Jahresrückblick. Bettina Plattner, HoteliEre «Ich wollte nicht die Perle im Hintergrund sein»

Transkript

1 Bettina Plattner, HoteliEre «Ich wollte nicht die Perle im Hintergrund sein» BÉatrice lüthi, Lüthi Aufzüge «Wir müssen aufpassen, dass wir nicht träge werden» Jahresrückblick BPW Courrier 2013/2014

2 Executive Master of Business Administration HES-SO EMBA DU LEADER MANAGER RESPONSABLE

3 Editorial «wir wollen verantwortung übernehmen und die welt zu einem besseren ort machen.» Freda Mirklis, abtretende internationale Präsidentin BPW Von Monique Ryser, Zentralpräsidentin Frauen haben immensen Einfluss: Als Konsumentinnen, als Produzentinnen, als Geschäftsinhaberinnen, als Angestellte, als Mütter, Ehefrauen und Care-Giver. Heute, in einer Zeit grosser Unsicherheit, braucht die Welt Leadership. Und noch nie in der Geschichte der Menschheit hatten die Frauen grössere Möglichkeiten, Führung zu übernehmen als jetzt. Unsere Gründerin Lena Madesin Phillips hat vor über 80 Jahren betont, dass die Gleichstellung der Geschlechter dann erreicht sei, wenn die Frauen gleichwertig an Macht und Reichtum beteiligt seien. Jetzt ist der Moment, dieses Ziel zu erreichen. Das 21. Jahrhundert ist das Jahrhundert der Frauen. Nehmen wir die Herausforderungen an und die Verantwortung wahr! Beziehen wir Stellung, fällen wir Entscheide, wagen wir gross zu denken und umzusetzen. Die Zeiten, als wir «die andern» dafür verantwortlich machen konnten, wenn etwas schief lief, sind vorbei. Wer die Chance hat, die Welt zu verändern und das nicht tut, der lässt nicht nur eine Chance vorbeigehen, nein, der oder die macht sich auch schuldig. Rechte haben heisst auch Pflichten haben. Die Pflicht anzupacken, eine Meinung zu verteidigen, dafür einzustehen und dafür zu kämpfen. Nichts ist so schlimm wie am Rand zu stehen und zuzusehen. Oder sich nach der gängigen Meinung zu richten, wie eine Fahne im Wind, und dabei die eigene Überzeugung zu verleugnen. Wir Frauen müssen uns jetzt entscheiden: Wollen wir als Akteure die Bühne betreten, oder als Publikum zuschauen? Wir als BPW sind prädestiniert, Verantwortung zu übernehmen, zu führen und die Richtung vorzugeben. Mit unserer weltweiten Vernetzung können wir Grosses bewirken und mit Einzelaktionen globale Bewegungen auslösen. «Rechte haben heisst auch Pflichten haben. Die Pflicht anzupacken, eine Meinung zu verteidigen, dafür einzustehen und dafür zu kämpfen.» In diesem Courrier präsentieren wir Ihnen Frauen, die in der Wirtschaft Zeichen setzen. Die als Unternehmer innen etwas wagen und Risiken eingehen. Sie sind es sich gewohnt zu führen und zu entscheiden. Damit sind sie Vorbilder für das Jahrhundert der Frauen. Am 28. Internationalen BPW Kongress in Jeju, Korea, sagte die abtretende internationale Präsidentin Freda Miriklis: «Ob wir führen wollen oder nicht ist ein Entscheid, den jede für sich fällen muss. Wie schön wäre es, wenn wir sagen könnten: Hier, jetzt, in diesem Raum, ist dieser Entscheid gefallen. Wir wollen Verantwortung übernehmen und die Welt zu einem besseren Ort zu machen.» 1 /

4 Inhaltsverzeichnis /4 /8 /12 Editorial 1 «Wir wollen Verantwortung übernehmen...» Equal Pay Day 4 Ein gewinnbringendes Engagement von BPW Bern Swiss life 8 «Teams aus Männern und Frauen performen besser» Board Day 11 Einmaliges BPW-Angebot für künftige Verwaltungsrätinnen Bettina Plattner 12 «Ich wollte nicht die Perle im Hintergrund sein» Julia Kalenberg 14 «Wer das Ziel im Auge hat, zieht von überall her Lösungen an» Pauline burgener 15 Im Namen der Schönheit BÉatrice Lüthi 16 «Wir müssen aufpassen, dass wir nicht träge werden» Elfi Bohrer 20 GG Galerie für Gegenwartskunst Party Facts 24 Delegiertenversammlung und 30 Jahre Club Wil 26 Herbstkonferenz in Lenzburg 28 Dialog zwischen Frauen und Armee 30 Shanghai Women's Delegation YBPW Weekend 35 Unter Alphatieren international Congress BPW International Congress in Jeju, Korea 40 Jahresbericht 2013 / 2 48 Who is who

5 /14 /15 /36 BPW Clubs 52 Club Aarau 53 Club Baden 54 Club Basel 55 Club Bern 56 Club Biel 57 Club Chur 59 Club Davos Klosters 60 Club Engiadina 61 Club Frauenfeld 62 Club Freiburg/Fribourg 63 Club Genève 64 Club Glarus 65 Club Interlaken-Oberhasli 66 Club Jura 67 Club Kreuzlingen 68 Club Lake Geneva 69 Club Langenthal/Huttwil 70 Club Lausanne 71 Club Lenzburg 72 Club Luzern 73 Club Neuchâtel 74 Club Ob- und Nidwalden 75 Club Oberthurgau 76 Club Olten 77 Club Rapperswil 78 Club Region Baselland 79 Club Rheintal 80 Club Schaffhausen 81 Club Sierre Valais 82 Club Solothurn 83 Club St. Gallen/Appenzell 84 Club Thun 85 Club Ticino 86 Club Toggenburg 87 Club Uri 88 Club Wil 89 Club Winterthur 90 Club Zofingen 91 Club Zug 92 Club Zürich 3 /

6 Equal pay day 7. März 2014 Equal Pay Day ein gewinnbringendes Engagement von BPW Bern Seit 2009 engagiert sich BPW Bern mit Aktionen für die Anliegen des Equal Pay Day (EPD). Von Brigitte Rindlisbacher Es gelingt uns, jedes Jahr eine gute Anzahl Geschäfte und Gastrobetriebe in Bern als unsere Partner für diverse EPD Aktionen zu gewinnen. Zudem führen wir jeweils öffentliche Rahmenveranstaltungen durch. Zugegeben, die Lohndifferenz zwischen Frauen und Männern mit gleicher Ausbildung, Qualifikation und Erfahrung wurde nicht spürbar kleiner. Wir stellen jedoch fest, dass es uns gelungen ist, ein breiteres Publikum für unser Anliegen zu sensibilisieren. Unsere Partner, Expertinnen für Gleichstellungsfragen, Fachpersonen aus der Wirtschaft und Verwaltung und die Medien nehmen zunehmend wahr, um was es uns geht. Es wird realisiert, dass BPW Clubs zur Frage der Lohngleichheit eine kompetente und zentrale Rolle spielen. Anfragen an uns als Referentinnen, zur Moderation von Workshops und als Interviewpartnerinnen bestätigen dies. Neben unseren Partnern sind auch eine grosse Zahl von Mitgliedern und Interessentinnen von BPW Bern zu Beteiligten geworden. Ohne sie wären unsere Aktionen nicht realisierbar. Sei es bei der Vorbereitung, beim Verteilen der roten Taschen oder bei den Rahmenveranstaltungen, immer sind zahlreiche Helferinnen im Einsatz. In diesen Einsätzen lernen sich die Frauen kennen, sie lernen zu argumentieren und setzen sich bewusst mit dem Thema Lohngleichheit auseinander. Diese Beteiligung am Clubleben gibt die Gelegenheit, gemeinsam Verantwortung zu tragen und einen Beitrag an die Umsetzung der Vision und Strategie von BPW zu leisten. Jedem BPW Club empfehlen wir, sich in einem geeigneten Rahmen für den EPD zu engagieren. Es gibt dabei ausschliesslich Gewinnerinnen! Lesen Sie Stimmen von überzeugten BPW: «Als Frau der jüngeren Generation (Y) war ich etwas verblüfft, als ich das erste Mal vom EPD hörte. Dies war vor ungefähr zwei Jahren an einem BPW Clubabend. Ich habe mich bezüglich Lohn noch nie benachteiligt gefühlt und es schien mir zunächst, dass hier die Männer zu Unrecht für einen Zustand verantwortlich gemacht wür - den, welchen wir uns teilweise auch selbst zuzuschreiben haben. Davon distanziere ich mich klar! Es geht darum, sich dieser Situation bewusst zu werden und BPW hat genau diese Aufgabe. Mit dem EPD schärfen BPW das Bewusstsein und Frauen können sich entsprechend verhalten. Sonst wird es immer so bleiben, dass sich Frau schlechter verkauft und sich mit verhältnismässig weniger Lohn zufrieden gibt.» Claudia Surenmann «Die Geschichte von BPW Switzerland ist eng verflochten mit gesellschaftspolitischen Themen wie dem Frauenstimmrecht, der Gleichberechtigung und der Frauenförderung im Berufsleben. BPW steht für diese Werte und damit auch jedes einzelne Mitglied. Lasst uns mutig sein und dies auch zeigen.» Christine Abbühl / 4

7

8

9 «Wer selbst in einer privilegierten Situation ist, hat die moralische Verpflichtung, sich für diejenigen einzusetzen, die sich nicht selbst zur Wehr setzen können. Dies gilt selbstverständlich auch beim Thema Lohngleichheit, von dem viele Frauen betroffen sind. Sie befinden sich in einer schlechten Verhandlungsposition, weil sie auf den Job angewiesen sind, auf Teilzeitarbeit angewiesen sind, aus familiären Gründen nicht mobil sind, weil sie ge - gen tradierte Rollenvorstellungen alleine nur wenig ausrichten können.» Elisabeth Bosshart «BPW engagieren sich für gesellschaftspolitisch wichtige Themen, insbesondere für solche, welche die beruflichen Anliegen von Frauen zu verbessern vermögen wie gleicher Lohn für Frau und Mann für gleichwertige Arbeit.» Franziska Borer Blindenbacher «Der EPD ist vor allem wichtig für jüngere Frauen. Sie brauchen Informationen, wie viele von Franken bis ende von Franken sie einmal weniger in der Pensions kasse haben, wenn sie nicht für den gleichen Lohn kämpfen. Es ist unserer direkten Demokratie einfach unwürdig, dass dieser Unterschied von mehr als 18% noch immer besteht. In der Bundesverfassung ist seit 1981 verankert, dass Frauen und Männern für gleich wertige Arbeit der gleiche Lohn zusteht.» Susanne Hofer 7 /

10 Swiss Life ivo Furrer, CEO SCHWEIZ «Teams aus Männern und Frauen performen besser» Ivo Furrer, CEO Schweiz der Swiss Life-Group Von Monique Ryser Herr Furrer, Swiss Life hat sich entschieden, Firmenmitglied von BPW Switzerland zu werden. Was erwarten Sie von uns? Ganz grundsätzlich erwarte ich, dass BPW die im Rahmen des Evaluationsprozesses vorgestellten Angebote und Leistungen einbringt. Das heisst zum einen, dass für unsere Swiss Life Frauen ein attraktiver Rahmen für Networking, Erfahrungsaustausch und Weiterentwicklung geboten wird und zum anderen, dass Swiss Life als Marke und Anbieter von Vorsorge- und Finanzlösungen innerhalb des BPW-Netzwerkes transportiert wird. Im Rahmen unserer Partnerschaft soll ein aktiver, gegenseitiger Einbezug und Austausch stattfinden. Was macht Swiss Life, um für Frauen ein attraktiver Arbeitgeber zu sein? Zentral ist sicher, dass das Thema Gender Diversity auf der Management Agenda von Swiss Life ist und damit die Aufmerksamkeit und Unterstützung der Geschäftsleitung hat. Dieses Commitment ist in der Organisation sicht- und spürbar. Wir ermöglichen und fördern flexible Arbeitsmodelle wie Teilzeit, Telearbeit oder Jobsharing und zwar grundsätzlich auf allen Stufen und durchaus auch für Männer. Denn wir sind überzeugt, dass das Thema Gender Diversity nur dann von der ganzen Organisation getragen wird, wenn die Initiativen unter diesem Thema für alle Mitarbeitenden offen stehen. Zudem arbeiten wir intensiv an unserer Unternehmenskultur, um die Chancen von Unterschiedlichkeiten zu unterstreichen und das gegenseitige Verständnis zu fördern. Welchen Frauenanteil auf welchen Stufen hat Swiss Life? Heute hat Swiss Life in der Schweiz über die gesamte Organisation einen Frauenanteil von knapp 40 Prozent. Dieser Anteil liegt deutlich über dem Schweizerischen Branchendurchschnitt. Das ist für uns ein Zeichen, dass wir insbesondere auch für Frauen eine attraktive Arbeitgeberin sind und unsere Massnahmen Wirkung haben. Das sehen wir nicht zuletzt an unseren jüngsten Nachwuchskräften, unseren Gradutates: dieses Jahr haben wir «nur» Frauen in diesem Programm. Das war nicht speziell so gewollt; im Gegenteil, eigentlich wollten wir ein Verhältnis Frau / Mann von 50:50. Es ergab sich jedoch, dass sich die Frauen durchgesetzt haben. Sie haben durch ihre Qualifikationen überzeugt. Auf Stufe Kader haben wir einen Frauenanteil von 30 Prozent. Und seit diesem Jahr haben wir auch eine Frau in der Geschäftsleitung Schweiz. Wo gibt es Handlungsbedarf? Die Verteilung der Frauenanteile bei Swiss Life entspricht noch der «klassischen Streuung» salopp gesagt: auf Stufe Mitarbeitende haben wir eine fast schon ausgewogene «Gender Diversity» und je höher wir in der Hierarchie gehen, desto grösser die Verschiebung hin zu einem überwiegenden Männeranteil. Um dies zu ändern, müssen wir in die Frauen bei Swiss Life investieren, d.h. ihnen die Möglichkeit bieten, neue Aufgaben zu übernehmen, Kompetenzen aufzubauen und Erfahrungen zu sammeln, um sich weiterzuentwickeln. Selbstverständlich müssen die Frauen diese Möglichkeiten auch wahrnehmen. Dazu gehört auch, dass eine Kandidatin von sich aus indiziert, / 8

11 Ivo Furrer Swiss Life AG CEO Schweiz Ivo Furrer studierte Rechtswissenschaften an den Universitäten Zürich und Freiburg und dissertierte über die berufliche Vorsorge in der Schweiz. Nach seinem Berufseinstieg im Jahr 1982 bei der Winterthur Lebensversicherung arbeitete er mehrere Jahre im internationalen Industrieversicherungsgeschäft in der Schweiz, in Grossbritannien und in den USA übernahm Ivo Furrer die Funktion des Chief Underwriting Officer bei der Winterthur International. Später wechselte er zur Credit Suisse Group, wo er als Leiter e-investment Services Europe und Mitglied der Geschäftsleitung Personal Financial Services wirkte. Ab 2002 war Ivo Furrer für Zurich Financial Services (ZFS) tätig, zunächst in Deutschland, wo er für das internationale Grosskundengeschäft verantwortlich war, und ab 2005 als Mitglied der Geschäftsleitung Global Corporate wurde er zum CEO Leben Schweiz und Mitglied des Global Life Executive Committee der ZFS ernannt. Ivo Furrer ist Mitglied der Konzernleitung und Chief Executive Officer Schweiz (CEO Schweiz) der Swiss Life- Gruppe. Er ist verheiratet und Vater von zwei erwachsenen Kindern. wenn sie eine neue Aufgabe oder mehr Kompetenz möchte. Das bedingt manchmal auch die Bereitschaft, ein zu Beginn erst grob umrissenes Jobprofil anzunehmen und damit vielleicht auch ein gewisses Risiko einzugehen. Wieso erachten Sie es als wichtig, dass der Frauenanteil erhöht wird? Aus meiner Sicht gibt es verschiedene Aspekte, die für Diversity und Gender Diversity im Speziellen sprechen. Zum einen, weil ich selbst die Erfahrung gemacht habe, dass ein Team, welches sich aus Frauen und Männer zusammensetzt, besser performed und einen umfassenderen Blick einnimmt als ein reines Männerteam. Bei Diversity geht es ja schliesslich um das Zusammenbringen von verschiedenen Blickwinkeln und das Erreichen von Lösungen, die dadurch umfassender, vielschichtiger und durchdachter sind. Und dann nicht zuletzt auch deshalb, weil wir jedes Jahr sehr viele Frauen ausbilden heute haben wir in diversen Studienrichtungen einen höheren Anteil an Absolventinnen als Absolventen. Dieses Potential wollen wir fördern und für uns gewinnen. Sind Sie ein «Frauenversteher»? Diese Frage müssten Sie eigentlich anderen Personen, insbesondere den Frauen in meinem Umfeld, stellen. Ich selbst kann vielleicht Folgendes dazu sagen: Die verschiedenen Aspekte der beruflichen Herausforderungen einer Frau, insbesondere im Zusammenhang mit Vereinbarkeit von Beruf und Familie, verstehe ich aufgrund der Erfahrungen meiner Frau und versuche, daraus die richtigen Schlüsse zu ziehen. BPW-FirmenMitgliedschaft Swiss Life ist neues Firmenmitglied Seit 2014 hat BPW Switzerland ein neues Firmenmitglied: Swiss Life. Swiss Life ist in der Schweiz die Nummer eins in der finanziellen Vorsorge für Firmen und Privatpersonen und kann auf eine über 150jährige Geschichte zurückblicken. Von Monika Welti Nebst dem klaren Bekenntnis zur gezielten Förderung von Frauen bei der Swiss Life, welches Ivo Furrer anlässlich des Meisen-Abends vom Juni 2013 ausführte, verbinden uns die Gründerpersönlichkeiten, die beide Juristen waren (Swiss Life: Conrad Widmer, BPW: Lena Madesin Phillips) sowie die Altersjahre an Erfahrung und 9 /

12 Expertise (Swiss Life: gegründet 1857, BPW gegründet 1919 in den USA resp BPW International in Genf). Um die Zusammenarbeit zwischen Swiss Life und BPW Switzerland schwungvoll zu starten, fand am 10. März 2014 ein gemeinsamer Kick-off-Anlass bei Swiss Life in Zürich statt. Rund 70 Swiss Life Frauen liessen sich über Geschichte, Initiativen, Anlässe und Weiterbildungsangebote von BPW informieren. Jeder Swiss Life Frau überreichten wir eine rote Equal Pay Day Tasche mit ihrem persönlichen Gutschein, einem Courrier und dem BPW Flyer. Dieser Gutschein berechtigt Swiss Life Mitarbeiterinnen während eines Jahres an allen lokalen Clubveranstaltungen und -programmen sowie an schweizerischen und internationalen Anlässen und Programmen teilzunehmen. Zur Information: Swiss Life Interessentinnen zahlen während diesem Jahr nur die Teilnahmegebühr des Anlasses, aber keinen Mitgliederbeitrag. Während des anschliessenden Apéro nutzten alle Frauen die Gelegenheit, um persönliche Kontakte zu knüpfen und Erfahrungen auszutauschen. Der Anlass wurde von BPW wie den Swiss Life Frauen sehr geschätzt. Nun freuen wir auf ein zahlreiches Erscheinen von Swiss Life Interessentinnen an unseren Anlässen und danken Ihnen, liebe BPW, wenn Sie diese Frauen in ihrem Kreise herzlich aufnehmen. / 10

13 Board day Einmaliges BPW- Angebot für künftige Verwaltungsrätinnen Ein hochklassiges und einmaliges Programm für Mitglieder und künftige VerwaltungS rätinnen: Das bietet BPW Switzerland mit den Board-Days und den Finanzkursen, die auf deutsch, französisch und englisch angeboten werden. Von Virginie Carniel Mit der Forderung nach Frauenquoten in Verwaltungsräten haben sich BPW Switzerland klar positioniert: Wir wollen mehr Frauen in den höchsten Gremien der Wirtschaft. Doch damit nicht genug: Wir gehen einen Schritt weiter und bieten auch Ausbildung an. Grund: Die Anforderungen an ein Verwaltungsratsmandat werden immer komplexer, die Tätigkeit wird mehr und mehr professionalisiert und die rechtlichen und regulatorischen Rahmenbedingungen erfordern ein immer grösseres Wissen. Um bestens darauf vorbereitet zu sein, findet jährlich ein Board-Day statt, der einem spezifischen Thema gewidmet ist ging es um die Risiken, die ein Mitglied eines Verwaltungsrates auf sich nimmt. Die Referentinnen und Referenten erklärten, wie man eine Risikoevaluation vor Annahme des Mandates macht, welche Gefahren zu beachten sind, wenn man als Verwaltungsrat und als Verwaltungsrätin tätig ist und welche Vorsichts- und Kontrollmassnahmen man treffen sollte wird das Thema Compliance im Mittelpunkt des Board-Day stehen. Dabei wird erläutert, wie mit allgemeinen und spezifischen Richtlinien, Verhaltensregeln und rechtlichen Anforderungen konkret umgegangen werden muss und welche Auswirkungen sie auf das Funktionieren eines Verwaltungsrates haben. Der Board-Day 2014 findet am statt. Das Angebot von BPW Switzerland geht aber noch weiter: Seit zwei Jahren bieten wir eine einmalige Ausbildung an, die auf den Hauptaspekt eines VR-Mandates eingeht: Die Finanzen und deren Kontrolle. Es geht nicht nur darum, die vorgelegten Zahlen richtig zu lesen, sondern auch zu merken, was nicht zu finden ist oder was versteckt wird. Als Aufsichtsorgan müssen die Verwaltungsräte und Verwaltungsrätinnen Risiken entdecken und allfällige Probleme aufspüren. Mit den Finanzkursen I, II und III offerieren wir drei Module zu Evaluation und Kontrolle der guten Geschäftsführung. Enthalten sind Themen wie Business Modell, Performance Indikatoren sowie Analyse der Zahlen und der Risiken. Damit können unsere Mitglieder das Rüstzeug für ein Mandat in einem Verwaltungsrat erwerben. 11 /

14 Bettina Plattner «Ich wollte nicht die Perle im Hintergrund sein» Wie ist das, wenn der Lebenspartner auch der Ge - schäftspartner ist? Bettina Plattner-Gerber, Gründungspräsidentin von BPW Engiadina, hat mit einer Co-Autorin ihr Wissen über Unternehmer paare in einem Handbuch festgehalten*. Interview: Mathias Morgenthaler Frau Plattner, Sie arbeiten seit 20 Jahren mit ihrem Mann zusammen. War der Leidensdruck so gross, dass Sie ein Buch darüber schreiben mussten? BETTINA PLATTNER-GERBER: Nein, keineswegs. Die Entwicklung, die mein Mann und ich gemeinsam gemacht haben, ist eine Erfolgsgeschichte. Wir haben als Geschäftsleitungsmitglieder das Hotel Saratz Pontresina mitgeprägt und als Direktionspaar das Hotel Castell in Zuoz neu positioniert und während acht Jahren geführt. Vor vier Jahren haben wir uns selbständig gemacht. Aber natürlich gab es Leidenszeiten, die eng damit verknüpft sind, dass wir gewissermassen mit dem Job verheiratet sind. Was gab den Anstoss, ein Handbuch zu schreiben für Führungs- und Unternehmerpaare? Als mein Mann und ich das Hotel Castell übernahmen, merkten wir bald, wie anspruchsvoll es ist, als Paar eine Cheffunktion zu teilen. Das fängt schon mit der Frage nach der Hierarchie an. Man liest ja oft von erfolgreichen Unternehmern, wie sie ihrer Partnerin danken, die ihnen den Rücken freihielt und immer verständnisvoll war etc. Ich wusste aber von Anfang an, dass ich mich nicht meinem Mann unterordnen und die Perle im Hintergrund sein wollte, sondern eine gleichwertige Direktorin. Das hatte zur Folge, dass wir im Detail aushandeln mussten, wer in welchem Bereich das Sagen hat. Wenn Paare es versäumen, den Führungsanspruch genau zu klären, führt das zu Konflikten und Unzufriedenheit. Mein Mann und ich haben viel gelernt in den zwei Jahrzehnten. Die meisten Paare sind froh, dass Berufs- und Privatleben nicht zusammenfallen. Es ist tatsächlich eine grosse Herausforderung, fast das ganze Leben gemeinsam zu bewältigen. Als Unternehmer-Paar haben wir sehr viele Hüte auf. Wir sind Partner, Eltern, Manager und Privatpersonen. Jede Rolle erfordert andere Kompetenzen und Kommunikationsformen. Es ist extrem wichtig, die Rollen nicht zu vermischen. Wenn ich eine Projektidee meines Mannes im Büro sabotiere, bloss weil ich frustriert bin, dass die Kinderbetreuung an diesem Abend schon wieder an mir hängen bleibt, ist das fatal. Wir halten uns hier an den Grundsatz «box the problem». Wenn wir das Problem benennen, einem Feld zuordnen und dort lösen, tangiert es unsere anderen Rollen nicht. Das gilt auch für die Umgangsformen. Wenn mein Mann im Büro einen etwas forschen Ton anschlägt, sollte ich mich nicht als seine Partnerin dadurch verunsichert fühlen. Bietet die Konstellation unternehmerische Vorteile? Wenn Paare ein Unternehmen führen und sich gut organisieren, bekommt die Firma das Beste aus zwei Welten: doppelten Leadership, doppelten Spass, doppelte Energie, doppeltes Knowhow, problemlose Stellvertretungen und eine enorme Loyalität und Solidarität. Dies führt sogar zu einem Marktvorteil, den auch die Banken sehen: paargeführte Unternehmen bieten grosse Stabilität und Verlässlichkeit und können daher auch Durststrecken überstehen. Das minimiert das Ausfallrisiko bei Bankkrediten. Natürlich gibt es den Super-Gau, dass die Beziehung zerbricht. Dann ist oft auch das Unternehmen stark gefährdet. / 12

15 Und wie wirkt sich die Konstellation auf die private Beziehung zu Ihrem Mann aus? Klar, die permanente Nähe ist ein Risikofaktor für eine Beziehung, das muss man aushalten können. Weil man als Unternehmerpaar sehr verletzlich ist, quasi permanent zwischen Himmel und Hölle lebt, braucht es besonders viel Disziplin und Klarheit in der Kommunikation. Ich sehe darin aber auch eine grosse Chance. Wenn man sich wahnsinnig gerne hat und sich gegenseitig Sorge trägt, dann bietet die Konstellation ein enormes Potenzial zur Vertiefung einer Beziehung. Eine Aufgabe und Passion zu teilen, stärkt die Partnerschaft und gibt dem Leben zusätzlichen Sinn. Viele Beziehungen leiden ja darunter, dass sich beide Partner beruflich stark oder unterschiedlich engagieren, sich wenig Zeit füreinander nehmen und so mit der Zeit auseinanderleben. Wir stehen auf einem gemeinsamen Fundament und bleiben auf Augenhöhe im Austausch. Und wir machen uns nie Vorwürfe, wenn einer bis tief in die Nacht hinein arbeitet. (Lacht) Sie haben mit der Firma Plattner & Plattner ein neues Ferienwohnungskonzept lanciert, sind als Dozentin und Referentin tätig, machen Projektentwicklung, planen eine Kunstgalerie, sind Kreisrätin, Ehefrau, Mutter zweier Teenager... wie geht das alles unter einen Hut? Die Tatsache, dass mein Mann und ich zusammen leben und arbeiten, gibt dem Ganzen viel Stabilität. Früher war dieses Modell der Normalfall, die Trennung zwischen Arbeit und Privatleben ist ja eine relativ neue Erscheinung, die einige Probleme mit sich bringt. Wir leben eher das Prinzip Bauernhof. Wir übernehmen beide zahlreiche Rollen, die alle gleichwertig sind. Es käme niemandem in den Sinn, das Rasenmähen höher zu bewerten als das Kühe-Melken oder die Schweinezucht. Ähnlich leben wir in einem Gleichgewicht zwischen der Sorge um Kinder und Eltern, Haushalt, politischem Engagement, beruflichen Projekten und freier Zeit für uns. Es ist ein grosses Ganzes, dem wir uns beide verbunden fühlen und das uns Halt gibt. Weitere Infos: (Dieses Interview erschien in längerer Form bereits im Tages-Anzeiger und im Blog von Mathias Morgenthaler «Beruf + Berufung». Das Interview wird mit freundlicher Genehmigung des Autors abgedruckt.) * Das Buch: Lianne Fravi/Bettina Plattner-Gerber: Wenn Paare Unternehmen führen. Ein Handbuch. Kösel-Verlag, München S., CHF /

16 Julia Kalenberg «Wer das Ziel im Auge hat, zieht von überall her Lösungen an» «Wir reden viel leichter über Fehler und unfähige Leute als über Positives», sagt Julia Kalenberg, BPW aus Bern. Als Coach und Beraterin bringt sie ihren Kunden bei, den Fokus konsequent auf das zu richten, was schon gut funktioniert. Interview: Mathias Morgenthaler Frau Kalenberg, Sie versuchen seit 15 Jahren, Ihren Kunden in Sport, Wirtschaft und Verwaltung lösungsorientiertes Denken einzuimpfen. Ist das ein schwieriges Unterfangen? JULIA KALENBERG: Einimpfen tue ich nichts, aber ich unterstütze Individuen und Organisationen dabei, stärker auf ihre Ressourcen als auf die Probleme zu fokussieren. Paradoxerweise tun wir uns schwer damit, das Augenmerk auf jene Dinge zu richten, die funktionieren. Man merkt das schon im privaten Small-Talk. Wir reden viel leichter über Fehler, Pannen und unfähige Leute als über Positives. Ich habe mich entschieden, dem Lästern, Jammern und Kritisieren weniger Platz einzuräumen. Das geht nicht von einem Tag auf den andern. Ich kann es Ihnen zeigen. Haben Sie Schnürsenkel in den Schuhen? Wunderbar. Dann öffnen Sie diese jetzt und binden die Schuhe dann neu. Wozu soll das gut sein? Sehr gut. Das war einfach, nicht wahr? Jetzt öffnen Sie sie erneut und machen zuerst mit der anderen Hand die Schlaufe. malerweise setzen Chefs bei Fehlern an und fragen dann, wie diese entstanden sind und wer Schuld ist. Ich frage zu Beginn einer Schulung nie, was nicht funktioniert, sondern helfe bei der Standortbestimmung, wo das Team in Sachen Führung aktuell steht auf einer Skala von 1 bis 10. Dann richten wir das Augenmerk darauf, was schon gut funktioniert, und fragen, woran man erkennen würde, dass das Team noch einen Schritt weitergekommen ist. Wer hauptsächlich die Probleme im Auge hat, schafft damit immer neue Probleme. Wer das Ziel im Auge hat, zieht von überall her Lösungen an. Schlägt sich das in den Zahlen der Unternehmen nieder? Eindeutig. Unternehmen, die auf Lösungen statt Probleme fokussieren, sind agiler, näher am Kunden und gesünder. Ein Kollege von mir unterstützte die Zacros Company, ein japanisches Produktionsunternehmen mit 5000 Angestellten, dabei, lösungsorientiertes Denken und Verhalten einzuführen. Das darauffolgende Geschäftsjahr wurde das beste der 90-jährigen Firmengeschichte. Die Fluktuation sank von zehn auf ein Prozent, die Profitabilität stieg deutlich. Was wir machen, ist in Zahlen messbar das hat nichts mit Kindergeburtstag zu tun. Weitere Infos: Foto: Florian Seifert Photography Schwierig... Schwierig bis unmöglich. Nicht unmöglich. Es braucht bloss Willenskraft, Ausdauer und Zuversicht. Sehen Sie, jetzt hat es doch geklappt. Wenn Sie jetzt diese Variante sechs Wochen lang fünf Mal am Tag üben, wird es Ihnen ganz leicht von der Hand gehen. So ist es auch mit lösungsorientiertem Denken und Führen. Es ist ein neues gedankliches Muster, das man sich angewöhnen kann. Wie kommt Ihr Ansatz in der Wirtschaft an? Es braucht auch dort ein wenig Gewöhnungszeit. Als wir bei Loeb eine Schulung des mittleren Kaders starteten, fragte mich ein Kader-Mann ganz erstaunt: «Soll ich jetzt meine Mitarbeiter bei guten Taten statt bei Fehlern ertappen?» Er brachte die Sache damit auf den Punkt. Nor- (Dieses Interview erschien in längerer Form bereits im Tages-Anzeiger und im Blog von Mathias Morgenthaler «Beruf + Berufung». Das Interview wird mit freundlicher Genehmigung des Autors abgedruckt.) «Aussteigen Umsteigen. Wege zwischen Job und Berufung» heisst das Buch von Mathias Morgenthaler und Marco Zaugg. Mathias Morgenthaler interviewt in seinem Blog «Beruf und Berufung» regelmässig Menschen, die nicht ein Jobprofil ausfüllen, sondern ihre Arbeit gestalten. Oder in anderen Worten: Ihre Berufung gefunden haben so wie der Autor selber. Er hat im letzten Jahr nicht nur zwei BPW interviewt, sondern steht auch für Lesungen und Referate zur Verfügung. Infos: / 14

17 Pauline Burgener Im Namen der Schönheit Sie ist Biologin und hat in den letzten 20 Jahren nicht nur eine Kosmetiklinie entwickelt, sondern eine ganze Reihe von exklusiven Spa s eröffnet. Zudem war Pauline Burgener Präsidentin von BPW Lausanne und fördert Frauenprojekte im Libanon, in Marokko und in Indien. Von Laurence Desbordes und Marie-France Rigataux Sie ist Doktor der Biologie und absolvierte ihre Ausbildung am Universitätsspital Lausanne (CHUV). Danach machte sie ein Nachdiplom in Molekularer Biologie der Haut. Damit hatte Pauline Burgener den Grundstein für ihre künftige Tätigkeit gelegt: Mit ihrer Forschungs- und Entwicklungsabteilung bestehend aus Dermatologen und Chemikern entwickelt sie individuelle Pflegekonzepte für die Haut. Vor rund 20 Jahren hat Pauline Burgener die Praxis ihres Schwiegervaters, eines Schönheitschirurgen, übernommen. Sie spezialisierte sich auf die Pflege der Haut vor und nach den Operationen. Dabei arbeitete sie mit den 1955 von ihrem Schwiegervater entwickelten Produkten. Ihr Ziel: Sie wollte eine Schönheitspflege nach gesamtheitlichem Ansatz schaffen und bezog nicht nur die verwendeten Produkte, sondern auch die Genetik, Lebensweise, Ernährung und körperliche Ertüchtigung mit ein. So entsteht ein ausgeklügeltes Konzept, das seine Krönung in der Eröffnung von Instituten und Spas hat, die unter ihrer Aufsicht und von ihr ausgebildeten Experten betrieben werden. Und die Schönheitsoperationen gänzlich überflüssig machen. So gibt es heute eine Dr. Burgener Care Center in Lausanne, Spa s in den Hotels Royal Plaza in Montreux, Pas de l Ours de l Etrier in Crans Montana, Les Sources des Alpes in Leukerbad und ein Dr. Burgener Skin Beauty and Rejuvenation Center in Beirut. Infos: Dieser Artikel erschien bereits in Edelweiss Beirut ist nicht zufällig: Pauline Burgener ist gebürtige Libanesin. In ihren Produkten, die Inhaltsstoffe aus der Biotechnologie enthalten, sind deshalb auch althergebrachte Schönheitsmittel wie Bienenwachs, Jojoba-Öl und Rosenöl enthalten. Die Rosen für das kostbare Öl werden vor allem von Frauen im Libanon und in Marokko gepflückt. «Diese Frauen werden von den grossen Händlern oft ausgenutzt und schlecht bezahlt,» so Pauline Burgener. Also hat sie sich verpflichtet, gerechte Löhne zu bezahlen und auch mitzuhelfen, die Essenzen qualitativ hochstehend zu verarbeiten. Neben den Projekten in den beiden Ländern befindet sich auch ein Frauenprojekt in Indien im Aufbau. 15 /

18

19 BÉatrice Lüthi «Wir müssen aufpassen, dass wir nicht träge werden» Diese Frau geht hoch hinaus: Béatrice Lüthi leitet die Liftbaufirma Lüthi AG in Lindenholz BE. Die BPW vom Club Langenthal/Huttwil über den Lift der Zu kunft, den Wirtschaftsstandort Schweiz und Erfahrungen als Frau in einer männlich dominierten Branche. Interview: Monique Ryser, Fotos: Remo Buess Béatrice Lüthi, Sie leiten seit 1997 in zweiter Generation die Lüthi-Aufzüge AG. Was fasziniert Sie am Transportmittel Lift? Bei uns ist jeder Lift anders, weil jedes Gebäude anders ist und Kunden verschiedene Wünsche oder Bedürfnisse haben. Der Benutzer sieht oft nur das Kabineninnere, was sonst noch alles dahinter steckt Antrieb, Steuerungsoptionen u.v.m., wird kaum wahrgenommen... Vor 100 Jahren wurde an der Landesausstellung in Bern der erste öffentlich zugängliche Personenlift präsentiert ein Publikumsmagnet! Heute sind Aufzüge aus dem Alltag nicht mehr wegzudenken. Wo braucht es sonst noch Lifte neben dem Personentransport? Personenaufzüge kamen erst nach den Warenaufzügen auf, als die Fangvorrichtung erfunden und damit sichergestellt war, dass sie nicht abstürzen konnten. Nebst Personen geht es vor allen darum, Waren zu transportieren. Logistikzentren werden wegen der Bodenknappheit immer höher und transportieren immer grössere Lasten. Gerade im Bereich Schwerlastenaufzüge liegt unsere Stärke, denn dort muss der Lift genau zu den Anforderungen der Kunden passen. Der eine braucht eine besonders lange Kabine, der andere eine speziell hohe. Solche Aufzüge kann man nicht einfach aus einem Katalog auswählen. Ihr Vater ist 1956 ins Liftgeschäft eingestiegen, weil er es unsinnig fand, im Jugendheim den Speiselift per Hand kurbeln zu müssen. Er offerierte den Besitzern, den Lift zu elektrifizieren und schuf damit den Grundstein für die Firma mit heute gut 50 Mitarbeitenden. Hatten auch Sie ein solches Initia tions-erlebnis? Nein, als Tochter rutscht man halt in das Geschäft hinein. Da wurde schon am Küchentisch übers Geschäft gesprochen und schon als Kind verdiente ich Taschengeld mit Arbeiten in der Elektroabteilung oder später im Büro. Irgendwann kam die Berufswahl und von da an war der Einstieg in die Firma ein Thema. Ich wollte mir jedoch alle Optionen frei halten. Der Entscheid reifte über längere Zeit. Der Zeitpunkt, wann ich ins Geschäft einsteige, fiel Anfang 1995, als mein Vater sagte, er möchte sich gestaffelt pensionieren lassen. Da wusste ich, dass es Zeit war, mich fest zu legen. Im Verwaltungsrat war ich ja schon mit 23 Jahren und damit mit einem Bein in der Firma. Ihre Firma ist bekannt für die europaweit exklusiven Vertikalschiebetüren. Was ist das genau? Normale automatische Türen bewegen sich horizontal, verschwinden somit seitlich der Kabine im Schacht, wenn sie geöffnet werden. Vertikalschiebetüren hingegen verschwinden senkrecht im Schacht, ein Teil nach oben, der andere nach unten, so kann der Schacht schmaler gebaut werden. Je breiter die Türen, desto mehr kann wertvoller Platz zum Vermieten eingespart werden. Dieses Türsystem ist äusserst robust und weniger heikel bei Beschädigungen durch Beladegeräte, was in Produktionsbetrieben und Lagerhäusern regelmässig vorkommt. Bei gröberen Beschädigungen durch Stapler können Vertikalschiebetüren meist repariert werden, während Horizontalschieber oft komplett ersetzt werden müssen und manchmal sogar die Schwellen neu eingebaut werden müssen, weil sie zermalmt werden. Das hat sich inzwischen bei Logistikern herumgesprochen. Auf dem Firmenareal steht ein 30 Meter hoher Turm, in dem Sie auch für den Verband der Schweizerischen Aufzugshersteller Tests durchgeführt haben. Wie testet man einen Lift? Muss man sich das vorstellen wie auf einer Geisterbahn? Nein, wir lassen natürlich keine Kabine runtersausen. Das waren reine Seiltests. Mein Vater hat irgendwann festgestellt, dass wir immer mehr Qualitätsbeanstandungen bei Seilen hatten. Als er im Verband nachfragte, stellte sich heraus, dass die Mitbewerber das gleiche Problem hatten. Er anerbot sich, verschiedene Seilfabrikate aus Europa und Übersee zu testen, das heisst im Dauerbetrieb auf und ab zu bewegen über Umlenkrollen, um ihre Abnützung vergleichen zu können. Das Problem lag letztlich bei der Schmierung, lösen musste es dann die Seilindustrie. Aufzüge müssen immer getestet werden, das geschieht bei der Inbetriebnahme. Alle fünf Jahre muss eine Fangprobe gemacht werden, das läuft aber sehr geordnet ab, wir wollen den Lift ja nicht kaputt prüfen. Alle wichtigen Bauteile werden regelmässig geprüft, manche sogar bei jedem Service. Der Aufzug gilt nicht von ungefähr als das sicherste Verkehrsmittel. Eine weitere Erfindung der Lüthi-Aufzüge war ein runder Glaslift ohne Schacht, der sich um 180 Grad drehte. Unterliegen Aufzüge auch Trends und wie sieht der Personenlift der Zukunft aus? 17 /

20 Der drehende Rundlift war eine Einzelanfertigung, um ein Halbgeschoss zu überwinden, und als Blickfang für ein Einkaufszentrum gedacht. Andere drehende Lifte sind wieder verschwunden, weil sie entweder zu langsam sind oder es den Menschen von den Spiegelungen im Glas schlecht wurde. Es wird viel getüftelt in unserer Industrie, um als innovativ zu gelten. Manche Technologien kommen und gehen, andere bleiben. Die Trends ergeben sich aus einem Zeitgeist. Im Moment können die Schächte nicht eng genug sein und überall wird der letzte Millimeter ausgereizt. Keiner denkt an morgen, wenn zusätzliche Anforderungen auftauchen und der Platz dafür fehlt. Oekolabels sind auch so ein Trend. Vieles davon ist aber Etikettenschwindel. Wenn jemand einen kleineren Antrieb mit weniger Kilowatt einsetzt, tönt das nach Energie sparen. Oft wird einfach ein kleinerer Antrieb regelmässig überlastet und hat deshalb eine kürzere Lebensdauer. Was ist heute die Spezialität der Firma Lüthi-Aufzüge? Unsere Firma konzentriert sich auf Nischenprodukte wie Schwerlastenaufzüge, spezielle Anforderungen an Türsysteme und -grössen bei Umbauten oder individuelle Glasaufzüge. Kurz gesagt, alles was nicht 08/15 ist. Ich sage immer, wir verkaufen kein Produkt, sondern Lösun gen für individuelle Problemstellungen. In der Schweiz gibt es mit Schindler einen der weltweit führenden Lifthersteller. Hilft es einer Industrie, wenn ein grosser Player im Heimmarkt angesiedelt ist? Jein. Der Schindler Konzern hat in der Schweiz zusammen mit seiner Tochterfirma AS Aufzüge dermassen eine Dominanz erreicht mehr als 70 Prozent Marktanteil, dass Ausschreibungen fast nur noch seine technischen Konstruktionen vorgeben. Abgesehen davon, dass diese patentrechtlich geschützt sind, sind sie nicht immer die beste Lösung. Eigentlich wäre das nicht zulässig, aber Planer interessiert nur, dass sie dank zur Verfügung gestellter Zeichnungselemente weniger zu tun haben. Die ganze Branche muss dann gegen ihren Willen solche Konstruktionen übernehmen. Wenn es dann damit Probleme gibt, wird über die ganze Branche gelästert und nicht über diejenigen, die solche Produkte gepusht haben. Da fühle ich mich schon mal zu Unrecht kritisiert. Andererseits gibt die Präsenz der ganz grossen Firmen unserem Verband Schweizer Aufzugsunternehmen VSA Gewicht bei Diskussionen mit Behörden und Normsetzungsgremien. KMU haben da eher Schwierigkeiten, gehört zu werden. Was sind die heutigen Herausforderungen in ihrem Markt? Die Normen ändern ständig. Im Juli kommt die neue EN- Liftnorm raus, die so einiges auf den Kopf stellen wird, was unheimlich viel Aufwand verursacht. Dann kommen immer wieder zusätzliche Normen zu Spezialthemen wie Erdbebensicherheit, Evakuierung im Brandfall u.v.m. Oft sind diese vorwiegend auf die Kompetenzen und Forderungen der Grosskonzerne mit Standardsortiment ausgerichtet, das macht es für uns noch mühsamer. Die Normen werden ständig verschärft, weil die Menschen immer mehr Sicherheit verlangen und dass die Technik für sie das Denken übernimmt. Dass das aber die Kosten hochtreibt, ist den wenigsten bewusst. Zum anderen wird überall zentralisiert und dann stehen uns Entscheidungsträger gegenüber, die die Situation vor Ort nicht kennen / 18