Warum sind so wenige Frauen in Führungspositionen?

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1 Heike Welte Warum sind so wenige Frauen in Führungspositionen? Institut für Organisation und Lernen

2 Struktur des Vortrags Einstieg Chancengleichheit Erklärungsmöglichkeiten Individuell Soziale Konstruktion Vergeschlechtlichte Organisationskulturen Strukturen, Kulturen, Praktiken Beispiele Leitlinien der Gestaltung Heike Welte 2

3 Einstieg Welche erfolgreichen Führungspersonen fallen Ihnen ein? Welches Geschlecht haben diese Führungspersonen? Wie 'leicht' ist es, erfolgreiche weibliche Führungspersonen zu nennen? Heike Welte 3

4 Chancengleichheit Angleichung Bildung: Gestiegene Bildungsorientierung von Frauen Gestiegenes Ausbildungsniveau von Frauen Aber: Fachrichtung Erwerbstätigkeit: Ähnliches Niveau aber Ausmaß der Beschäftigung Frauen in Klein- und Mittelbetrieben, im Dienstleistungsbereich 'Doppelorientierung' Orientierung an Familie und Beruf von Frauen und Männern aber unterschiedliche Umsetzung Aufstiegsorientierung Führungspositionen Unteres und mittleres Management Dienstleistungsbereich Heike Welte 4

5 Chancengleichheit - Benachteiligung Segregation Nach Frauen- und Männerberufen am Arbeitsmarkt Nach Frauen- und Männertätigkeiten in Organisationen Aufstiegsbarrieren: Differenz zwischen Anteil von Frauen an Gesamtbelegschaft und Präsenz im Management Einkommen: Unterschied ist nach wie vor vorhanden Kontinuität von Karrieren Geringer bei Frauen, da Verbleib in der Erwerbsarbeit und Ausmaß der Erwerbsarbeit differiert Vereinbarkeit von Beruf und Familie Stärkerer Einfluss auf Frauen Familiengründung als "Weggabelung" Heike Welte 5

6 Erklärungsmöglichkeiten für Unterschiede Eine Frage der individuellen Eigenschaften und Präferenzen o Personale Voraussetzungen Soziale Konstruktion von Geschlechterverhältnissen in Gesellschaft, Organisationen, Familien, o Strukturelle Benachteiligung o Kulturelle Werthaltungen Faktorenmix Heike Welte 6

7 Frauen in Führung Individualistischer Ansatz Persönlichkeitsmerkmale und Biographie: Die eigene Biographie bestimmt Eigenverantwortung und Sozialisation: Sozialisation ist falsch oder unangemessen (z.b. zu emotional, nicht durchsetzungsfähig) Keine Karriereorientierung, geringere berufliche Einsatz- und Leistungsbereitschaft bei Frauen Subjektive Beurteilung der eigenen Kompetenzen Aber: kein Hinterfragen von Geschlechtsrollenstereotypen Vereinbarkeitsproblem Familie und Karriere Unterstützung oder Unsicherheitsfaktor? Heike Welte 7

8 Frauen in Führung Soziale Konstruktion Ausgangspunkt: Soziale Konstruktion der Geschlechterbeziehungen - (Re)Produktion von Gender: Abhängig von Wahrnehmung und Zuschreibung; Kann nur im Zusammenhang von gesellschaftlichem und organisationalem Kontext verstanden werden Führung ist nicht objektiv erfassbar jedes soziale Verhalten ist in seiner Einbettung in Zusammenhänge, Erfahrungen, Interessen und Absichten zu verstehen Strukturierung von Führung und Geschlecht ist prinzipiell offen Abhängig von Familien-, Paarkonstellation, Region, staatlichen Rahmenbedingungen Abhängig von Erwerbsorganisationen mit ihren Strukturen, Kulturen, Praktiken Heike Welte 8

9 Frauen in Führung Vergeschlechtlichte Organisationen Organisationale Praktiken erzeugen Arbeitsteilung zwischen den Geschlechtern. Einkommens- und Statusunterschiede zwischen Frauen und Männern werden in organisationalen Prozessen hergestellt. Verfestigte kulturelle Vorstellungen über Geschlechterbeziehungen sowie individuelle Geschlechtsidentitäten werden auch in Organisationen produziert. Konstruktion von Symbolen und Vorstellungen, die diese Teilungen ausdrücken, stützen, konterkarieren Top-Management als erfolgreiche, ausgeprägte Männlichkeit Spezifische Organisationskulturen formen feingesponnene Bedeutungsnetze, die Organisationsmitglieder subtil er- bzw. entmutigen Gender in bestimmten Weisen (traditionell, modern,...) auszuleben Heike Welte 9

10 Kultur: o o Frauen in Führung Organisationskulturen Ein Zusammenhang von Bedeutungen, Ideen und Symbolen (Rituale, Geschichten und Legenden), die sich im Zeitverlauf entwickelt haben und von den Mitgliedern eines Kollektivs (Organisation, Abteilung,...) geteilt werden Interpretation von Ereignissen, Ideen und Erfahrungen Kultur als der Rahmen, der Handlungen und soziale Beziehungen begleitet nur zum Teil sichtbar, nur zum Teil bewusst ist (Vergeschlechtlichte) Wertvorstellungen: o o o o Verstärkung oder Abschwächung Sie können auch durch Überlappungen mit anderen sozialen Kategorien (Beruf, Hierarchie, Alter, Arbeitsgruppe, ethnische Zugehörigkeit) fast ganz verschwinden Das Verstehen von Organisationskulturen erfordert die Beachtung unterschiedlicher kultureller Konfigurationen (starke Unternehmenskulturen, dominierende Sub-Kulturen,...) Lokale Variationen und Einzigartigkeit sind genauso zu beachten wie generelle kulturelle Zusammenhänge Heike Welte 10

11 Frauen in Führung Organisationskulturen Illustration von Organisationskultur in Aktivitäten, Objekten, sprachlichen Ausdrucksweisen Rituale: bestimmte wiederkehrende Handlungsmuster, die symbolische Elemente beinhalten (Sitzungen, Betriebsfeiern,...) - oft Ausdruck der Genderhierarchie Kulturelle Artefakte (Gebäude, Büros, Produktionshallen, Logos,...) im Kontext von Gender besonders Kleidung Sprachliche Ausdrucksweisen: erleichtern Interpretationen, formen organisationale Praktiken Metaphern aus einem anderen Bereich (Militär, Sport, Natur, ) Heike Welte 11

12 Frauen in Führung "Gendered organisational subtext" Selbstverständlichkeit von Annahmen und Ideen Soziale Welt als natürlich, neutral und legitim Nivellierung unterschiedlicher Interessen, Sichtweisen, (Re)Produktion in alltäglicher Arbeits- und Führungspraxis (beabsichtigt oder unbeabsichtigt) Heike Welte 12

13 Frauen in Führung "Gendered organisational subtext" Konstruktion und Bewertung von 'Jobs'/Führungspositionen unabhängig von Personen: "A job already contains the gender-based division of labor and the separation between the public and the private sphere. The concept of a job assumes a particular gendered organization of domestic life and social production." (Acker 1991) Dahinterstehendes (verstecktes) Ideal: o o o Männliche Arbeitskraft Vollzeit und kontinuierliche Erwerbstätigkeit Unterstützungssystem Familie Manifestiert sich in scheinbar gender-neutralen Praktiken (z.b. Arbeitsaufgaben, Verantwortung, Entlohnung ) Abwertung und fehlende Anerkennung von Weiblichkeit, Privilegierung von männlichen Normen Zusammenspiel interner und externer Prozesse (von Erwerbsarbeit und Reproduktionsarbeit) Heike Welte 13

14 Frauen in Führung Strukturen, Kulturen, Praktiken "Beispiele" Ausrichtung von Führung und Führungsstrukturen auf männliche Erwerbsbiographien (z.b. Arbeitszeit und Flexibilität): Verfestigung von Rollenbilder traditionelle Männlichkeit: Beruf als Teil des Selbstbewusstseins, Familienernäherstatus, private Unterstützung Wichtige Rolle informeller Prozesse und Strukturen, vor allem Netzwerke: "Innere Zirkel" konzentrierte Macht, Inhaber von Spitzenpositionen: Suche nach größtmöglicher Ähnlichkeit mit dem Eigenen; gleiche Werte und Vorstellungen (soziale Herkunft, Bildung und Geschlecht) Frauen lehnen Führungspositionen in bestimmten Organisationsstrukturen, -kulturen ab: Drehtüren: Frauen werden aus Männerberufen wieder hinausbefördert (paternalistische Praktiken, mangelnde Anerkennung, Unterforderung, männliche Arbeitskultur) verlassen freiwillig das Feld Heike Welte 14

15 Frauen in Führung Strukturen, Kulturen, Praktiken "Beispiele" Unterlaufen von Gleichstellungspolitik auch im Bereich Führung in ihrer praktischen Umsetzung Organisationskultur, dominierende Praktiken Formal geschlechtsneutrale Maßnahmen werden geschlechtsspezifisch umgesetzt Geschlechtsspezifische Rekrutierung und Beförderungsprozesse Selektivität wächst mit steigender Führungsebene Zuweisung spezifischer Managementfunktionen eher Stabs- und weniger Linienfunktionen Weibliche Führungskräfte als Minderheit in Organisationen Familiengründung - "Macht der Normalität" natürliche Bestimmung von Frauen, Notwendigkeiten der Mutterschaft, Karriere des männlichen (Ehe)Partners als oft unumstrittener Fixpunkt, Investitionen in das Humankapital von Frauen als Risiko Heike Welte 15

16 Beispiel: "Führungsstil" Mythos: Es gibt einen effizienten und aktuellen Führungsstil (one best way) Empirische Ergebnisse o Vergleichsgröße ist die männliche Führungskraft o (alle) Männer führen maskulin o (alle) Frauen führen feminin Kritik an empirischen Studien o sowohl Führungsverhalten als Geschlecht sind Konstrukte, die mit interessensgeleiteten Wahrnehmungen, Zuschreiben und Bewertungen verbunden sind

17 Beispiel: "Führungsstil" Frauen führen schlechter o Frau als Mängelwesen o Frauen sind kleinlich, pedantisch, schwer zufrieden zustellen o Aber: Führung wird mehr durch Persönlichkeit als durch Geschlecht bestimmt; situative Beschreibungen; 'token women' Frauen führen nicht anders Frauen führen besser o typisch weibliche Führungseigenschaften, Aufwertung der Weiblichkeit o Informationsweitergabe, Partizipation, Selbstwertgefühl der MitarbeiterInnen, Atmosphäre schaffen, kooperatives Verhandeln o Aber: empirisch sehr fragliche Studien

18 Beispiel: "Führungsstil" Auswirkungen: o Forderung nach der Rekrutierung von mehr Frauen in Führungspositionen führt zu spezifischen Erwartungen o Zuständig für das Humane und Soziale aufgrund des Geschlechts o Mehrfachbelastung durch Zusatzanforderungen o Widersprüchliche Identitätsangebote o Bedrohung für männliche Kollegen Aber: o Traditionelle Vorstellungen von Organisation und Führung werden in Frage gestellt o Gender und Führung wird zum Thema gemacht o Motivation für Frauen, Führungspositionen anzunehmen, 'anders' zu führen,

19 Männlich vs. weibliche Führung die falsche Frage? 'Wissen' über weibliche und männliche Manager/innen konstruiert die Realität mit (und bildet sie nicht nur ab). Wichtigere Frage: Strukturelle und situative Umstände, 'männlich' oder 'weiblich' zu handeln Führungs- und Managementpositionen sind viel zu unterschiedlich für generelle Aussagen. Probleme der Empirie: Was Führungskräfte wirklich tun, wie ihre 'realen' Beziehungen zu Mitarbeiter/innen konkret aussehen, kann sich erheblich von ihren untersuchten Haltungen, Einstellungen usw. unterscheiden. Heike Welte 19

20 Frauen in Führung Leitlinien der Gestaltung Erweiterung: Zusammenwirken der verschiedenen Gestaltungsebenen Ent-Selbstverständlichung: Herstellen von Offenheit und Transparenz Ermöglichung: Aufbrechen von verfestigten Strukturen Entzerrung: Entschärfen von beruflichen 'career timetables' Entspannung: Unterstützung in der alltäglichen Lebensführung Entwicklung: Intensivieren organisationaler Gestaltungsprozesse Heike Welte 20

21 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Heike Welte Institut für Organisation und Lernen Universität Innsbruck Universitätsstraße Innsbruck Tel Heike Welte 21

22 Literaturhinweise Acker, J. (1990): Hierarchies, Jobs, Bodies: A Theory of Gendered Organizations. In: Ely, R. et al. (Eds.): Reader in Gender, Work, and Organization. Blackwell Publishing: Oxford et al., pp Alvesson, M./Billing, Y.D. (1997): Understanding gender and organisations. Sage Publications: London et al. Alvesson, M./Billing, Y. D. (2002): Beyond body-counting. A discussion of the social construction of gender at work. In: Aaltio, I./Mills, A.J. (Eds..): Gender, identity and the culture of organizations. London-New York, pp Auer, M./Baier, S./Welte, H. (2010): Vereinbarung von Betreuungsaufgaben und Erwerbsarbeit in Österreich. Eine Evaluation am Beispiel Teilzeitarbeit. In: Appelt, E./Heidegger, M./Preglau, M./Wolf, M.A. (Hrsg.): Who Cares? Betreuung und Pflege in Österreich. Eine geschlechterkritische Perspektive. Innsbruck-Wien-Bozen: Studienverlag (= Demokratie im 21. Jahrhundert), S Auer, M./Welte, H. (2006): Führungskräfte als Gleichstellungsakteure/-akteurinnen. In: Laske, St./Orthey, A./Schmid, M. (Eds.): PersonalEntwickeln. Das aktuelle Nachschlagewerk für Praktiker Ergänzungslieferung. Neuwied, S Auer, M. (2000): Vereinbarungskarrieren eine karrieretheoretische Analyse des Verhältnisses von Erwerbsarbeit und Elternschaft. Hampp: München/Mering. Bendl, R./Hanappi-Egger, R./Hofmann R. (2012, Hg.): Diversität und Diversitätsmanagement. Facultas: Wien Krell, G. (2012, Hg.): Geschlecht macht Karriere in Organisationen: Analysen zur Chancengleichheit in Fachund Führungspositionen. Sigma: Berlin Krell, G./Ortlieb, R./Sieben, B. (Hg.): Chancengleichheit durch Personalpolitik. 6. Aufl. Gabler: Wiesbaden Neuberger, O. (2002): Führen und Führen lassen. Lucius & Lucius: Stuttgart. Kap. 12: Frauen und Führung Rastetter, D. (2005): Gleichstellung contra Vergemeinschaftung. Das Management als Männerbund. In: Krell, G. (Hg.): Betriebswirtschaftslehre und Gender Studies. Gabler: Wiesbaden 2005, S West C./Zimmerman D. (1991): Doing Gender. In: Lorber J./Farrell S. (Eds.): The Social Construction of Gender. Sage Publications: London et al., pp Heike Welte 22