Grundlagen BWL und Management für Ingenieure - Rechnungswesen. Vorlesung LRT (Bachelor) 6. Trimester

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1 und Management für Ingenieure - Vorlesung LRT (Bachelor) 6. Trimester

2 4.1 Aufgaben des s Erfassen, Speichern und Verarbeiten von Informationen über angefallene und geplante Geschäftsvorfälle. Rechenschaft ablegen über das, was im Unternehmen passiert ist / passieren wird (Dokumentieren). Entscheidungen treffen durch die Entscheidungsträger eines Unternehmens. 2

3 4.2 Gliederung des s Externes Finanz- oder Geschäftsbuchhaltung Bilanzierung Abbildung der finanziellen Beziehungen des Unternehmens zu seiner Umwelt und des/der internen Güterverbrauchs/- entstehung (vergangenheitsbezogen) Rechenschaftslegung durch den Jahresabschluss Eigentümer, Gläubiger, Belegschaft, Lieferanten, Kunden, Behörden, Öffentlichkeit, interne Entscheidungsträger als Adressaten Internes Kostenrechnung Controlling Investitionsrechnung Abbildung des Leistungserstellungsprozesses bzw. wirtschaftlich bedeutsamen Geschehens im Unternehmen (zukunftsbezogen) Planung, Steuerung und Kontrolle des Betriebsgeschehens Interne Entscheidungsträger als Adressaten 3

4 4.3 Externes Aufgaben der Buchhaltung / -führung Erfassen aller Geschäftsvorfälle (z.b. Einbringen von Eigenkapital, Kauf / Verkauf von Waren, Aufnahme von Fremdkapital, Zahlung von Löhnen / Gehältern, Buchung von Wertverlusten etc.). Erstellen des Monats-, Quartals- und Jahresabschlusses. Ermitteln des Erfolgs durch Bilanz und Gewinn- und Verlustrechnung (doppelte Buchführung, Doppik). 4

5 4.3 Externes System der kameralen Buchführung Kameralistik besteht ausschließlich aus Einnahmen- und Ausgabenrechnung. In der kameralen Buchführung werden einseitige Konten mit mehreren Spalten (Soll, Ist, Rest) geführt. Die Gliederung der Konten orientiert sich am Haushaltsplan. Die kamerale Buchführung wird v.a. in der öffentlichen Verwaltung und z.t. auch in öffentlichen Betrieben angewendet. Im Zuge von Haushaltsreformbestrebungen in den verschiedenen Bundesländern soll jedoch v.a. auf kommunaler Ebene die kamerale Buchführung durch die Doppik abgelöst werden. 5

6 4.3 Externes System der doppelten Buchführung Bestandskonten Erfolgskonten Vermögensanfangsbestände Eröffnungsbilanz Kapitalanfangsbestände Erfolgskonten haben keine Eröffnungsbilanz Aktivkonten Passivkonten Aufwandskonten Ertragskonten Anfangsbestände Abgänge Abgänge Anfangsbestände Zugänge Saldo an GuV Saldo an GuV Zugänge Zugänge Endbestände an Bilanz Endbestände an Bilanz Zugänge Vermögensendbestände Schlussbilanz Kapitalendbestände Aufwand Gewinn- und Verlustrechnung Ertrag Verlust Gewinn Gewinn Verlust 6

7 4.3 Externes Bestandteile des Jahresabschlusses Jahresabschluss nach HGB und IFRS (International Financial Reporting Standard): 1. Bilanz (Vermögenslage). 2. Gewinn- und Verlustrechnung (GuV, Ertragslage). 3. Eigenkapitalveränderungsrechnung. 4. Zahlungsmittelstrom und Aufteilung nach Geschäftsfeldern (Kapitalflussrechnung und Segmentberichterstattung verpflichtend für börsennotierte Unternehmen, Cash Flow = Gewinn + Abschreibungen + Rückstellungen) 5. Anhang (Erläuterung) 6. Lagebericht (Geschäftsverlauf) 7

8 4.3 Externes Aufbau der Bilanz Aktiva (Mittelverwendung) A. Anlagevermögen I. Immaterielle Vermögensgegenstände II. Sachanlagen III. Finanzanlagen B. Umlaufvermögen I. Vorräte II. Forderungen III. Wertpapiere IV. Schecks, Kassenbestand, Guthaben bei Kreditinstituten C. Rechnungsabgrenzungsposten (Ausgaben vor dem Bilanzstichtag entstanden sind, jedoch als Aufwendung erst nach dem Bilanzstichtag anfallen) Summe Aktiva Passiva (Mittelherkunft) A. Eigenkapital I. Gezeichnetes Kapital II. Kapitalrücklage III. Gewinnrücklage IV. Gewinn- / Verlustvortrag V. Jahresüberschuss / -fehlbetrag B. Rückstellungen C. Verbindlichkeiten D. Rechnungsabgrenzungsposten (Einnahmen vor dem Bilanzstichtag, jedoch als Ertrag erst nach dem Bilanzstichtag wirksam) Summe Passiva 8

9 4.3 Beispiel für Bilanz Lufthansa AG, Aktivseite 9

10 4.3 Beispiel für Bilanz Lufthansa AG, Passivseite 10

11 4.3 Beispiel für GuV Lufthansa AG, 11

12 4.3 Beispiel für Eigenkapitalveränderungsrechnung Lufthansa AG, 12

13 4.3 Beispiel für Kapitalflussrechnung (1/2) Lufthansa AG, 13

14 4.3 Beispiel für Kapitalflussrechnung (2/2) Lufthansa AG, 14

15 4.3 Beispiel für Anhang Lufthansa AG, 15

16 4.3 Beispiel für Lagebericht Lufthansa AG, 16

17 4.4 Internes Kostenbegriff Kosten sind der bewertete Verzehr von Gütern und Dienstleistungen, die zur Erstellung der betrieblichen Leistung einer Periode eingesetzt werden. Vier Bestimmungsmerkmale von Kosten: Mengengerüst Wertgerüst Leistungsbezug Periodenbezug 17

18 4.4 Internes Wertebenen im Unternehmen Bestandsgrößen Zuflüsse Abflüsse Zahlungsmittel = Bargeld + liquide Mittel Einzahlungen Auszahlungen Geldvermögen = Zahlungsmittel + Forderungen Verbindlichkeiten Einnahmen Ausgaben Reinvermögen = Geldvermögen + Sachvermögen Erträge Aufwendungen Betriebsvermögen = Reinvermögen nicht betriebsnotwendiges Vermögen Leistungen Kosten 18

19 4.4 Internes Differenzierung von Kosten Entscheidungsabhängigkeit variable Kosten fixe Kosten Zurechenbarkeit Einzelkosten Gemeinkosten Produktionsmenge als wesentlicher Einfluss auf Kosten bei kurzfristiger Planung 19

20 4.4 Internes Deckungsbeitragsrechnung Deckungsbeitrag stellt die Differenz zwischen Erlösen und den variablen Kosten dar. Er soll die entstanden fixen Kosten innerhalb eines Produktions- oder Vertriebsprozesses decken. Der Deckungsbeitrag kann auf eine Stückgröße (Stückdeckungsbeitrag), als auch auf die gesamte Menge eines Produktes (Gesamtdeckungsbeitrag) bezogen sein. 20

21 4.4 Internes Beispiel Deckungsbeitragsrechnung Ein Modeunternehmen verkauft im Monat 100 Anzüge zu je 200 Euro,200 Hemden zu je 50 Euro,100 Hosen zu je 100 Euro und 200 Blusen zu je 50 Euro. Die variablen Stückkosten stellen die Einkaufspreise der Waren dar (50 % des Verkaufspreises). Zudem fallen monatlich folgende Fixkosten für Personalkosten: Euro, Geschäftsraummiete Euro und Sonstige Ausgabe (Versicherungen etc.): Euro an. Produkt Anzüge Hemden Hosen Blusen Verkaufspreis (Euro) Variable Stückkosten (Euro) = Stückdeckungsbeitrag (Euro) Absatzmenge (Stück) = Deckungsbeitrag je Produktart (Euro) Summe der Deckungsbeiträge (Euro) Fixkosten (Euro) = Betriebsgewinn (Euro)

22 4.4 Internes Ablauf der Kostenrechnung Kostenträgerrechnung Gemeinkosten Kostenstellenrechnung/ Prozeßkostenrechnung Kostenartenrechnung Einzelkosten Kostenerfassung (Messung der Verbrauchsmengen und Güterpreise) Kostenverteilung (Zuordnung der erfaßten Kosten auf Kostenstellen bzw. Prozesse und Kostenträger) 22

23 4.4 Internes Vergleich der Kostenrechnungssysteme Herkömmlich Kosten werden je Gemeinkostenstelle bzw. -bereich pauschal budgetiert Prozessorientiert Kosten werden je Prozess bzw. Tätigkeit im Gemeinkostenbereich prozessmengenabhängig geplant Verrechnung der Kosten über Gemeinkostenzuschläge oder über Bezugsgrößen der Fertigungskostenstellen Verrechnung der Kosten gemäß Inanspruchnahme der Prozesse durch die Kalkulationsobjekte Kostentreiber: Höhe der Materialkosten Höhe der Herstellkosten Anzahl der Maschinen-/Bearbeitungsstunden Pauschal, nicht verursachungsgerecht, unterschiedliche Produktkomplexität bleibt unberücksichtigt Kostentreiber: Anzahl der Bestellungen Anzahl der Fertigungsaufträge Anzahl der Lagervorgänge Anzahl der Arbeitspläne Anzahl der Arbeitsgänge... Verursachungsgerecht, unterschiedliche Produktkomplexität wird transparent gemacht. 23

24 4.4 Internes Vorgehen Prozesskostenrechnung Stückliste Maschinenstundensatzverrechnung Materialeinzelkosten Sonstige Einzelkosten DIREKTE KOSTEN Prozesskostenstellenrechnung Prozesskosten, die mit der Leistungsmenge variieren Direkte Fertigungskosten Leistungsmengenneutrale Prozesskosten Prozesskosten ohne oder nur mit schwer herstellbarem Produktbezug und sonstige, nicht prozessorientiert darstellbare Gemeinkosten IN- DIREKTE KOSTEN Pauschal verrechnete Restgemeinkosten SELBSTKOSTEN 24

25 4.4 Internes Merkmale Prozesskostenrechnung Leistungen der indirekten Bereiche werden in Prozesse zerlegt und diesen werden die entsprechenden Kosten zugeordnet Prozesse sind Tätigkeiten in den indirekten Bereichen (z.b. Fertigungsaufträge abwickeln, Bestellung durchführen, Angebote bearbeiten) Bildung von Bezugsgrößen für die identifizierten Prozesse (z.b. Anzahl der Bestellungen für den Prozess Bestellungen durchführen) Über die gebildeten Bezugsgrößen lässt sich eine analytische und leistungsabhängige Gemeinkostenplanung und -kontrolle durchführen Aussagen hinsichtlich Kapazitätsauslastung, Produktivität und Realisierungspotenzialen Verursachungsgerechte Kalkulation durch direkte Zuordnung der Prozesse zu den Kalkulationsobjekten Mittel- bis langfristiger Betrachtungshorizont 25

26 4.4 Internes 5 Schritte der Prozesskostenrechnung Schritt 1 Durchführung einer Tätigkeitsanalyse Tätigkeiten (= Teilprozesse identifizieren) Zeitaufwand feststellen Schritt 2 Festlegung von Messgrößen Für leistungsmengenabhängige Teilprozesse Bezugsgrößen bilden Schritt 3 Prozessmengenplanung Planungshorizont nicht zu kurz wählen Planung ausgehend vom Engpass Schritt 4 Prozesskostenplanung und Bildung von Prozesskostensätzen Analytisch oder vereinfacht über Schlüssel (z.b Mitarbeiteranzahl pro Teilprozess) Schritt 5 Hauptprozessverdichtung Zuordnung der Teilprozesse zu übergeordneten Hauptprozessen 26

27 4.4 Internes Target Costing Markt als Ausgangspunkt der Kostenplanung Am Markt erzielbarer Preis minus Geplanter Gewinn Arten der Zielkostenbestimmung - Market into Company - Out of Company - Into and out of Company - Out of Competitor - Out of Standard Costs Anwendungsbereich: Target costing Frühere Phasen der Produktplanung Kostenreduktionsbedarf Produktstandardkosten Vom Markt erlaubte Kosten Bandbreite zur Festlegung der Zielkosten (marktund strategieabhängig) Operationalisierung - Funktionskosten - Komponentenkosten - Teilekosten - Prozesskosten 27

28 4.4 Internes Zielkostenbestimmungsarten Einsetzbarkeit für innovative Neuprodukte Arten der Zielkostenbestimmung Marktorientierung Marktstandardprodukte Market into Company sichergestellt empfehlenswert möglich Out of Company möglich möglich möglich Into and out of Company möglich möglich möglich Out of Competitor sichergestellt nicht möglich empfehlenswert Out of Standard Costs möglich möglich möglich Was darf ein Produkt kosten, um es mit dem geplanten Gewinn verkaufen zu können? 28

29 4.4 Internes Vorgehen beim Target Costing Geplanter Umsatz Preis x Menge; z.b ,- EUR x 1000 Stück = 40 Mio. EUR Produktprofil (Funktionsgewichtung durch Kunden) Zielrendite - = ( ,- EUR x 20% = 8.000,- x 1000 Stck.) Zulässige Kosten allowable costs ( ,- EUR ,- EUR = ,- x 1000 Stck.) Kostenspaltung target costs Zielkosten J drifting costs = allowable cost? Geschätzte Kosten drifting costs (z.b ,- EUR x 1000 Stck.) (z.b ,- EUR x 1000 Stck.) N Maßnahmen zur Reduzierung der drifting costs 29

30 4.4 Internes Exemplarische Darstellung des Target Costing (1/4) 1. Schritt: Die vom Endkunden gewünschten Produktfunktionen f 1 bis f 8 werden entsprechend ihrer Bedeutung gewichtet. 2. Schritt: Es wird ermittelt, in welchem Umfang (in %) die Produktbestandteile bzw. -komponenten (r 1 bis r 7 ) zur Realisierung jeder Produktfunktion beitragen. Funktionen f 1 f 2 f 3 f 4 f 5 f 6 f 7 f 8 Summe Produktkomponente 0,26 0,24 0,15 0,10 0,08 0,10 0,02 0,05 1,00 r 1 13,4 38,7 19,0 23,0 28,8 28,2 20,0 33,6 r 2 32,7 18,7 18,0 2,5 10,4 11,3 r 3 50,6 6,4 20,3 25,6 23,7 30,7 45,0 24,6 r 4 9,2 5,3 6,7 5,0 9,7 2,3 r 5 4,2 13,7 7,0 6,2 4,8 5,0 15,6 r 6 3,3 27,8 18,7 17,0 25,0 9,7 20,0 7,7 r 7 13,7 4,3 2,7 8,8 6,5 10,0 4,9 Summe

31 4.4 Internes Exemplarische Darstellung des Target Costing (2/4) 3. Schritt: Es wird die Bedeutung jeder Komponente ermittelt. Dazu wird zunächst die Bedeutung jeder Funktion mit dem Beitrag multipliziert, den jede Komponente zur Erfüllung der Funktionen leistet. Die Summen der jeweiligen Zeilen zeigen die Bedeutung der Produktkomponenten bzw. -elemente. Funktionen f 1 f 2 f 3 f 4 f 5 f 6 f 7 f 8 Summe Produktkomponente 0,26 0,24 0,15 0,10 0,08 0,10 0,02 0,05 1,00 r 1 3,5 9,2 2,9 2,3 2,3 2,8 0,4 1,7 25,1 r 2 8,5 2,8 1,8 0,2 1,0 0,6 14,9 r 3 13,2 1,5 3,0 2,6 1,9 3,0 0,9 1,2 27,3 r 4 2,2 0,8 0,7 0,4 1,0 0,1 5,2 r 5 1,0 2,1 0,7 0,5 0,5 0,1 0,8 5,7 r 6 0,9 6,6 2,8 1,6 2,0 1,0 0,4 0,4 15,7 r 7 3,3 0,6 0,3 0,7 0,7 0,2 0,3 6,1 Summe 100,0 31

32 4.4 Internes Exemplarische Darstellung des Target Costing (3/4) 4. Schritt: Die prozentuale Bedeutung jeder Komponente wird dem tatsächlichen Anteil an den Gesamtkosten bzw. am Gesamtpreis gegenübergestellt. Eine Division der relativen Bedeutung durch den Preisanteil ergibt den Zielpreisindex, der ein Maß für die Abweichung zwischen Marktbedeutung und Preisanteil darstellt. Komponente Preisanteil in % Bedeutung der Komponente in % Zielpreisindex r 1 13,9 25,1 1,8 r 2 12,0 14,9 1,2 r 3 17,6 27,3 1,6 r 4 7,6 5,2 0,7 r 5 8,6 5,7 0,7 r 6 16,8 15,7 0,9 r 7 23,5 6,1 0,3 32

33 4.4 Internes Exemplarische Darstellung des Target Costing (4/4) 5. Schritt: Das Zielpreiskontrolldiagramm stellt die relative Bedeutung und den Kostenanteil der Komponente einander gegenüber. Im Idealfall, d.h. bei einem Zielpreisindex = 1, entsprechen sich relative Bedeutung und tatsächlicher Kostenanteil. Abweichungen beider Werte werden innerhalb einer bestimmten Größenordnung (Zielpreiszone) akzeptiert. Kosten(anteil) (%) Zielpreisindex = 1 25 r 7 20 r 6 r r 4 r 5 Zielpreis- zone r 2 r r i = Zielkostenpunkte für die Komponenten 1 bis Bedeutung (%) 33