Analyse und Bewertung der Kundenvorteile für Kreditinstitute bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten. Prof. Dr. Marco Schmäh

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1 Analyse und Bewertung der Kundenvorteile für Kreditinstitute bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten Prof. Dr. Marco Schmäh Reutlingen, im August 2011

2 Inhaltsverzeichnis A Zusammenfassung 1. Einleitung, Problemstellung, Zielsetzung 2. Das Value Based Selling Konzept als theoretische Grundlage der Studie 3. Der traditionelle Ablauf bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten 4. Die Kundenvorteile bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten durch den Einsatz der Arbeitsplattform 5. Ergebnis 6. Literaturverzeichnis

3 A Zusammenfassung Bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten können spezialisierte Anwaltskanzleien eine Verbesserung des Verwertungserfolges gewährleisten. Durch eine von diesen betriebene elektronische Arbeitsplattform lässt sich außerdem eine Minderung des Arbeitsaufwandes in der Gläubigerorganisation bei Banken, Versicherungen, Finanzdienstleistern und Bausparkassen erzielen. Darüber hinaus zeigen sich in unserer empirischen Untersuchung überlegene Kostenvorteile der Arbeitsplattform im Vergleich zur traditionellen Verwertung. Zudem wird die Kommunikation optimiert, da Informationen in Echtzeit für alle am Entscheidungsprozess Beteiligten stets auf Abruf -hochsicher im Internet- bereit stehen. Neben einer sorgfältigen, laufenden Dokumentation für Revisionszwecke ergibt sich auch die Optimierung des Controllings durch einen vorgegebenen effizienten Workflow sowie eine bessere Planungssicherheit der zeitlichen Abläufe. Sogar die interaktive Teilnahme des Gläubigers am Prozess zur Steuerung desselben ist möglich. Unter anderem diese Kundenvorteile der Arbeitsplattform für die Gläubigerorganisation bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten werden vor dem Hintergrund des VALUE BASED SELLING -Konzeptes detailliert aufgezeigt. Eine strategische Ausrichtung auf die Generierung von Kundenvorteilen wird deshalb auch und gerade für Anbieter, die sich auf die Verwertung dinglicher Sicherheiten spezialisiert haben zur Notwendigkeit, um im Wettbewerb erfolgreich bestehen zu können.

4 [3] 1.Einleitung, Problemstellung und Zielsetzung Konzepte rund um das Thema VALUE BASED SELLING sind in der derzeit wirtschaftlichen Lage sehr gefragt. Immer öfter hinterfragen Kunden den konkreten Vorteil, den Sie aus der Zusammenarbeit mit einem speziellen Anbieter ziehen können. Gefordert werden Ansätze, die spezifische Mehrwerte für den Kunden in den einzelnen Phasen des Sales-Prozesses transparent werden lassen und Instrumente, die den anbieterspezifischen Wettbewerbsvorteil messbar machen. Aus diesem Blickwinkel wird der Ansatz des VALUE BASED SELLING betrachtet. Im Sinne einer potenzialorientierten und zukunftsgerichteten Realisierung von Wettbewerbsvorteilen bei Kunden ist allerdings für den Anbieter eine klare strategische Positionierung erforderlich. Zuerst sind dabei die klassischen Marketingstrategien auf ihren Fit für das Leistungsangebot des Anbieters hin zu überprüfen. Dabei ist nach PORTER zwischen der Strategie der Kostenführerschaft und der Strategie der Qualitätsführerschaft zu unterscheiden. 1 Nach der Konjunkturflaute der letzten Jahre sind z.zt. tendenziell immer noch Unternehmen mit Kostenführerschaftsstrategien dominierend, mit der Konsequenz, dass sich Qualitätsführer weiterhin starkem Preisdruck ausgesetzt sehen. Dies bedeutet allerdings keineswegs, dass die Qualitätsführerschaft obsolet bzw. heutzutage nicht mehr sinnvoll ist. Sie dürfte - auch als durchaus profitable Nischenstrategie - heutzutage jedoch schwieriger umzusetzen sein. Zielsetzung der Studie ist es, die Kundenvorteile der Arbeitsplattform bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten aufzuzeigen. Hierzu wird zunächst das VALUE BASED SELLING -Konzept als theoretische Basis der Studie kurz skizziert, um anschließend die Anwendung auf die Problemstellung Verwertung dinglicher Sicherheiten als Differenzierungsstrategie stringent vornehmen zu können. 1 Vgl. Porter (1998), S. 34ff.

5 [4] 2.Das Value Based Selling -Konzept als theoretische Grundlage der Studie Betrachtet man eine Kundenbeziehung aus dem Blickwinkel des Anbieters, so muss analysiert werden, wodurch ein Kunde für einen potentiellen Lieferanten wertvoll ist. Diese Wertigkeit wird als Value from the Customer bezeichnet (vgl. Abb. 1). Aus dem Blickwinkel des Kunden ist zu fragen, wodurch ein Anbieter für einen Kunden wertvoll wird. Die Anbieterleistung bestimmt hier den Value to the Customer. Die unterschiedlichen Blickwinkel sind in Abb. 1 schematisch dargestellt. Abb. 1: Die zwei Sichtweisen des Kundenwertes ähnlich Winkelmann (2002)

6 [5] Die verschiedenen Betrachtungsweisen widerspiegeln die unterschiedlichen Untersuchungs- und Gestaltungsobjekte des VALUE BASED SELLING - Konzeptes. Auf der einen Seite geht es vor allem um die Bestimmung des Kundenwertes aus Anbietersicht auf der Basis derzeitiger oder künftiger Anbieterleistungen ( Value from the Customer ). Das VALUE BASED SELLING -Konzept dagegen will das Leistungsangebot des Anbieters so konzipieren oder modifizieren, dass beim Kunden wettbewerbswirksame Vorteile generiert werden ( Value to the Customer ), um den Value from the Customer für den Anbieter zu erhöhen. Es zeigt sich, dass mittels VALUE BASED SELLING Kundenwissen generiert werden soll, um gute Kunden zu identifizieren. Diese Kunden werden dann mit einem entsprechenden VALUE BASED SELLING-Konzept bearbeitet und an das Unternehmen gebunden. In der Wirtschaftspraxis zeigt sich, dass es vielen Unternehmen schwer fällt, eine Definition für einen guten Kunden zu finden. Generiert ein guter Kunde einen hohen Umsatz, liefert er einen hohen Deckungsbeitrag oder ist er ein besonders zufriedener und loyaler Kunde? Dieser konventionelle Kundenwertansatz verdeutlicht, dass sich der Kundenwert für den Anbieter aus monetären und nicht monetären Größen zusammensetzt (vgl. Abb. 1). 2 Der monetäre Kundenwert wird bislang meist am realisierten Umsatz oder am Deckungsbeitrag eines Kunden festgemacht. Doch diese Betrachtung des Ertragspotenzials ist vergangenheitsbezogen und berücksichtigt nicht künftige Erträge mit einem Kunden. Hinzu kommen weitere Potentiale, die für einen Anbieter interessant sind. Zunächst ist hier das monetäre Entwicklungspotenzial zu nennen, denn es gibt Auskunft über zukünftig zu erwartende Umsätze bzw. Erträge mit einem Kunden. Außerdem gilt es das Referenzpotenzial eines Kunden zu erfassen und zu bewerten. Es kann durchaus sein, dass bei einer potentialorientierten Deckungsbeitragsrechnung sich keine positiven Ergebnisse zeigen, aber eine 2 Vgl. hierzu ausführlich Tomczak/Rudolf-Sipötz (2001).

7 [6] Investition in diesen Kunden trotzdem Sinn machen könnte. Dies wäre dann der Fall, wenn der Kunde sich hervorragend als Referenz eignet, z.b. beim Eintritt in einen neuen Markt oder bspw. durch seine Bekanntheit als Marktführer. Manche Kunden sind sich dessen bewusst und versuchen die Situation zu ihren Gunsten auszunutzen. Auch das Informationspotenzial spielt eine bedeutende Rolle. So ist es bspw. im Kraftwerksgeschäft durchaus üblich mit wichtigen Kunden, sog. Lead Usern 3, technologische Innovationen zu testen. Diese Kunden sind an einer Zusammenarbeit sehr interessiert - selbst wenn die neue Leistung des Anbieters noch nicht bis zur Marktreife entwickelt wurde. Auch bei einem Trial and Error -Verfahren zur Leistungsoptimierung ändern diese Kunden als Pioniere ihre positive Grundhaltung zum Anbieter nicht. Durch die Zusammenarbeit mit ausgewählten Kunden werden aus diesen Einzeltransaktionen Informationen gewonnen, die für die Entwicklung der Leistung bis zur Marktreife sehr wertvoll sind. Darüber hinaus können über eine solche Zusammenarbeit auch Ideen zur Neuproduktentwicklung generiert werden. Eine weitere Komponente bei der Bestimmung des Kundenwertes stellt das Loyalitätpotenzials dar. Der Loyalität als Kundentreue kommt beim Value from the Customer -Ansatz eine weitaus bedeutendere Rolle zu als der Zufriedenheitskomponente, die eine reine Zustandsbetrachtung darstellt. Aber das zu erwartende künftige Treueverhalten der Kunden wird nicht unwesentlich von der bisher empfundenen/erlebten Zufriedenheit beeinflusst. 4 Schließlich wird zur Bestimmung des Kundenwertes noch das Cross Buying- Potenzial des Kunden erfasst. Hierbei wird untersucht, welches Potenzial der Kunde für den Absatz von anderen eigenständigen oder ergänzenden Marktleistungen des Anbieters aufweist. Durch das Angebot von ganzen Leistungspaketen, soll beim Kunden eine Minimierung der Schnittstellenproblematik mit Leistungen anderer Hersteller erreicht werden. 3 Vgl. von Hippel (1989).

8 [7] Diese Potentialanalysen zeigen die Attraktivität eines potentiellen Kunden für den Anbieter. Die Ausprägungen bei den einzelnen Potenzialkomponenten bestimmen letztlich den Value from the Customer für den Anbieter. Die Attraktivität des Anbieters für einen potentiellen Kunden liegt im Angebot von wettbewerbsrelevanten Vorteilen, die der Kunde mit Einsatz der beworbenen und erhaltenen Leistungen im eigenen Unternehmen oder in seinen Märkten erlangen kann. Diese mehrwert- oder vorteilsorientierte Verhaltensweise eines Anbieters bei der Angebots- und Leistungserstellung für einen Kunden wird auch umschrieben mit Value to the Customer und bildet die Grundlage für das VALUE BASED SELLING -Konzept. Der Zusammenhang der beiden Komponenten des Kundenwertes (Customer Value) und des VALUE BASED SELLING -Konzept ist in Abb. 1 ebenfalls dargestellt. Die Aussage Wirtschaftlichkeit wird hauptsächlich durch die Beziehung mit dem Kunden bestimmt, 5 wird durch die Tatsache belegt, dass es für ein Unternehmen um ein Vielfaches teurer ist, ein Produkt an einen neuen Kunden zu verkaufen als an einen alten. Deshalb wird versucht im Rahmen einer kundenfokussierten Geschäftsphilosophie mit Hilfe von computergestützten Informationssystemen und durch die Analyse großer Datensätze neue, bedeutsame Zusammenhänge, Trends und Muster zu entdecken. 6 Mit diesen Value to the Customer -Informationen gilt es eine Leistung zu gestalten, die sich durch den vom Kunden gewünschten Value to the Customer auszeichnen. Damit könnte es gelingen, beim Kunden bessere Erträge zu erzielen, ihn dauerhaft an sich zu binden und dadurch effektiver und effizienter zu wirtschaften. Beim VALUE BASED SELLING -Konzept steht der Value to the Customer im Fokus. Hier ist die zentrale Fragestellung: Welchen Wert hat ein Leistungsangebot für den Kunden? Hierunter sind die monetär bewerteten Vorteile für den Kunden zu fassen. Der Ansatz des Value to the Customer 5 Campbell (2000).

9 [8] fokussiert auf die individuelle Vorteilswahrnehmung des Kunden. Als Gestaltungskomponenten der Value to the Customer-Strategie eines Lieferanten können das Angebot von individuellen Problemlösungen mit mehrfach wettbewerbswirksamen Vorteilen (Mehrwerten) für den Kunden und der Aufbau einer Win-Win -Partnerschaft zwischen Kunde und Lieferant angeführt werden. Bevor auf das VALUE BASED SELLING -Konzept im Detail eingegangen wird, soll zuvor eine Definition des VALUE BASED SELLING gegeben werden. Value-Based Selling ist eine wertorientierte Verkaufsphilosophie bei der durch eine proaktive Vorgehensweise in der kundenorientierten Leistungsgestaltung eine Verbesserung der Kundenleistung dahingehend erreicht werden soll, dass die Vorteile für einen Kunden auch den wahrgenommenen Wert der Leistung und den erzielbaren Preis positiv beeinflussen. Im Mittelpunkt des Ansatzes steht eine möglichst vollständige Befriedigung der komplexen Kundenbedürfnisse. Beim VALUE BASED SELLING werden dem Kunden konkrete qualitative und quantitative Leistungs-Vorteile zur Verbesserung seiner Wettbewerbslage (Wachstumssteigerung und/oder Kostenminimierung) aufgezeigt. Anbieter in den verschiedensten Wirtschaftszweigen stellen immer wieder fest, dass sie sich kaum noch über ihre traditionellen Kernleistungen differenzieren können. 7 Es hat eine Nivellierung des Wettbewerbs stattgefunden, bei der sich die Funktion und die Qualität der Hauptprodukte nicht mehr wesentlich voneinander unterscheiden. 8 Diese Entwicklung fördert branchenübergreifend einen Preiskampf, bei dem die Wettbewerber häufig ihre Verkaufspreise unterbieten und die Gewinnspanne der Leistungen immer geringer wird. Auf der Kundenseite entdeckt man eine erhöhte Preissensitivität und eine Gewöhnung an Dauerniedrigpreise. Bei solchen Rahmenbedingungen ist es kaum 6 Vgl. Hierzu ausführlich Winkelmann (2010). 7 Jacob (2002), S Vgl. Jacob (2002), S. 5.

10 [9] verwunderlich, dass die meisten Unternehmen ihre Investitionen zurückfahren und verstärkt Kosten senken, damit sie wettbewerbsfähig bleiben. Dieser Weg bedeutet aber gleichzeitig, dass diese Unternehmen u.u. an Profil verlieren und den Kunden nur noch durch Niedrigpreise gewinnen können. Solche Preiskämpfe bieten ihnen aber nur geringe Chancen auf eine erfolgreiche Differenzierung gegenüber Wettbewerbern. Das VALUE BASED SELLING ist ein alternativer Ansatz zum rein preisorientierten Marketing. Die VALUE BASED SELLING -Philosophie ist nicht vom leistungsbezogenen Preiskampf, sondern vom kundenvorteilsbezogenen Preis-Wert der angebotenen Leistung geprägt und ist branchenübergreifend anwendbar. Der Einsatz von VALUE BASED SELLING verspricht dem Anbieter: einen besseren Zugang zu Kundeninformationen, eine höhere Erfolgsrate gegenüber konkurrierenden Unternehmen und eine höhere Profitabilität der Verkäufe. 9 Für den Kunden bedeutet die Anwendung von VALUE BASED SELLING : proaktive Bedarfsanalyse, um den wahren Leistungs- und Vorteilsbedarf des Kunden zu erkennen, 10 mehrwertorientierte Leistungsgestaltung, damit der Kunde auf seinen Märkten Wettbewerbsvorteile realisieren kann und Herbeiführen einer Win-Win -Situation im Rahmen einer vertrauensvollen Partnerschaft. Vor dem Hintergrund des preisorientierten Wettbewerbs und den veränderten Anforderungen an den Vertrieb zeigt das Konzept des VALUE BASED SELLING jedoch einen Weg auf, wie sich ein Anbieter mit Hilfe wertorientierter Wettbewerbsvorteile von der preisorientierten Konkurrenz erfolgreich differenzieren kann. Im Mittelpunkt des VALUE BASED SELLING -Konzepts stehen nicht die Leistungseigenschaften, sondern das 9 Vgl. Brown Performance Group (o.j.). 10 Vgl. Barker (2001), S. 39 sowie S. 51.

11 [10] Individualisieren und Vermitteln von wettbewerbswirksamen Kundenvorteilen, die für den Kunden ihren Preis wert sind. Safford, umfasst die Value-Terminologie sehr weit, indem er alles als Wert bezeichnet, was der Kunde als wertvoll und kostbar betrachtet. 11 Hanan und Karp bringen den Begriff mit Wettbewerbsvorteil in Verbindung und definieren Value als zusätzlichen Wettbewerbsvorteil, den der Anbieter seinem Kunden liefert. 12 Bei der Vorstellung der Value Selling Strategy weist De Rose, Pionier des Customer Value Konzepts, darauf hin, dass der Begriff Wert zwar zum Standardvokabular in der Wirtschaft gehört, gleichzeitig aber sehr schlecht definiert ist. 13 Er wird benutzt, um einen wünschenswerten oder erstrebenswerten Zustand eines Produktes oder einer Dienstleistung zu beschreiben. Meistens wird der Begriff Wert mit Preisaspekten oder anfallenden Kosten gleichgesetzt. Nach De Rose ist die Auslegung des Begriffs im üblichen Sprachgebrauch sehr vage und neigt dazu, den Konkurrenzvergleich zwischen Unternehmen noch stärker auf die Preiskomponente zu reduzieren. 14 In seinen Augen besteht zwischen der Wert-Auffassung des Anbieters und jener der Zielkundschaft ein wesentlicher Unterschied. Das klassische Marketing versteht größtenteils unter Value einen Vorteil oder Nutzen der Produkte und Services und glaubt, dass der Wert ihres Angebots ein wesentlicher Bestandteil der Produkteigenschaften ist. Dies trifft jedoch nur zu, wenn der avisierte Kunde den Nutzen der Produkteigenschaften als Wettbewerbsvorteil benötigt und auch anerkennt. Nur in diesem Fall würde es sich bei den Produkteigenschaften um kundenorientierte Werte handeln. Denn nach De Rose werden die Wertigkeiten von Produkten oder Services aus der jeweiligen Kundensicht strategisch und operativ - festgelegt. 15 Die Wertigkeiten von Leistungen werden vom Kunden situativ wahrgenommen 11 Vgl. Safford (2001). 12 Vgl. Hanan/Karp (1991), S Vgl. hierzu und im folgenden De Rose (o.j.). 14 de Rose (o.j.). 15 Vgl. de Rose (o.j.).

12 [11] und anerkannt und können somit keine Bestandteile von Produkten oder Services an sich sein. 16 Im Folgenden soll nun der Ansatz des VALUE BASED SELLING auf die Verwertung dinglicher Sicherheiten angewandt werden. Besonderer Fokus gilt hier der Betrachtungsweise Value to the Customer. Zunächst wird der traditionelle Prozess der Verwertung dinglicher Sicherheiten skizziert, um anschließend Effizienzvorteile mit der Arbeitsplattform aufzeigen zu können. 3.Der traditionelle Ablauf bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten Notleidende Engagements werden in der Regel in den internen Abteilungen der Finanzdienstleister, Bausparkassen, Versicherungen und Banken abgearbeitet. Als Alternative bietet sich ein Auslagern der Bearbeitungsprozesse durch Beauftragung externer Experten, etwa spezialisierte Rechtsanwaltskanzleien, an. Ob damit Vorteile verbunden sind, insbesondere ob die hohen Qualitätsstandards die der abgebende Gläubiger erwartet, erfüllt werden, ist Gegenstand der im Folgenden dargestellten Untersuchung. Die Vorbehalte der Branche seien vorab dargestellt. Befürchtet wird Mehraufwand durch Reibungsverluste, Reporting, Controlling, mindestens aber durch den laufenden Abgleich der Forderungskonten. Hinzu kommen psychologische Barrieren, Vorgänge in fremde Hände abzugeben, verbunden mit der Einhaltung rigider aufsichtsrechtlicher Regelungen. Schon das geplante Outsourcing kann innerbetriebliche Befindlichkeiten auf den verschiedensten Ebenen aktivieren, die entsprechende Entscheidungen ungeachtet erhoffter Kosteneinsparungseffekte und erwarteten Effizienzgewinns nachhaltig verhindern. Nicht zuletzt machen sich die Bedenken an Qualitätsanforderungen fest, die angesichts der anspruchsvollen Materie, der 16 Vgl. de Rose (o.j.).

13 [12] damit verbundenen Kostenrisiken und des schmalen am Markt vorhandenen Segments spezialisierter Dienstleister durchaus nachvollziehbar erscheinen. Diese Argumente sollen nachfolgend am Beispiel eines spezialisierten Dienstleisters auf ihre Tragfähigkeit hin überprüft und im Einzelnen dargelegt werden. Der Untersuchung wird ein kurzer Abriss des üblichen Abwicklungsablaufes vorangestellt. Im nächsten Schritt wird die Arbeitsplattform vorgestellt, die von einem spezialisierten Dienstleister entwickelt wurde. Dafür bedanken wir uns bei RVR Rechtsanwälte, Stuttgart, die uns die erforderlichen Informationen zur Verfügung gestellt haben. Die Praxis der Verwertung dinglicher Sicherheiten wird im Folgenden kurz dargestellt: Der säumige Darlehensnehmer wird gemahnt, seine Leistungen vertragsgemäß zu erbringen. Gleichzeitig wird spätestens zu diesem Zeitpunkt die Intensivbetreuung aktiviert und der Kunde auf die Folgen für den Fall hingewiesen, sollte eine Sanierung nicht gelingen. Dann drohen die Kündigung des Darlehensvertrags samt Fälligstellung der Valuten sowie die Verwertung der Sicherheiten, gegebenenfalls eine Meldung an die SCHUFA. Diese nur grob umrissenen Vorgänge erfordern eine Vielzahl von aufeinander abzustimmenden Prozessen innerhalb der Gläubigerorganisation, sei es in der Kreditabteilung oder der Abwicklung, da in der Regel nicht nur die Verwertung dinglicher Sicherheiten, sondern zugleich Maßnahmen zur Realisierung der Kreditforderungen einzuleiten sind. Diese Vorgänge können vorliegend nicht im Detail vertieft, sondern nur exemplarisch angesprochen werden: So sind im Rahmen der Verwertung dinglicher Sicherheiten Grundbuchdaten zu erheben, gegebenenfalls zu aktualisieren und rechtlich zu würdigen. Die Objektbonität ist zu prüfen. Zeitnah muss ein spezialisierter Makler beauftragt und überwacht werden. Eventuelle Dritteigentümer sind wegen deren Ablösungsrecht anzuschreiben, ebenso eventuelle Vorranggläubiger, um etwa die Abtretung von Rückgewähransprüchen zu realisieren. In Einzelfällen muss

14 [13] auch eine Titelumschreibung beantragt oder die nachträgliche Unterwerfung unter die Zwangsvollstreckung erwirkt werden. Sodann muss das Zwangsversteigerungsverfahren beantragt und durchgeführt werden, gegebenenfalls auch das Zwangsverwaltungsverfahren, sowie die persönliche Zwangsvollstreckung, die nicht zur dinglichen Zwangsvollstreckung zählt und deswegen vorliegend nicht näher betrachtet werden soll. Zwangsversteigerungstermine sind am Ort des Objekts wahrzunehmen, der Zwangsverwalter ist zu begleiten und zu überwachen, Rechtsbehelfen der Schuldner ist zu begegnen. Forderungen sind stets aktuell zu berechnen, anzumelden und Abrechnungen der Gerichte sowie der Gerichtsvollzieher zu überprüfen. Wird der Schuldner insolvent, potenziert sich dieser Aufwand, was häufig der Fall ist. Zusätzlicher Aufwand entsteht auch bei dem Vorhandensein von Drittmittelgebern beziehungsweise bei Kofinanzierungen sowie Finanzierungen aus einer Hand. An dieser Stelle treten die Vorzüge der Arbeitsplattform besonders deutlich in Erscheinung, liefert die Arbeitsplattform nicht nur tagesaktuell Daten und Informationen im Überblick, sondern koordiniert durch Handlungsvorgaben und -anweisungen ein konzertiertes Vorgehen. Bereits im Vorfeld werden Zuständig- und Verantwortlichkeiten besprochen und festgelegt und zwar zwischen sämtlichen an der Prozesskette Beteiligten. Damit ist zugleich gewährleistet, dass nicht nur aufsichtsrechtlich erforderliche Informationen, sondern alle für die Arbeitssteuerung erforderlichen Daten zur Verfügung stehen. Allein durch maximale Transparenz können so erhebliche Rationalisierungspotentiale erschlossen werden. Der Wegfall laufenden Reportings minimiert den bilateralen -Verkehr und schafft Ressourcen, die an anderer Stelle gebraucht werden. Auch muss der Dienstleister nicht nach jedem Arbeitsschritt berichten, für den internen Sachbearbeiter im Backoffice des Gläubigers entfällt die Bewertung des Berichts, er muss auch nicht bewerten, beantworten und archivieren. Die

15 [14] Fertigung von Aktennotizen und Dokumentationen ist überflüssig, selbst die Weitergabe, Hinzuziehung und der Rapport an weitere Verantwortliche entfällt. Entscheidungen werden an dem Ort angesiedelt und vorbereitet, wo sie zu treffen sind. Die Abwicklung vollzieht sich damit zwar in verschiedenen, räumlich voneinander getrennten Welten, aber innerhalb eines strikt definierten Handlungsraumes mit exakt definierten Vorgaben. Die Arbeitsplattform bietet damit das Instrumentarium, unabhängig von Ort und Zeit, konzertiert auch komplexe Handlungsvorgaben präzise umzusetzen. 4.Die Kundenvorteile bei der Verwertung dinglicher Sicherheiten durch den Einsatz der Arbeitsplattform Im Folgenden soll exemplarisch aufgezeigt werden, wie die Arbeitsplattform bei den genannten Schwachstellen des traditionellen Arbeitsablaufes ansetzt und Effizienzgewinne realisiert. Die Arbeitsplattform ist der zentrale Ort ( verlängerte Werkbank ), an dem Dienstleister und Gläubiger zusammenarbeiten, soweit dies vom Gläubiger als erforderlich angesehen oder gewünscht wird. Grundgedanke der Arbeitsplattform ist, sämtliche Informationen eines Arbeitsprozesses mit mehreren Beteiligten an einem Ort für jeden Player jederzeit abrufbereit zu halten, so dass eine Kommunikation und damit ein Reporting per se entfällt. Nicht nur der Dienstleister, sondern auch der Gläubiger als aktiv Beteiligter, hat somit die Möglichkeit, in den Prozess einzugreifen. Er kann nach individuellem Bedarf auf alle Informationen zugreifen und notwendige Entscheidungen just in sequence fällen. Dadurch können Verzögerungen weitestgehend vermieden werden, da die Entscheidungsträger selbst in den Arbeitsprozess eingreifen, Informationen liefern oder abgreifen können. Die Informationsbasis der Arbeitsplattform enthält Inhalte zur Rechtsberatung, zur strategischen Beratung, zur Maklereinwertung, eine ausführliche

16 [15] Objektdarstellung, das Forderungskonto sowie die Korrespondenz mit Terminsvertreter, Gerichten und sonstigen Beteiligten. Die Kommunikation erfolgt aktenbasiert und hochsicherheitsverschlüsselt. Der bilaterale verkehr wird eingedämmt. Der Zugriff auf Informationen der Arbeitsplattform erfolgt ausschließlich durch bestimmte vordefinierte Berechtigte. Die Informationen werden in verschiedenen Informationskreisen ständig aktuell verfügbar gehalten. Die Informationsbreite und -tiefe wird vom Gläubiger bestimmt. Es bleibt festzuhalten, dass die Kundenvorteile für die Gläubiger dinglich gesicherter Forderungen vielfältig sind. Hervorzuheben sind zunächst Rationalisierungseffekte, denn die Sicherheitenverwertung gehört als nachgelagerte Tätigkeit nicht zur Kernkompetenz von Kreditinstituten, die sich auf die Vergabe von Krediten konzentrieren. Entscheidend für eine gesamtumfängliche Kostenbetrachtung aber ist der Verwertungserfolg. Je nachdem, welche Objekte finanziert wurden, belaufen sich die durchschnittlichen Werte auf mindestens rund 200 TEUR für kleinere und mittlere Wohneinheiten, je nach Lage und Region. Bereits bei diesen Größenordnungen macht ein um 5% höherer Verwertungserlös einen Betrag von 10 TEUR aus. Eine solche Steigerung konnte in den untersuchten Fällen von einer spezialisierten Rechtsanwaltskanzlei durchschnittlich erreicht werden. Ursächlich hierfür war nicht nur besser ausgebildetes Personal, als dies bei den Gläubigerorganisationen anzutreffen war, wo Bankkaufleute fachfremd mit juristischen Aufgaben betraut wurden. Auch der Einsatz und die Steuerung spezialisierter Maklernetzwerke und geschulter Terminsvertreter sowie die gezielte crossmediale Bewerbung der Objekte trugen wesentlich zum Erfolg bei. Darüber hinaus wird mit kreativen Methoden bei Objekten gearbeitet, die auch nach dem 3. oder 4. Zwangsversteigerungstermin noch nicht veräußert waren, ganz abgesehen davon, dass von Anfang an gezielt der freihändige Verkauf forciert wurde, wo dies möglich schien.

17 [16] Die Arbeitsplattform stellt hierzu über eine Schnittstelle zu spezialisierten Maklern Informationen über den aktuellen Stand der freihändigen Verwertung zur Verfügung. Zugleich wird der Verwertungsprozess durch alternative "kreative" Nutzungsvorschläge verbessert. Der Makler stellt auf der Arbeitsplattform ein Exposé mit einer anhand der spezifischen Gegebenheiten der Immobilie erstellten Werteinschätzung zur Verfügung, die parallel zum Gutachten des gerichtlich bestellten Sachverständigen angefertigt wird. Dieser für die Entscheidung des Gläubigers wichtige Service löst durch den parallel möglichen Abruf rechtlicher und strategischer Einschätzungen Kostenvorteile bis in den Backofficebereich des Gläubigers aus. Dieser Effekt konnte in der Untersuchung jedoch nicht evaluiert werden, so dass über die Größenordnung derzeit nur Vermutungen möglich sind. Durch am Markt gängige Preis und Leistungsmodelle, die Gegenstand von Rahmenvereinbarungen sind, zum Beispiel durch Streitwertdeckelung oder durch Pauschalierung von niedrigen Rahmengebühren nach dem Rechtsanwaltsvergütungsgestz (RVG), können Ergebnisse erzielt werden, die in den untersuchten Fällen mit rund 3.500,- EUR je Fall/Engagement bei nur rund 25% des durch die Einschaltung der Experten realisierten Mehrerlöses lagen. Besonderer Hervorhebung verdient der Umstand, dass diese empirisch ermittelten Kosten die Netto-Kosten darstellen, also der Bearbeitungsaufwand, der dem Gläubiger tatsächlich in Rechnung gestellt wurde. Die Kosten mit rund 3.500,- EUR pro Fall lagen damit deutlich unter denen von Inhouse-Abteilungen. Untersucht wurden konkret zwei große Marktteilnehmer. Bei einer durchschnittlichen Aktenverweildauer von 36 beziehungsweise 42 Monaten ergaben sich Sach- und Personalkosten in Höhe von 3.778,- EUR beziehungsweise 8.239,- EUR pro Fall. In den erhobenen Zahlen nicht enthalten sind Rechtsverfolgungskosten, die durch die Einschaltung externer Dienstleister, beispielsweise von Rechtsanwälten, etwa zur Vertretung in streitigen Fällen oder zur

18 [17] Titelbeschaffung, aufgewendet werden mussten. In der untersuchten Praxis wurden Rechtsverfolgungskosten dem Darlehenskonto zugebucht. Der Effekt: Wird die Forderung vollständig realisiert, belasten die Rechtsverfolgungskosten den Gläubiger nicht, was aber nicht die Regel war. Nach unseren Erhebungen liegt die Erfolgsquote der Verwertung, was auch mit statistischen Materialien korrespondiert, deutschlandweit bei nicht mehr als ca % des Verkehrswertes. Das Institut mit den höheren Kosten war im Endeffekt erfolgreicher, als das mit den niedrigeren Kosten. Erzielte ersteres eine Erfolgsquote in Höhe von 80%, so lag die Quote bei letzterem bei nur 55%. Die Aussagekraft dieser Zahlen ist, was kritisch anzumerken ist, beschränkt, da neben einem unterschiedlichen Organisationsgrad vor allem regionale Effekte eine große Rolle spielten, und zwar sowohl hinsichtlich der Verwertbarkeit der Objekte als auch hinsichtlich der Kostenstruktur der Organisation. Weitere Kundenvorteile sind der systemimmanente Datenschutz, das Qualitätssowie das Prozess- und Innovationsmanagement spezialisierter Dienstleister, das vollumfänglich den aufsichtsrechtlichen Erfordernissen entspricht. Die Abläufe unterliegen einem Qualitätsmanagement sowie einem operativen Controlling. Die eingangs genannte Rechtsanwaltskanzlei zum Beispiel ist ein nach ISO 9001:2008 zertifizierter Dienstleister. In ständig wiederkehrenden standardisierbaren und standardisierten Arbeitsprozessen werden automatisierte Work-flows verwendet, die von Routinearbeiten entlasten und Fehler vermeiden. 5. Ergebnis Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass der duale Verwertungsansatz mit Bündelung aller Funktionen und Prozessen sehr strategie- und entscheidungszentriert ist. Die Steuerung und Kontrolle aller Arbeitsprozesse durch die Arbeitsplattform ist für die Gläubigerorganisation von großem Vorteil. Zudem besticht die Plattform vor allem mit der dahinter

19 [18] stehenden spezialisierten Dienstleistung durch eine überlegene Kostenstruktur. Alle Informationen sind jederzeit transparent und verzögerungsfrei verfügbar. Automatisierte Work-Flows in standardisierten Arbeitsabläufen helfen zusätzlich, die Prozesse einfacher, schneller und damit effizienter sowie sicherer zu gestalten. Im Ergebnis überwindet die Plattform das Problem der Entscheidung zu Gunsten einer Inhouse- oder einer Outsourcinglösung. Das Qualitätsmanagement sichert höchste Standards bei einer überzeugenden Kostensituation sowie exzellenter Qualität. Darüber hinaus zeigen sich in der täglichen Praxis überraschend hohe Erfolgsquoten durch kreative Verwertungsprozesse. Weitere Kundenvorteile für die Gläubiger sind der Entfall des Reportings durch die gläserne Akte, schlanke und rasche Prozesse sowie minimale Reibungsverluste. Letztlich hat der Gläubiger durch die Einschaltung eines externen Dritten einen Vertragspartner, der für Fehler haftet, was angesichts der hohen Werte von Immobilien sicherlich zu begrüßen, hinsichtlich der internen Abteilung allerdings nicht gegeben ist.

20 [19] 6. Literaturverzeichnis Barker, John (2001): Next-Step Selling, Frenchs Forest Brown Performance Group Inc.(o.J.): Value Added Selling Campbell, Ian (2000): Kundenrentabilität/ Neue Strategien zum Unternehmenswachstum der 74 de Rose, Louis J. o.jg. Creating a value selling strategy. Hanan, Mack/Karp, Peter (1991): Competing on value, New York Hippel, Eric von (1989): New Product Ideas from Lead Users, in: Research Technology-Management, Vol. 32 (1989), May-June, S Jacob, Frank (2002): Industrial Services Von der Pflichtübung zum Erlösträger. Berlin Porter, Michael E. (1998): Competitive Strategy, New York Safford, Dan (2001): Selling Value in a Proposal (Zuletzt besucht: ) Tomczak, Torsten/Rudolf-Sipötz, Elisabeth (20019: Bestimmungsfaktoren des Kundenwertes: Ergebnisse einer empirischen Studie, in: Günther, Bernd/Helm, Sabrina (Hrsg.): Kundenwert - Grundlagen, innovative Konzepte, praktische Umsetzung, Wiesbaden, S Winkelmann, Peter (2010): Marketing und Vertrieb, 7. Aufl., München, Wien

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