FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und Wissensmanagement

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1 FHWien-Studiengänge der WKW Studiengang Personal- und Wissensmanagement Titel der Bachelorarbeit: Der Einsatz von Instrumenten und Methoden des Weiterbildungscontrollings in österreichischen Großunternehmen Verfasst von: Petra Schatzdorfer Betreut von: Mag. Beate Huber Ich versichere: dass ich die Bachelorarbeit selbständig verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt und mich auch sonst keiner unerlaubten Hilfe bedient habe. Wörtliche Zitate habe ich als solche gekennzeichnet. dass ich dieses Bachelorarbeitsthema bisher weder im In- noch im Ausland in irgendeiner Form als Prüfungsarbeit vorgelegt habe Datum Unterschrift

2 Abstract: Diese Arbeit ist aufbauend auf den Literaturteil der Bachelorarbeit 1, deren Erkenntnisse ergaben, dass Weiterbildungscontrolling einen immer höher werdenden Stellenwert einnimmt und dennoch in der Praxis kaum durchgeführt wird. Der Druck, eine Kosten/Nutzen-Relation einer Weiterbildungsmaßnahme transparent darzustellen, steigt. Des Weiteren konnte ermittelt werden, dass zwar die Effektivität und Effizienz einer Weiterbildungsmaßnahme aufgezeigt werden kann, jedoch die Unternehmenswertsteigerung nicht zur Gänze, da diese auch äußeren Einflüssen unterliegen kann. Aus den Ergebnissen ließen sich zwei Hypothesen ableiten, die der Anlass waren, mittels einer quantitativen Forschungsmethode österreichische Großunternehmen über den Umgang mit Weiterbildungscontrolling in der Praxis zu befragen. Das wichtigste Ergebnis aus der anonymen Online-Befragung war, dass die Unternehmensgröße keinen Einfluss auf den Einsatz von Methoden und Instrumenten im Weiterbildungscontrolling hat. Des Weiteren ergab die Befragung, dass bei nahezu fast allen Unternehmen die Zufriedenheit nach einer Weiterbildungsmaßnahme überprüft wird, bei einigen auch der Lern- und Transfererfolg, aber bei relativ wenigen die Unternehmenswertsteigerung. Eine weitere wichtige Erkenntnis war, dass hauptsächlich die Human Resources-Abteilung die Verantwortung für Personalentwicklung und Weiterbildungscontrolling trägt. Beides sollte jedoch der Führungskraft obliegen, da diese über die Stärken und Schwächen der eigenen Mitarbeiter sowie durch die Ableitung der Unternehmensziele, über den individuellen Aus- und Weiterbildungsbedarf am besten informiert ist. Solange die Führungskraft nicht enger in die Verantwortung von Personalentwicklung genommen wird und die Human Resources-Abteilung keine anwendungsfreundlichen Methoden und Instrumente zur Überprüfung und Messung von Aus- und Weiterbildungen zur Verfügung stellt, wird kein erfolgreiches Weiterbildungscontrolling durchgeführt werden können und damit droht die Gefahr, dass zukünftig nicht mehr ausreichend in Aus- und Weiterbildungen investiert wird.

3 Inhalt 1 Einleitung Problemstellung Herleitung aus der Bachelorarbeit Begrifflichkeiten Erkenntnisse aus der Literatur der Bachelorarbeit Ziel der Untersuchung Aufbau der Arbeit Untersuchungsdesign Beschreibung und Begründung der Methodenwahl Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes Beschreibung der Erhebungsinstrumente Beschreibung des Auswertungs- bzw. Analyseverfahrens Beschreibung der konkreten Untersuchung Auswahl der Untersuchungsgruppe Vorgehensweise und Methode Hypothesen Fragebogenaufbau Durchführung Ergebnisse und Interpretation Demografische Daten PE Gründe für und gegen WB-Controlling Methoden/Instrumente im WB-Controlling Stufen im WB-Controlling (Kirkpatrick / Phillips) Verantwortung und Durchführung von WB-Controlling Beurteilung über WB-Controlling Hypothesen Conclusio Zusammenfassung Literaturverzeichnis Literaturquellen Sonstige Quellen Anhang...44 I

4 8.1 Begleitmail Fragebogen Weitere Auswertungen...50 II

5 III Abkürzungsverzeichnis HR PE ROI WB Human Resources Personalentwicklung Return on Investment Weiterbildung

6 IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Ganzheitliches Modell im WB-Controlling...4 Abbildung 2: Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen...14 Abbildung 3: Funktion/Position der Teilnehmer...15 Abbildung 4: Aus- und WB-Kosten...16 Abbildung 5: Aus- und WB-Stunden...17 Abbildung 6: Wichtigkeit von Aus- und Weiterbildung...18 Abbildung 7: Verantwortung für PE...19 Abbildung 8: Einbindung der Führungskraft in PE-Prozesse...20 Abbildung 9: Gründe für WB-Controlling...21 Abbildung 10: Gründe gegen WB-Controlling...22 Abbildung 11: Methodeneinsatz im WB-Controlling...23 Abbildung 12: Instrumenteeinsatz im WB-Controlling...24 Abbildung 13: Stufe 1 Überprüfung der Zufriedenheit...25 Abbildung 14: Stufe 2 Überprüfung des Lernerfolges...26 Abbildung 15: Stufe 3 Überprüfung des Transfererfolges...26 Abbildung 16: Stufe 4 Überprüfung des Unternehmenserfolges...27 Abbildung 17: Stufe 5 Berechnung des ROI...28 Abbildung 18: Hauptverantwortung für WB-Controlling...29 Abbildung 19: Auftraggeber von WB-Controlling...30 Abbildung 20: Wann wird WB-Controlling durchgeführt...31 Abbildung 21: Effektivität/Effizienz von WB-Controlling...32 Abbildung 22: Kosten der Durchführung in % der gesamten WB-Kosten...33 Abbildung 23: Branchenverteilung...51 Abbildung 24: Bundesländerverteilung...52 Abbildung 25: Geschlechterverteilung...52 Abbildung 26: Altersgruppenverteilung...53 Tabellenverzeichnis Tabelle 1: Chronologischer Ablauf...13 Tabelle 2: Feldbericht...13 Tabelle 3: Mittlere Ränge Hypothese 1 Kruskal-Wallis-H-Test...34 Tabelle 4: Mittlere Ränge Hypothese 2 Friedman-Test...35

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8 1 1 Einleitung Durch äußere Einflussfaktoren wie beispielsweise den technologischen Wandel, die Globalisierung, die demografische Entwicklung (vgl. Pieler 2000, S. 2) muss die Qualifikation der Mitarbeiter 1 durch Weiterbildung (WB) entsprechend angepasst werden, um auch weiterhin am Markt als konkurrenzfähiges Unternehmen auftreten zu können (vgl. Lang 2006, S. 7). In WB wird sehr viel Geld investiert. Laut der Studie CVTS3 2 wurden alleine in Österreich 1995 knapp über 1 Mrd. in WB investiert (vgl. Statistik Austria 2007, S. 1106f). 1.1 Problemstellung Die Wirtschaftlichkeit dieser Investitionen wird immer mehr ein wichtigeres Thema (vgl. Pawlowsky / Bäumer 1996, S. 31) und der Druck, eine Kosten/Nutzen Relation nachzuweisen und transparent darzustellen, steigt enorm (vgl. Seeber 2000, S. 19). Wenn der Erfolg einer WB-Maßnahme nicht nachgewiesen werden kann, besteht die Gefahr, dass künftig nicht mehr in dem Ausmaß wie bisher in WB investiert wird (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 79). Die Mitarbeiterqualifikation kann somit den jeweiligen Marktbedürfnissen nicht mehr angepasst werden und würde dadurch die betriebliche Wertschöpfung und den Bestand des Unternehmens gefährden (vgl. Becker 2005, S. 188). Meine Forschungsfragen aus der Bachelorarbeit 1 waren daher: Inwieweit kann die Personalentwicklung (PE) durch WB-Controlling die Effektivität bzw. die Effizienz einer WB-Maßnahme aufzeigen? bzw. Inwieweit kann die PE mittels WB- Controlling eine Unternehmenswertsteigerung durch WB-Maßnahmen feststellen? 1 Um die Lesbarkeit des Textes flüssig zu halten, wurde auf die Nennung der weiblichen Formen verzichtet. Es wird darauf hingewiesen, dass im Sinne des Gender Mainstreaming Frauen und Männer in gleicher Weise angesprochen werden. 2 CVTS3 (The 3rd Continuing Vocational Training Survey) ist die dritte europäische Erhebung von betrieblicher Bildung im Jahr 2005 bei der die Statistik Austria für Österreich die Untersuchung vornahm. Alle 27 Mitgliedsstaaten der Europäischen Union plus Norwegen haben teilgenommen. Zum Zeitpunkt der Auswertung lagen allerdings die Ergebnisse der Länder Finnland, Italien, Irland, Lettland, Slowenien und Zypern noch nicht vor (vgl. Statistik Austria 2007, S ).

9 Die beiden Forschungsfragen werden im nachfolgenden Abschnitt dieses Kapitels nach einer Zusammenfassung der Literatur aus der Bachelorarbeit 1 beantwortet Herleitung aus der Bachelorarbeit 1 In diesem Kapitel werden zunächst die Begrifflichkeiten PE, WB-Controlling und Evaluation näher gebracht. Im Anschluss daran werden die wesentlichen Erkenntnisse aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 zusammenfassend dargestellt Begrifflichkeiten PE: Gesamtheitlich gesehen umfasst PE die Bildung und Förderung der Mitarbeiter (vgl. Becker 2005, S. 4). Nun stellt sich die Frage, wer die Verantwortung für die PE der Mitarbeiter trägt? Die Geschäftsführung ist für die Generierung der gesamten Unternehmensstrategie verantwortlich und muss diese in Teilziele für die jeweilige Führungskraft ab- und weiterleiten (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 97f). Die Führungskraft trägt somit die Verantwortung, dass die jeweils untergeordneten Mitarbeiter über entsprechende Kompetenzen verfügen, damit die Teilziele der gesamten Unternehmensziele erreicht werden können (vgl. Hummel 1999, S. 56). PE fällt daher in den Verantwortungsbereich der Führungskraft (vgl. Lang 2006, S. 31) und die Human Resources (HR)-Abteilung übernimmt dabei eine unterstützende und beratende Rolle (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 98). HR- Abteilung wird in dieser Arbeit als Synonym für Personalabteilung verwendet. WB-Controlling vs. Evaluation: Das WB-Controlling wie auch die Evaluation haben das Ziel, die Kosten/Nutzen Relation von WB-Maßnahmen transparent zu gestalten, WB-Maßnahmen zu optimieren, die Erreichung von WB-Zielen zu überprüfen und idealerweise Kosten dabei einzusparen (vgl. Walden 2000, S. 173f). WB-Controlling wie auch Evaluation bedienen sich größtenteils der gleichen Methoden und Instrumente zur Überprüfung von WB-Maßnahmen (vgl. Häring 2003, S. 112) und daher wird bei dieser Arbeit zwischen diesen beiden Bereichen nicht unterschieden. WB- Controlling wird als Managementaufgabe gesehen und die Verantwortung dafür obliegt wiederum der Führungskraft, da diese die Steigerung von Mitarbeiterqualifikationen am besten beurteilen kann (vgl. Bardeleben / Herget 1999, S. 98).

10 Erkenntnisse aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 Obwohl die Wichtigkeit von WB-Controlling bekannt ist, widmen sich die Verantwortlichen in der Praxis hauptsächlich dem Input, also den Kosten der WB und weniger dem Output, dem Nutzen der WB (vgl. Lang 2006, S. 5). Sehr oft endet das WB-Controlling bereits bei der Überprüfung der Zufriedenheit der Teilnehmer nach einer WB-Maßnahme (vgl. Häring 2003, S 4). Als Gründe, warum kein umfassendes WB-Controlling durchgeführt wird, nennen die Autoren zu knappe zeitliche und personelle Ressourcen (vgl. Häring 2003, S. 4) sowie zu hohe Kosten der Überprüfung (vgl. Phillips / Phillips 2009, S. 19). Weitere Gründe gegen die Durchführung von WB-Controlling sind das Desinteresse des Managements, subjektives Wissensdefizit über Methoden und Instrumente bzw. deren Anwendung (vgl. Kailer 1996, S. 235) und letztendlich die Angst vor negativen Ergebnissen (vgl. Phillips / Phillips 2009, S. 20). Aus der Vielzahl der Methoden und Instrumente aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 wurden fünf ausgewählt und in ein ganzheitliches Modell übergeführt. Die darin befindlichen Bausteine können in den unterschiedlichen Phasen einer WB-Maßnahme eingesetzt werden und je nach eigenen Unternehmensbedürfnissen adaptiert und/oder stufenweise implementiert werden. Das Modell, dargestellt in nachfolgender Abbildung, ist farblich in drei Phasen einer WB- Maßnahme (vorher/während/nachher) gegliedert und zeigt somit sehr übersichtlich, wann welche Methode eingesetzt werden kann. Das Kennzahlensystem von Schulte (vgl. 1995, S. 270) kann nahezu bei allen Methoden angewendet werden, da Kennzahlen häufig eine Ausgangsbasis für eine Messung darstellen (vgl. Hummel 1999, S. 85). Der ökonomische Ansatz ist durch das Kosten-, Effizienz- oder Wirtschaftlichkeits- und Effektivitäts- oder Erfolgscontrolling abgedeckt (vgl. Wunderer / Jaritz 2002, S. 16). Der pädagogische Aspekt findet sich in der Evaluation, die während der Bedarfsanalyse, Planung und Durchführung einer WB-Maßnahme stattfindet (vgl. Häring 2003, S. 24f). Beim Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick sind beide Ansätze vertreten, hier werden quantitative und qualitative Messungen vorgenommen (vgl. Häring 2003, S. 51), die im Kapitel 4.5 näher gebracht werden. Zu diesen vier Stufen von Kirkpatrick kann eine fünfte hinzugefügt werden, und zwar die Berechnung

11 des ROI (Return on Investment) von Phillips, die den monetären Wert des Nutzens einer WB- Maßnahme in Prozent ausdrückt (vgl. Phillips / Schirmer 2005, S ). 4 Abbildung 1: Ganzheitliches Modell im WB-Controlling Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schulte 1995, Wunderer / Jaritz 2002, Häring 2003, Phillips 2005, Kirkpatrick 2006 Beantwortung der beiden Forschungsfragen aus der Bachelorarbeit 1: Forschungsfrage 1: Durch WB-Controlling ist es möglich, die Effektivität bzw. die Effizienz einer WB-Maßnahme festzustellen, vorausgesetzt, es wurde zuvor das WB-Ziel genau definiert (vgl. Pieler 2000, S. 50). Darüber hinaus lassen sich bei diesem Prozess wichtige Informationen für zukünftige WB-Optimierungsmaßnahmen ableiten (vgl. Kirkpatrick / Kirkpatrick 2006, S. 19). Unter Effektivität ist hier zu verstehen, wenn das WB-Ziel erreicht wird (vgl. Schöni 2001, S. 44) und unter Effizienz wenn der WB-Nutzen größer ist als die WB-Kosten sind (vgl. Eichenberger 1992, S. 83). Forschungsfrage 2: Aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 konnte die Erkenntnis gewonnen werden, dass eine Unternehmenswertsteigerung durch WB-Controlling nicht eindeutig nachgewiesen werden kann (vgl. Hummel 1999, S. 35), da zwischen einem positiven Ergebnis

12 und einer WB-Maßnahme nicht immer eine klare Korrelation zu beweisen ist (vgl. Kirkpatrick / Kirkpatrick 2006, S. 63f) Ziel der Untersuchung Das Erhebungsziel der Bachelorarbeit 2 ist, im Rahmen der empirischen Forschung herauszufinden, wie österreichische Großunternehmen in der Praxis mit WB-Controlling umgehen. Zunächst soll erhoben werden, wer für PE, Aus- und Weiterbildung sowie WB- Controlling verantwortlich ist. Welche Methoden und Instrumente angewendet werden und ob durch diese die Effektivität und die Effizienz einer WB-Maßnahme aufgezeigt werden können bzw. ob sich daraus eine Unternehmenswertsteigerung feststellen lässt. Des Weiteren sollen die aus der Bachelorarbeit 1 meistgenannten Gründe für oder gegen WB-Controlling abgefragt werden. Der Fokus bei der Befragung hinsichtlich Methoden und Instrumente liegt vor allem bei dem in Abbildung 1 dargestellten ganzheitlichen Modell. Vor allem sollen die vier Stufen des Kirkpatrick Modells durchleuchtet werden, um auch hier einen Vergleich mit der Theorie aus der Literaturarbeit ziehen zu können. Das Untersuchungsziel ist, nachfolgende Hypothesen, die mit der deduktiven Methode aus den Ergebnissen der Bachelorarbeit 1 abgeleitet worden sind, zu überprüfen. Detaillierte Informationen zur Herleitung der Hypothesen werden in Kapitel gegeben. Hypothese 1: Je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im Bereich des WB-Controllings umgesetzt. Hypothese 2: Je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto weniger erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling. 1.4 Aufbau der Arbeit Im Kapitel 1, der Einleitung, werden die Problemstellung, Begrifflichkeiten und Herleitung aus der Bachelorarbeit 1 sowie das Ziel der Untersuchung und der Aufbau der Arbeit näher erläutert. Kapitel 2 beschäftigt sich mit dem Untersuchungsdesign, der Beschreibung der Methodenwahl, des Untersuchungsgegenstandes der Erhebungsinstrumente sowie der Auswertungs- bzw. Analyseverfahren. Detaillierte Informationen zur konkreten Untersuchung, wie der Auswahl der Untersuchungsgruppe, der Vorgehensweise und

13 6 Methode, was die Hypothesen, den Fragebogenaufbau und die Durchführung beinhalten, werden in Kapitel 3 näher gebracht. In Kapitel 4 finden sich die Ergebnisse der Auswertungen und deren Interpretation. Kapitel 5 und 6 befassen sich mit der Conclusio sowie der abschließenden Zusammenfassung. Das Literaturverzeichnis findet sich in Kapital 7 und der Anhang mit Begleitmail, Fragebogen sowie weiteren Auswertungen in Kapitel 8. 2 Untersuchungsdesign Das nachfolgende Kapitel soll einen umfassenden Überblick über das gesamte Untersuchungsdesign geben. Hier wird auf die Beschreibung und Begründung der Methodenwahl, die Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes, der Erhebungsinstrumente und der Auswertungs- und Analyseverfahren näher eingegangen. 2.1 Beschreibung und Begründung der Methodenwahl Aus den Ergebnissen der Bachelorarbeit 1 wurden im Rahmen einer Deduktion Hypothesen abgeleitet und diese sollen im Rahmen der Bachelorarbeit 2 der empirischen Forschung - überprüft werden. Bei einer Deduktion bietet sich die quantitative Befragung an (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 34). Als Vorteil der quantitativen Befragung mittels Online- Fragebogen sind zunächst die niedrigen Erhebungs- und Auswertungskosten des Verfahrens zu nennen (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 116) bzw. ist durch die Anonymität mit ehrlicheren Antworten der Befragten zu rechnen (vgl. Mayer 2009, S 100). Durch die quantitative Methode können Hypothesen präzise überprüft und die Ergebnisse exakt verglichen werden (vgl. Reicher 2005, S. 91). Als Nachteil ist der starre durchstrukturierte Prozess zu sehen, der lediglich durch ein paar offene Fragestellungen im Befragungsbogen aufgeweicht werden kann (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 116). 2.2 Beschreibung des Untersuchungsgegenstandes Als Untersuchungsgegenstand zählen Personen in österreichischen Großunternehmen, die für das WB-Controlling verantwortlich sind. Diese Tätigkeit bzw. dieser Aufgabenbereich kann je nach Unternehmensgröße bzw. Rollenverteilung bei unterschiedlichen Positionsinhabern angesiedelt sein. Je nach Struktur kann die WB-Controlling-Verantwortung entweder beim HR-Leiter, Personalentwickler, Personalcontroller, Bildungsverantwortlichen oder bei der

14 7 Geschäftsführung bzw. in der Finanzabteilung liegen. (vgl. Metz 1995, S ). Die Definition Großunternehmen wird in Kapitel 3.1. Auswahl der Untersuchungsgruppe näher beschrieben. 2.3 Beschreibung der Erhebungsinstrumente Als Erhebungsinstrument bei der quantitativen Methode wird ein mit dem Software-Tool Globalpark unterstützter Online-Fragebogen verwendet. Durch den standardisierten Fragebogen erhalten alle Befragten die gleichen festgelegten Fragen und die gleichen festgelegten Antwortmöglichkeiten, was für die gesamte Stichprobe eine einheitliche Interviewsituation erzeugt (vgl. Stigler 2005, S. 135). Für eine Fragebogenerstellung müssen vorab Begriffe operationalisiert und einer anschließenden dimensionalen Analyse unterzogen werden (vgl. Mayer 2009, S. 34). Eine Operationalisierung bedeutet, dass Begriffe wie z.b. WB-Controlling definiert werden, damit zwischen Befragtem und Fragendem ein gemeinsames einheitliches Verständnis geschaffen wird (vgl. Stigler 2005, S. 137). Darüber hinaus wird bei diesem Vorgang auch die Messung des Sachverhaltes des jeweiligen Begriffes definiert. Die Messung ist nach dem jeweiligen Skalenniveau auszurichten (vgl. Mayer 2009, S. 72). Die theoretischen Begriffe werden anschließend in verschiedene Dimensionen analysiert. Dieses Vorgehen ermöglicht eine Überprüfung, ob alle wesentlichen Aspekte beinhaltet sind, zu denen abschließend die Fragen erstellt werden (vgl. Mayer 2009, S. 34). Bevor der Fragebogen online gestellt wird, werden ausgewählte Personen in einer Pre- Testphase den Fragebogen testen. Somit können fatale Fehler, wie beispielsweise das Missverstehen von Fragen, oder Unklarheiten bereits im Vorfeld korrigiert werden (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 116). 2.4 Beschreibung des Auswertungs- bzw. Analyseverfahrens Die Daten der Fragebögen werden über Globalpark (www.globalpark.de) in das Softwaresystem PASW Statistics 17 eingespielt. PASW - oder ursprünglich SPSS genannt - ist ein weit verbreitetes Werkzeug für die Analyse wissenschaftlicher Daten, welches erstmals

15 1965 eingesetzt wurde (vgl. Stigler / Reicher 2005, S. 243). Im PASW können verschiedene statistische Verfahren für die Auswertung der Fragebögen durchgeführt werden. 8 Für das Analyseverfahren werden deskriptive und induktive Statistiken gewählt. Bei der deskriptiven Statistik geht es um die Datenauswertung der Stichprobe (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 133) sowie die Beschreibung von Verteilungen und Zusammenhänge innerhalb dieser Stichprobe (vgl. Mayer 2009, S. 113), währenddessen die induktive Statistik aus den Daten einer Stichprobe die Eigenschaften einer Grundgesamtheit ableitet (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 133) bzw. Hypothesen überprüft (vgl. Mayer 2009, S. 123). Die Auswahl bzw. Verwendung der jeweiligen Verfahren hängt somit nicht nur von inhaltlichen Überlegungen ab, sondern auch vom Mess- oder Skalenniveau der jeweiligen Variablen. Das Niveau wird aus den vier verschiedenen Skalenarten Nominal-, Ordinal-, Intervall- und Ratioskala abgeleitet (vgl. Stigler / Reicher 2005, S. 247f). 3 Beschreibung der konkreten Untersuchung Bevor in Kapitel 4 auf die Ergebnisse und die Interpretation der empirischen Untersuchung eingegangen wird, soll dieses Kapitel nähere Informationen über die Auswahl der Untersuchungsgruppe, die Vorgehensweise und die Methode, was die Hypothesenableitung und den Fragebogenaufbau beinhaltet, geben. Darüber hinaus wird im Detail der Durchführungsprozess der Untersuchung beschrieben. 3.1 Auswahl der Untersuchungsgruppe Die Theorie aus der Bachelorarbeit 1 besagt, dass kleinere Unternehmen äußerst selten Instrumente und Methoden des WB-Controllings aufgrund ihrer Komplexität verwenden (vgl. Kailer et al. 2000, S. 237). Aus diesem Grund wird bei dieser Arbeit der Fokus der empirischen Forschung auf österreichische Großunternehmen gelegt. Eine einheitliche Definition für Großunternehmen in Österreich gibt es nicht. Allerdings gibt es eine Empfehlung der EU-Kommission, wo drei Kriterien definiert wurden, um der Kategorie Großunternehmen zu entsprechen: 1) über 250 Mitarbeiter 2) über 50 Mio. Umsatz 3) über 43 Mio. Bilanzsumme. Die EU-Kommission bezeichnet die Mitarbeiteranzahl am aussagekräftigsten und empfiehlt diese somit zum Hauptkriterium (vgl a), was somit auch für diese Arbeit für die Auswahl der Untersuchungsgruppe gelten soll. Dabei

16 sollen weitere Merkmale wie Gesellschaftsform, Eigentümerstruktur, Tochtergesellschaften, Internationalität, Branche, etc. außer Acht bleiben. 9 Die Grundgesamtheit beinhaltet alle Großunternehmen in Österreich (vgl. Mayer 2009, S. 59f). Derzeit sind ca Firmen (vgl b) mit über 250 Beschäftigten Mitglied der Wirtschaftskammer Österreich. Da eine Vollerhebung der Zielgruppe, nämlich alle Großunternehmen in Österreich, zu groß und aufwendig wäre, wird eine Teilerhebung im Sinne einer repräsentativen Stichprobe durchgeführt (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 113). Eine repräsentative Stichprobe muss alle Aspekte der Grundstruktur der Grundgesamtheit beinhalten (vgl. Hienerth et al. 2009, S. 111). Das sind in diesem Fall Unternehmen mit über 250 Mitarbeitern aus allen 9 Bundesländern in Österreich. Als Ausgangsbasis wurde eine online veröffentlichte Liste von News Networld Internetservice GmbH verwendet, die die TOP 1000 umsatzstärksten Unternehmen Österreichs darstellt. Das Ranking basiert auf Bilanzdaten, Eigenangaben der Unternehmen sowie Zahlen des Kreditschutzverbandes (vgl ). Die genaue Vorgangsweise der Firmenauswahl und der Recherche der E- Mail-Adressen wird in Kapitel 3.3 beschrieben. 3.2 Vorgehensweise und Methode Im nachfolgenden Abschnitt wird auf die Ableitung der Hypothesen eingegangen. Darüber hinaus skizziert der darauffolgende Abschnitt den Fragebogenaufbau Hypothesen Aus der Literatur der Bachelorarbeit 1 hat sich ergeben, dass größere Unternehmen mehr Maßnahmen im WB-Controlling durchführen als Klein- und Mittelunternehmen (vgl. Kailer et al. 2000, S. 237). Darüber hinaus wird einzelnen Methoden unterstellt, dass der zeitliche und personelle Aufwand größer als der Nutzen ist (vgl. Häring 2003, S. 4f). Bei vielen WB- Controlling-Verantwortlichen kommt dazu, dass diese sich mit der Thematik noch zu wenig auseinander gesetzt haben und daher auch nicht über das notwendige Fachwissen verfügen, um eine geeignete Methode im Unternehmen implementieren zu können (vgl. Kailer 1996, S. 235). Eine logische Schlussfolgerung daraus ist, dass in Großunternehmen eigene Personalcontroller, Personalentwickler und Bildungsverantwortliche tätig sind, die sich mit

17 Methoden und Instrumenten des WB-Controllings beschäftigen und diese auch einsetzen. Daraus lässt sich die erste Hypothese ableiten: 10 Hypothese 1: Je größer die Unternehmen sind, desto mehr Maßnahmen werden im Bereich des WB-Controllings umgesetzt. Die Theorie aus der Bachelorarbeit 1 besagt, dass viele WB-Controlling-Verantwortliche aufgrund der Komplexität der Auswahl von Methoden und Instrumenten dazu neigen, keine anzuwenden (vgl. Kailer et. al 2000, S. 237). Das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick wird aufgrund seiner einfachen Verständlichkeit (vgl. Eichenberger 1992, S. 59) am häufigsten angewendet (vgl. Häring 2004, S. 51). Die erste Stufe überprüft die Zufriedenheit der Teilnehmer nach einer WB-Maßnahme (vgl. Pieler 2000, S. 149). Bei der zweiten Stufe wird der Lernerfolg durch eine WB-Maßnahme gemessen (vgl. Häring 2003, S. 51) und in der dritten Stufe die Leistungssteigerung am Arbeitsplatz überprüft (vgl. Wunderer / Jaritz 2002, S. 208). Bei der vierten Stufe soll der aus der WB-Maßnahme resultierende Unternehmenserfolg gemessen werden (vgl. Pieler 2000, S. 149). Je höher die Stufe ist, desto schwieriger und zeitaufwendiger gestaltet sich die Überprüfung (vgl. Wunderer / Jaritz 2002, S. 208). Daraus lässt sich die zweite Hypothese ableiten: Hypothese 2: Je höher die Stufe im Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick ist, desto weniger erfolgen Maßnahmen im WB-Controlling Fragebogenaufbau Für die Fragebogenerstellung wurden die bereits gebildeten Hypothesen operationalisiert. Im ersten Schritt wurden folgende Dimensionen bzw. Blöcke gebildet: PE: In diesem einleitenden Teil soll in erster Linie der Verantwortungsbereich, aber auch die Wichtigkeit von PE innerhalb der Unternehmen abgefragt werden. Gründe für und gegen WB-Controlling: Aus der Literatur haben sich bereits einige Gründe für und gegen WB-Controlling ergeben. Diese werden im Fragebogen einzeln angegeben und sollen individuell priorisierend in eine Rangfolge gebracht werden.

18 11 Methoden und Instrumente von WB-Controlling: In der Bachelorarbeit 1 wurden aus der Vielzahl von Methoden und Instrumenten einige davon ausgewählt und zu einem ganzheitlichen Modell übergeführt. Im Fragebogen sollen nun die ausgewählten Methoden und Instrumente abgefragt werden, ob diese bereits im Einsatz oder zumindest in Planung sind. Darüber hinaus gibt es ein zusätzliches offenes Feld, um hier nicht genannte Methoden und Instrumente zu erfragen. 5 Stufen im WB-Controlling: In diesem Block wird konkret auf das Vier-Stufen Modell von Kirkpatrick, welches bereits im Kapitel näher beschrieben wurde, eingegangen. Zu diesen vier Stufen kann eine fünfte hinzugefügt werden, und zwar die Berechnung des ROI von Phillips (vgl. Phillips / Schirmer 2005, S. 27). Diese Stufe zeigt den monetären Wert des Nutzens einer WB-Maßnahme in Prozent ausgedrückt (vgl. Phillips / Schirmer 2005, S. 21). Durchführung und Verantwortung von WB-Controlling: Bei dieser Dimension geht es um die Abfrage, wer nun im Unternehmen die Verantwortung für WB-Controlling trägt und wer die operative Durchführung vornimmt bzw. bei welchen WB-Maßnahmen WB-Controlling durchgeführt wird. Beurteilung über WB-Controlling: Hier interessiert vor allem, inwieweit die Befragten durch WB-Controlling die Effektivität oder Effizienz einer WB-Maßnahme aufzeigen können und wie hoch sie die dafür benötigten Aufwandskosten einschätzen. Sozialdemografische Fragen: Dieser abschließende Block umfasst folgende sozialdemografische Daten: Alter, Geschlecht, Position des Befragten, Bundesland, Branche, Mitarbeiteranzahl, Kosten und Stunden der WB pro Mitarbeiter. Im nächsten Schritt wurden die Fragen mit den jeweiligen Skalenwerten gebildet. Grundsätzlich kann zwischen geschlossenen, offenen und halboffenen Fragetypen unterschieden werden. Bei den geschlossenen Fragen werden bereits vorgefertigte Antworten zur Auswahl vorgegeben, bei den offenen können die Antworten in leere Felder eingetragen werden und bei den halboffenen Fragen gibt es zu den bereits vorgefertigten Antworten ein leeres Zusatzfeld für eine freie Antwortmöglichkeit (vgl. Hienerth et. al 2009, S. 114). Bei der Erstellung des Fragebogens wurden bis auf eine einzige halboffene Frage ausschließlich geschlossene Fragetypen gewählt. Bei der erwähnten Ausnahme war das vordergründige Ziel nicht eine Auswertung, sondern reine Neugier, ob es noch weitere Methoden/Instrumente im

19 WB-Controlling gibt, die in der Literatur der Bachelorarbeit 1 nicht erwähnt wurden. Der Fragebogen umfasst insgesamt 26 Fragen und ist im Anhang 8.2 abgebildet Durchführung Der Fragebogen wurde an 9 Testpersonen versandt. Als Pre-Tester wurden vor allem Personen, die in der PE mit WB-Maßnahmen betraut sind, gewählt. Diese wurden hinsichtlich der Verständlichkeit der Fragen und der durchschnittlichen Bearbeitungszeit befragt. Nachdem die Änderungen eingearbeitet wurden, wurde der Fragebogen neuerlich an 3 Testpersonen gesandt und schlussendlich an die Zielgruppe ausgeschickt. Als Zielgruppe wurden österreichische Großunternehmen ausgewählt. Die Basis für das Adressmaterial war die in Kapitel 3.1 näher beschriebene Online-Liste von News Networld Internetservice GmbH. Die Top 1000 Unternehmen wurden in einem ersten Schritt nach der Mitarbeiteranzahl in absteigender Form sortiert. Da keine -Adressen angeführt waren, wurden diese im Internet auf den jeweiligen Firmenwebseiten von vier Studenten, die die gleiche Zielgruppe hatten, manuell recherchiert. Da dieses Vorgehen sehr zeitintensiv war, wurde nach erfolgreicher Recherche von ca. 450 Adressen das Projekt beendet. Ziel war es, die -Adressen der Personalabteilung zu ermitteln. Diese war zumeist nicht angegeben und somit wurden stellvertretend Offic - Adressen verwendet. Die Aussendung erfolgte aufgrund der zeitgleichen Semesterferien in zwei Großetappen. Die Bundesländer Burgenland, Kärnten, Oberösterreich, Salzburg, Steiermark, Tirol und Vorarlberg wurden am verschickt. Niederösterreich und Wien wurden in einer zweiten Etappe am ausgesendet. Bei der Aussendung des Fragebogenlinks an diese Adressen kamen bei ca. 50 Adressen Fehlermeldungen zurück. In nachfolgender Abbildung wird der chronologische Ablauf in Tabellenform dargestellt:

20 13 Tabelle 1: Chronologischer Ablauf Datum Inhalt 2009 KW KW 02 Konzeption Fragebogen 2010 KW Ermittlung der -Adressen 2010 KW 02 Pre-Testphase Online-Fragebogen 2010 KW 05 Aussendung Online-Fragebogen: Burgenland, Kärnten, Oberösterreich, Salzburg, Steiermark, Tirol, Vorarlberg 2010 KW 06 Aussendung Online-Fragebogen: Wien, Niederösterreich 2010 KW 11 Schließung Online-Fragebogen Quelle: Eigene Darstellung Von den 400 zugestellten Fragebögen wurden 127 begonnen und 98 letztendlich beendet. Diese 98 beendeten Fragebögen ergeben eine Rücklaufquote von 24,5 %. Aufgrund einer Datenbereinigung wurde die Anzahl der Datensätze auf 86 reduziert. Datensätze wurden dann entfernt, wenn mehrere Fragen nicht beantwortet wurden. Der Median der Beantwortungszeit betrug 7,36 Minuten. Der häufigste Abbruch des Fragebogens war 14-mal bei der Startseite. In nachfolgender Abbildung werden die wichtigsten Daten des Feldberichtes aufgelistet. Tabelle 2: Feldbericht Ausgesendete Fragebögen 450 Fehlermeldung der -Adressen 50 Bruttosample 400 Rücklaufquote (beendete Fragebögen) 24,5 % Begonnene Fragebögen 127 Beendete Fragebögen 98 Bereinigte Fragebögen 86 Median der Bearbeitungszeit Seite mit den meisten Abbrüchen 7,36 min Startseite 14-mal Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Globalpark

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