Biltroller, Controller, Business Partner: Mythen und Wahrheiten des Rollenwandels

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1 Biltroller, Controller, Business Partner: Mythen und Wahrheiten des Rollenwandels Bilanzbuchhalter- und Controllertag IHK Ostwürttemberg, Heidenheim 02. Juni 2016 Prof. Dr. Robert Rieg, Hochschule Aalen

2 Schwarz ist das neue Bunt (bei Eiscreme) Controlling ist das neue Management (?) Quelle:

3 Mythen Mythos 1: Jedes Unternehmen benötigt Controller Mythos 2: Zusammenwachsen von Controlling und Bilanzierung durch IFRS (Biltrolling) Mythos 3: Business Partner ist die Ideale Rolle für Controller Mythos 4: Objektivität und Rationalität als Wesenskern von Controllern 3

4 Mythos 1: Jedes Unternehmen benötigt Controller Zunahme an Controlling-Professuren an Universitäten Quelle: Binder/Schäffer 2005a, S. 102 Zunahme an Controlling-relevanten Veröffentlichungen (dt.) Quelle: Binder/Schäffer 2005b, S

5 Wahrheit 1: Unternehmenssteuerung als Führungsaufgabe Controlling i.s.v. Unternehmenssteuerung, Sicherung Wirtschaftlichkeit ist eine Aufgabe des Managements! Das fähige Management braucht keine Controller als Managementservice (Brandes 2002, S. 156) 5

6 Kontextfaktoren für Controllerstellen (I) Unternehmensgröße als Indikator 16,0 14,0 Vollzeitkräfte internes Rechnungswesen / Controlling 12,0 10,0 8,0 6,0 4,0 2,0 0,0 8,5 5,6 5,4 6,4 4,0 4,4 4,3 2,0 1,5 2,9 4,4 3,1 3,1 1,2 1,5 1,9 1,0 1,0 bis 50 bis 150 bis 250 bis 500 bis 3000 über 3000 Größenklassen Quelle: Rieg/Reißig-Thust/Gruber 2015, S

7 Cohens d (Standardabweichungen) Kontextfaktoren für Controllerstellen (II) Effektgrößen und ihre 95%-Konfidenzintervalle 1,20 1,00 0,80 0,60 0,40 0,20 0,00-0,20-0,40-0,60 Konvergenzgrad Rechnungslegung Komplexes Geschäftsmodell Rechtsform Eigentümer als Geschäftsführer Unternehmensgröße Konzernzugehörigkeit Kapitalmarktorientierung Untergrenze -0,23 0,04-0,06-0,34 0,01 0,90-0,17 0,15 Obergrenze -0,06 0,21 0,11-0,17 0,18 1,07 0,02 0,34 Cohens d -0,14 0,13 0,03-0,25 0,10 0,99-0,08 0,24 Quelle: Rieg/Reißig-Thust/Gruber 2015, S

8 Externes Controlling Tabelle 5: Umsatzerlös pro Mitarbeiter und Umsatzrendite Ø Umsatzerlös pro Mitarbeiter Ø Umsatzrend ite Gesamt % Einteilung nach Beruf: Bilanzbuchhalter % Controller % Einteilung nach Geschlecht: Männlich % Weiblich % Einteilung nach abgeschlossener Ausbildung: Bilanzbuchhalter / Controller IHK % Studium % Einteilung nach Berufserfahrung: % % % ab % Quelle: Rieg/Wimmer (2009), S. 312 Quelle: Rieg/Fischer (2013), S

9 Mythos 2: Zusammenwachsen von Controlling und Bilanzierung durch IFRS (Biltrolling) IGC-Controllerleitbild: Controller gestalten und begleiten den Managementprozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung Originäre Aktionsfelder der Controller Derivative Aktionsfelder der Controller Planung Berichtswesen Steuerung (Vor-)Systeme Organisation Anpassung der Mittelfristplanung auf Informationsbedarfe der Bilanzierung Fundierung u.a. von Fair-value-Ermittlung und Impairment-Tests Herleitung von Planund Forecast-Größen auf IFRS-Basis Verschlankung/Beschleunigung von Planungsprozessen Bereitstellung von Informationen für die Bilanzierung (Projektcontrolling, Risikomanagement usw.) Harmonisierung von externen und internen Berichtsformaten/ Einheitliche Berichtswege an die obersten Führungsebenen Entstehung neuer Berichtselemente, z.b. Überleitungen, Impairment-Controlling Anpassen wertorientierter Erfolgskennzahlen an die IFRS-Datenbasis Incentivierung des Managements mittels IFRS-basierter Ergebnisgrößen (Definition von Brückenpositionen Kommunikation/ Schulung) Prüfung der Eignung der Fair-Value-Bewertung für die Erfolgsmessung Integration von Buchhaltungs-, Planungsund Konsolidierungssoftware Zeitnahe/automatisierte Bereitstellunng interner/externer Größen für Bilanzierungsund Steuerungszwecke (Fast Close) Standardisierung von buchhalterischen Prozessen/Einrichtungen von Shared Service Centern Aufbau von IFRS- Kompetenz im (Zentral-)Controlling Personelle Verflechtung mit Bilanzierung/ Investor Relations/ Wirtschaftsprüfer Übernahme von Mitverantwortung für die Finanzberichterstattung Weitergabe von Controllingkenntnissen an die Bilanzierung Quelle: Weißenberger /IGC (2006), S. 63 Rollenverständnis der Controller: Controller als betriebswirtschaftlicher Berater des Managements Controller als Methoden- und Systemdienstleister Controller als Informationsdienstleister für die Bilanzierung Finanzberichterstattung auf Basis der International Financial Reporting Standards (IFRS) 9

10 Wahrheit 2: Schrittweise Ausdifferenzierung aus dem Rechnungswesen ist plausibler Rechnungswesen/ Controlling- Organisation Externe Erledigung (Steuerberater, Bilanzbuchhalter) Weitere Differenzierung in Konzernen, Einzelgesellschaften Organisatorische Auftrennung Rechnungswesen und Controlling Eine Organisationseinheit mit Controllern und Bilanz-Mitarbeitern Biltrolling (Personalunion Rechnungswesen und Controlling) Eigene Buchführung, externe Bilanzierung (StB); Controlling durch Geschäftsleitung Harmonisierung Inhalte durch IFRS/Shareholder Value, evtl. BilMoG Zunehmende Größe des Unternehmens und/oder organisatorische Komplexität (bspw. Zahl an Geschäftsbereichen, Sortimentsbreite, Wertschöpfungstiefe und struktur. Eigenümerstruktur zunehmend anonymisiert über Kapitalmärkte) Quelle: Rieg/Reißig-Thust/Gruber 2012, S

11 Unternehmensgröße [Mitarbeiter] Biltroller "Die Aufgaben des externen Rechnungswesens und des internen Rechnungswesens/Controlling werden in Ihrem Unternehmen von denselben Personen wahrgenommen" kleiner 10 bis 50 bis 150 stimme voll zu 6 bis 250 bis 500 bis 3000 > % 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Biltroller Controller Bilanzierung 0% Quelle: Rieg/Reißig-Thust/Gruber 2012, 2015 bis 50 bis 150 bis 250 bis 500 bis 3000 über Peoirf. Dr. Robert Rieg 11 Biltroller existieren primär in kleineren bis mittleren Unternehmen Ihr Anteil nimmt mit der Unternehmensgröße ab IFRS führt daher vermutlich nicht zum Biltroller Plausiblere Gründe: Wirtschaftlichkeit, zunehmende Steuerungsdetails nötig

12 Mythos 3: Jeder ist Business Partner Die Controller Die Personalabteilung Der Vertrieb Der Autohändler Ihre Ehefrau/Ihr Ehemann Quelle: 12

13 Mythos 3: Keiner will Erbsenzähler sein Quelle: Strategic Finance May 2014, S.27 13

14 Controller erwarten einen Bedeutungszuwachs für den Business Partner Quelle: WHU (2016), S

15 Wahrheit 3: Einerseits ein Marketing-Thema? Business Partner als Verkaufsinstrument Marketing einer positiv besetzten Rolle (Ndiweni/Verhoeven 2014) Höhere Attraktivität für Bewerber, mehr Aufmerksamkeit für Verbände Was genau mit Business Partner gemeint ist, bleibt oft vage Jeder kann das hineinlesen, was er will/sein möchte? Klingt besser als Exceltabellen ausfüllen 15

16 correlation coefficient with role Auch Controller, die als Erbsenzähler arbeiten, sehen sich in dieser Rolle (self-serving bias) Perceived roles roles label r1 internal consultant r2 counterpart of management r3 strategic partner of management r4 strategist r5 innovator r6 navigator r7 supplier of information r8 control role r9 bean counter r10 number cruncher Quelle: eigene Untersuchung 0,500 0,450 0,400 0,350 0,300 0,250 0,200 0,150 0,100 0,050 0,000-0,050 TC score BP score Auch klassische Controller sehen sich selbst ungern als Erbsenzähler oder number cruncher r1 r2 r3 r4 r5 r6 r7 r8 r9 r10 TC-Score to role 0,428 0,424 0,270 0,192 0,108 0,318 0,315-0,018 0,049-0,009 BP-Score to role 0,413 0,373 0,395 0,121 0,056 0,232 0,117 0,003 0,146 0,079 16

17 Andererseits fand und findet ein Rollenwandel statt Business Partner-Rolle wurde vor allem durch Wandel in der IT und im Geschäftsumfeld ausgelöst Mehr Verständnis nötig, was in und außerhalb des Unternehmens passiert Allerdings handelt es sich mehr um eine Koexistenz als um eine Verschiebung: Aufgaben und Verantwortlichkeiten erweitern sich (Loo et al 2011, Cooper/Dart 2013) hybride Controller Wesentliche Kontextfaktoren: Hierarchieebene, Konzernzugehörigkeit Vermutlich weniger relevant für kleinere Unternehmen die eigentümergeführt sind Rollen verändern sich mit der Zeit Neue Karrierewege: vom klassischen Controller zum Business Partner zum Manager? (Goretzki et.al. 2013) 17

18 Offene Fragen: Controller und Manager als Gleiche unter Gleichen? Klassische Sicht auf Controller & Manager Manager für Ergebnisse verantwortlich Manager & Controller als Partner? Manager für Ergebnisse verantwortlich Gehaltsunterschiede: verdienen Controller dasselbe wie Manager? Stimmen Verantwortung und Kompetenz überein? Werden Controller für Ergebnisse jenseits ihrer Einflussmöglichkeiten verantwortlich? Controller für Informationen und Methoden verantwortlcih Controller auch mit für Ergebnisse verantwortlich Haben Manager und Controller dieselben Ziele? Sehen alle Manager das positiv? Verlieren Controller ihr ureigenes Kompetenzfeld? Verlieren Controller ihre Unabhängigkeit und Kritikfähigkeit? 18

19 Mythos 4: Objektivität und Rationalität als Wesenskern von Controllern 1 Fachliche Kompetenz Controlling- Fachkenntnisse Geschäftskenntnis, -verständnis Quelle: Gleich u.a. 2013, S Methodische Kompetenz Analytische Kompetenz Lösungsorientierung Umsetzungskom petenz 3 Persönliche Kompetenz Leistungsorientierung Belastbarkeit Proaktivität Gewissenhaftigkeit, Neutralität 4 Soziale Kompetenz Führungskompetenz Kommunikative Kompetenz Teamorientierung, Kooperation Empathie, Sensitivität Kundenorientierung. Beratungskompetenz Konfliktlösungskompetenz Name des Referenten Quelle: WHU (2016), S

20 Wahrheit 4: Controller sind auch nur Menschen Selbstselektionseffekte in Ausbildung, Studium und Beruf Eher zahlenorientierte Menschen fühlen sich von solchen Themen angezogen und arbeiten dann dort Kein Wunder, dass dieselben dann im Beruf diese Zahlenorientierung als wichtig und wesentlich sehen Laientheorien über Verhalten müssen nicht stimmen Menschen verhalten sich nicht über alle Situationen (Beruf, Privat) hinweg konsistent Verhalten wird oft durch die jeweilige Situation bestimmt als auch durch Verhalten anderer (Herdeneffekte, Imitation) Offene Frage: Wie genau passiert objektiv, rational, kritisch hinterfragend in der Praxis? 20

21 Fazit Controlling (i.s. v. Unternehmenssteuerung) bedeutet nicht unbedingt Controller (i.s.v. Führungsunterstützung) Mit zunehmender Unternehmensgröße besteht eine Tendenz zur Ausdifferenzierung von Aufgaben und Stellen; kleinere Unternehmen werden aus Wirtschaftlichkeitsgründen eher Biltroller einsetzen Kein genereller Trend zum Business Partner, eher Koexistenz vieler Rollen; zahlreiche ungeklärte Fragen zum Partnering Controller sind nicht deshalb rationaler, weil sie Controller sind Controller leisten weiterhin wichtige Dienste für das Management und das Unternehmen 21