supply Chain nicht zwangsläufig auch eine Optimierung für jedes in der Supply Chain befindliche Unternehmen darstellt. Vor allem in hierarchisch organisierten Supply Chains besteht die Gefahr, dass einflussreichere Unternehmen die Supply Chain einseitig zu ihrem Vorteil ausrichten (vgl. Kaufmann/Germer 2001, S. 194).

18 Supply Chain Monitoring Partnern durch Angabe fehlerhafter Daten in gewisser Weise zu manipulieren. Als einfaches Beispiel mag in diesem Fall eine Supply Chain mit zwei Lieferanten und einem Hersteller dienen. Dabei liefern beide Lieferanten ein identisches Produkt, wobei jeder im Falle einer Bestellung die Hälfte der bestellten Menge liefert 9. Kann ein Lieferant aufgrund eines zu geringen Lagerbestandes nicht liefern, so geht der Auftrag an den zweiten Lieferanten. Verfügt keiner der beiden Lieferanten über einen ausreichenden Bestand, so wird die Bestellung über einen externen Lieferanten abgewickelt. Ferner sei angenommen, dass beide Lieferanten im Moment aufgrund zeitlicher Verzögerungen nur äußerst geringe Lagerbestände ausweisen, diese sich jedoch mit hoher Wahrscheinlichkeit in Kürze wieder normalisieren wird. Sofern die Lieferanten ihren Bestand richtig angeben, würde eine Lagerbestandsabfrage seitens des Herstellers jedoch nur den niedrigen Bestand anzeigen. Durch eine falsche Angabe können sie aber einen höheren Lagerbestand simulieren. In Tabelle 1 ist das Informationsproblem auf spieltheoretische Weise dargestellt, wobei die Ziffern innerhalb der Tabelle den Absatz der Lieferanten kennzeichnen. Lieferant A Lieferant B Richtige Aussage Falsche Aussage Richtige Aussage 0/0 10/0 Falsche Aussage 0/10 5/5 Tabelle 1: Spieltheoretische Darstellung des Informationsproblems in der Supply Chain (Quelle: Eigene Darstellung) Es zeigt sich, dass die dominante Strategie 10 für beide Lieferanten in der Falschaussage, also der Angabe eines höheren Lagerbestandes liegt. Auch dieses Ergebnis verdeutlicht, dass der Nutzen des Supply Chain Monitoring wesentlich von der Vertrauensbasis innerhalb der Supply Chain abhängt. Eine wichtige Aufgabe bei der Gestaltung einer leistungsfähigen Supply Chain liegt daher in der Entwicklung eines umfassenden Beziehungsmanagements zwischen den einzelnen Partnern, um 9 Die genaue Höhe der gelieferten Menge ist für das Beispiel irrelevant, sofern sie größer als null ist. 10 Eine Strategie im Sinne einer Handlungsalternative wird als dominant bezeichnet, wenn sie unter allen Umständen (unabhängig von der Strategie des Gegenspielers) vorteilhafter als alle anderen Strategien ist. Eine Übersicht über spieltheoretischen Grundlagen findet sich z.b. bei Feess (2000), S. 42ff.

19 Supply Chain Monitoring auf diesem Wege eine Vertrauensbasis zu schaffen und den Anreiz zu missbräuchlicher Nutzung zu reduzieren (vgl. Zäpfel 2000, S. 7f.). Eine weitere Möglichkeit besteht in der Berufung eines neutralen Informationstreuhänders, bei dem die relevanten Daten aller Mitglieder der Supply Chain zusammenlaufen (vgl. Kaufmann/Germer 2001, S. 190). Auf diese Weise ließe sich ein Missbrauch seitens anderer Unternehmen eher ausschließen. 4.3 Fazit der Arbeit Das Supply Chain Monitoring stellt sicherlich einen Fortschritt in Bezug auf die Kontrolle und Steuerung der Supply Chain dar. Neben der schnelleren Information und erhöhten Reaktionsfähigkeit bei entstehenden Ausnahmesituationen verhilft vor allem die mögliche Visualisierung der gesamten Supply Chain zu einer verbesserten Informations- und Entscheidungsgrundlage. Gleichzeitig ergeben sich mit der Einführung eines derartigen Monitoring jedoch sowohl technische als auch informationsökonomische Probleme, die einer Optimierung der Supply Chain entgegenstehen. Somit ist es mit der alleinigen Einführung eines Supply Chain Monitoring-Systems nicht getan die Leistungsfähigkeit dieses Instruments basiert vor allem auf dem Willen zur Kooperation zwischen den einzelnen Mitgliedern der Supply Chain. 5 Zusammenfassung In der vorliegenden Arbeit erfolgte eine Darstellung der Ziele und Aufgaben des Supply Chain Monitoring. Die Komplexität von Supply Chains sowie deren unternehmensübergreifender Charakter erfordern im Vergleich zu unternehmensinternen Abläufen spezifische Kontrollmechanismen, um den planmäßigen Betrieb zu gewährleisten sowie die Leistungsfähigkeit von Prozessen zu bestimmen. Die Hauptaufgabe des Supply Chain Monitoring liegt zum einen in der Überprüfung der Durchführbarkeit von Planprogrammen, die auf Basis der Planungen der taktischen und operativen Ebene der Supply Chain erstellt wurden. Zum anderen dient es der Feststellung der Leistung von Teilprozessen oder der gesamten Supply Chain. Dafür ist jedoch die Einführung eines auf die jeweilige Supply Chain-Strategie ausgerichteten Kennzahlensystems nötig, da unterschiedliche Strategien unterschiedliche Zielvorstellungen bedingen. Obwohl das Konzept des Supply Chain Monitoring schlüssig und sinnvoll erscheint, ergeben sich bei der

20 Supply Chain Monitoring Umsetzung Schwierigkeiten im technischen sowie im informationsökonomischen Bereich. So ist die Einführung einer entsprechenden APS-Software mit hohen Kosten verbunden und eher für hierarchische Supply Chains geeignet, die Anforderungen einer heterarchischen Supply Chain werden nicht ausreichend berücksichtigt. Weiterhin bestehen für die einzelnen Partner innerhalb der Supply Chain durchaus Anreize, vertrauliche Daten anderer Unternehmen zum eigenen Vorteil zu verwenden bzw. falsche Angaben eigener Daten zu machen. Diese Aspekte behindern die Überwachung und Optimierung der Supply Chain und müssen entsprechend berücksichtig werden. Mögliche Lösungsansätze liegen in einem umfassenden Beziehungsmanagement sowie der Einschaltung eines neutralen Informationstreuhänders.

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