LEADERSHIP PERSÖNLICHKEIT IST GEFRAGT FEBRUAR 2007

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1 LEADERSHIP PERSÖNLICHKEIT IST GEFRAGT FEBRUAR 2007 FÜHRUNG ASSESSMENT PERSÖNLICHKEITSENTWICKLUNG FRANCO KNIE JAKOB KUHN «Leadership» und «Leader» sind gefährliche Wörter, besonders wenn diese in einem künstlichen Gegensatz zu Management gestellt werden. Prof. Dr. F. Malik Wie findet man für Top-Positionen jene Kandidatinnen und Kandidaten, die passen? Daniel Fahrni, lic. phil. I Man kann Mitarbeiter zwar mit Drohungen motivieren, erreicht aber nur, dass alle Angst bekommen und ihre Freiheit anderswo suchen. Abt Daniel Neben rund 50 Künstlern beschäftigt das familiengeführte Zirkusunternehmen weitere 150 Personen und aus bis zu 18 Nationen weltweit kommen. Wie wird die bunte Truppe geführt? Kein Spitzenmanager ist für die Schweizer so interessant wie Jakob Kuhn, der Trainer der Schweizerischen Fussball-Nationalmannschaft Weiterlesen auf Seite 2 Weiterlesen auf Seite 7 Weiterlesen auf Seite 10 Weiterlesen auf Seite 20 Weiterlesen auf Seite 22 CONSULTING COACHING TRAINING SEARCHING näheres zu diesem Thema auf Seite 9 EINE ZEITUNG PRODUZIERT VON MEDIAPLANETGROUP

2 2 LEADERSHIP Führung ist wichtig - Führer dürfen es nicht sein «Leadership» und «Leader» sind gefährliche Wörter, besonders wenn diese in einen künstlichen Gegensatz zu Management gestellt werden. Wenige Begriffe können so leicht missbraucht werden. Verwendet man sie in Deutsch, wird das sofort klar. «Führer» und «Führerschaft» sind Wörter, die geschichtlich zwar mit besten Leistungen verbunden sind, öfter aber mit menschlichen Katastrophen. INHALT Führung ist wichtig Führer dürfen es nicht sein 2 Was erwarten wir von Führungskräften? 4 Ist Leadership lernbar? 5 Leadership moralisch integer, ethisch sensibel 6 Leadership dank Philosophie 6 Prof. Dr. Fredmund Malik Dass «Leader» und «Leadership» im Deutschen seit kurzem so häufig vorkommen, hat seine Ursache nicht in einem besonderen Bedarf danach, sondern in elementaren Uebersetzungsfehlern vom Deutschen in das Englische. Englisch als Corporate Language hat im deutschsprachigen Raum zu gewichtigen Sprachproblemen geführt. Im Englischen wird zwar von Market-, Quality- oder Cost- Leadership gesprochen, was problemlos ist. Hingegen findet man nur selten die Wörter «Leader» und «Leadership» im personalisierten Sinne. Für Personen, die auf Deutsch «Führungskräfte» heissen, ist im Englischen in der Regel der Begriff «Manager» zu verwenden. Höhere Führungskräfte heissen «Executives», «Officers» oder «Directors». Der «CEO» ist der Chief Executive Officer und nicht der Chief Executive Leader. Klarerweise heisst der Bergführer nicht Mountain Leader, sondern Mountain Guide, und auch der Fremdenführer ist ein «Guide» und kein «Leader». Im günstigen Falle haben wir es bei «Leader» und «Leadership» also mit Sprachverwirrung zu tun. Gefährlich wird es aber, wenn «Leader» und «Leadership» mit der Forderung nach einem bestimmten Persönlichkeitstyp verbunden ist, nämlich mit der herausragenden, aussergewöhnlichen, berufenen, elitären, visionären, missionarischen und charismatischen Anführerfigur, eben dem Führer. Solche Personen haben in Wirtschaft und Politik regelmässig Desaster bewirkt. Allein das 20. Jahrhundert bietet reichlich Beispiele. Die Kriterien der heute in Mode stehenden, oft bombastischen, aber umso naiveren Leadership-Theorien gelten auch für Adolf Hitler und Josef Stalin. Diese waren in höchstem Masse «herausragend, aussergewöhnlich, berufen, elitär, visionär, missionarisch und charismatisch», aber was waren die Ergebnisse? Was ist von Theorien zu halten, die zwischen Hitler und Churchill, oder Stalin und Roosevelt nicht zu unterscheiden vermögen? Analoges gilt für Wirtschaftsführer. Die Persönlichkeitskriterien der Theorien passen sogar auf die Bluffer, Scharlatene und Bankrotteure noch besser als auf die wirklich erfolgreichen und verantwortungsvollen Wirtschaftsführer. Solche Theorien sind gefährlich, weil sie nicht zu unterscheiden vermögen zwischen den echten Führern und den Verführern. Wer ein Leader im positiven Wortsinn sein will, muss zuallerst beispielgebend sein, als Person und als Manager. Was er tut, nicht was er sagt, lässt ihn zum Leader werden. Blosse Rhetorik hat in der Mediengesellschaft zwar kurzfristig Effekt, aber nicht auf Dauer. Die Ergebnisse zählen, nicht die Versprechungen. Er oder sie muss daher den Beruf der Wirksamkeit beherrschen, nämlich Management im besten Wortsinn, das heisst im Sinne eines professionellen Handwerks. Aus diesen Grundlagen kann echte Führerschaft, nämlich Gefolgschaft, erwachsen, wobei die Unterschiede zwischen richtigem und gutem Management und Leadership nicht sonderlich gross sind. Echte Führer sind auf die Schlüssellaufgaben für das Ganze fokussiert. Ihre eigenen Bedürfnisse sind ihnen nebensächlich. Echte Führer zwingen sich zum Zuhören, damit sie erfahren, wie sie sich und die Aufgabe immer besser verständlich machen können. Daran arbeiten sie unermüdlich. Ihr Mittel dafür ist die stete Wiederholung dessen, was für die Sache wichtig ist. Um verstanden zu werden, verwenden sie eine einfache, bildhafte Sprache. Echte Führer kommunizieren durch ihr persönliches Vorbild. Sie wollen Menschen nicht begeistern, sondern überzeugen. Echte Führer stehlen ihren Leuten nicht die Erfolge. Sie schmücken sich nicht mit fremden Federn. Echte Führer haben keine Angst vor starken Leuten im Gegenteil sie suchen nach ihnen, denn ein echter Führer weiss, dass er allein keine Ergebnisse erzielen kann. Das Wichtigste aber ist: Echte Führer übernehmen Verantwortung. Assessments oder die Kunst, die Richtigen zu finden 7 Fitness ein Teil der Karriereplanung 8 Wenn Pferde flüstern und Manager zuhören 9 Abt Daniel Schönenbächler setzt auf Persönlichkeitsentwicklung und hilft Blockaden zu lösen 10 Kaderschule der Armee bietet Planspiele für Firmenchefs 11 Führungsausbildung in der Schweizer Armee 14 Facetten zeitgemässer Leadership aus der Sicht Der Unternehmensberater 15 Partner für die Suche und Auswahl von Führungs- und Fachkräften 15 Leadership in der Politik 16 Turnaround in der öffentlichen Verwaltung 16 Leadership durch Strategieentwicklung und -umsetzung 17 Leadership mit Energie und Fokus 18 Was ist das Besondere an multikulturellen Teams 19 Franco Knie 20 Burnout im Management 21 Jakob Kuhn 22 Vom Nutzen der Psychologie in der Führung 23 Goldfischteiche ade 23 MIT DER REICHWEITE EINER TAGESZEITUNG UND DEM FOKUS EINER FACHZEITSCHRIFT LEADERSHIP PRODUZIERT VON MEDIAPLANET Projektmanager: Matthias A. Delosea, Mediaplanet Produktion/Layout/Prepress: Corinne Meier, Mediaplanet Text: Matthias A. Deloséa/Alexander Saheb Korrektorat: Martina Reuschenbach Druck: Ringier Print AG Fotos: Wenn keine Bildlegende: istockphoto.com Mediaplanet ist die führende europäische Medienfirma, spezialisiert in Produktion, Finanzierung und Distribution von Themenzeitungen in der Tagespresse und in Wirtschaftsblättern. Für weitere Informationen rufen Sie Sven Tschudi an,

3 Time for Leaders Wissen, wer passt. entwicklung assessment beratung Burnout Sie sind stark engagiert, immer öfter stellen sich Müdigkeit und Energiemangel ein. Plötzlich ist nichts mehr gut, der Lebenssinn geht verloren. «In unserer Privatklinik gehen wir auf Ihre Bedürfnisse ein und richten unser breites Behandlungsangebot danach aus.» Dr. med. Toni Brühlmann, Chefarzt Ihr Weg zurück ins Gleichgewicht Erfahrene Fachärzte begleiten Sie und helfen Ihnen schrittweise aus dem Tief heraus: Die persönliche Krise erkennen und akzeptieren. Die Ursachen für das aktuelle Befinden erforschen. Den bisherigen, belastenden Lebensstil ändern. Neue Lebensperspektiven aufzeigen Meilen am Zürichsee Telefon+41 (0) In der ruhigen Umgebung und diskreten Atmosphäre der Privatklinik Hohenegg gewinnen Sie Kraft für einen Neuanfang.

4 4 LEADERSHIP Was erwarten wir von Führungskräften? Führungspersonen müssen Verhaltensweisen erkennen lassen, die sie deutlich von Personen ohne Führungsverantwortung unterscheiden. Im Weiteren kann also nicht von fachspezifischen Fähigkeiten die Rede sein, sondern nur von fachübergreifenden Kompetenzen. Die Zahl der in der Fachliteratur nachlesbaren Kompetenzen ist inzwischen unüberschaubar. Ich versuche, sie auf vier Grundkategorien zu reduzieren. «Eine echte Führungsperson kann Aufgaben ohne Druck durch andere verrichten.» Professor Norbert Thom ist Gründer und Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Er ist dreifacher Ehrendoktor. Sozialkompetenz Zur ersten Merkmalsgruppe zählt (1) die Befähigung zur Steuerung sozialer Prozesse. Dazu gehört sicherlich die Kontaktfähigkeit, die sich dadurch ausdrückt, dass eine Führungsperson auf andere zugehen, ihnen Ziele und Formen des eigenen Verhaltens offen legen und auch Beratung anbieten kann. Immer wichtiger wird die Integrationsfähigkeit. In ihr enthalten ist die Verhaltensweise, Konflikte erkennen und lösen zu können, unterschiedliche Interessen der Direktunterstellung auf ein gemeinsames Ziel auszurichten und die Fähigkeit, für andere Spielregeln zu definieren. Schliesslich darf zur Grundkategorie «Steuerung sozialer Prozesse» auch die Kooperationsfähigkeit gerechnet werden, die sich insbesondere dadurch offenbart, dass die Führungskraft Ideen von anderen aufgreifen und sie konstruktiv weiterführen kann. Denkvermögen und Entscheidungswillen Eine zweite grosse Kategorie stellt stärker auf geistig-intellektuelle Kompetenzen ab. Ich nenne sie (2) «systematisches Denken und Handeln». Dazu gehört die Fähigkeit, Gemeinsamkeiten zwischen mehreren Sachverhalten zu erkennen und zu Regeln aus übergeordneten Zielen abzuleiten (abstraktes und analytisches Denken). Führungspersonen müssen entscheiden können. Voraussetzung dazu ist die Verarbeitung der verfügbaren und relevanten Informationen, die Bewertung von Alternativen, die Einstellung, Entschlüsse nicht ungebührlich zu verschieben und angesichts der vorhandenen Unsicherheiten Risiken einzugehen. Neben dem Analytischen und Entscheidungswillen ist immer wieder auch Kreativität erforderlich. Nennen wir es bescheiden: die Fähigkeit zu kombinatorischem Denken. Es ist dann gegeben, wenn eine Person vorhandene Daten in neuartiger Weise kombinieren kann und die Denkweisen anderer Fachrichtungen im eigenen Denken zu berücksichtigen vermag. Eigenantriebskraft Führungskräfte brauchen Energie. Diese zeigt sich in einem (3) starken Arbeitsantrieb. idealerweise bleibt die Arbeitsleistung auch bei komplexen Aufgabenstellungen konstant oder steigt sogar. Eine echte Führungsperson kann ihre Aufgaben auch ohne Druck durch andere verrichten, besser noch: Sie kann für sich selbst stets neue Ziele und Aufgaben formulieren, die mit der Zwecksetzung der Institution, für die sie arbeitet, im Einklang stehen. Im besten Falle gehört zu diesem Merkmal, das insgesamt als Selbständigkeit umschrieben werden soll, die Bereitschaft einer Führungskraft, Neues zu erkunden und neue Verhaltensmuster zu erlernen. Spitzenführungskräfte haben das Zeug zum Innovator, d.h. sie treiben Erneuerungsprozesse bei Produkten und Verfahren von der Ideengenerierung bis zur -realisierung voran. Mit der Ideenrealisierung ist ein Merkmal angesprochen, das generell als Durchsetzungsfähigkeit bezeichnet werden kann. Das Aktivitätspotenzial muss ausreichen, die gesetzten Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und den eigenen Standpunkt auch gegen Widerstände zu verteidigen. Diese werden umso grösser, je höher der Neuigkeitsgehalt von Aufgaben ist. Eine gute Führungsperson entzieht sich nicht sogenannten Konkurrenzsituationen, in denen sie für die eigenen Ideen mit der Qualität ihrer Argumente kämpfen muss. Kommunikationsvermögen Damit gelangen wir zur vierten Grundkategorie, der die Überschrift (4) «Ausdrucksfähigkeit» zugeordnet werden kann. Führungsprozesse sind Kommunikationsprozesse. Ein ganz hoher Anteil der Führungstätigkeiten (weit über 50 Prozent) besteht aus Kommunikation. Daher kommt der mündlichen und schriftlichen Formulierungsfähigkeit für eine erfolgreiche Führung ein sehr grosses Gewicht zu. Ihre Wirksamkeit zeigt sich am besten darin, dass die Mitarbeitenden die inhaltlichen Anregungen und Lösungsvorschläge der Führungsperson verstehen und sich im eigenen Verhalten davon leiten lassen. In diesem Fall hat die Botschaft den Empfänger erreicht und bei ihm ein zielbezogenes Handeln bewirkt. Wie stark die vier Grundkategorien und die darin genannten Merkmale ausgeprägt sein sollten, kann nur vor dem Hintergrund der jeweiligen Führungssituation beurteilt werden. Diese wird vor allem geprägt durch die relevanten Umweltbedingungen, die Merkmale der am Führungsprozess beteiligten Personen. Meine Schlussthese lautet: Es lohnt sich auf jeden Fall, bei der Auswahl und Entwicklung von Personen für Führungspositionen auf die erwähnten Merkmale zu achten je höher die Führungsaufgabe, umso mehr. Management Know-how für Führungskräfte - und solche, die es werden wollen Ihre Adresse für Management-Weiterbildung mit über 150 Angeboten! Gebündelte Stärken an drei Standorten: Basel, Brugg/Windisch und Olten. 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5 LEADERSHIP 5 Ist Leadership lernbar? Seit Urzeiten befasst sich die Psychologie mit der Frage, ob Persönlichkeitsmerkmale angeboren oder erlernt seien. Praktisch relevanter ist hingegen die Frage, ob sie im Erwachsenenalter noch zu beeinflussen sind und wenn ja, unter welchen Bedingungen. Aus den Erkenntnissen lässt sich ein unkonventioneller Anforderungskatalog an Management Ausbildungsprogramme aufstellen. Prof. Dr. Alexander W. Hunziker Dozent Berner Fachhochschule Wirtschaft und Verwaltung Trotz intensiver Bemühungen ist es der Wissenschaft nicht gelungen, ein Persönlichkeitsprofil zu identifizieren, das allgemeinen Führungserfolg vorhersagen würde. Führung ist also situativ: Die Erfolgsfaktoren sind in unterschiedlichen Situationen sehr verschieden. Trotzdem hat die Suche nach Erfolgsfaktoren der Persönlichkeit in zwei Punkte Einigkeit hervorgebracht, die sowohl in der Wissenschaft wie in der Praxis besteht: Erstens sind soziale Kompetenzen ein entscheidender Faktor für den Berufserfolg bei Führungskräften. HR-Profis formulieren das jeweils so: «We hire people for their skills, but we fire them for their personality.» Und zweitens sind Soziale Kompetenzen nicht in einem Crashkurs über Kommunikation oder Kundenorientierung zu erreichen. Persönlichkeit lässt sich wenn, dann nur langsam und längerfristig verändern. Ist Persönlichkeit Privatsache? Vor diesem Hintergrund erstaunt es, warum das Thema «Soziale Kompetenz» weder von firmeninternen Programmen noch von den grossen und kleinen Kaderschmieden prominent aufgegriffen oder konsequent umgesetzt wird. Dabei böte gerade eine mehrjährige Management-Ausbildung wie etwa ein MBA einzigartige Voraussetzungen dafür, den Rahmen für systematische Arbeit an der eigenen Persönlichkeit zu geben. Diese verpasste Chance in der schweizer Hochschullandschaft jetzt doch noch zu ergreifen, wird vom Bologna-System erschwert, das derzeit eingeführt wird. Die modularen Unterrichtsangebote sollen den Austausch der Studierenden unter den Hochschulen fördern, sie fördern aber gleichzeitig die Häppchen-Didaktik und erschweren das Verfolgen von mittelfristigen Ausbildungszielen. Behindernd wirkt aber auch die verbreitete grundsätzliche Haltung, dass das Thema der Persönlichkeit der Studierenden Privatsache sei und daher nicht in die Schulstube oder in den Hörsaal gehört. Zudem nehmen Hochschul-Rankings und Vergleiche von MBA-Programmen so gut wie nie Bezug auf das Thema der Sozialen Kompetenzen. Das macht es für Anbieter schwierig, sich mit einem entsprechenden Schwerpunkt im Markt zu profilieren. Trainierbar, sofern Es kann aber durchaus vernünftig sein, sich zu fragen, welches MBA- Programm die Studierenden in der Entwicklung ihrer Persönlichkeit am besten unterstützt. Selbstverständlich sind ein internationales Umfeld und ambitionierte Mitstudierende hilfreich. Aber woran kann man eine systematische Unterstützung erkennen? Ausbildungen, die folgende Punkte erfüllen, werden die Teilnehmenden nicht nur fachlich weiterbringen: Ein erheblicher Anteil des Unterrichts wird dem Thema der Persönlichkeit und der Sozialen Kompetenz gewidmet. Die Studierenden werden verpflichtet, systematisch Feedback über ihre Persönlichkeit und ihre Wirkung auf andere einzuholen (etwa mit standardisierten psychometrischen Verfahren, mit der 360-Grad-Feedback- Methode oder mit Assessment Centers). Mit den erhaltenen Feedbacks müssen sie sich strukturiert auseinandersetzen. Die Studierenden werden verpflichtet, sich persönliche Entwicklungsziele zu setzen und deren Erreichung selbst zu messen und zu beurteilen. Sie müssen später ihre Erfolge und Misserfolge verbindlich ausweisen und reflektieren. Sie werden dabei von Fachpersonen angeleitet und bei Bedarf gecoacht. Die Studierenden unterstützen sich gegenseitig beim Wahrnehmen und Entwickeln ihrer Persönlichkeit und werden zur strukturierten Intervision angeleitet. Kurz gesagt: Eigentlich wäre das Wissen da, wie man Persönlichkeitsentwicklung fördert. Aber umgesetzt wird es nur in ganz wenigen Managementausbildungen. PUBLIREPORTAGE Weil es für den ersten Eindruck keine zweite Chance gibt Im geschäftlichen Umgang gibt es für schlechten Stil kein Pardon. Zum Glück stehen passgenaue und individuelle Lösungen zur Verfügung. Wie die Bekleidung auf Mass von Al Ferano Von Leadern für Leader: Kompromisslos und unschlagbar in Sachen Materialien, Verarbeitung und Service, verschafft Al Ferano den Qualitäten seiner Kunden seit 15 Jahren einen perfekten Auftritt. Und präsentiert sich damit als unverzichtbaren Partner für alle Führungspersönlichkeiten, zeigen es doch die Erkenntnisse der Verhaltensforschung schonungslos: Für den ersten Eindruck gibt es keine zweite Chance. Denn weit mehr als Argumente bleiben die «weichen» Faktoren wie Stimmfall, Ausdruck und optischer Eindruck im Gedächtnis hängen. Es besteht kein Zweifel: für geschäftlichen Erfolg ist das Äussere des Menschen von grosser Bedeutung. Doch gerade in einem Umfeld, das aufgrund bestimmter Dresscodes relativ standardisierte Formen des individuellen Stylings kennt, ist es wichtig, die Nuancen zu unterscheiden, die Zwischentöne herauszuhören und mit kleinen, aber entscheidenden Akzenten die eigenen Leadership-Qualitäten zu unterstreichen. Anders gesagt: ein Anzug ist nicht einfach ein Anzug. Die Massbekleidung erlaubt es, innerhalb bestimmter Konventionen eine Menge individueller Ideen auszuleben. Dabei ist Bekleidung nach Mass keinesfalls überholter Luxus, sondern eine moderne, budget- und zeitschonende Form des Einkaufens. Individualität ist garantiert: Der Kunde bestimmt zusammen mit dem Berater Stoff, Schnitt, Futter, Knöpfe, Kragen und Manschetten und wählt aus einer Vielzahl weiterer Verarbeitungsoptionen. Al Ferano ist Schweizer Marktleader. Mit 14 gut geschulten, hoch motivierten MitarbeiterInnen deckt die Firma das gesamte Spektrum der Massbekleidung für den anspruchsvollen Herrn lückenlos ab. Die BeraterInnen stehen dem Kunden jederzeit zur Verfügung, besuchen ihn zu Hause oder im Büro und sorgen dafür, dass er immer und überall passend angezogen ist. Als Alternative zum Home & Office Service kann man sich ebenfalls im hauseigenen Showroom in Zürich oder in den Shop-in- Shops bei Herren Globus in Zürich, Basel und Bern beraten lassen. Das Credo lautet: Qualität. Und zwar ohne Wenn und Aber, bis ins letzte Detail. Die Stoffe stammen aus den renommiertesten Webereien Europas, für die Passform wird detailliert Mass genommen, die Verarbeitung erfolgt in traditionsreichen europäischen Nähereien. Gekrönt wird alles von einem herausragenden Service und untrüglichem Gespür für Erfolgskleidung. Al Ferano a matter of style Das Angebot: Anzug, Hemd, Mantel oder festliche Bekleidung, alles auf Mass. Anzüge kosten zwischen CHF 900. und , Hemden zwischen CHF 139. und 349., je nach Stoff und Verarbeitungsart. Für eine unverbindliche Präsentation der Al Ferano Kollektion kontaktieren Sie bitte das Büro in Zürich. Bestellen Sie auch unser kostenloses Kundenmagazin. Al Ferano Mode AG, Rüdigerstrasse 15, 8045 Zürich Tel ,

6 6 LEADERSHIP Leadership - moralisch integer, ethisch sensibel Plädoyer für sinnstiftende Menschen- und zielorientierte Führung Führen heisst, den Wandel gestalten. Leadership ist die Fähigkeit von Führungskräften, ganz besonders bei Veränderungsprozessen einen möglichst grossen Konsens von Beteiligten in Bezug auf ihre Ziele zu bewirken. (Vgl. Clayton M. Christensen, Howard H. Stevenson und Matt Marx, Die richtigen Instrumente für den Wandel, in Harvard Business Manager Dezember 2006, Seite 28). Bei dieser Fähigkeit handelt es sich um eine Schlüsselfähigkeit. Seit längerem bestätigt die Wissenschaft, was uns auch der gesunde Menschenverstand sagt: Zielorientierte Zusammenarbeit führt zu deutlich besseren Resultaten. Leadership hat zwei Pole Die Führungsperson und deren Verhalten einerseits und das Ziel und dessen Sinn andererseits. Wenden wir uns zunächst dem einen Pol, der Führungsperson und deren Verhalten zu. Eine Führungsperson, die den grösst möglichen Konsens von Beteiligten in Bezug auf ihre Ziele herstellen will, muss in ihrem Verhalten als Person glaubwürdig und überzeugend sein. Glaubwürdig ist eine Person, die sich moralisch integer und ethisch sensibel verhält. Eine moralisch integere und ethisch sensible Person sagt, was sie tut und tut, was sie sagt. Sie hat hierbei das grösst mögliche Wohl aller Beteiligten vor Augen. Verhält sich eine Person nach diesen Leitlinien, dann vermag sie das Vertrauen und die Herzen der Beteiligten zu gewinnen. Nur wenn das Vertrauen und die Herzen gewonnen sind, dann werden die Beteiligten der Führungsperson auf dem Weg zum Ziel folgen. Dies ist eine not-wendige, aber nicht hinreichende Voraussetzung. Damit kommen wir zum zweiten Pol, dem Ziel. Nicht jedes Ziel ist gleich attraktiv für die Beteiligten. Wie attraktiv ein Ziel für die Beteiligten ist, hängt insbesondere damit zusammen, wie sinnvoll das Ziel den Beteiligten erscheint. Dies ist so, weil der Mensch geradezu vom Willen zum Sinn lebt. Der Begründer dieser These, der Psychotherapeut Viktor Frankl, unterscheidet drei grundsätzliche Wege zum Sinn. Ein Weg liegt darin, schöpferische Werte herzustellen, also eine bedeutsame Tat zu vollbringen oder ein Werk zu schaffen. Ein weiterer Weg ist das Schaffen von Erlebniswerten. Er führt zu emotional bedeutsamen Erfahrungen in der Begegnung mit Menschen oder mit der Natur. Der dritte Weg schliesslich betrifft Einstellungswerte, etwa das Überwinden von schwierigen Schicksalsschlägen und persönlichen Verlusten. Sinn- und wertvolle Ziele Ziele erscheinen uns also dann als besonders sinn- und also gleichzeitig wertvoll, wenn sie Werte schaffen, die das Schöpferische betonen oder auf Erlebnissen oder Grundhaltungen und Einstellungen basieren. Das bedeutet zugleich, dass Ziele, die lediglich auf mehr Effizienz und Effektivität ausgerichtet sind, zu kurz greifen. Die Aussicht auf das Schaffen von Mehrwerten für den Shareholder allein dürfte kaum genügen, einen möglichst grossen Konsens unter den Beteiligten zu schaffen. Und auch die Kompensation der mangelnden Sinnhaftigkeit primär ökono-mischer Zielsetzungen durch materielle Anreizsysteme wie Boni und dergleichen bringt oft nicht den gewünschten Erfolg (vgl. Bruno S. Frey, NZZ am Sonntag, 5. Juni 2005). Die Zug- und Motivationskraft von Zielen muss also ausserhalb des rein ökonomischen Denkansatzes liegen. Ein Ziel muss Sinn stiften, also neben dem ökonomischen mindestens einen schöpferischen Wert, einen Erlebniswert oder einen Einstellungswert abdecken. Wollen Führungskräfte einen möglichst grossen Konsens in Bezug auf die Ziele erwirken, müssen sie sich moralisch integer und ethisch sensibel verhalten und gemeinsam mit den Beteiligten die Ziele mit Sinnhaftigkeit füllen: Den schöpferischen Wert eines Zieles vermögen sie vor allem dann aufzuzeigen, wenn sie selbst bereits schöpferische Werte geschaf-fen haben. Sie vermögen Erlebniswerte zu schaffen, weil sie selbst Erfahrungen gesammelt haben und an ihnen gereift sind. Sie haben die Fähigkeit, Einstellungswerte zu schaffen bzw. Einstellungen zu beeinflussen, weil sie selbst über die Fähigkeit verfügen, ihre eigenen Einstellungen zu überprüfen, zu hinterfragen und zu verändern. Leadership in diesem Sinne verlangt von Führungskräften viel Erfahrung und persönliche Reife und ist keineswegs eine selbstverständliche Fähigkeit. Denn Leadership ist moralisch integere, ethisch sensible, sinnvolle menschen- und zielorientierte Führung. Prof. Dr. Arie Hans Verkuil, Dozent für Management und Leadership, Leiter Institut für Unternehmensführung der Hochschule für Wirtschaft FHNW Leadership dank Philosophie Dass Leadership in der Persönlichkeit gründet, wissen die meisten. Erst wenige haben dagegen erkannt, dass Philosophie den Weg zu ihr öffnet. Dr. Richard Egger Philosoph und Unternehmensberater, leitet den Zertifikatslehrgang CAS «Leadership & Philosophie» an der HWZ Hochschule für Wirtschaft Zürich. Im März erscheint bei Orell Füssli sein Buch «Mut Kardinaltugend der Menschenführung». Weitere Informationen: / Leadership ist die Fähigkeit, andere für eine Aufgabe oder ein Ziel zu gewinnen. Da helfen weder Macht noch antrainierte Skills. Die meisten Menschen folgen einer Führungspersönlichkeit nur dann, wenn sie glaubwürdig ist. Nur wer das ist, was er nach aussen scheint, kann überzeugen. Er liefert keine Show, sondern meint, was er erklärt. Und er handelt auch, wenn es darauf ankommt, nach dieser Überzeugung. Solche Glaubwürdigkeit wurzelt im Kern der Person und wurde in der Antike als «Tugend» bezeichnet: eine innere Disposition, die einen Menschen in allen Lagen nach der gleichen Richtschnur handeln lässt. «Tugend» ist ein Kompass, der verhindert, dass einer je nach Wetterlage Werte und Ziele über Bord wirft, um sie durch andere zu ersetzen. Diese «Tugend» wird keinem in die Wiege gelegt; niemand ist Persönlichkeit von Geburt. Persönlichkeit ist man nicht, man kann es werden. Ein Weg dazu gewiss nicht der einzige, aber ein äusserst fruchtbarer ist die Philosophie. Dazu fünf Begründungen: 1. Die Kardinaltugend der Menschenführung heisst Mut. Er besteht keineswegs darin, dass einer keine Angst hat. Im Gegenteil: Mutig sein kann nur, wer Angst hat, denn Mut heisst seiner Angst ins Auge blicken und dann das tun, was richtig ist, wenn es sein muss trotz der Angst. Philosophie ist Mut-Training: zuerst fürs mutige Denken, dann aber auch fürs entsprechende Handeln. 2. Ausserdem kennt ein Leader sein eigenes Wertsystem und seine Ziele genau. Er verschwendet darum Zeit und Kraft nicht an jeden neuen Trend, sondern weiss, wofür er sich einsetzt. Werte, Normen und Ziele stehen in der Philosophie zuoberst auf dem Programm; denn es geht ihr um die Legitimation dessen, was wahr ist und was gelten soll. 3. Eine Führungspersönlichkeit betrachtet Menschen nicht als Mittel zu irgendwelchen unternehmerischen oder politischen Zwecken, sondern als autonome Individuen, die selber Zwecke setzen. Und darum begegnet sie ihnen auf Augenhöhe. Mit nichts anderem als dem autonomen Menschen, seinem Zusammenleben und seinen Lebensplänen, befasst sich die Philosophie. Und Philosophen haben seine unveräusserliche Rechte zuerst aufs Tapet gebracht. 4. Ein Leader ist darüber hinaus als Mensch im Lot: weder Workaholic noch Freizeittechniker, weder ein purer Kopf- noch ein reiner Bauchmensch. Seine ganz persönliche Balance stimmt, weil er ein ausgewogenes Leben führt. Lebenskunst ist nicht erst in diesen Tagen zum philosophischen Modethema avanciert, sondern war schon in der Antike ein Kernstück der philosophischen Reflexion. 5. Schliesslich agiert ein echter Leader aus einem persönlichen Ethos heraus. Es verhindert, dass er andere instrumentalisiert, und sorgt dafür, dass er Rücksicht nimmt auf alle, die von seinem Handeln betroffen sind. Die Ethik, eine genuin philosophische Disziplin, gehört seit jeher zu ihrem ehernen Bestand. Philosophie kann zu grösserer Leadership-Qualität verhelfen, allerdings nur, wenn sie bodennah statt im Elfenbeinturm betrieben wird. Dazu hat sie das Zeug. Denn sie ist im Innersten eine praktische Tätigkeit fürs reale Leben. Nur wer sie so versteht, nimmt sie wirklich ernst. Schliesslich hat sich schon Sokrates unter die Leute gemischt und mit ihnen philosophiert. Sind Sie ein Top-Leader? Testen Sie sich: 1. Wissen Sie, wo Sie Mut bräuchten weil Sie Angst haben? 2. Können Sie verbindlich und präzis sagen, wofür Sie Ihre Zeit und Kraft einsetzen wollen und wofür nicht? 3. Welches Menschenbild liegt Ihrem Führungsstil zugrunde? 4. Welche Posten blieben in Ihrer Lebensbilanz offen, wenn Sie morgen abschliessen müssten? 5. Wie vergewissern Sie sich Ihres Gewissens?

7 LEADERSHIP 7 Assessments oder die Kunst, die Richtigen zu finden Daniel Fahrni führt im Auftrag von Unternehmen und Institutionen Assessments durch. Er widerspricht der weit verbreiteten Ansicht, wonach Assessorinnen und Assessoren Königsmacher sind. Und er erklärt, wie man für Top-Positionen jene Kandidatinnen und Kandidaten findet, die passen. Interview: Matthias A. Deloséa Daniel Fahrni, 1958, lic. phil. I Managing Partner cedac AG Herr Fahrni, Sie entscheiden über die Karriere von Personen, die sich unter Umständen über lange Zeit hinweg auf eine Funktion vorbereitet oder von einem Job geträumt haben. Wie gehen Sie mit dieser Verantwortung um? Nicht wir entscheiden! Die Verantwortung für den Auswahlentscheid liegt immer beim Auftraggeber. Assessmentfirmen sollten sich nicht in die Rolle der Königsmacher drängen lassen. Sie sind die Zuträger von allerdings wichtigen Informationen und Entscheidungsgrundlagen. Dabei sind wir höchster Qualität verpflichtet: Die Wahl der Instrumente und Verfahren, das Vieraugenprinzip sowie der Einsatz professioneller Assessorinnen und Assessoren garantieren unseren Kundinnen und Kunden, dass sie ein sehr aussagekräftiges und valides Profil der Kandidierenden erhalten. Wir übernehmen die Verantwortung dafür, dass der Assessment- Prozess gemäss den hohen Standards der DIN-Norm durchgeführt wird (vgl. Kasten). Trotzdem: Sie begegnen in den Feedbackgesprächen auch abgewiesenen Kandidatinnen und Kandidaten. Wie reagieren diese, wenn sie für die Übernahme einer höheren Funktion nicht empfohlen sind? Die Erkenntnis, nicht dem Anforderungsprofil zu entsprechen, kann für Assessment-Teilnehmende tatsächlich schwierig sein. Aber: Die Besinnung auf den eigenen Lebensentwurf und die eigentlichen Bedürfnisse hilft diesen Personen nicht selten, Chancen für eine Neuausrichtung zu erkennen. 95% der Führungskräfte geben an, dass wir ihre Stärken und Schwächen richtig erkannt haben, neun von zehn sind der Meinung, dass ihnen das Aufzeigen ihrer Stärken und Schwächen weiterhilft. Wie beurteilen Sie denn, ob jemand ein «Leader-Typ» ist? Die zentrale Frage, die uns beschäftigt, ist: Können die Kandidierenden gemessen an ihrem Profil mit der zu erwartenden Unsicherheit und Komplexität des Jobs umgehen? Was verstehen Sie unter Unsicherheit und Komplexität? Topkader bewegen sich oft auf dünnem Eis: Rasante Produktentwicklung, Reorganisationen, Entlassungen, rasch wechselnde regulatorische Rahmenbedingungen, Umweltfragen, Medienkampagnen diese Unsicherheiten und Komplexitäten gilt es zielund ergebnisorientiert zu managen. Wir stellen fest, dass es Führungskräfte gibt, die dieser Situation nicht gewachsen sind. Sie reduzieren diese Komplexitäten ungerechtfertigt, was dem Unternehmen hohe Verluste zufügen kann. Andere werden krank oder verlassen ihre Stelle frühzeitig. Nun gibt es aber auch diejenigen, die genau solche Herausforderungen suchen und benötigen: Sie blühen auf, wenn sie ihre Rolle immer wieder neu definieren oder über die Grenzen ihres Unternehmens hinweg Einfluss ausüben können. Wie lässt sich der Umgang mit Komplexität und Unsicherheit messen? Wir evaluieren, ob jemand über Denk- und Handlungsmöglichkeiten verfügt, um eskalierende und komplexer werdende Situationen zu meistern. Dazu verwenden wir einen Methodenmix, bestehend aus psychometrischen Tests, Managementaufgaben, analytischen und strukturierten Interviews sowie Simulationen. Selbstverständlich sind sämtliche Module präzise auf das Anforderungsprofil abgestimmt. Bei Bedarf nutzen unsere Auftraggeber zusätzlich die Möglichkeit, die Fähigkeit zur Stressverarbeitung sowie die körperliche Fitness der Kandidierenden zu evaluieren. Mit Hilfe eines speziellen, gemeinsam mit Fachleuten der Privatklinikgruppe Hirslanden entwickelten Verfahrens leiten wir entsprechende Empfehlungen und Entwicklungsmassnahmen ab. Liefert ein Assessment demnach alle Antworten in einem Auswahlprozess? Nein! Eine systematische und unabhängige Beurteilung der Leistungen und Leistungsmöglichkeiten sowie des Verhaltens von Kandidierenden in einem Assessment sollte immer bloss ein Mosaikstein in einem Auswahlprozess sein, ein Prozess, mit dem man ein Maximum an Sicherheit für die richtige Auswahl von Führungskräften gewinnen will. Nicht zuletzt, um kostspielige Fehlbesetzungen auszuschliessen! DIN 33430: Gegenstand ist der gesamte Prozess der Eignungsbeurteilung, der als eine Einheit angesehen wird. Die DIN ist eine Prozess- und keine Produktnorm. Sie bezieht sich auf die Planung von berufsbezogenen Eignungsbeurteilungen, die Auswahl, Zusammenstellung, Durchführung und Auswertung von Verfahren sowie die Interpretation der Verfahrensergebnisse und die Urteilsbildung. Ausserdem formuliert sie Anforderungen an die Qualifikation der an der Eignungsbeurteilung beteiligten Personen. Führungsseminar Management by Excellence Ganzheitliche Unternehmensführung für Unt ernehmer und Führungskräfte, die nach dem Höchsten streben W. von Allmen Geschäftsleiter TQM Forum Schweiz Im Fokus des Seminars Management by Excellence steht die ganzheitliche Unternehmensführung nach dem Excellence-Modell der EFQM. Es ist auf die künftig noch höheren Anforderungen an das oberste Führungskader ausgerichtet und stellt ein Konzept modernster Prägung dar. Das Seminar ist eine ideale Symbiose zwischen Theorie und Praxis und berücksichtigt die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmenden. In allen Phasen steht die systematische Optimierung der Wettbewerbsstärke im eigenen Unternehmen im Zentrum der Zielsetzung. Referenten der Fokus-Workshops Josef Achermann Swissmill CEO Julius Candinas IBC Energieversorgung Mitglied der GL Dr. Roger Harr Frenkenklinik Inhaber Anton Lauber Schurter AG Geschäftsleiter Franz Odermatt GIB Management AG Mitglied der GL Prof. Dr. Hans Ruh Blue Value AG Präsident des VR Daniel Suter Verkehrshaus der Schweiz Direktor Divisionär Ulrich Zwygart Höhere Kaderausbildung der Armee, Kommandant Organisation und Kosten 14 Tage, 7 Blöcke Kurs ab 15. Mai 2007 Kurs ab 08. November 2007 CHF bzw. CHF für Mitglieder TQM Forum Schweiz Tel excellence@tqm-forum.ch Partner der