Blick der Managementforschung. Prof. Dr. Isabell Welpe 12. Februar 2015, TU München

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1 Prof. Dr. Isabell Welpe 12. Februar 2015, TU München

2 Transparenz & Demokratie auf dem Vormarsch Transparenz & (demokratische) Bewertung 2

3 Demokratie im Unternehmenskontext Aktuell und aufregend 3

4 Was ist mit Organisationaler Demokratie gemeint? Organisationale Demokratie Managementbeteiligung Beteiligung Partizipation Bessere Entscheidungen? Finanzielle Beteiligung Soziale/ Psychologische Beteiligung Erfolgsbeteiligung Eigentümerschaft Diversität Höhere Motivation? Mehr Innovation? Fairness Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit 4

5 Wie leben Unternehmen Demokratie? Grad der Einflussnahme Selbstbestimmung Mitbestimmung Urlaubsautonomie Aufgabenautonomie/ Abstimmung Arbeitszeitautonomie Wahl Führungskräfte Teammitglieder Einfluss auf Soziokratie Strategie Resonanzgruppen Gegenstromverfahren Soziale Medien im Intranet World-Cafe Direktorium Rat der Weisen Mitwirkung Anhörung Information Keine Partizipation Selten Wiederholt Kontinuierlich Frequenz Ausübung Quelle: Yanzdani (2010), Weber (1999), Sparks (2006), Ray (2005), Kerr (2004), Great Place to Work

6 Beispiele für demokratische Elemente in Unternehmen (1/2) Rat der Weisen (Sparda-Bank München ) Gegenstromverfahren Direktorium (ConSol* Consulting & Solutions Software GmbH) Anonym 12 zufällig ausgewählte Mitarbeiter Benennung der wichtigsten Themen und blinden Flecke des Unternehmens Vorstellung Ergebnisse zum Jahresauftakt Alle Mitarbeiter können sich in Open-Space Atmosphäre einbringen und wichtigste Themen herausheben und durchsetzen Quelle: Great Place to Work Workshops mit Mitarbeitern ohne Führungs-verantwortung vor grundlegenden Entscheidungen Umsetzung der Fachworkshop-Ergebnisse durch Führungskräfte Anerkennung von Fachwissen im Unternehmen Diskussion wesentlicher Unternehmensentscheidungen mit langjährigen Mitarbeitern und Gästen als Multiplikatoren Veröffentlichung von Protokollen im Intranet Mitglieder werden jeweils für 4 Jahre gewählt (Rotationsprinzip) Alle Mitarbeiter können können zur Wahl vorgeschlagen werden 6

7 Beispiele für demokratische Elemente in Unternehmen (2/2) Resonanzgruppen Soziokratie (SMA Solar Technology AG) (Sparda-Bank München eg) Internationale Resonanzgruppen als Frühwarnsystem Direkter und systematischer Feedbackprozess von Mitarbeitern Anonyme Weitergabe an betroffene Funktionsbereiche Soziokratie als Organisationsmodell für Genossenschaft Kollektive Intelligenz ist der Einzelintelligenz langfristig überlegen Verlagerung von Entscheidungsbefugnissen auf gesamte Bank Pilotprojekt in der Unternehmensentwicklungs-abteilung Quelle: Great Place to Work 7

8 Bitte nicht verwechseln Demokratische Organisation Flache Hierarchie/ Selbstorganisation 8

9 Bitte nicht verwechseln Demokratische Organisation Führen ohne Hierarchie 9

10 Zustimmungsraten von 95% 10

11 Demokratische Arbeitsprozesse verändern Legitimation nicht Organisation Grad der Hierarchie Stark Hierarchisch Traditionelle hierarchische Organisationen Demokratisch legitimierte Hierarchie Hybride Formen Mittlere Hierarchie Demokratisch legitimierte Heterarchie Algokratie ;-) Flache Hierarchie Ohne Partizipation Mitbestimmt Grad der Selbstbestimmt Demokratie Quelle: Eigene Darstellung 11

12 Die optimale Organisationsstruktur folgt aus der Aufgabe, die zu bewältigen ist Aufgaben der Organisation Nicht-Routine Innovation Forschungs und Entwicklung Management Strategische Planung Niedrig Analysierbarkeit Hoch Routine Schalterarbeit Fließband Verkauf Niedrig Variabilität Hoch 12

13 Die optimale Organisationsstruktur folgt aus der Aufgabe, die zu bewältigen ist Aufgaben der Organisation Nicht-Routine Flache, organische selbstorganisierte Struktur Innovation Forschungs und Entwicklung Management Strategische Planung Niedrig Analysierbarkeit Hoch Routine Hierarchische, Schalterarbeit mechanische Fließband fremdorganisierte Verkauf Struktur Niedrig Variabilität Hoch 13

14 Offene (Forschungs-)Fragen Entwicklung/Performance demokratisch geführter Firmen über die Zeit? Typologisierung unterschiedlicher Grade und Formen von Unternehmensdemokratie wo beginnt Unternehmensdemokratie und wie weit kann sie gehen? Hemmnisse und Gefahren demokratisch geführter Unternehmen? Notwendige Voraussetzungen demokratisch geführter Unternehmen? Welche Art von Unternehmen eignen sich besonders gut? Welche Unternehmen werden besonders große Schwierigkeiten mit demokratischen Strukturen haben? 14

15 Vielen Dank. Prof. Dr. Isabell Welpe Kontakt: Univ.-Prof. Dr. Isabell M. Welpe Lehrstuhl für Strategie und Organisation TUM School of Management Technische Universität München Arcisstraße 21 D München (Germany) Tel. ++49/89/ Fax ++49/89/

16 Impressum & Disclaimer 2015 Alle Rechte vorbehalten. Jede kommerzielle Verwendung zur Schaustellung einschließlich Internet, sowie Vervielfältigung auch auszugsweise dieser lediglich zur persönlichen Information der Teilnehmer der Veranstaltungen zur Verfügung gestellten Charts, nur mit vorheriger Zustimmung des Verfassers und der Rechteinhaber. 16

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