Das STAR-Programm Bereit zum Endspurt 2005 Dr. Werner Sohn, Direktor STAR

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1 Das STAR-Programm Bereit zum Endspurt 2005 Dr. Werner Sohn, Direktor STAR

2 Agenda STAR Bereit zum Endspurt 2005 Der Kapitalmarkt verlangt herausragende Performance Erfolgsfaktoren bei STAR 2

3 Der Kapitalmarkt verlangt herausragende Performance Der Kapitalmarkt will die Einhaltung der DPWN-Versprechen prüfen DPWN mobilisiert den Gesamtkonzern: Eindeutige Finanzziele und Ertragspotentiale bis 2005 EBITA von mindestens 3,6 Mrd., mit STAR-Ergebnisbeitrag von 1,4 Mrd. Mobilisierung des vorhandenen Wertpotentials Eindeutige Erwartung und Geschäftsstrategie Für die Kunden: Weltklasseleistungen weltweit Für die Mitarbeiter : Attraktive Möglichkeiten in einem Weltkonzern 3

4 Agenda STAR Bereit zum Endspurt 2005 Der Kapitalmarkt verlangt herausragende Performance Erfolgsfaktoren bei STAR 4

5 STAR ist intern und extern Symbol für einen langfristigen Prozess des Wandels und der Integration Motivierung der Mitarbeiter STAR als Markenzeichen für Wertsteigerung und Integration Regelmäßige und durchgängige Kommunikation für externe und interne Beteiligte Aufmerksamkeit des Top Managements Kooperation mit den Sozialpartnern Systematisches Portfoliomanagement Klares Programmcontrolling 5

6 STAR das Programm, das die Aufmerksamkeit des Top Managements hat Konzernvorstand STAR-Ausschuss (CEO, CFO, Vorstand Logistik und Corp. Services, Leiter Konzerncontrolling, Direktor STAR, Sponsoren bei Führungskräften) Zentrales STAR-Büro STAR im Konzern STAR bei DHL BRIEF BRIEF International FINANZ DIENSTLEI- STUNGEN Konzernzentrale & Gemeinkosten (Maßnahmen bereits umgesetzt) Marketing Deutschland Vertrieb Deutschland Finanzen Personal Immobilien Einkauf IT Marketing & Vertrieb Weltweites Netz Betrieb & Netz Europa Finanzen & Verwaltung Information Services Personal Logistik 6

7 Regelmäßige Informationen in Echtzeit über Stand und Fortschritte im Programm Mitarbeiterzeitschriften Besprechungen Roadshows Intranet Kaskadierende Kommunikationsprozesse Veranstaltungen vor Ort 7

8 Eindeutige Botschaften an den Kapitalmarkt: Das Ziel bleibt weiterhin eine EBITA-Steigerung um 1.4 Mrd. bis 2005 in Mrd. Mindestens 3,6 Prognose 2,7* -0.5 Auswirkung der neuen Briefporti und Ende des negativen Goodwills bei FINANZ DIENSTLEI- STUNGEN , Steigerung durch STAR *Angepasst aufgrund der Umgliederung des Zinsaufwands für Pensionsrückstellungen und sonstige verzinsliche Rückstellungen vom EBITA in das Finanzergebnisn 8

9 STAR Erfolgsfaktoren Success bei Factors: STARConsolidation Process Kontinuierliche Kommunikation mit Beteiligten Vorstand Aufsichtsrat Präsentation EMS-Bericht/Konsolidierungsergebnis Wirtschaftsprüfer Ergebnisvalidierung Präsentation des Projektstatus Zentrales STAR- Büro Regionales/lokales Management Besprechungen Artikel über konkrete Projekte Extern zum Market Erfolgsstories mit Kundenfokus Investor Relations Präsentation für den Kapitalmarkt Sozialpartner Konzernmitarbeiter Konzerncontrolling Mittelfristplan zu Auswirkungen

10 Ehrliche und angemessene Kommunikation mit den Sozialpartnern Beratungsausschuss Betriebsräte Arbeitnehmervertreter Gewerkschaften DPWN Forum Konzernsprecherausschuss 10

11 Systematische Identifizierung und Priorisierung von STAR-Projekten Konzernweite Entwicklung von Ideen Gründliche Suche nach Verbesserungspotential Bestandsauf nahme/erstbewertung relevanter Projektideen Vorläufige Abschätzung von - Nutzen, Kosten - Komplexität der Umsetzung - Übereinstimmung mit Strategie Priorisierung von Projekten Systematischer Ansatz mit Fokus auf wichtigen Projekten Feinabstimmung des vereinbarten Portfolios Validierung des Businessplans Engagement der Projekttreiber Zuordnung der Projekte zu - Konzern - DHL Zeitliche Einordnung im Masterplan Koordinierung nach - Funktionen - Ressourcen - Kritischen Zeitschienen Anstoß für das Controlling des Projektprogramms Bündelung zu überschaubaren Teilen Sicherstellung von kontinuierlichem Monitoring Kontinuierliche Portfoliooptimierung aufgrund von Projektauswertung 11

12 führt zu einen zielorientierten Portfoliomanagement DPWN Konzern Betrieb DHL (neu) FINANZ DIENSTLEI- STUNGEN BRIEF Bereichsprojekte Bereichsprojekte MAIL Marketing DHL & Vertrieb (new) Konzernfunktionen und Leistungen FINANCIAL SERVICES Insgesamt: 1,4 Mrd. Finanzen Personal Einkauf Immobilien IT 12

13 mit klarer Zuständigkeitsverteilung zwischen STAR und Linie Die STAR-Organisation Die Linienorganisation Eigner des Prozesses Zuständig für: Erreichung der Wirkung von STAR insgesamt / Programm-Controlling Masterplanung für das Projektportfolio Qualitätssicherung der Business Cases / Treiber der Datensammlung und Moderation des Entscheidungsprozesses Change Management Eigner des Inhalts Zuständig für: Erreichung spezieller Projektziele und Finanzziele Bereitstellung der erforderlichen Investitionsmittel Besetzung des Projektteams Management der einzelnen Projekte 13

14 Eindeutiges Programm-Controlling: Hohe Erwartungen und Anforderungen an Tracking des Projektnutzens Erwartung Transparenz des Projekterfolgs Konsolidierung von Projektnutzen mit der GuV Gemeinsame Methodik für alle STAR-Projekte Wichtige Anforderungen für eine solide Berechnung des Projektnutzens Enge Verzahnung mit der GuV Keine Doppelzählung Änderung des Geschäftsumfelds im Zeitrahmen der Projektlaufzeit KPI-gestützt 14

15 Multi-Projekt-Controlling mit Hilfe von Tools Multi-Projekt-Controllingansatz Strukturierung Planung und Umsetzung von Finanzzielen mit Überwachung auf Aufgabenebene Berichte Umsetzungsfortschritt Erreichte DHL (new) Wirkung Vorstrukturierte und angepasste Berichte für alle Ebenen Dezentrales Tool Dezentraler (und zentraler) Zugriff auf Daten und Berichten als Unterstützung für globale, regionale und lokale Maßnahmen 15

16 Ergebnissteigerung aufgrund von STAR: kumuliert 719 Mio. mit Stand zum 3. Quartal 2004 Finanzielle Wirkung von STAR Kumulierte Einsparungen bisher: 719 Mio. Mio Ziel 2003 : mind. 400 Mio Q Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q Ziel 2005 : mind Mio. Ziel 2004 : mind. 700 Mio mind. 800 Mio. Anmerkungen Insgesamt 719 Mio. Ergebnissteigerung seit Einführung von STAR im November Daher STAR-Rückstellungen noch bei ca. 900 Mio. Out-Performance der Projekte beim Zeitplan Bereichsübergreifend d.h. Co-Beladung (EXPR./LOGISTIK) d.h. Einkauf Wir erhöhen unsere STAR- Prognose für 2004 auf mind. 800 Mio. 16

17 STAR geht weiter: Bisherige Leistungen und Planungsdaten machen uns zuversichtlich, dass wir unser Ziel erreichen Mio Finanzielle Wirkung von STAR Ziel 2005 : mind Mio. Anmerkungen Wir sind bereit für den Endspurt : Ziel 2004 : mind. 700 Mio Ziel 2003 : mind. 400 Mio Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q Prozess der Projektverfolgung wird bis Ende 2005 fortgesetzt Bis Ende 2005 nicht abgeschlossene Projekte werden vollständig an das Linienmanagement übertragen 17

18 : Notwendigkeit Ich bin überzeugt, dass wir das dritte Jahr der STAR-Ära glänzend bestehen und 2005 ein exzellentes Finish abliefern werden. Klaus Zumwinkel, Vorstandsvorsitzender 18

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