Wirtschaftlichkeitsanalyse ausgewählter Campus Management Systeme im Auftrag der TU9

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1 Wirtschaftlichkeitsanalyse ausgewählter Campus Management Systeme im Auftrag der TU9 W a C a M a S (Version 1.1) zur Beurteilung des Mehrwertes selektierter Alternativsysteme Ausführendes Organ: Institut für Wirtschaftsinformatik an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von: Prof. Dr. Michael H. Breitner Dipl. Ök. Marc Klages Dipl. Ök. Jon Sprenger Hannover, den 20. Februar 2008

2 I Management Summary Der Leidensdruck deutscher Hochschulen im Bereich Campus Management (CM) nimmt permanent zu. Gründe sind in steigenden Studierendenzahlen, u. a. durch die Umstellung der Gymnasialzeit von 13 auf 12 Jahre, in parallelen Magister-, Diplom-, Bachelor- und Masterstudiengängen, in zunehmenden Gaststudierendenzahlen sowie Auslandssemestern eigener Studierender und in progressiven Serviceansprüchen von Studierenden, insbes. nach der Einführung von Studiengebühren, zu sehen. Auf zusätzliches Personal im Bereich CM kann meist nur eingeschränkt zurückgegriffen werden. Sieben CIOs der TU9 Universitäten, explizit der TU Berlin, TU Darmstadt, TU Dresden, TH Karlsruhe, LU Hannover, TU München und U Stuttgart, gaben Anfang September 2007 die vorliegende TU9 Wirtschaftlichkeitsanalyse für die Campus Management Systeme (CMS) bzw. Module der HIS, Hannover, der TU Graz und der Datenlotsen, Hamburg, in Auftrag. Die Vorauswahl dieser drei CMS erfolgte auf Basis der Analyse und Evaluation durch die AG Marktanalyse der TU9, koordiniert von Herrn Dr. Kai Wülbern, TU München, in der sinnvolle Alternativen zu den CM-Modulen der HIS untersucht wurden. Die Einschränkung auf die CMS-Anbieter TU Graz, Datenlotsen und HIS erfolgte auf Basis eines an alle bekannten CMS-Anbieter verschickten Fragebogens und die Überprüfung von Mindestkriterien, insbes. wurde eine vollständige Unterstützung des gesamten akademischen Zyklus gefordert. Aufbauend auf den Ergebnissen und Erkenntnissen dieser TU9 Marktanalyse war der Auftrag der vorliegenden TU9 Wirtschaftlichkeitsanalyse bis Ende 2007 eine repräsentative, möglichst detailierte Kosten-/ Nutzenanalyse für TU9 Universitäten durchzuführen. Nach dem Selbstverständnis der TU9 Universitäten, inzwischen teils deutsche Exzellenz-Universitäten, streben diese Spitzenforschung und Spitzenlehre an und somit auch einen hohen Servicegrad und hohe Servicequalität für ihre Studierenden. Ferner müssen die CM-

3 II Prozesse sowie -Services generell sowohl möglichst effizient als auch effektiv gestaltet und durchgeführt werden. Zum CM, vgl. auch den akademischen Zyklus, zählen üblicherweise alle Prozesse und Services für Bewerber, Studierende und Alumni mit Ausnahme von CO/FI/HR, von Bibliotheksdiensten, von (E-)Learning Management und von zentralen Data-Warehouse Auswertungen. Im Rahmen der vorliegenden TU9 Wirtschaftlichkeitsanalyse mussten insbes. Migrationskosten und Migrationspfade ausgehend von typischerweise im Einsatz befindlichen HIS Modulen untersucht werden, welche den resultierenden, langfristigen Kostensenkungspotentialen auf Sicht von acht Jahren gegenüberzustellen waren. Ferner mussten nichtmonetäre Nutzenpotentiale untersucht sowie kritische Erfolgsfaktoren und Risiken für die Migration und den langfristigen Betrieb identifiziert werden. Als repräsentative TU9 Musteruniversitäten wurden erstens die LU Hannover und zweitens die TU München ausgewählt mit je ca Studierenden, aber mit unterschiedlicher Verteilung der CM-Aufgaben auf die Organisationseinheiten und mit unterschiedlich starker Nutzung von HIS Modulen. Die nachfolgenden Erkenntnisse und konkreten Handlungsempfehlungen wurden in einem mehrstufigen Informationsbeschaffungs-, Diskussions- und Analyseprozess gewonnen: 1. Das im September erarbeitete Vorgehensmodell wurde am in Stuttgart mit den CIOs der TU9 Universitäten abgestimmt. 2. Synchron zur Wirtschaftlichkeitsanalyse wurden in zweitägigen Workshops mit der TU Graz (an der TU München) und den Datenlotsen (an der LU Hannover) exemplarische Fallbeispiele und Szenarien der jeweiligen Fachabteilungen untersucht. Da die HIS Module allgemein sehr gut bekannt sind, wurde synchron nur eine HIS-Schwachstellenanalyse mit Unterstützung der HIS durchgeführt. Alle Informationen wurden kritisch analysiert und bewertet. 3. Von Oktober bis Dezember wurden die Ist-CM-Gesamtkosten (Vollkostenrechnung) sowie allgemeine Einschätzungen bzgl. CM der beiden TU9 Musteruniversitäten in enger Zusammenarbeit mit den jeweiligen Fachabteilungen sowie repräsentativen Studiendekanaten und Instituten ermittelt.

4 III 4. Anhand ausführlicher Fragenkataloge wurden vom kompetente Vertreter der drei Anbieter in je eintägigen Workshops einzeln befragt (an der TU München bzw. LU Hannover). An den Workshops nahmen auch kompetente Vertreter einiger TU9 Universitäten sowie aus Fachabteilungen teil. Alle Informationen wurden kritisch analysiert und bewertet. 5. Nach den eintägigen Workshops erfolgten zeitnah zahlreiche telefonische Rückfragen an die Anbieter und an ausgewählte Mitarbeiter der Fachabteilungen. Alle Anbieter stellten weiteres Informationsmaterial zur Verfügung, das ebenfalls kritisch analysiert und bewertet wurde. 6. Der Bitte, Anfang Dezember wesentliche Kostensenkungspotenziale für ihre eigenen CMS aufzuzeigen, kamen alle CMS-Anbieter bis spätestens Mitte Dezember nach. Die Anbieterinformationen wurden, u. a. mit den Fachabteilungen, kritisch analysiert und bewertet. 7. Am fand eine finale Telefonkonferenz zur Diskussion und Abstimmung der vorab zur Verfügung gestellten, wesentlichen Ergebnisse der TU9 Wirtschaftlichkeitsanalyse mit den Herren Dr. Andreas Bruns, LU Hannover, Dr. Rudolf Linder, TU Darmstadt, Axel Maurer, TH Karlsruhe und Dr. Kai Wülbern, TU München, statt. Die Analyse der Ist-CM-Gesamtkosten ergab für die erste, sehr genau untersuchte TU9 Musteruniversität ca. 340 pro Studierender und pro Jahr, also insgesamt knapp 8 Mio. für Studierende. Davon entfallen ca. 20% auf das Immatrikulations- und das Prüfungsamt, ca. 40% auf die Studiendekanate, Fakultätsbeauftragten und Dekanate, ca. 25% auf die Lehrenden und Institutssekretariate sowie 15% auf alle übrigen CM-Organisationseinheiten. Dies belegt, dass CM- und CMS-Migrationsprozesse nicht nur von der zentralen Verwaltung, sondern unbedingt auch von den Fakultäten und insbes. von den Lehrenden aktiv unterstützt werden müssen. Als sinnvoller Migrationszeitraum für die wichtigsten Funktionalitäten wurden sowohl von den Datenlotsen als auch von der TU Graz ca. 18 Monate genannt. Beide CMS-Anbieter führen obligatorisch ein Vorprojekt mit Beteiligung der wichtigsten internen Ansprechpartner durch, dessen externe Vorprojektkosten zu

5 IV 50% von einer TU9 Universität zu tragen sind (ca für eine TU9 Universität). Am Ende des Vorprojektes erfolgt eine Schätzung der externen Migrationsprojektkosten sowie eine Machbarkeits- und Akzeptanzeinschätzung durch die CMS-Anbieter. Die Datenlotsen führen generell eine relativ harte Migration mit obligatorischer Umstellung der CM-Prozesse sowie -Services und relativ starker CM- Reorganisation einer Hochschule durch, wobei externe CMS-Consulting Kosten größtenteils in den Datenlotsen Migrationskosten enthalten sind. Die Einführung von best practice Referenzprozessen und -organisation ist notwendig, da das CMS der Datenlotsen zwar teils angepasst werden kann, aber von den Datenlotsen keine Ergänzungsprogrammierung empfohlen wird. Dieser Zwang zur Veränderung ist, vgl. auch eine SAP oder Dynamics AX Standardsoftware, zugleich positiv (Standardisierung) und negativ (mangelnde Flexibilität) zu sehen. Eine gute Akzeptanz einer Datenlotsen-Migration in den Fachabteilungen und in den Fakultäten ist erfolgskritisch, da eine relativ harte Migration erhebliche Widerstände in einer Hochschule auslösen kann. Kritisch zu sehen ist ebenfalls, dass die Datenlotsen mit derzeit drei zu migrierenden, großen Universitäten (U Hamburg, U Mainz, U Paderborn) an ihre Kapazitätsgrenze stoßen. Die Datenlotsen bemühen sich zurzeit verstärkt um eine bessere Qualifikation ihrer Mitarbeiter und ein besseres, internes Multiprojektmanagement. Als internes Migrationsteam einer TU9 Universität werden ca. 3 3,5 kompetente Vollzeitmitarbeiter plus Zuarbeit aus den Fachabteilungen vorgeschlagen. Für den anschließenden CMS-Dauerbetrieb werden für CMS-Wartung und -Pflege ca. 2 2,5 Vollzeitmitarbeiter empfohlen. Die TU Graz führt eine individuelle Migration durch, d. h. einer Hochschule werden sinnvolle best practice CM-Referenzprozesse und eine sinnvolle CM- Referenzorganisation empfohlen, jedoch nicht erzwungen, wobei moderate, externe CM- und CMS-Consulting-Kosten in den TU Graz-Migrationskosten enthalten sind. Verbunden mit zusätzlichen, externen CMS-Consulting-Kosten wird auch eine umfassende CM-Prozessoptimierung und CM-Reorganisation durch die TU Graz angeboten. Erwartet wird generell eine relativ hohe Kompetenz im Sinne von etwas davon verstehen und ausreichend Einfluss haben des internen CM-Migrationsteams auf Seiten der Hochschule mit ca. 4 kompetenten Vollzeitmitarbeitern, insbes. ein gutes Verständnis von CM-Prozessen und eine gute Ser-

6 V viceorientierung. Für den anschließenden Dauerbetrieb werden ca. 2 2,5 Vollzeitmitarbeiter vorgeschlagen. Die TU Graz hat an über 20 österreichischen Hochschulen bewiesen, dass ihr externes Migrationsteam die Eigenheiten von Hochschulen versteht und gute Akzeptanz möglich ist. Das CMS der TU Graz ist bereits eine vollständige Thin-Client-Lösung und komplett integriert. Die Rule- Container (ORACLE-Datenbanksprache) erlauben dabei eine einfache, oft sinnvolle Ergänzungsprogrammierung. Nach der (anvisierten) Einführung des CMS der TU Graz an einer großen, süddeutschen Pilotuniversität 2008 ist davon auszugehen, dass die Anpassung an deutsche CM-Prozesse ab Herbst 2008 weitestgehend erfolgt ist. Kritisch zu sehen ist, dass die TU Graz keinen allzu großen Druck zur CM-Prozessoptimierung und CM-Reorganisation ausübt, sondern der Wille dazu i. W. aus der Hochschule selbst kommen muss. Die HIS bietet eine relativ sanfte Migration zu HISinOne voraussichtlich bis zum SS 2010 bzw. WS 2010/11. HISinOne wird aller Voraussicht nach komplett webbasiert und weitestgehend integriert sein. Als internes Migrationsteam werden ca. 5 kompetente Vollzeitmitarbeiter plus Zuarbeit aus den Fachabteilungen vorgeschlagen. Für den anschließenden Dauerbetrieb werden ebenfalls ca. 5 Vollzeitmitarbeiter empfohlen. Im Rahmen eines zusätzlichen, kostenpflichtigen CMund CMS-Consulting bietet die HIS auch die Unterstützung zur CM- Prozessoptimierung und CM-Reorganisation an, jedoch fehlen überzeugende, anspruchsvolle Referenzhochschulen, in denen die derzeitigen HIS Module optimal genutzt werden. Die HIS leidet unter teils mangelnder Glaubwürdigkeit, teils schlechter Reputation und teils verspieltem Wohlwollen in der Vergangenheit. Im Rahmen der TU9 Wirtschaftlichkeitsanalyse ist der Eindruck entstanden, dass die HIS sich nun verstärkt um bessere Kundenorientierung und Servicequalität bemühen will, jedoch ist auch zu vermuten, dass die HIS langfristig primär der CMSund allgemein IT-Partner von ca. 200 deutschen, normal anspruchsvollen Hochschulen bleiben wird und auch bleiben will. Kritisch gesehen werden muss, dass die HIS die gehobenen CMS-Ansprüche und Erwartungen einer TU9 Universität zurzeit nur schwer erfüllen kann. Kritisch zu sehen ist ebenfalls, dass sich die HIS zu wenig um best practice CM-Referenzprozesse und -organisation bemüht und ineffiziente Ergänzungsprogrammierung für HIS Module die Regel ist. Auch zukünftig soll mit HISinOne (fast) alles möglich sein, so dass Hochschulen sich in-

7 VI tern selbst um CM-Standardisierung, CM-Prozessoptimierung und CM- Reorganisation kümmern müssen. Für die erste TU9 Musteruniversität entstehen in den nächsten acht Jahren CM- Gesamtkosten zwischen je 68 Mio. und 75 Mio., abhängig vom gewählten Migrationsszenario und abhängig vom Eintreten eines best case oder worst case, vgl. die nachfolgende Abbildung. Szenarioanalyse der CM-Gesamtkosten Wird bis 2015 nur eine rein HIS getriebene, langsame Migration zu HISinOne durchgeführt, entstehen für die erste TU9 Musteruniversität CM-Gesamtkosten in Höhe von 75,4 Mio. (Unterlassungsalternative Univ. A). Für den Fall eines Umstieges auf ein anderes CMS entstehen (Beispielrechnung für Musteruniversität A) in den nächsten acht Jahren CM-Gesamtkosten zwischen je 67,8 Mio. und 74,3 Mio.. Diese sind vom gewählten Migrationsszenario sowie vom Eintreten eines best case oder worst case abhängig. Im Einzelnen: 67,8 bis 72,0 Mio. für TU Graz, 68,1 bis 72,3 Mio. für Datenlotsen, 71,5 bis 74,3 Mio für HISinOne. Die CM-Gesamtkosten für die einzelnen Szenarien hängen u. a. ab von der Schätzung der Gesamtkosten für ein Migrationsprojekt plus Betriebskosten innerhalb von acht Jahren. Im Einzelnen bestehen die Migrationsprojektkosten aus ex-

8 VII ternen und internen Projektkosten. Die externen Projektkosten umfassen Aufwände für Lizenzen und Dienstleistungen im Kontext der Einführung eines CMS. Weiterhin führen die Beschäftigung eines internen Projektteams sowie der Mehraufwand in den Fachabteilungen zu internen Aufwänden. Neben den Kosten des Migrationsprojektes sind in die Berechnungen zusätzlich die Betriebskosten einzubeziehen. Für den Zeitraum von acht Jahren entstehen Betriebskosten durch Support- und Wartungsverträge, gestreckte Investitionskosten (beides extern) oder aber erforderliche zusätzliche Personaleinstellungen (intern). Dies führt zu folgenden Schätzungen: für HIS 3,4 3,7 Mio., für Datenlotsen 3,3 4,0 Mio. und für TU Graz 3,7 4,1 Mio.. Dem gegenüber stehen die Schätzungen hinsichtlich zu erwartender Kostensenkungseffekte über einen Zeitraum von acht Jahren. Kostensenkungseffekte beschreiben prognostizierte Einsparungen in Folge einer besseren Unterstützung durch ein CMS. Aufgrund der Zukunftsbezogenheit sind diese Schätzungen mit einer Unsicherheit von plus und minus 20 Prozent berücksichtigt: für HIS 4,8 7,3 Mio., für Datenlotsen 7,0 10,6 Mio. und für TU Graz 7,5 11,3 Mio.. Zudem wird ein allgemeiner Faktor für die Zunahme der jährlichen CM-Kosten auf Grund steigender CM-Anforderungen, hier geschätzt auf 5%, einbezogen. Das die TU9 Wirtschaftlichkeitsanalyse unterstützende Excel-Analysetool ermöglicht für jede TU9 Universität die einfache, individuelle Anpassung aller CM- Parameter, z. B. der Anzahl der CM-Vollzeitmitarbeiter während der Migration bzw. während des Betriebs oder auch der geschätzten CMS- Kostendämpfungsfaktoren. Durch die zu erwartenden CMS-Kostensenkungseffekte amortisieren sich Migrationsinvestitionen, vgl. die Amortisationsrechnung und den ROI in der nachfolgenden Abbildung ohne Auf- bzw. Abzinsung, da hier vernachlässigbar.

9 VIII Szenarioanalyse mit Keilen für Amortisationsrechnung und ROI (Vergleich zur Unterlassungsalternative) Der Break Even wird erreicht für die TU Graz nach 2,3 bis 3,9 Jahren, für die Datenlotsen nach 3,6 bis 5,0 Jahren und für die HIS nach 3,5 bis 6,0 Jahren. Eine risikobereite und risikobewusste, größere Hochschule kann durch eine aktive CMS-Migration langfristig mehrere Millionen einsparen. Die gesamten Migrationskosten zum CMS der Datenlotsen fallen dabei innerhalb von 18 bis max. 24 Monaten an. Dagegen finanziert die TU Graz die in etwa gleich hohen CMS- Migrationsgesamtkosten durch die höheren jährlichen CMS-Betriebskosten auf acht Jahre kundenfreundlicher. Im Falle einer Migration zum CMS der TU Graz oder der Datenlotsen erscheint es generell sinnvoll, dass sich mindestens zwei oder drei der TU9 Universitäten partnerschaftlich zusammenschließen, da so das CMS-Know-How, das wichtige CM-Prozessverständnis und die CM- Serviceorientierung der CM-Mitarbeiter im gemeinsamen CMS-Migrationsprojekt optimal geschult werden. Die räumliche Nähe zu einem CMS-Anbieter und ggf. zu TU9 Migrationspartnern spielt in Zeiten von Groupware Systemen sowie Telefon- und Videokonferenzen nur noch eine untergeordnete Rolle. Wünschenswert ist auch eine gemeinsame, langfristige CMS-Strategie vieler, am besten aller TU9

10 IX Universitäten, um Synergieeffekte durch CM-Prozessoptimierung und CM- Reorganisation optimal zu nutzen. Durch die Entwicklung des Datenlotsen-CMS mit Hilfe der RAD(Rapid Application Development)-Entwicklungsumgebung Magic Software entstehen besondere Chancen und Risiken. Zum einen ist die CMS-Entwicklung der Datenlotsen konkurrenzlos schnell und flexibel, so dass die Datenlotsen sehr rasch auf Wünsche ihrer Hochschulen und auch Markterfordernisse eingehen können und in der Vergangenheit auch eingegangen sind. Zum anderen entsteht eine kritische Abhängigkeit von den Magic-Entwicklern, da RAD-Software i. d. R. nur schlecht dokumentiert ist. Zu befürchten ist, dass kein sinnvoller Quellcode entsteht und ferner sinnvolle Darstellungen der Datenmodelle und Datenstrukturen i. d. R. nicht möglich sind (oft quick and dirty -Programmierung). Die Datenlotsen stehen überdies in einer je nach Strategie als kritisch zu erachtenden Abhängigkeit von Microsoft (SharePoint, mittelfristig auch nur noch Microsoft Datenbank) und Adobe (Document Center). Die starke Microsoft-Affinität der Datenlotsen ist jedoch auch von Vorteil, da eine CMS-Integration mit SharePoint vermutlich relativ einfach möglich ist. Darüber hinaus werden preiswerte Microsoft-Office-Lizenzen für alle Hochschulangehörigen verfügbar. Damit wird mittelfristig auch eine optimale CMS-Synchronisation mit Microsoft-Windows-Rechnern und Microsoft- Windows-Mobile-Smartphones mit diversen Nutzenpotenzialen für Studierende und Lehrende ermöglicht. Kritisch zu sehen ist, im Gegensatz zur TU Graz und zur HIS, die Eigentümerstruktur der Datenlotsen mit Mehrheitsgesellschafter Stephan Sachse und zwei Risikokapitalgebern als starken Minderheitsgesellschaftern. Die derzeitige, hohe Cash Burn Rate der Datenlotsen würde das verfügbare Kapital der Datenlotsen in ca. drei Jahren abschmelzen. Mittelfristig ist zurzeit weder eine Insolvenz der Datenlotsen noch eine Übernahme durch einen großen Softwarehersteller auszuschließen. Beispielsweise kann Microsoft ein Interesse daran hegen, in deutschen Hochschulen noch stärker Fuß zu fassen. Es ist derzeit unklar, ob eine Übernahme der Datenlotsen den Nutzern des Datenlotsen-CMS überwiegend Nachteile oder vorwiegend Vorteile bringen würde. Zu den Stärken der HIS zählt das sehr gute Know-How deutscher Hochschulen, das laut HIS zukünftig deutlich besser genutzt werden soll. Die Versprechungen der HIS, HISinOne bis 2010 zum marktführenden System zu machen, sind im

11 X Licht der Vergangenheit, insbes. einer Reihe negativer Erfahrungen einiger TU9 Universitäten, zu sehen. Die best case und worst case Szenarien liegen bei der HIS, insbes. im Vergleich zu den Konkurrenten TU Graz und Datenlotsen, weit auseinander. Fraglich ist, ob das zurzeit expandierende CMS-Consulting-Angebot der HIS erfolgreicher sein wird als in der Vergangenheit. Sehr positiv zu sehen ist, dass die TU Graz Deutschland als den wichtigsten Zukunftsmarkt für das TU Graz-CMS sieht und dass 2008 und 2009 die CMS- Entwicklungsaktivitäten voll auf den deutschen Markt konzentriert werden sollen. Die Gesamtfunktionalität des vollständig webbasierten und integrierten CMS der TU Graz ist im Vergleich zur Konkurrenz am höchsten. Das von der TU Graz geplante ARIS für Hochschulen ist sehr interessant, aber auch ambivalent zu sehen. Die Hauptrisiken der TU Graz liegen in den vielfältigen Unterschieden deutscher und österreichischer Studienordnungen und Zulassungsverfahren, die aktuell (noch) nicht abgebildet werden können und deren Integration in das CMS der TU Graz als aufwändig einzuschätzen ist. Ferner ist fraglich, ob die österreichischen best practice CM-Referenzprozesse und -Organisationsstrukturen zu TU9 Universitäten passen. Dieses Know-How über deutsche Hochschulen muss von der TU Graz erst mittelfristig erworben werden. Ebenfalls etwas kritisch zu sehen ist eine Migration zum CMS der TU Graz, wenn eine TU9 Universität nur über wenig CM-Personalkapazität oder nur über wenig erfahrenes CM-Personal verfügt, da die TU Graz ein kompetentes, internes CM-Migrationsteam erwartet. Da das CMS-Entwicklungs- und CMS-Support-Team der TU Graz derzeit rechtlich Teil der TU Graz ist, ist es theoretisch möglich, dass die TU Graz die Aktivitäten dieses Teams langfristig reduziert oder auch ganz einstellt. Die Erlöse von fast 30 österreichischen Hochschulen, die das CMS der TU Graz bereits nutzen, übersteigen aber bereits die laufenden Kosten des CMS-Teams, so dass von einer langfristig stabilen CMS Betreuung durch die TU Graz oder auch einer Ausgründung ausgegangen werden kann. Kritisch ist, dass alle drei CMS-Anbieter im Augenblick nur über unbefriedigende Lösungen zur Realisierung der 4-fachen Überschneidungsfreiheit verfügen, d. h. zu einem Zeitpunkt darf jeder Lehrende und jeder Studierende nur für eine Lehrveranstaltung verplant sein, jeder Raum darf nur einmal belegt sein und alle Lehrveranstaltungen des laufenden Semesters eines Studienganges müssen voll-

12 XI ständig und überschneidungsfrei eingeplant sein. Zurzeit ist in allen CMS nur eine Konfliktprüfung möglich. Teils existieren Schnittstellen zum CM-Datenimport und -export, jedoch ist keine algorithmische Optimierung von Raumbelegungen, Studienplänen und Unterrichtszeiten für Studierende und Lehrende möglich. Kritisch ist außerdem, dass alle CMS-Anbieter durchdachte und ausgefeilte Konzepte für die Sicherheit und den Datenschutz ihrer CMS schuldig blieben. Unbefriedigend ist ferner, dass im Vergleich zu beispielsweise SAP ERP 6.0, für dessen Einführung und Migration hunderte von IT-Consulting-Unternehmen unabhängig von der SAP verfügbar sind für CMS in Deutschland keine unabhängige CMS- Consulting-Infrastruktur existiert. Zurzeit muss diese Beratung entweder in den Hochschulen selbst geleistet werden oder die CMS-Anbieter müssen ihre knappen Personalressourcen für CMS-Consulting verwenden. Dutzende deutscher Hochschulen werden in den nächsten Jahren umfassendes CMS-Consulting benötigen und daher externes, teils auch herstellerunabhängiges oder herstellerneutrales CMS-Consulting stark nachfragen.

13 Inhaltsüberblick XII Inhaltsüberblick Management Summary... I Inhaltsverzeichnis... XIII Abbildungsverzeichnis... XVI Vorbemerkung... XIX 1 Ausgangslage, Aufgabenstellung und Zielsetzung Konzeptionsbasis Referenz und Vorgehensmodell Leitfaden der Untersuchung bzw. Datenerhebung und Ergebnispräsentation Wirtschaftlichkeitsbetrachtung Alternativenvergleich Erkenntnisse und Migrationsempfehlungen Ausblick... 96

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