Die Rolle des Controllers im Finanzmanagement des Sportverbandes

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1 DCGS-Tagung Die Rolle des Controllers im Finanzmanagement des Sportverbandes Bonn, 22. September 2006 Controller das unbekannte Wesen? 1

2 Interner Produktionsfaktor Dienstleistung Der Verbandsbetrieb Externer Faktor Ressourcen und Knappheit Finanzen Sachgüter Beziehungen, Verfügungsmöglichkeiten Mitarbeiter Mitglieder 2

3 Der Verbandsbetrieb Beschaffungsmarkt Sonstige Ressourcen Beziehungen, Finanzen Sachgüter Mitarbeiter Produktionsfaktoren Mitglieder Beschaffung Vor-Produktion Erzeugen von Leistungs-Bereitschaft Rechnungswesen Intern/extern Vorleistungen Dienstleistung Endproduktion/ Absatz Finanzmittel Finanzierung Erlöse Beschaffungsmarkt Kapital, Öffentliche Mittel Legitimation Dienstleistungen - Charakteristische Besonderheiten Immaterialität Nichtlagerfähigkeit Nichttransportfähigkeit Simultaneität von Produktion und Konsumtion (Prosumenten-Beziehung) Direkter Kontakt zwischen Anbieter und Nachfrager Standortgebundenheit Individualität => Dienstleistung als Vertrauensgut! Betrachtungsperspektiven: Potenziale, Prozess, Ergebnis (Quelle: Bruhn 2000, 23f.) 3

4 Besonderheiten des Sportverbandes Ehrenamtlichkeit der Führungsstrukturen und die damit verbundene quantitative und qualitative Präsenz. Dienstleistung als zentraler Produkttyp des Sportverbandes ist erst in der jüngsten Vergangenheit stärker zu einem Thema der wissenschaftlichen Auseinandersetzung mit Controlling insgesamt geworden. 60 Prozent der befragten Sportverbände (N=35) gehen davon aus, dass die Dienstleistungsorientierung in den nächsten 10 Jahren stark bzw. sehr stark zunimmt. Das Führungsverständnis in Sportverbänden ist in unterschiedlichem Maße auf betriebswirtschaftliches Know How bezogen und wird durch die Unwägbarkeit sportlichen Geschehens beeinflusst. Es gibt eine deutliche Spanne bei den Sportverbänden über das Verständnis von Finanzmanagement und anzuwendenden Instrumenten, nicht zuletzt durch den Einfluss des immer noch präsenten kameralistischen Wirtschaftens. Sportverbände Themen in den nächsten 3 Jahren Wirtschaftlichkeit Verbandsarbeit Verbandsführung Strategieentwicklung Verband Mitarbeitersituation (bezahlt/unbezahlt) "Wichtig" Finanzierung Verbandsarbeit Ehrenamtliche Mitarbeit N=35 (Sportverbände) Prozent Quelle: Betriebswirtschaftliche Orientierung der Sportverbände, Verbandsumfrage Führungsakademie des DOSB /, Salzgitter

5 Managementinstrumente in Sportverbänden Zielvereinbarungsgespräche Ja, Instrument verfügbar Risikomanagement Qualitätsbericht Controlling Balanced Scorecard N=34 (Sportverbände) Quelle: Betriebswirtschaftliche Orientierung der Sportverbände, Verbandsumfrage Führungsakademie des DOSB /, Salzgitter 2005 Instrumente im Finanzmanagement von Sportverbänden Verbandscontrolling Liquiditätsplanung Prozesskostenrechnung Deckungsbeitragsrechnung Ja, wird genutzt Kostenträgerrechnung Kostenstellenrechnung Kostenartenrechnung Kaufmännische Buchführung N=31-34 (Sportverbände) Quelle: Betriebswirtschaftliche Orientierung der Sportverbände, Verbandsumfrage Führungsakademie des DOSB /, Salzgitter

6 Qualität des Controllings und des Controllers Ergebnisqualität Prozessqualität Potenzialqualität (Strukturqualität) Servicequalität Kommunikationsfähigkeit Fragetechniken Verhandlungstechnik Empathie... Zwischenmenschliche Qualität Handwerkliche Qualität Arbeitsmethoden Nutzung von Hilfsmitteln (u. a. Technik) Fachspezifisches Wissen... Technische Qualität PC Internet... Wadsack, Salzgitter 2005 Organisatorischer Eisberg Formale (sichtbare) Aspekte Ziele Technologie Struktur Fähigkeiten und Fertigkeiten Finanzielle Mittel Informale (unsichtbare) Aspekte Einstellungen Werte Gefühle (Ärger, Furcht,...) Interaktionen Gruppennormen 6

7 Widerstand und OE Grundsatz 1: Es gibt keine Veränderungen ohne Widerstand! Grundsatz 2: Widerstand enthält immer eine verschlüsselte Botschaft! Grundsatz 3: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden! Grundsatz 4: Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen! Quelle: Doppler 1994: 212f. Lernen als Ansatzpunkt = Ansatzpunkte für die Sportbünde Dort wo Krisen entstehen und eskalieren sind entsprechende Lernstörungen aufgetreten, da die erlernten Führungsqualitäten für die Anforderungen nicht hinreichen. Sei es, weil das Lernen nicht in genügendem Maße den spezifischen Anforderungen der Führungstätigkeit entsprach, das Lernen nicht mit den aktuellen Entwicklungen Schritt gehalten hat oder das Lernen aus Zeit- oder Akzeptanzgründen abgelehnt wurde. (Quelle: Wadsack 2006b) 7

8 Sportverein und Lernen Lernen als Erlebnis des Gesamtverbandes. Disziplinen des Sportvereins-Lernens in Anlehnung an Senge: System-Denken: In Verknüpfungen und Prozessen denken. Persönliche Befähigung: Kompetenz, Selbstverantwortung. Mentale Landkarten: Vorstellung der (Verbands-Sport-) Welt Gemeinsame Vision: Zielperspektive für das gemeinsame Handeln. Team-Lernen: Gemeinsame Entwicklung von Gruppenwissen. Ansatzpunkte für die Entwicklung des Controlling Haben Sportverbände systematische Lernbe- und -verhinderungen? Die Gründung und rechtliche Fundierung eines Sportverbandes als systematische Vermeidung der Entwicklung von Lernkompetenz. Mustersatzungen u. ä. Gemeinnützigkeitsformulierungen Fixierung auf den Sportbetrieb Ehrenamtliche Arbeit Zeitbudget und Lernen Primat der ehrenamtlichen Arbeit Selbstverständnis Sieg-Niederlage-Kodierung des Sports 8

9 Trugschlüsse der Planung (Mintzberg 1994) Trugschluss der Vorhersagemöglichkeit Die Welt ist viel zu lebhaft, als dass man Planungszahlen mit letzter Sicherheit festlegen könnte. Trugschluss der Unabhängigkeit Die Nützlichkeit von Informationen und die Haltbarkeit von Planansätzen hängen wesentlich von den betroffenen Mitarbeitern ab. Sie müssen mit den geplanten Daten leben und erleben Unvorhergesehenes als Erste. Trugschluss der Formalisierung Die besten EDV-Programme können nur als Hilfsmittel eingesetzt werden. Das wachsame Interpretieren und Verknüpfen von Entwicklungen können nur die beteiligten Menschen leisten. 9