GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr KANBAN Was ist das?
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- Kristin Hofer
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1 GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr KANBAN Was ist das?
2 Inhalt 1. Überarbeiteter Foliensatz der Veranstaltung vom bei der IT.NRW Mauerstr Düsseldorf 2. Kontaktdetails des Referenten 3. Kontaktdetails GPM/GPM Region Düsseldorf-Rhein/Ruhr Hinweis: Alle Rechte und Pflichten obliegen dem Präsentierenden: Ulrich von Hagen, IT.NRW, Düsseldorf KOMPETENZ
3 Was ist das? GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr
4 Themen Was sind agile Vorgehensweisen? (Agiles Manifest) (Konzepte und Praktiken) Möglicher Nutzen durch einen -Einsatz 2
5 Agiles Manifest Individuals Individuen und and Interaktionen interaction mehr over als processes Prozesse and und tools Werkzeuge Working Funktionierende softwaresoftware mehr over als comprehensive umfassende Dokumentation documentation Customer Zusammenarbeit collaboration mit dem Kunden mehr over als contract Vertragsverhandlung negotiation Responding Reagieren auf to Veränderung change mehr over als following das Befolgen a planeines Plans 2001, the above authors this declaration may be freely copied in any form, but only in its entirety through this notice. 3 Quelle: - verabschiedet im Februar 2001
6 *: Grundprinzipien Beginne dort, wo Du Dich im Moment befindest Komme mit den anderen überein, dass inkrementelle, evolutionäre Veränderungen angestrebt werden Respektiere den bestehenden Prozess sowie die existierenden Rollen, Verantwortlichkeiten und Berufsbezeichnungen Fördere Leadership auf allen Ebenen in der Organisation * Wenn im Folgenden von gesprochen wird, so ist stets im Gegensatz zum ursprünglichen für den Produktionsbereich (z. B. Automobilindustrie) in der IT bzw. für die Wissensarbeit gemeint. 4 Quelle der Grafik: (ergänzt um grünen Rahmen)
7 : Grundlegenden Praktiken (1) Visualisiere den Arbeitsablauf auf einem -Board Begrenze die Aufgaben pro Arbeitsstation (Limit Work In Progress (WIP)) Führe ein Pull-System ein (Aufgaben werden nicht zugewiesen, sondern eigenverantwortlich von den Teammitgliedern gezogen ) Steuere und messe den Arbeitsfluss (Betrachte Blockaden und Engpässe, messe Durchlaufzeiten, Durchsatz, Länge von Warteschlangen usw.) 5 Quelle der Grafik:
8 : Grundlegenden Praktiken (2) Denke systemisch (Betrachte den Durchsatz und die Durchlaufzeiten des Gesamtsystems) Mache die Regeln für den Prozess explizit (z. B. Wann ist eine Aufgabe als erledigt anzusehen? ) Etabliere Feedback-Mechanismen Verbessere gemeinschaftlich stetig die Abläufe* (basierend auf Modellen und wissenschaftlichen Methoden) u. a. um die Durchlaufzeit so kurz und vorhersehbar wie möglich zu machen * vgl. auch Kaizen (japanische Lebens- und Arbeitsphilosophie bzw. methodisches Konzept, in deren/dessen Zentrum das Streben nach kontinuierlicher und unendlicher Verbesserung steht) 6
9 Was ist? 7
10 Was ist? Wir probieren es mal aus! Schiffchenbau: Variante A: Push-Prinzip, kein WIP-Limit Variante B: Pull-Prinzip, WIP-Limit = 1 8
11 -Board: Steuerung der gesamten Arbeit Arbeit wird in kleine (wertstiftende) Teile aufgeteilt Spaltentitel stellen die Arbeitsschritte/Stationen dar, wo eine Aufgabe gerade im Arbeitsablauf steckt Menge der Aufgaben pro Arbeitsstation wird begrenzt Aufgaben wandert mit der Zeit von links nach rechts Aufgaben werden bei der vorangehenden Station abgeholt (Pull-Prinzip) es können an jeder Station Puffer eingerichtet werden 9 Quelle der Grafik:
12 -Board: Grundlegender Aufbau EINGE- PLANT A B FERTIG C Optionen Auffüllung Arbeit erfolgt entlang des Arbeitsflusses nach dem Pull-Prinzip 10
13 -Board: Grundlegender Ablauf (4) (2) (3) (2) Eingeplant Realisierung Test Auslieferung Produktiv in Arbeit erledigt in Arbeit erledigt 11 Mit dieser animierten Folie wurde der Flow auf einem - Board und insbesondere die Bedeutung von WIP-Limits erläutert.
14 -Board aus dem Projekt NRWDOS 12
15 -Karte (Gestaltungsbeispiel) STARTDATUM ENDEDATUM AUFWAND, ggf. Aufwand in Tagen oder Stunden ZIELTERMIN, soweit relevant TITEL und KURZBESCHREIBUNG der Aufgabe Benutzer einrichten Benutzer und deren Zugriffsrechte ins System eintragen Willi Müller ERSTELLER Kennzeichnung der SERVICE KLASSE Kennzeichnung von Blockaden BEARBEITER 13
16 Priorisierung Welche Anforderungen/Aufgaben sind besonders wichtig? Kriterien: Wert/Nutzen beseitigtes Risiko verursachte Kosten nicht entstehende Verzögerungskosten MuSCoW-Priorisierung: Must have Should have Could have Won t have Quelle: 14
17 Priorisierung: Service-Klassen Welche Aufgaben soll als nächste angegangen werden? Service-Klasse Beschleunigt Fester Termin Standard Vage / unbestimmbare Kosten Beschreibung Arbeiten, welche unmittelbar hohe Kosten verursachen. (Diese werden mit höchster Priorität behandelt und dürfen ggf. temporär auch das WIP-Limit überschreiten.) Beispiel: Ein Serverausfall bei einer wichtigen Webanwendung. Arbeiten, welche termingerecht erledigt sein müssen und bei Nicht-Einhalten hohe Kosten verursachen. Beispiel: Inkrafttreten einer Gesetzesänderung mit dem Risiko hoher Strafzahlungen und gar Geschäftsunfähigkeit. Arbeiten des Alltagsgeschäfts. Arbeiten, welche zum momentanen Zeitpunkt eher unbedeutend sind, eventuell in Zukunft aber große Auswirkungen haben bzw. Kosten verursachen können. Beispiel: Vorbereitungsarbeiten für eine neue zukunftsweisende Software-Entwicklungsumgebung. 15
18 Serviceklassen und Verzögerungskosten Beschleunigt: Beispiel: Ein zentraler Server ist abgefackelt. Fester Liefertermin: Beispiel: Gesetzesänderung zum muss zwingend umgesetzt werden. Beispiel: Features, die möglichst bald aber nicht zwingend zu einem festen Termin zur Verfügung stehen sollen. Beispiel: Experimente mit neuen zukunftsweisenden Tools Standard: Unbestimmbare Kosten: 16 Quelle: Leopold, Klaus; Kaltenecker, Siegfried: in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen (Hanser Verlag) München, 2013 (ergänzt um Beispiele)
19 Warum Limitierung des Work in Progress? Durchlaufzeit = Menge an paralleler Arbeit (WIP) Durchsatz Nach Little s Law lässt sich demnach die Durchlaufzeit leicht verkürzen, indem die Anzahl begonnener Aufgaben ( Work in Progress ) reduziert wird. Motto: Stop Starting Start Finishing! * Kontextwechsel (Multitasking) vermeiden: Kontextwechsel benötigt zusätzliche (verschwendete) Zeit Kontextwechsel führt zu Fehlern und vermindert daher die Qualität * Also: nicht weitere Aufgaben anfangen, sondern die angefangenen Aufgaben fertigstellen! 17
20 Multitasking Sequentielle Arbeit vs. quasi-parallele Arbeit 18 Quelle: Klaus Leopold: Software- im Einsatz Das etwas andere Kochrezept heise Developer (
21 Was bringt der -Einsatz? gleichmäßiger Fluss der Arbeiten (Flow) Verkürzung der Durchlaufzeiten des Gesamtprozesses / Erkennen von Engpässe bessere Vorhersagbarkeit des Prozesses höhere Kundenzufriedenheit Abbau von Überlastung einzelner Mitarbeiter oder ganzer Teams nachhaltiges Arbeitstempo, Abbau von Wissensinseln höhere Akzeptanz der Beteiligten für Änderungen am Prozess gelebter Kontinuierlicher Verbesserungsprozess 19
22 Flow Was bringt die 100%-Auslastung? flow = speed * density 20
23 Messungen in (Beispiel) Cumulative Flow Diagramm Aus diesem Cumulative Flow Diagramm wird erkennbar, dass sich die Durchlaufzeit verkürzt hat. 21 Quelle: Leopold, Klaus; Kaltenecker, Siegfried: in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen (Hanser Verlag) München, 2013
24 Messung der Durchlaufzeit (Beispiel) Messen der Durchlaufzeit inklusive Trendanalyse: Spektralanalyse der Durchlaufzeit: 22 Quelle: Leopold, Klaus; Kaltenecker, Siegfried: in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen (Hanser Verlag) München, 2013
25 Erste Schritte zum eigenen -System Wo sind die Systemgrenzen? Auf welcher Organisationsebene soll zum Einsatz kommen? Flight Levels (siehe nächste Folie) Wie ist der grundlegende Prozessablauf? Wer ist betroffen/beteiligt? Welche Meetings existieren bereits? Und welche weiteren Meetings sind ggf. sinnvoll? Welches Problem soll (zunächst) gelöst werden? 23
26 Einsatzebenen* von persönliche -Nutzung (auch Personal genannt) für Teams mit unkoordiniertem Zufluss zum System (Ist leicht einzuführen. Da der Zufluss zum System nicht reguliert wird, besteht die Gefahr, dass das Team überlastet wird.) auf Team-Ebene mit koordiniertem Zufluss zum System (Durch eine Zuflussregulierung wird gewährleistet, dass das Team nur so viel Arbeit übernimmt, wie es auch abschließen kann.) für die Wertschöpfungskette (Verbesserung des Wertstroms wird dadurch erreicht, dass die Zusammenarbeit der beteiligten Teams/Bereiche optimiert wird.) fürs Portfolios (Die verschiedenen Wertschöpfungsketten (z. B. Projekte, Produkte, Kunden etc.) in einer Organisation werden optimiert.) 24 * vgl. Flight-Levels-Modell von Klaus Leopold (
27 Infos zu (1): Bücher zu (Auswahl): Anderson, David J.: : Evolutionäres Change Management für IT-Organisationen (dpunkt-verlag) Heidelberg, 2011 Leopold, Klaus; Kaltenecker, Siegfried: in der IT: Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung schaffen (Hanser Verlag) München, 2013 Erfahrungsberichte zum Einsatz agiler Vorgehensweisen (Auswahl): Wolf, Henning (Hrsg.): Agile Projekte mit Scrum, XP und im Unternehmen durchführen Erfahrungsberichte aus der Praxis (dpunkt-verlag) Heidelberg, 2., akt. Auflage 2015 Dieser Sammelband enthält Erfahrungsberichte von verschiedenen Beratern, in denen diese ihre Erfahrungen beim Einsatz agiler Vorgehensweisen in unterschiedlichen Organisations- und Projektumfeldern darstellen. -Plakat: -Plakat zum Download in DIN A 1 und zum Bestellen Informationsveranstaltung im IT-Fortbildungsprogramm des MIK NRW: in der IT Nächster Termin: / siehe 25
28 Infos zu (2): Internet: Roock, Arne: Software- eine Einführung, ProjektMagazin Roock, Arne: Höhere Produktivität durch geringere Auslastung - Den Output des Teams mit optimieren, ProjektMagazin Ausgabe 21/ Leopold, Klaus: Software- im Einsatz - Das etwas andere Kochrezept, heise Developer Leopold, Klaus: richtig einführen Beständigkeit des Wandels, heise Developer Kaltenecker, Siegfried; Leopold, Klaus: So gelingt die -Einführung, ProjektMagazin Ausgabe 14/ LeanKit: Roadmap - How to Get Started in 5 Steps Kniberg, Henrik; Skarin, Mattias: und Scrum Optimaler Einsatz beider Methoden: Original: and Scrum making the most of both (2010): 26
29 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit Ulrich von Hagen IT.NRW Professional Scrum Product Owner I Foundation I anwenden 27
30 Kontakt GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v. Hauptgeschäftsstelle Nürnberg FrankenCampus Frankenstraße Nürnberg Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Internet: Blog: Veranstaltungshinweise der GPM Region Düsseldorf/Rhein-Ruhr Bei Fragen zum Veranstaltungsprogramm oder zu Netzwerkmöglichkeiten können Sie sich gerne an die Region Düsseldorf / Rhein-Ruhr Alexander Miskiw Dieter Staudt Tel.: +49 (0) (0) a.miskiw@gpm-ipma.de d.staudt@gpm-ipma.de wenden. KOMPETENZ
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