GfQG Gesellschaft für Qualität im Gesundheitswesen, Karlsruhe

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1 Mitarbeiterbefragung und dann? Der erfolgreiche Umgang mit den Ergebnissen: Was zeigt sich in der Wiederholungsbefragung nach zwei Jahren? am Beispiel der Mittelrhein-Klinik, DRV-Rheinland-Pfalz, Bad Salzig D. Kriz, M. Seiberth, M. Rudolph, U. Hanke, A. Bergström, J. Schmidt & R. Nübling Kooperation von GfQG 21. Rehabilitationswissenschaftliche Kolloquium 05. bis 07. März 2012 Hamburg

2 Mitarbeiter im EFQM-Modell 2

3 Wiederholungsbefragung 2008 Befragung in den vier Kliniken der DRV-Rheinland-Pfalz 2010/2011 Befragungen in den vier Kliniken der DRV-Rheinland-Pfalz 3

4 Fragebogen 4

5 Inhalts-Module Allgemeine Arbeitszufriedenheit Betriebsklima Arbeitsanforderungen Führung Mitarbeitervertretung (Betriebsrat) Interne Organisation Kommunikation Quellen der Arbeitsmotivation Arbeitsbelastungen Gesundheitszustand Information über Unternehmen und Klinik Arbeitszeitorganisation Bezahlung und Sozialleistungen Beurteilung Gesamtunternehmen und Klinik Identifikation mit der Klinik Qualitätsmanagement Angabe zum Arbeitsplatz Zukunftsorientierung Lob / Kritik / Verbesserungsvorschläge (Freitext) 5

6 Güte des Fragebogens 19. Reha-Kolloquium bis in Leipzig 6

7 Zielfokussierung Ergebnisvergleich (Benchmark) Veränderungsdokumentation Prä-Post 7

8 Ergebnisse

9 Legende 9

10 Ergebnisse Items 10 Items 12 Items 8 Items 12 Items 6 Items 7 Items 5 Items 5 Items 10

11 Allgemeine Arbeitszufriedenheit Mittelwerte Teil 1/2 * Daten umgepolt 11

12 Maßnahmen 13

13 Maßnahmenplanung Klinikleitung Mitarbeiterbefragung Mitarbeiterkonferenz 1) Übergreifende Zielformulierung 2) Der Weg zur Priorisierung 3) Ziele formulieren 4) Eindeutige Vorgehensbeschreibung 14

14 Übergreifende Zielformulierung Mitarbeiterkonferenz Verbesserung der Ergebnisse in 2 Jahren Einrichtung einer übergreifenden Projektgruppe/Umsetzung gezielter Maßnahmen Höhere Beteiligung der MA-Befragung in 2 Jahren Mitarbeiter-Gespräche verpflichtend durchführen Mitarbeiter-Zufriedenheit ist eines der wichtigsten Unternehmensziele 15

15 Der Weg zur Priorisierung Mitarbeiterkonferenz Die Klinikbetriebsleitung hat die Ergebnisse in 3 Kategorien eingeteilt. Priorität A kritische Bewertung im Haus und deutlich schlechter als im Vergleich zu den anderen 3 Kliniken Priorität B kritische Bewertung im Haus und etwas schlechter als im Vergleich zu den anderen 3 Kliniken Priorität C kritische Bewertung im Haus, aber im Vergleich zu den anderen 3 Kliniken gleiche Bewertung oder sogar bessere Bewertung 16

16 Priorisierung A: Ergebnisse Mitarbeiterkonferenz Bereich: Allgemeine Arbeitszufriedenheit Führung durch unmittelbaren Vorgesetzten formulierte Ziele: Neben der Fachaufgabe soll allen Führungskräften zukünftig verdeutlicht werden, dass auch die Mitarbeiterführung eine sehr wichtige Aufgabe darstellt. Dazu sollen alle Führungskräfte entsprechend gut geschult werden. Vorhandene Instrumente wie Mitarbeiter-Gespräche müssen mindestens 1x jährlich zukünftig umgesetzt werden. * Daten umgepolt 17

17 Priorisierung A: Ergebnisse Mitarbeiterkonferenz Allgemeine Arbeitszufriedenheit Führung durch Ihre/n unmittelbare/n Vorgesetzte/n Bezahlung Interne Organisation Veränderungen ohne Rücksicht auf die Beschäftigten Führung Vorbildfunktion der Führungskraft Gesundheitszustand Glieder-, Nacken-, Rückenschmerzen Arbeitszeitorganisation kurzfristige Dienstplanänderungen Zukunftsorientierung 10.2 Unterstützung durch rechtzeitige Schulungen 20

18 Umsetzung Bereich: Allgemeine Arbeitszufriedenheit Führung durch unmittelbaren Vorgesetzten Ursachen: Führungsaufgaben sind nicht klar, werden nicht wahrgenommen FK sind nicht /zu wenig geschult /vorbereitet nicht ausreichend qualifizierte FK zu wenig Zeit zum Führen durch Überfrachtung mit operativen Aufgaben Maßnahmen: Instrument MA-Gespräche richtig einsetzen Workshops Schulungen und Qualifizierung regelmäßig durchführen + überprüfen Vor Benennung zur FK Einweisung / Schulung Ziel: Neben der Fachaufgabe soll allen FK verdeutlicht werden, dass die Mitarbeiterführung eine wichtige Aufgabe darstellt. Dazu sollen alle FK entsprechend gut geschult werden. Vorhandene Instrumente wie Ma- Gespräche müssen mind. 1x jährlich umgesetzt werden. 21

19 Ergebnisse 2010/11 23

20 Ergebnisse des Veränderungsprozesses Bereich: Allgemeine Arbeitszufriedenheit Führung durch unmittelbaren Vorgesetzten stand. Diff. ES =.33 24

21 Ergebnisse Erstbefragung

22 Ergebnisse Wiederholungsbefragung 2010/11 stand. Diff. ES =

23 Rücklauf 28

24 Zusammenfassung ein gutes Beispiel für den Nutzen vom Ineinandergreifen von empirischen Datenerhebungen und konkreten QM-Maßnahmen Mitarbeiterbefragungen: (1) Feststellung des IST-Zustandes (2) im Vergleich mit anderen Kliniken (Benchmark) (3) Evaluation von QM-Maßnahmen hoher Nutzen der Wiederholung identischer Befragungen bereichs-/themenübergreifende Transfereffekte der Interventionen Unsicherheiten bei der Ergebnisbewertung (Cut-Off-Definitionen ggf. inhaltsbezogen; Vergleich mit der Gesamtstichprobe, Berücksichtigung von Signifikanzen) werden durch strukturiertes, priorisiertes Vorgehen der Klinikleitung sehr gut relativiert Interventionen natürlich nicht alleinige Einflussvariable 30

25 Herzlichen Dank für Ihre Aufmerksamkeit. Dipl.-Psych. Dr. David Kriz mail: 31

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