Prozessverbesserung und kultureller Wandel durch CMMI

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1 Prozessverbesserung und kultureller Wandel durch CMMI Industrial Solutions and Services Infrastructure Logistics Dr.-Ing. Stefan Drecker SIEMENS AG Leitung Prozess- und Qualitätsmanagement Sorting Machines

2 Infrastructure Logistics Firmenprofil PAPostal Automation Infrastructure Logistics IL ALAirport Logistics ID Network Applications Sorting Center Applications

3 Das Improvement Projekt Sorting Machines Start erster CMMI Aktivitäten 2001 Projektgründung auf Geschäftszweigs-Ebene Projektleitung Dr. Drecker Jährliche Budgetbewilligung Klare Zielvorgabe: Level Assessmentmethode: Siemens Process Assessment Randbedingungen 2001: SM ist neuer Geschäftszweig Business Reengineering Project bei SM CMMI Vorkenntnisse in der Organisation

4 Das Improvement Programm Ergebnisse CMMI ist jetzt ein kontinuierlicher Prozess Prozesseigner sind aktiv in ihrer Rolle Reifegrad Level erreicht Prozessverbesserung ist etabliert Fehlleistungskosten wurden nachweislich gesenkt Entwicklung von Reifegrad und Fehlleistungskosten

5 Grundlagen konsequent beachten Projekt gründen Projektleitung definieren Projektteam sinnvoll besetzen Starke Führungsnaturen einsetzen Relevante Stakeholder einbinden Projektstrategie entwickeln Training der Schlüsselpersonen Verantwortung übertragen Projektorganigramm Randbedingung (Senior) Management Commitment und Envolvement

6 Ziele kontinuierlich managen Ziele müssen gesetzt werden Ziele müssen smart sein Ziele müssen begründet sein Ziele müssen kommuniziert werden Ziele müssen dokumentiert werden Ziele müssen mit anderen Zielen abgestimmt sein Ziele müssen verteilt werden Ziele müssen in die Strategie passen Ziele müssen sinnvoll terminiert sein Zieldefinition SEI Planungsdatenreferenz Assessmentstrategie Sorting Machines

7 Kommunikation effektiv betreiben Rundschreiben Aushänge Intranet Mitarbeiter-Zeitschrift Blackboard Mitarbeiter-Versammlung Reporting Wochenbericht Gimmicks Feiern News Kurzbericht auf GG-Ebene

8 Budget planen und Kosten verfolgen Externe Kosten Interne Kosten Klassifizierung der Kosten Produktive und unproduktive Kosten Controlling der Kosten Kostenentwicklung für CMMI-Aktivitäten

9 Controlling wirksam betreiben Jour Fixe Projektteam Meeting Report der Projekte Einsatz von Tools Gezielter Einsatz von Metriken Bewertung des Reifegrads (Fremdbild, Eigenbild) Monitoring der Zielerreichung Scorecard: Maßnahmenumsetzung der Projekte

10 Erfolgsfaktoren aktivieren Best Practice Sharing Lessons Learned Workshops Incentives Wirksame Eskalationsstrategie Training und Coaching (Improvementprogramm) Kontakt mit dem Assessor Orientierung am Kundennutzen

11 Wichtige Phasen im CMMI-Programm Phase I: Die CMMI Projektleitung ist die treibende Kraft! Phase II: Die Prozesseigner sind die treibenden Kräfte! Projektleitung Prozesseigner

12 Fazit Prozessverbesserung und Kulturwandel ist erfolgreich machbar ist ein langfristiger Prozess ist risikoreich und kostet Geld. CMMI-Gesamtstrategie geht vor Sacharbeit!

13 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! Protection notice

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