PERFORMANCE ARCHITECT. Konzept und Umsetzung integriert von Anfang an. Das Kundenmagazin von Horváth & Partners Ausgabe 1/2011

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1 PERFORMANCE Das Kundenmagazin von Horváth & Partners Ausgabe 1/2011 THE ARCHITECT S C H W E R P U N K T S T E U E R U N G Konzept und Umsetzung integriert von Anfang an

2 Editorial Inhalt Investitionsstau abbauen Rufen wir uns in Erinnerung, was von professionellen Prognostikern aus dem akademischen und dem journalistischen Feld zum Jahresbeginn an Trends für 2011 vorhergesagt wurde: Chinesen erfolgreicher, Euro instabiler, Städte elektromobiler, Wirtschaft femininer, Käufe nachhaltiger. Aber wie viel Aufmerksamkeit bekommen diese Themen tatsächlich 2011 im Tagesgeschäft der Führung von Unternehmen und öffentlichen Organisationen in Deutschland, Österreich und der Schweiz? Bestenfalls ein Viertel und das ist gut so. Mangels direkter Betroffenheit von einzelnen Megatrends und vor allem aufgrund der Besonderheiten unserer Nachkrisenphase beschäftigt die Entscheider derzeit vielmehr das profan klingende Thema zum Laufen bringen. Nach der Lehman-Pleite im September 2008 gab es einen nahezu flächendeckenden Investitionsstopp bis Anfang Danach hat der Boom vieler Branchen zwar die kühnsten Optimisten überrascht, die Kostendisziplin und Investitionszurückhaltung in strukturellen Themen wurden allerdings oft beibehalten. Ganz so, wie es die Ende 2009 entschiedenen schmalen Budgets vorgaben. Viele Unternehmen blicken also auf über zwei Jahre Investitionsstau zurück vor allem in Themen wie dem Aufbau neuer Vertriebskanäle und -systeme, der Anpassung der Managementinformationssysteme an neue Technologien und veränderte Organisationsstrukturen oder dem Aufbau notwendiger Skill-Profile also Investitionen in die innere Stärke statt reine Mengenanpassungen. Zum Laufen bringen : Diese Themen fordern nicht nur eine schlaue Konzeption, sondern vor allem die treffsichere Implementierung und nachhaltige Verankerung im Unternehmen. Deshalb beschäftigt sich diese Ausgabe von The Performance Architect mit dem Themenschwerpunkt Konzeption und Umsetzung zeitgemäßer Steuerungsmodelle. Wir gehen dabei vor allem auf Investitionen in die Steuerungssysteme ein, weil Unternehmen dort nicht nur Liegen- gebliebenes nachholen, sondern in der Krise auch erkannt haben, dass sie ihre Steuerungslogik massiv überdenken müssen. Sie wollen bei der nächsten Krise nicht wieder im Blindflug unterwegs sein. Begriffe wie kurzfristige Steuerung, rollierende Forecasts, Frühwarnindikatoren etc. sind deshalb feste Bestandteile im Investitionsantrag geworden. Die Realisierung intelligenter Konzeptionen stößt allerdings in den IT-Systemen und im Verhalten der Betroffenen auf Grenzen. Die notwendige zeitliche Überlappung von Konzeption, IT- Management und Change Management ist deshalb eines der Erfolgsrezepte, auf die dieses Heft näher eingeht. Außerdem erwartet Sie in diesem Heft unter anderem ein Interview mit dem Finanzvorstand des Volkswagen Konzerns, Hans Dieter Pötsch, zur Steuerungsphilosophie von VW. Sie erfahren, wie die MVV Energie AG ihr Group Reporting optimiert und wie die Dräxlmaier Group weltweit einheitliche Steuerungsinstrumente implementiert. In einem Gastbeitrag skizziert Prof. Dr. Helmut Krcmar, Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Technischen Universität München, aktuelle Trends im Decision Support. Und in der Rubrik Einblick wird ein neuer, bislang noch wenig bekannter Ansatz im Projektmanagement vorgestellt. Viele Anregungen und viel Spaß beim Lesen. Herzlichst Ihr Dr. Bernd Gaiser (Sprecher des Vorstands der Horváth AG) und die Partner der Horváth & Partners-Gruppe Schwerpunkt Steuerung Globalisierung, vielschichtige Organisationsstrukturen, volatile Märkte und ein äußerst dynamisches Umfeld stellen immer anspruchsvollere Anforderungen an die Unternehmenssteuerung. Die enge Integration von Steuerungskonzept und Umsetzung wird dadurch immer wichtiger. Inhalt 6 Titel Zeitgemäße Steuerung die Kunst des Sowohl als auch Dr. Uwe Michel und Thomas-Ludwig Mayer Interview: Wir stehen vor großen Herausforderungen mit Hans Dieter Pötsch (Finanzvorstand der Volkswagen AG) 12 Wissenschaftsforum Trends im Decision Support worauf man bei der Umsetzung innovativer Steuerungskonzepte achten sollte Prof. Dr. Helmut Krcmar 22 Fokus Vom Wasserfall zu VIDATION Wie man Steuerungskonzepte zeitgemäß umsetzt Talk: Viele Köche verderben den Brei mit Thomas-Ludwig Mayer 6 4 News 14 Einblick Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ein alter Hut? Kurzinterview: Advanced Project Management bei Horváth & Partners mit Michael Gschwendtner 16 Studien aktuell Der CFO von morgen Vielseitigkeit ist gefragt Maschinenbau Nachholbedarf bei Innovationsnetzwerken Neue Trends im Energiesektor Skepsis überwiegt Weitere aktuelle Studien 18 Projekte & Profile Kurs auf einheitliche Steuerung Dräxlmaier Group Optimierung des Group Reportings MVV Energie AG 26 Terminplaner 2 3

3 News NEWS News Task Force Group Reporting & Konsolidierung Die Themen Group Reporting und Konzernkonsolidierung sind in den letzten zehn Jahren von vielen Konzernspitzen erfolgreich angegangen worden. Sie haben dennoch nichts an Aktualität eingebüßt im Gegenteil. Häufig wird nun der Wunsch nach Integration weiterer steuerungsrelevanter Managementinformationen laut. Zudem strebt man nach Steigerung der Effizienz und Verbesserung der Datenqualität. Gleichzeitig muss das Group Reporting flexibler werden: Veränderte Rechnungslegungsstandards oder neue Anforderungen der Marktregulierer müssen oft kurzfristig umgesetzt werden, während Änderungen von Bilanzierungs- und Bewertungsansätzen oder Unternehmensverkäufe rückwirkende Abbildungen des Konzerns unter den neuen Bedingungen erforderlich machen können. Ein weiterer Komplexitätstreiber ist der IT-Markt, in dem sich die Vielfalt der Lösungen ständig erhöht. Um dem Beratungsbedarf zu diesen Themen Rechnung zu tragen, hat Horváth & Partners seine einschlägigen Kompetenzen in der Task Force Group Reporting & Konsolidierung gebündelt. Zudem ist das Group-Reporting-Modell von Horváth & Partners Gegenstand des Buches Group Reporting und Konsolidierung, das im Sommer 2011 im Schäffer-Poeschel Verlag erscheint. Auftrag zu BkV-Benchmarking um 5 Jahre verlängert Der Betriebskostenvergleich kommunaler Versorgungsunternehmen (BkV) ist eine Benchmarking-Initiative der besonderen Art: Seit ca. 50 Jahren können sich hier deutschlandweit Energieversorger aller Sparten (Strom, Gas, Wasser, Wärme) über längere Zeiträume hinweg jährlich miteinander vergleichen. Mehr als 100 Mitglieder finden im BkV Ansatzpunkte für nachhaltige Effizienzsteigerungen und eine Plattform zum Austausch auf Augenhöhe. Seit 2005 betreut Horváth & Partners im Auftrag des Verbands kommunaler Unternehmen (VKU) dieses Benchmarking konzeptionell und operativ von der Bereitstellung und Pflege umfangreicher IT-Systeme mit höchsten Sicherheitsstandards über den Support bei Rückfragen bis zur fachlichen Betreuung durch erfahrene Berater. Nun wurde der Auftrag um 5 Jahre verlängert nicht zuletzt überzeugte den VKU das modernisierte Konzept: Neben dem verbesserten Kennzahlenvergleich können die Unternehmen nun am Prozessbenchmarking zu jährlich wechselnden Themen teilnehmen. Weitere Infos: Kontakt: Dr. Andreas Renner, bkv-benchmarking@horvath-partners.com Ausbau der Internationalen Präsenz Auch 2011 wird Horváth & Partners seine internationale Leistungsfähigkeit weiter stärken. Erster Schritt: Das Joint Venture mit dem Beratungsunternehmen Palma aus Amman (Jordanien), das der Zusammenführung der Aktivitäten beider Beratungen im arabischen Raum (Vereinigte Arabische Emirate, Saudi-Arabien, Katar, Kuwait und Oman) dient. Dazu wird auch das seit 2008 in Dubai bestehende Middle-East-Büro von Horváth & Partners nach Abu Dhabi verlegt. Leiter des gemeinsam mit Palma betriebenen Büros sind Kai Essiger, Partner bei Horváth & Partners, und Tamara Abdel-Jaber, Vorstandsmitglied von Palma. Zudem ist Horváth & Partners seit Ende 2010 über das Netzwerk Highland Worldwide auch in Shanghai (China) präsent. Das Büro in dieser wirtschaftlichen Schlüsselregion trägt den Namen North Highland China und beschäftigt 25 Consultants. Geleitet wird es von John Slot. Horváth- Strategie-Netzwerk bietet Plattform zum Austausch Im November 2010 hat Horváth & Partners seine Düsseldorfer Dependance in das Cecilienpalais in der Cecilienallee verlegt. Der direkt am Rheinpark gelegene Büroneubau zeichnet sich nicht nur durch seine exklusive Lage zwischen Altstadt und Messe aus, sondern auch durch sein innovatives Raumkonzept: Offene, großzügige Räume, flexibel nutzbare Arbeitsplätze, innovative Meeting-Points, aber auch Lebensraum für den informellen Austausch der 41 Mitarbeiter untereinander schaffen ein erstklassiges Arbeitsumfeld. Die Strategiearbeit in Unternehmen steht permanent in einem Spannungsfeld von Marktveränderungen neue Inhalte, Denkrichtungen und Methoden werden dabei zur elementaren Herausforderung. Was ist da förderlicher, als sich branchenübergreifend mit Experten zum Thema Strategie auszutauschen und zu vernetzen? Im Gespräch mit Kunden zeigte sich: Eine entsprechende Plattform wird bislang vermisst. Aus diesem Impuls heraus hat Horváth & Partners das Horváth-Strategie-Netzwerk ins Leben gerufen. Es hat zum Ziel, Strategen aus allen Branchen zusammenzuführen und Denkanstöße für ihre tägliche Arbeit zu liefern. Die Mitgliedschaft ist kostenfrei. Weitere Informationen unter Neue Büroräume in Düsseldorf 4 5

4 Titel Titel Zeitgemäße Steuerung Sowohl die Kunst des alsauch Von Dr. Uwe Michel und Thomas-Ludwig Mayer In atemberaubender Geschwindigkeit, so vermerkte das Manager Magazin im Dezember 2010, sammle VW Marken und Marktanteile, allein die Investitionen in wichtigen Wachstumsmärkten wie China hätten sich verdreifacht, und zunehmend stelle sich die Frage: Ist das Zwölfmarkenreich noch zu steuern? Doch vor der Herausforderung, eine äußerst vielschichtige Organisation steuern zu müssen, steht VW in Zeiten der Globalisierung nicht allein. Viele Unternehmen sind heute mit mehreren Geschäftsbereichen, teilweise unterschiedlichen Geschäftsmodellen und zahlreichen Tochtergesellschaften an vielen Produktions- und Vertriebsstandorten auf unterschiedlichen Kontinenten tätig. Häufig ist die Wertschöpfung mit intensiven Liefer- und Leistungsbeziehungen zwischen den Einheiten und Geschäftsmodellen verteilt. Die Effizienz der Vernetzung in diesen mehrgliedrigen globalen Geflechten wird erfolgsentscheidend für eine immer größere Anzahl von Unternehmen. 6 7

5 Titel Titel Die Folge für die Unternehmenssteuerung: Für viele Unternehmen stellt sich nicht mehr die Frage, ob primär nach Business Units, nach Funktionen oder nach Ländern gesteuert werden soll. Das Entweder oder muss einem Sowohl als auch weichen. Dies muss sich in den Steuerungskonzeptionen und -systemen der Unternehmen widerspiegeln. Der Bedarf an konsistenten, schnell verfügbaren Steuerungsinformationen nimmt zu. Damit steigen auch die Anforderungen an die Informationstechnologie. Denn die Entscheider in den Unternehmen wollen jederzeit Antworten auf ihre zentralen 4-W -Fragen: Mit welchen Produkten wird in welchen Regionen bei welchen Kunden wie viel Geld verdient? Erhöhte unternehmerische Dynamik und Steuerung auf Sicht Der Megatrend Globalisierung ist nicht der einzige Faktor, der zu immer anspruchsvolleren Anforderungen an die Unternehmenssteuerung führt: Volatile Märkte, ein dynamisches Umfeld und (plötzliche) Diskontinuitäten tun ein Übriges. Die Krise hat dazu beigetragen, dass die Firmen noch kostenbewusster geworden sind. Der Weg, durch Outsourcing und Zukauf oder durch das Gegenteil: Insourcing sowie durch globale Verteilung der Produktions- und Logistikkapazitäten Kosten zu sparen, wird immer intensiver beschritten. Die plötzlichen Umsatzeinbrüche und der anschließend unerwartet starke Aufschwung haben darüber hinaus gezeigt: Unternehmen müssen in der Lage sein, Prioritäten sehr schnell gravierend zu ändern, um bei kurzfristig auftretenden Krisen zu überleben und in schnellen Aufschwungphasen ihre Chancen zu nutzen. Auch diese Phänomene erfordern eine Änderung in der Unternehmenssteuerung. Die bisherigen Instrumente, die stark auf mittelfristige Steuerung ausgelegt sind, reichen nicht mehr aus. Stattdessen werden Instrumente benötigt, die zusätzlich kurzfristigere Steuerungen integrieren. Eine optimale Ressourcenallokation über alle Teilfunktionen und Länder hinweg muss unterstützt, im Bedarfsfall eine Steuerung auf Sicht ermöglicht werden. Steuerung auf Sicht bedeutet, dass in schwierigen Zeiten von der eher mittelfristigen ergebnisorientierten Steuerung auf eine kurzfristige, unter anderem cash-orientierte Steuerung umgeschaltet werden kann. Damit dies gelingt, gilt es, auf umfangreiche Informationen zu verzichten und die Kraft darauf zu konzentrieren, die erforderlichen, wenigen Steuerungsinformationen in extrem kurzen Intervallen bereitzustellen. Auftragseingangs- und Auslastungs-Forecasts müssen gegebenenfalls wochengenau erstellt werden können. Informationen zur Liquiditätssteuerung müssen absolut präzise sein. Unternehmen müssen in der Lage sein, Prioritäten sehr schnell gravierend zu ändern, um bei kurzfristig auftretenden Krisen zu überleben und in schnellen Aufschwungphasen ihre Chancen zu nutzen. Letztlich bedeutet das: Die Unternehmenssteuerung muss die schnelle Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Unternehmen unterstützen bzw. fördern. Dies führt zu sehr anspruchsvollen Informationsanforderungen des Managements. Diese können nur unterstützt werden, wenn die P&L-Statements für alle Führungsdimensionen mit der externen Berichterstattung und der Cash-Steuerung voll synchronisiert werden, wenn Standardreporting und Ad-hoc-Reporting bzw. kurzfristige Forecasts immer auf der gleichen konsistenten Datenbasis aufsetzen. Zusätzlich muss das Management mit Frühwarninformationen versorgt werden und die Möglichkeit bekommen, außerhalb der Planungszyklen kurzfristig strategische Themen in alternativen Szenarien zu durchleuchten. Und damit kommt ein Faktor ins Blickfeld, ohne den moderne Unternehmenssteuerung undenkbar ist: hochleistungsfähige Informationssysteme. Diese müssen die logistische Steuerung und die wertmäßige Abbildung in betriebswirtschaftlicher Planung und Reporting voll integrieren und Auswertungsmöglichkeiten bieten, die einfach und schnell funktionieren und das Potenzial haben, Simulationen und Prognosen qualifiziert zu unterstützen. Erfolgsfaktor IT Keine Unternehmenssteuerung ohne Informationen und ohne die dazu erforderlichen IT-Systeme. Diese scheinbare Binsenweisheit kann nicht oft genug betont werden. Unternehmenssteuerung das heißt: Ziele setzen, den Kurs festlegen, die Position bestimmen, Abweichungen feststellen, Risiken erkennen und Korrekturen vornehmen. Zu alldem braucht es verlässliche und stets aktuelle Informationen. Effektive Steuerungskonzepte brauchen deswegen eine entsprechende Informationstechnologie und die richtige IT-Umsetzung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Unternehmenssteuerung. Zwar hat die Weiterentwicklung der Informationstechnologien mit den gewachsenen Anforderungen der Unternehmenssteuerung durchaus Schritt gehalten, stehen mit integrierten ERP- Systemen, webbasierten Anwendungen, mächtigen Datenbanken und leistungs- Effektive Steuerungskonzepte brauchen eine entsprechende Informationstechnologie die richtige IT-Umsetzung ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor für die Unternehmenssteuerung. nötigen dürfen. Fest steht auch, dass die Eingriffe in die Prozesse und in die IT so gravierend sind, dass die gesamte Änderung nicht in einem Schritt erfolgen kann. Arbeitet man an mehreren Projekten gleichzeitig, entstehen mit großer Wahrscheinlichkeit Ressourcenengpässe und die Gefahr steigt, dass sich die Projekte gegenseitig behindern und gefährden. Die geringe Zeit und die Komplexität machen es unmöglich, zunächst ein detailliertes Steuerungskonzept zu entwickeln und final abzustimmen, bevor dann im nächsten Schritt die IT- Spezifikation und schließlich die Realisierung und Einführung erfolgen. Die Lösung: Modularisierung der Konzeption und Industrialisierung der Umsetzung. Das bedeutet: In der Konzepterstellung werden in einem ersten Schritt die Grundlagen beschrieben und vereinbart. Das Big Picture wird beschrieben und auf Top-Managementebene vereinbart. Mit dem Wissen zu den Möglichkeiten der IT wird das Konzept umsetzungsorientiert modularisiert. Für jedes Modul wird dann das Konzept mit fachlichem und IT-Know-how detailliert. Die Spezifikation der IT kann stark verkürzt werden. Nach Abschluss der Spezifikation kann die Realisierung an Spezialisten übergeben werden. Das nächste Modul kann angegangen werden. Mit anderen Worten: Die bisherige Trennung zwischen Konzept und Umsetzung muss aufgegeben werden, wenn man die anstehenden Probleme lösen will. Wie siamesische Zwillinge sind Konzept und Umsetzung aneinander gebunden, gehen nahezu im Gleichschritt vonstatten und müssen aus einer Hand gesteuert werden. Das heißt aber auch: Wer in seinem Unternehmen ein zufähigen Business Intelligence Tools die notwendigen Instrumente zur Bewältigung der neuen Herausforderungen grundsätzlich bereit. Doch viele Unternehmen geraten an dieser Stelle in einen Zielkonflikt: Einerseits soll das neue Steuerungsmodell schnell umgesetzt werden; andererseits erfordert die neue Steuerung grundsätzliche Eingriffe in die Unternehmensprozesse und IT. Denn oft können die bestehenden IT-Systeme die neuen Anforderungen nicht abbilden. Zentral betroffen sind die ERP- und die BI-Systeme; häufig sind auch die CRM- und SCM-Systeme nicht so ausgebaut, dass sie aus den operativen Prozessen die Informationen konsistent liefern, die für die Unternehmenssteuerung benötigt werden. Der Neuaufbau dieser Systeme ist aufwändig und benötigt Zeit die eigentlich nicht zur Verfügung steht. Wie lässt sich dieser Zielkonflikt lösen? 1 2 g q e s d g q e s Konzept und Umsetzung die siamesischen Zwillinge Fest steht, dass die Verbesserungen der Unternehmenssteuerung nicht Jahre bekunftsweisendes Steuerungsmodell etablieren will, der muss Sorge tragen, dass bereits in der Konzeption das Wissen zu den Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung vorhanden ist und in der Umsetzung das volle Verständnis der Konzeption genutzt wird. Nachhaltige Umsetzung braucht Change Management Das zukunftsorientierte Steuerungsmodell und die passenden IT-Systeme al- d t j lein reichen nicht aus, um die Chancen der Globalisierung optimal zu nutzen und Kostenvorteile aus Zentralisierung, Outsourcing und Kooperationen profitabler umzusetzen. Schnelles Umschalten von zukunftsorientierter Gesamtsteuerung auf schnelle Fokussteuerung funktioniert nicht deswegen, weil neue Steuerungssysteme installiert wurden. Die neuen Chancen können nur dann genutzt werden, wenn die Organisation entsprechend aufgestellt wird, wenn die Incentivierung die neue Steuerung unterstützt, wenn die Zusammenarbeit zwischen den Organisationseinheiten darauf ausgerichtet ist, schnell und reibungslos geändert zu werden. Widerstände im Unternehmen sind wahrscheinlich. Neben dem Ineinandergreifen von Konzeption und Umsetzung ist deshalb ein weiterer Erfolgsfaktor im Blick zu behalten: das Change Management. Wer die nachhaltige Umsetzung solch umfassender Änderungen sicherstellen will, darf nicht darauf verzichten, die Mitarbeiter so einzubinden, dass Akzeptanz und Unterstützung für die neue Steuerung entsteht. Konzept, Umsetzung und Change Management: In gewisser Weise ist dies ein siamesischer Drilling. 8 9

6 Titel Titel Wir stehen vor großen Interview mit Hans Dieter Pötsch, Mitglied des Vorstands der Volkswagen Aktiengesellschaft, Geschäftsbereich Finanzen und Controlling Herausforderungen Dipl. Wirtsch.-Ing. Hans Dieter Pötsch ist seit 2003 Mitglied des Vorstands der Volkswagen AG und verantwortet seit September 2003 den Geschäftsbereich,Finanzen und Controlling. Seit November 2009 ist er zusätzlich zu seinen bisherigen Funktionen im Vorstand der Porsche Automobil Holding SE, Stuttgart, vertreten. Er nimmt dort ebenfalls die Position des Finanzvorstandes ein. Der Volkswagen Konzern mit Sitz in Wolfsburg ist der größte Automobilproduzent Europas und einer der führenden Automobilhersteller weltweit. Neun Marken aus sieben europäischen Ländern gehören zum Konzern: Volkswagen, Audi, SEAT, Skoda, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Bentley, Bugatti, Lamborghini und Scania. Jede Marke hat ihren eigenständigen Charakter und operiert selbstständig im Markt. Dabei reicht das Angebot von verbrauchsoptimalen Kleinwagen bis hin zu Fahrzeugen der Luxusklasse. Im Bereich der Nutzfahrzeuge erstreckt sich das Angebot von Pick-up- Fahrzeugen bis zu Bussen und schweren Lastkraftwagen. Darüber hinaus bildet die Volkswagen Financial Services AG der größte automobile Finanzdienstleister Europas eine weitere starke Säule des Konzerns. Mit mehr als 7 Millionen verkauften Fahrzeugen erreichte der Volkswagen Konzern im Jahr 2010 einen neuen Rekord bei den Auslieferungen und hat damit sein internationales Wachstum weiter vorangetrieben. Das Interview mit Hans Dieter Pötsch führte Dr. Michael Kieninger, Partner und Mitglied des Vorstands der Horváth AG. Kieninger: Herr Pötsch, nach welcher Steuerungsphilosophie führt der Konzernvorstand von Volkswagen das nach Marken aufgestellte Unternehmen? Welches sind die Hauptsteuerungsgrößen? Pötsch: Im Kern sieht das finanzielle Zielsystem von Volkswagen die kontinuierliche und nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes vor. Um den Ressourceneinsatz im Konzernbereich Automobile effizient zu gestalten, haben wir vor gut zehn Jahren die wertorientierte Steuerung eingeführt. Maßgebliche Komponenten sind dabei Kapitalkosten und Kapitalrendite. Damit kann der Erfolg unserer Modellpalette ebenso gemessen werden wie die Ertragskraft einzelner Marken oder die Wirtschaftlichkeit von Projekten. Im Rahmen unserer Strategie 2018 haben wir für die Marken des Volkswagen Konzerns individuelle Ziele abgeleitet: So wollen wir beispielsweise im Konzernbereich Automobile bis zum Jahr 2018 eine Kapitalrendite von mehr als 16 Prozent erreichen und damit das Renditeniveau wesentlicher Wettbewerber übertreffen. Kieninger: Hat sich das Steuerungssystem von Volkswagen durch die Krise verändert? Pötsch: Der Konzernbereich Automobile wird weiterhin nach dem Kapitalrenditekonzept in Verbindung mit dem Self-Funding-Prinzip gesteuert, während der Konzernbereich Finanzdienstleistungen unverändert auf Basis der Steuerungsgrößen Eigenkapitalrendite, Eigenkapitalquote und Cost Income Ratio geführt wird. Im Konzernbereich Automobile haben wir in der Krise verstärkt auf die Freisetzung von im Working Capital gebundener Liquidität und eine hohe Investitions- und Kostendisziplin geachtet. Im Konzernbereich Finanzdienstleistungen standen die Entwicklung der Fahrzeugrestwerte, die Werthaltigkeit der Kunden- und Händlerforderungen und die Refinanzierungsmöglichkeiten im Vordergrund der täglichen Arbeit. Zudem war es uns wichtig, unser gutes Rating zu wahren. Kieninger: Bei vielen Automobilherstellern findet das Wachstum derzeit überwiegend in den internationalen Märkten statt, vor allem in den BRIC-Staaten. Welche Bedeutung haben die verschiedenen Märkte aktuell für Volkswagen? Pötsch: Der Volkswagen Konzern hat 2010 in den meisten wichtigen Märkten seine Auslieferungen gesteigert und ist zudem stärker als der Gesamtmarkt gewachsen. Vor allem in China und in Nordamerika haben unsere Verkäufe stark angezogen. Auch Indien und Russland sind für uns wichtige Zukunftsmärkte. Daher haben wir in diesen Ländern in eigene Fertigungsstätten investiert, in denen wir speziell auf regionale Bedürfnisse abgestimmte Fahrzeuge produzieren. Unseren Fokus legen wir 2011 aber auch auf die USA: In Chattanooga, Tennessee, eröffnen wir in diesem Jahr ein neues Werk, in dem der eigens für den US-amerikanischen Markt konzipierte Passat gefertigt wird. Kieninger: Welche Freiheitsgrade haben die Marken im Bereich Finanzen, welche Leitlinien werden aus Konzernsicht gesetzt? Pötsch: Grundsätzlich treffen die Marken, unter Berücksichtigung der jeweiligen landesspezifischen Gegebenheiten, ihre Entscheidungen selbstständig und sind für Absatz und Ergebnis verantwortlich. Dabei legen wir im Vorfeld Ziele fest, die durch die Steuerung über Key-Performance-Indikatoren erreicht werden sollen. Als Basis für diese Entscheidungen dienen konzernweit einheitliche Grundsätze. In der Produktpolitik bedienen sich die Marken aus den Baukästen und Aggregaten des Konzerns. Um unsere Konzernziele sicherzustellen, werden die wesentlichen Produktentwicklungs- und Investitionsentscheidungen in den etablierten Konzerngremien getroffen. Kieninger: Mit der Schaffung der Position eines Konzernvertriebsvorstandes verstärkt Volkswagen die Abstimmung zwischen den Marken und eine markenübergreifende Marktbearbeitung. Hat dies Auswirkungen auf die finanzielle Steuerung des Vertriebs? Pötsch: Mit der Position des Konzernvertriebsvorstandes ergibt sich eine Aufteilung der Verantwortlichkeiten. Der Konzernvertriebsvorstand führt die Vertriebe der einzelnen Marken. Diese sind aber weiterhin verantwortlich für die Steuerung der Märkte. Im Zuge der Markensteuerung werden natürlich auch die finanziellen Aspekte einbezogen, um beispielsweise das Vertriebsergebnis jeder Marke durch einen idealen Markt-, Modell- und Preis-Mix zu optimieren. Kieninger: Wie stellen Sie bei VW trotz vielfältiger, markenübergreifender Leistungsverflechtungen in der Wertschöpfungskette sicher, dass Entscheidungen zu einem Konzernoptimum führen? Pötsch: Grundsätzlich gilt: Die Strategien der Marken orientieren sich an den Zielen des Konzerns. Auch wenn es um Zukunftsprojekte oder Standortentscheidungen geht, bewerten wir diese auf Konzernebene. Das trifft für den Sourcingprozess gleichermaßen zu wie für die Entwicklung: Ein anschauliches Beispiel dafür ist unser Modularer Querbaukasten, den wir zentral in Wolfsburg nach Konzernvorgaben entwickeln und der dann nach festgelegten Grundsätzen von den Marken genutzt wird. Damit senken wir sowohl die Kosten für den Konzern als auch für die einzelnen Marken. Kieninger: Die Automobilindustrie steht angesichts von Themen wie CO2, Verbrauchsreduzierung, emobility etc. vor einem tiefgreifenden Wandel. Wie reagiert Volkswagen darauf? Pötsch: Eines ist klar: Wir stehen vor großen Herausforderungen. Aber diese gehen wir gezielt an und investieren deswegen weiter kräftig in umweltfreundliche Technologien, effiziente Antriebe und neue Modelle. Dabei treiben wir insbesondere die Entwicklung noch sparsamerer Verbrennungsmotoren sowie von Hybridkonzepten und Elektromotoren voran. Kieninger: Welches sind aus Ihrer Sicht die größten Herausforderungen, die die Finanzfunktion von Volkswagen auf dem Weg nach 2018 zu bewältigen hat? Pötsch: Wir haben im ersten Jahr nach der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise an die guten Jahre 2007 und 2008 anknüpfen können. Das haben wir vor einem Jahr in dieser Dimension noch nicht erwartet. Dennoch fahren wir weiter auf Sicht, denn die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und der Wettbewerb bleiben weiter herausfordernd. Darauf müssen wir uns einstellen und dabei eines fest im Blick haben: die ökologische Relevanz und Rendite unserer Fahrzeugprojekte. Das bedeutet, dass wir auch künftig mit hoher Kosten- und Investitionsdisziplin agieren müssen, um eine angemessene Liquidität vorzuhalten und unsere finanzielle Stärke dauerhaft zu sichern. Zudem haben wir uns für 2018 ehrgeizige Ziele gesetzt: Wir wollen bei Kundenzufriedenheit und Qualität weltweit führend sein, Top-Arbeitgeber werden, eine Umsatzrendite vor Steuern von über acht Prozent erzielen und dabei mindestens 10 Millionen Fahrzeuge jährlich absetzen. Diese Ziele verfolgen wir konsequent, um unsere Profitabilität weiter zu steigern und zum weltweit zukunftsfähigsten Automobilhersteller aufzusteigen

7 Wissenschaftsforum Trends im Decision Support worauf man bei der Umsetzung innovativer Steuerungskonzepte achten sollte Eines erscheint vielen Unternehmensführern sicher: Die heute verfügbaren Informations- und Kommunikationstechniken erlauben es, stets einen äußerst detaillierten Zustand über alle Aktionen ihres Unternehmens zur Verfügung zu haben und diese vielfältigen Details sollten auch genutzt werden. Eine derartige sklavische Ausrichtung der Unternehmenssteuerung an der Informationsverfügbarkeit wäre aber gänzlich verfehlt, genauso übrigens wie eine Nichtnutzung dieser Möglichkeiten des real time enterprise. Zunächst gilt es, die technischen Möglichkeiten der Datenerhebung und der Informationsbereitstellung zu erkennen. Wenn diese dann mit den Steuerungsmöglichkeiten und -notwendigkeiten einer modernen Unternehmensführung verbunden werden, lassen sich innovative Steuerungskonzepte umsetzen. Die technischen Möglichkeiten umfassen zum Beispiel: Integrierte ERP-Systeme, die verlässlich aktuelle Detailzahlen durch die Nutzung von RFID aus den globalen Prozessen bereitstellen; Webbasierte Anwendungen, die sowohl stationäre wie auch mobile Arbeitsplätze unterstützen; Leistungsfähige Business-Analytics-Instrumente, die auch für größte Datenmengen nutzbar sind; Net-Mining-Instrumente, die nicht nur die internen Zahlen des Unternehmens, sondern auch die externen Meinungen über das Unternehmen zur Verfügung stellen; Last but not least: Innovationsplattformen, die auch dem Unternehmen die Ideen der Kunden zur Verfügung stellen können. Diese Kombination lässt die Vision von der detaillierten real time -Informationsversorgung umsetzbar werden. Die Herausforderung neuer Steuerungskonzepte liegt aber darin, sich nicht von der Informationsverfügbarkeit, sondern den Steuerungsanforderungen leiten zu lassen. Denn worauf es ankommt, ist, das Steuerungskonzept an den Wesenseigenschaften des Unternehmens auszurichten: Zum einen am strategischen Kontext und zum anderen Von Prof. Dr. Helmut Krcmar an den Möglichkeiten und Notwendigkeiten der Steuerung der Geschäftsprozesse. Zum Kontext des unternehmerischen Handelns gehört die Globalisierung der Unternehmen, die Volatilität und Dynamik der Märkte und des Unternehmensumfelds selbst sowie die Nutzung der Innovationsfähigkeiten von Mitarbeitern und Kunden im Sinne des Unternehmens. Daraus leiten sich einige allgemeine Anforderungen ab: Die Informationen müssen global verfügbar sein, gegliedert nach den unterschiedlichsten Gesichtspunkten der strategischen Steuerung. Schon aus Compliance-Gründen müssen die Geschäftszahlen schnell und zuverlässig zur Verfügung stehen aber auch alle anderen Informationen entlang der kompletten Balanced Scorecards und für alle darin enthaltenen Key Perfomance Indicators. Vor allem aber sind vergangenheits- und planbezogene Daten um die Umfelddaten aus Markt und Politik zu ergänzen. Hier heißt steuern weniger korrigierendes Eingreifen im Sinne eines engmaschigen Regelkreises, sondern eher Freiräume zu schaffen durch die Bereitstellung neuer Wissensquellen immer vor dem Hintergrund, dass eine Vertrauenskultur den offenen Austausch von Ideen, Umsetzungsvorschlägen und auch Kritik ermöglicht. Steuern ist hier eher das Setzen von Regeln, das Fixieren der Leitplanken als die Vielzahl der geschäftsprozessbezogenen Eingriffe. Die Möglichkeiten neuer Steuerungskonzepte im Bereich der Geschäftsprozesse beruhen dagegen auf der Nutzung der Informationsverfügbarkeit des real time enterprise, der Potenziale von Business Analytics auch bei größten Datenmengen und der Modellierungs- und Simulationsansätze moderner Entscheidungsunterstützungssysteme. Hier erlauben die technischen Möglichkeiten eine handlungsnahe, kurzfristige Steuerung innerhalb der gegebenen Leitplanken. Deren Grenzen liegen einerseits in der Subsidiarität, um so die dezentrale Initiative zu wecken und zu erhalten. Andererseits ist abzuwägen zwischen den drei Möglichkeiten, Kontrolle entweder in Echtzeit oder ex ante durch rigide Strukturen oder ex post durch übermäßige Kontrollinstanzen zu betreiben. So kann die Cash-Steuerung des Unternehmens auf Parallelität umgestellt werden, bei der die mittelfristigen Leitplanken das Ausmaß täglicher Überraschungen eingrenzen helfen. Gefährlich ist, wenn die Kosten der Neugier die möglichen Erfolge durch die steuernden Eingriffe überwiegen. Denn Informationsverfügbarkeit darf nicht über die tatsächlich vorhandenen Beeinflussungsmöglichkeiten hinwegtäuschen. Operational Excellence als Ziel lässt sich aber nur dann erreichen, wenn zwei Herausforderungen gemeistert werden: Zum einen muss die Kurzfriststeuerung mit der langfristigen Ausrichtung an Wertschaffung für die Kunden zusammentreffen; zum anderen müssen die strategischen Planungen ebenso in Informationssystemen abgebildet werden, wie die Realzeitinformationen der Geschäftsprozesse stets verfügbar sein müssen. Es ist vor allem diese doppelte Integrationsherausforderung zwischen Lang- und Kurzfristorientierung und zwischen den Planungs- und den Umsetzungsdaten, welche die technische Umsetzung solcher Konzepte schwierig macht. Es bleibt aber die Notwendigkeit, der Steuerung nicht zu oft in den Weg zu geraten und die Leitplanken weder zu weit noch zu eng zu setzen. Im ersteren Fall ist Schlingern die Folge, im letzteren die Unterdrückung der Eigeninitiative. Moderne Steuerungsansätze müssen nicht nur mit der Volatilität der Märkte zurechtkommen, sondern auch mit ihrer informations- und regelungsbedingten Eigendynamik. Die Reflexion ihrer Nutzer über Möglichkeiten und Grenzen der Systeme anhand der Analyse der Interdependenz zwischen Steuernden und Gesteuertem könnte die oft gelebte einfache Zahlengläubigkeit ablösen: Bessere Steuerung, mehr Eigeninitiative und gelebte Innovation würden sich als Folge ergeben. Prof. Dr. Helmut Krcmar Prof. Dr. Helmut Krcmar ist Dekan der Fakultät für Informatik und Inhaber des Lehrstuhls für Wirtschaftsinformatik an der Fakultät für Informatik der Technischen Universität München. Er ist Zweitmitglied der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Mitglied des Zentralinstituts Carl von Linde-Akademie, Mitglied des Board des Center for Digital Technology and Management (CDTM) und Mitglied im Board des Elite Graduate Programms Finance and Information Management (FIM) im Elitenetzwerk Bayern. Außerdem ist Prof. Krcmar Academic Director der fortiss GmbH An-Institut der TU München und Gründer der Informations- und Technologie- Management Beratungsgesellschaft (ITM) sowie Mitgründer mehrerer Spin-offs aus dem universitären Umfeld. Wissenschaftsforum 12 13

8 Einblick Einblick Erfolgsfaktoren im Projektmanagement ein alter Hut? Projektmanagement ist weiterhin hochaktuell. Was ursprünglich für Großprojekte in speziellen Branchen entwickelt wurde, hat längst seinen Siegeszug durch alle Industrien und Organisationen angetreten. Kaum eine Organisation kommt heute ohne Projektmanagement aus, denn die Zahl und Komplexität von Projekten ist enorm gewachsen und ein Ende des Wachstums nicht absehbar. Angesichts dieser Sachlage sollte man meinen, über die Erfolgsfaktoren professionellen Projektmanagements sei bereits alles gesagt und deren Berücksichtigung in der Praxis eine Selbstverständlichkeit. Weit gefehlt! In auffallendem Kontrast zur stetigen Bedeutungszunahme von Projekten wiesen Theorie und Praxis des Projektmanagements lange Zeit bemerkenswerte blinde Flecken auf: Die vielschichtigen Wechselbeziehungen zwischen Projekten und der Linienorganisation; die sozialen Prozesse innerhalb und zwischen Projekten; Fragen hinsichtlich Führung und Gruppendynamik in Projektteams all dies blieb unterbelichtet. Die Folge: Besonders bei komplexen und unterneh- mens- und nationalitätsübergreifenden Projekten sowie der parallelen Durchführung mehrerer Projekte führt die Anwendung herkömmlicher Projektmanagementmethoden häufig nicht zum gewünschten (Projekt-)Ergebnis. Der Ansatz des Advanced Project Management schließt hier wichtige Lücken. Er integriert u. a. Konzepte aus benachbarten Disziplinen wie Sozial- und Verhaltenswissenschaften und bildet auch eine wichtige Grundlage des Projektmanagements von Horváth & Partners. Worum geht es dabei? Dies lässt sich am besten entlang dreier Themenfelder skizzieren die jedoch nicht streng getrennt, sondern vielfach verknüpft sind: Organisation, soziale Prozesse, Führung. Aspekte der Organisation Wer Projekte erfolgreich managen will, sollte die Unterschiede, aber auch die Wechselwirkungen zwischen der Linien- und der Projektorganisation kennen und berücksichtigen. In der Praxis resultiert nämlich deren unzureichende Berücksichtigung oft in dem Bemühen, Projekte in die regulären Strukturen zu pressen, d. h. diesen unterzuordnen. Auch ist in unserer wissensbasierten Ökonomie die effiziente und effektive Erzeugung, Speicherung, Aufbereitung und Wiederverwendung von Wissen in Projektumfeldern noch wichtiger als in der Linienorganisation ein professionelles Wissensmanagement mithin von herausragender Bedeutung für den Erfolg von Projekten. Und schließlich gehört die Fähigkeit, gleichzeitig mit den Ansprüchen vielfältiger Stakeholder im Umfeld von Projekten adäquat umzugehen, dabei aber die notwendige Projektautonomie zu wahren, zu den Erfolgsfaktoren für das Gelingen eines Projektes. Die sozialen Prozesse Mit den Stakeholdern finden soziale Prozesse und Interaktionen statt sowohl innerhalb des Projektteams als auch zwischen dem Projektteam und seiner Umwelt. Die richtige Zusammensetzung des Teams, das Etablieren geeigneter Kommunikationsformen, ein professionelles Konfliktmanagement, im Zuge der Globalisierung zunehmend auch das Handling interkultureller Unterschiede all dies sind Faktoren, die entscheidenden Einfluss auf die Performance eines Projektes haben können. Führung und Führungsstile Ein besonderes Themenfeld in diesem Kontext: Wie und durch welche Faktoren bildet sich innerhalb eines Projektteams Führerschaft heraus? Wie kann oder muss sich Führung im Projektverlauf verändern? Welche Führungsstile sind für bestimmte Arten von Projekten bzw. für bestimmte Projektphasen am besten geeignet? Auch die Kenntnis dieser Prozesse und ihrer psychologischen Grundlagen sowie die Fähigkeit, kompetent mit ihnen umzugehen, gehört zu den zentralen Erfolgsfaktoren von Projekten. Ein von Einsichten, Erkenntnissen und Kompetenzen hinsichtlich dieser drei Themenfelder getragenes Projektmanagement ist insofern fortgeschritten, als es über die reine Projektsteuerung weit hinausgeht und durch die Berücksichtigung zentraler organisationaler und sozialer Rahmenbedingungen die Performance von Projekten verbessern kann. B U C H T I P P Advanced Project Management (Vol. 2). Leadership Organization Social Processes von Ronald Gleich, Thomas-Ludwig Mayer, Reinhard Wagner, Andreas Wald, GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.v., 2010 ISBN: , 39 Euro Advanced Project Management bei Horváth & Partners Das so genannte Advanced Project Management (APM) findet in der Praxis in jüngster Zeit verstärkt Anwendung. Was findet Horváth & Partners an diesem Ansatz hilfreich? Darüber sprachen wir mit Michael Gschwendtner, Leiter des Competence Teams CIO & Project Advisory im Competence Center Transformation by IT. TPA: Welche Erfahrungen haben Sie in Kundenprojekten mit dem APM gesammelt; wie ist das Feedback seitens der Kunden? Gschwendtner: Die Kunden schätzen den umfassenden APM- Ansatz und die damit verbundene ganzheitliche Rolle des Beraters, der nicht nur Methodenwissen, sondern Umsetzungs- und Lösungskompetenz mitbringt. Diese Kompetenz bringen wir übrigens nicht nur im direkt angewandten Projektmanagement ein, sondern auch in Projekten, in denen wir die Leistungsfähigkeit von Kunden im Bereich Projektmanagement analysieren und systematisch weiterentwickeln. TPA: Warum ist aus Ihrer Sicht das APM für die Projektarbeit von Horváth & Partners besonders relevant? Gschwendtner: Bei uns ist Projektmanagement immer schon sehr stark an der fachlichen Lösung ausgerichtet gewesen; nur so können komplexe Sachverhalte erfolgreich und nachhaltig zur Umsetzung gebracht werden. Das bedeutet auch eine entsprechende Fokussierung auf soziale und kommunikative Faktoren, die einen Projektmanagement-Ansatz erst komplettieren. Allein mit Methodenwissen und -anwendung kommt man heute nicht mehr weit. Dies alles berücksichtigt das APM. TPA: Was tut Horváth & Partners, um die eigenen Projektmanager mit den Einsichten und Kompetenzen des APM zu versorgen? Gschwendtner: Wir haben ein umfassendes und vielfältiges Ausbildungsprogramm zum Thema Projektmanagement, das sowohl die harten Faktoren der eingesetzten Methodik als auch die weicheren Faktoren adressiert. Zusätzlich nutzen wir mehrere Informationsveranstaltungen im Jahr, um immer weitere Kollegen mit der APM-Idee vertraut zu machen. Nicht zuletzt haben die beiden bisher erschienenen Bände unserer in Zusammenarbeit mit der European Business School und der Gesellschaft für Projektmanagement entstandenen Publikation zum APM reges Interesse sowohl im Kunden- als auch im Kollegenkreis gefunden

9 Studien aktuell Der CFO von morgen Vielseitigkeit ist gefragt Maschinenbau: Nachholbedarf bei Innovationsnetzwerken Studien aktuell Ansprechpartner: Andrew Mountfield Geschäftsführer/Leiter Büro Zürich Ansprechpartner: Mario Schoeb General Consulting Die Finanzabteilungen der Unternehmen sind heute mit einem schnellen und ständigen Wandel ihrer Herausforderungen konfrontiert. Neben die Kernaufgaben des Controllings, Accountings und Cash Managements treten längst vielfältige weitere Funktionen so beispielsweise das Risk Management oder Adhoc-Due-Diligence-Beiträge die durch Innovation, Globalisierung und Regulierung bedingt sind. Und mit dem Aufgabenspektrum der Finanzabteilung wandelt sich auch das Anforderungsprofil des Chief Financial Officers (CFO). Welche Trends sind dabei besonders relevant? Welche Bedeutung kommt welchen Aufgaben künftig zu? Werden diese Aufgaben schon ausreichend beherrscht? Und welche Anforderungen werden in Zukunft an die Person des CFO gestellt? Aufschluss darüber gibt die von Horváth & Partners Schweiz mit dem Schweizer Verband für Rechnungslegung, Controlling und Rechnungswesen (veb.ch) durchgeführte Studie Der CFO von morgen eine Vision für Ihre Ergebnisse basieren auf den Einschätzungen von 279 Finanzfachkräften knapp die Hälfte selbst CFOs aus schweizer Groß- und Mittelstandsunternehmen. Als wichtigste Trends benennen die Befragten die steigende Komplexität der Rechnungslegungs- und anderer Vorschriften und die zunehmende Volatilität des Geschäftsgangs im globalisierten Marktumfeld. Entsprechend werden die Finanzabteilungen in den kommenden fünf Jahren insbesondere vor der Herausforderung stehen, dem Management die zur Unternehmenssteuerung und Existenzsicherung benötigten aktuellen, zuverlässigen und zukunftsrelevanten Entscheidungsinformationen bereitzustellen. Hinsichtlich der Beherrschung der anstehenden Aufgaben sehen die Finanzfachkräfte allerdings noch große Lücken vor allem bei der strategischen Planung, der Früherkennung von Chancen und Risiken, der IT-Unterstützung von Workflows, im Risiko- und Krisenmanagement sowie bei der Schaffung einer lernenden Organisation im Finanzbereich. Netzwerke im Bereich Forschung und Entwicklung gewinnen zunehmend an Bedeutung gerade für den deutschen Maschinen- und Anlagenbau. Denn Billiganbieter aus Ostasien, die immer bessere Maschinen zu geringeren Kosten anbieten, zwingen die hiesigen Unternehmen, ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit weiter zu erhöhen. Innovationsnetzwerke bieten hier eine gute Möglichkeit, gemeinsam mit Kunden und Lieferanten passgenaue Lösungen zu entwickeln. Dieser Sachverhalt ist hinlänglich erkannt, wie die aktuelle Studie Innovation in Netzwerken von Horváth & Partners zusammen mit dem Strascheg Institute for Innovation and Entrepreneurship (SIIE) der EBS Business School und dem Verband Deutscher Maschinen- und Anlagenbau (VDMA) zeigt: 90 Prozent der Unternehmen aus dem Maschinenbau wollen ihre Aktivitäten in FuE-Netzwerken verstärken. Gleichzeitig fördert die Studie Defizite im Management solcher Netzwerke zutage. Laut Auskunft der über 200 Befragten werden wichtige selbstgesteckte Ziele wie Generierung vorwettbewerblicher Forschungsergebnisse, Einbeziehung ergänzender Kompetenzen und Verkürzung der Entwicklungszeit jeweils von weniger als 20 Prozent der Unternehmen vollständig erreicht. Auch Hauptziele wie Erhöhung der Entwicklungsqualität oder Reduktion des Entwicklungsrisikos erreichen die Unternehmen nach eigener Einschätzung nur selten. Hartmut Rauen, Mitglied der Hauptgeschäftsführung beim VDMA, dazu: Die Fähigkeit, Innovationsnetzwerke optimal zu bilden und zu managen, wird somit zum zentralen Erfolgsfaktor für die Unternehmen in einem globalisierten Markt. Wie der Zielerreichungsgrad verbessert werden kann, zeigen die bereits erfolgreichen Netzwerke. Zentrale Erfolgsfaktoren gemäß Studie: Harmonie und klare Aufgabenverteilung. Zwischen den Beteiligten am Netzwerk sollten eine hohe Kompromissbereitschaft und eine ausgewogene Machtverteilung herrschen; andererseits müssen die Aufgaben zwischen den Partnern klar verteilt und auf die jeweiligen Unternehmenskompetenzen abgestimmt sein. Ansprechpartner: Dr. Ralf Sauter Competence Center Consumer & Industrial Goods Auch für den CFO selbst reicht es künftig nicht mehr, die angestammten Gebiete zu beherrschen. Die Dynamik der globalisierten Wirtschaft und die Informationsrevolution verlangen von ihm neue, zusätzliche Kompetenzen vor allem in den Bereichen Risikomanagement und IT. Gleichzeitig wird der CFO künftig noch stärker als unternehmerisch denkende Führungspersönlichkeit mit überzeugender Sozial- und Kommunikationskompetenz gefragt sein. Weitere aktuelle Studien: Medienstudie 2010 Kooperationen in der Medienindustrie erfolgreich entwickeln und managen Mobile Workforce Management in der Versorgungswirtschaft Sieger 2013 Wie organisieren sich die Gewinner von morgen? Informationen zu diesen Studien finden Sie auf: Neue Trends im Energiesektor: Skepsis überwiegt Ansprechpartner: Matthias Deeg Competence Center Utilities Themen wie Elektromobilität und intelligente Stromnetze sind zurzeit in aller Munde. Doch die Energieversorgungsunternehmen (EVU) stehen diesen Trends bislang skeptisch gegenüber. Dies belegt die von Horváth & Partners mit dem Karlsruher Institut für Technologie (KIT) durchgeführte Studie Strategieentwicklung von Energieversorgern. Demnach glauben drei Viertel der Befragten nicht, dass wie von der Bundesregierung angestrebt bis 2020 eine Million Elektroautos auf deutschen Straßen rollen. Wichtigster Grund: Mangelnde Standards für die informationstechnische Anbindung der Elektromobile also für den Datenaustausch und das Ladeverfahren zwischen Fahrzeug und Ladestationen. Auch die derzeitige Netzinfrastruktur wird nicht für ausreichend gehalten. Hinsichtlich der Verbreitung intelligenter Stromzähler ( Smart Meters ) sehen die EVU ebenfalls fehlende Standards als zentralen Hemmschuh; daneben auch die mangelnde Vermarktungsreife, hohe Umbau- und Austauschkosten sowie die fehlende Wirtschaftlichkeit. Das EU-Ziel, nach dem bis 2020 in 80 Prozent der Haushalte elektronische Zähler installiert sein sollen, halten nur 19 Prozent der Befragten für realistisch

10 Projekte & Profile Kurs auf einheitliche Steuerung Projekt Driver bei Dräxlmaier Wie gelingt es einem international agierenden Produktionsunternehmen, weltweit einheitliche Steuerungsinstrumente zu implementieren, um die große Zahl von Entwicklungs- und Werkzeugbaustandorten sowie produzierenden Werken im Sinne des Gesamtunternehmensoptimums zu steuern? Eine wesentliche Voraussetzung dafür sind einheitliche Prozesse und Stammdaten sowie einheitliche Methoden und Instrumente. Doch in bisher stark dezentral agierenden Unternehmen ist eine solche Standardisierung und Harmonisierung nicht ganz einfach umzusetzen. Wie sie gelingen kann, zeigt das Beispiel des Autozulieferers Dräxlmaier. Dräxlmaier Innovationspartner der internationalen Automobilindustrie Die Dräxlmaier Group ist weltweit an 53 Standorten präsent und wird von namhaften Autoherstellern als Systempartner geschätzt von Audi und BMW über Bugatti, Cadillac und Jaguar bis zu Mercedes-Benz, Porsche oder VW. Im Jahr 2010 lag sowohl der Umsatz mit ca. 1,8 Milliarden Euro als auch die Mitarbeiterzahl mit ca auf Vorkrisenniveau. Das Unternehmen umfasst die Segmente Elektrik, Interieur und Elektrikkomponenten und beliefert die Automobilhersteller mit Bordnetzen, Tür- und Cockpitmodulen sowie Mittelkonsolen. In den vergangenen 19 Jahren hat die Gruppe die Zahl ihrer Standorte verdoppelt. Dieses schnelle Wachstum begünstigte die Entstehung dezentraler Strukturen. Zentrale Standards für eine dezentrale Organisation Die dezentrale Prägung des Unterneh- mens erschwerte die Steuerung aus Sicht des Gesamtunternehmens und führte unter anderem zu heterogenen Prozessen und Stammdatenstrukturen. So waren zum Beispiel die logistischen Prozesse bisher von den Prozessen des Rechnungswesens komplett entkoppelt, erläutert Hans Dick, CFO der Dräxlmaier Group. Das Rechnungswesen versuchte dann im Nachgang mit sehr großem Aufwand, die logistischen Prozesse wertmäßig abzubilden. Folglich ging es in dem von Horváth & Partners begleiteten Projekt Driver zunächst darum, einheitliche und durchgängige Steuerungsinstrumente zu entwickeln. Hierzu gehören eine Segment- und Baureihenergebnisrechnung, welche eine ergebnisorien- tierte Steuerung aller Baureihen ermöglicht, sowie eine Werksergebnisrechnung, welche jene Größen transparent darstellt, die ein Werk tatsächlich beeinflussen kann. Im Rahmen einer Machbarkeitsstudie wurde dann die Verfügbarkeit der hierfür erforderlichen Daten geprüft. Letztlich wurden im Rahmen des Projektes die Mengen- und Werteflüsse sehr eng gekoppelt, was zudem den positiven Nebeneffekt hatte, dass sich auch das gegenseitige Verständnis für die spezifischen logistischen und kaufmännischen Anforderungen deutlich verbesserte. Während das eigenentwickelte Logistiksystem und das im kaufmännischen Bereich eingesetzte SAP-System bislang weitgehend unverbunden nebeneinander standen, werden künftig kaufmännische Informationen systematisch aus den logistischen Prozessen erzeugt. Demzufolge können logistische Prozesse zukünftig nur noch im Zusammenspiel mit den Kaufleuten im Unternehmen verändert werden. Neben der Integration von logistischen und kaufmännischen Prozessen werden im Rahmen der Standardisierung zudem die zuvor Konten auf ca Konten reduziert und die Buchungsregeln in einem weltweit einheitlichen Kontierungshandbuch festgehalten. Auch die parallele Rechnungslegung wird fortan innerhalb der Dräxlmaier Group mit einer einheitlichen Lösung abgebildet. Damit ist sichergestellt, dass alle Prozesse gleich ablaufen ob in China, Europa oder den USA. Es geht darum, durch einheitliche, transparente und durchgängige Steuerungsmethoden und ein standardisiertes und automatisiertes Reporting sowie durch Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Stammdaten sowohl die Effektivität als auch die Effizienz des Finanz- und Rechnungswesens zu steigern. Mehr Effektivität und Effizienz im Rechnungswesen Insgesamt geht es, wie Hans Dick erläutert, in dem seit Oktober 2009 laufenden Projekt darum, durch einheitliche, transparente und durchgängige Steuerungsmethoden und ein standardisiertes und automatisiertes Reporting sowie durch Standardisierung und Harmonisierung von Prozessen und Stammdaten sowohl die Effektivität als auch die Effizienz des Finanz- und Rechnungswesens zu steigern. Voraussetzung hierfür ist ein ERP- System, welches als wesentliche Bausteine einen einheitlichen Kostenrechnungskreis, einen weltweit einheitlichen operativen Gruppenkontenplan sowie standardisierte Kostenstellenstrukturen und gesellschaftsübergreifende Projektstrukturen umfasst. Der Weg dorthin: ein Re-Design der Fach- und IT-Architektur, d.h. die Neugestaltung der Finanz- und Rechnungswesensysteme auf Basis von SAP. In der ersten Phase wurden im Rahmen des Projektes Driver zunächst die Grobkonzepte für die Segment- und Baureihenergebnisrechnung, die Steuerung der Werke in den Bereichen Interieur und Elektrik sowie das Projektcontrolling erstellt. Im Anschluss daran werden nun die detaillierten Fachkonzepte für die SAP-Module FI/AA sowie CO-OM, CO-PC, CO-PA und EC-PCA erstellt, die für die Umsetzung der Grobkonzepte benötigt werden. Typisch für die Vorgehensweise von Horváth & Partners ist dabei, dass die Fachkonzepte bereits Hans Dick, CFO der Dräxlmaier Group Projekte & Profile auf die spätere Umsetzung mit SAP ausgerichtet sind und das Customizing der SAP-Systeme demzufolge direkt auf die jeweiligen Fachkonzepte aufsetzen kann. Ein separates IT-Konzept ist bei dieser Vorgehensweise nicht erforderlich was nicht nur einen deutlichen Effizienzvorteil mit sich bringt, sondern auch sicherstellt, dass die im Vorfeld erarbeiteten Steuerungskonzepte tatsächlich den Weg in die Software finden. Ansprechpartner: Werner Stegmüller Competence Center Transformation by IT

11 Projekte & Profile Optimierung des Group Reportings am Beispiel MVV Energie Die Gestaltung eines Konzernabschlussprozesses unterliegt einer Vielzahl von Anforderungen, die gleichzeitig zu berücksichtigen sind. Herausforderungen und Problemstellungen ergeben sich dabei auf prozessualer, inhaltlicher und technischer Ebene. Eine besonders wichtige Rolle spielen Themenfelder wie die Integration von externen und internen Reportingstrukturen sowie die Datenlieferung. So auch bei der MVV Energie AG. Die genaue Kenntnis und Berücksichtigung der Funktionalitäten und Abbildungsmöglichkeiten der gewählten Softwarelösung ist eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzungsfähigkeit der Fachkonzeption. Das Ziel ein effizienter Konzernabschlussprozess Die Stadtwerke-Gruppe mit Sitz in Mannheim gehört zu den führenden Energieunternehmen in Deutschland und verfügt mit ihren umfangreichen Aktivitäten entlang der Wertschöpfungskette von der Erzeugung bis zum Vertrieb über ein vollumfängliches Geschäftsportfolio. Ein weiteres herausragendes Merkmal des Konzerns, der mit seinen mehr als Mitarbeitern einen Umsatz von ca. 3 Milliarden Euro erzielt, ist die horizontale Vernetzung und Integration von lokal und regional tätigen Beteiligungen mit gleichen Geschäftsfeldern. Dies hat unter anderem zur Folge, dass in den Konzernabschlussprozess rund 60 Einzelgesellschaften einbezogen sind. Bei der Analyse des Abschlussprozesses wurde Handlungsbedarf vor allem auf zwei Feldern deutlich: Integration von interner und externer Perspektive sowohl bei der Konsolidierung als auch im Reporting: Interne und externe Konsolidierung erfolgten bei MVV Energie bisher separat, wodurch abzustimmende Differenzen entstanden. Auch internes und externes Reporting fanden aus unterschiedlichen Systemen statt. Optimierung der Datenerfassung und der Intercompany-Abstimmung: Die dezentrale Datenerfassung über ein Access-Tool sowie die Intercompany Abstimmung per Excel, Telefon und verursachten einen enormen Aufwand für das Einspielen und Validieren der von den Einzelgesellschaften gelieferten Daten. Jörg Schneider, Leiter Konzerncontrolling der MVV Energie AG, bringt die Schwachstellen dieses Verfahrens auf den Punkt: Die Datenbestände liefen auseinander und mussten vor und nach der Konsolidierung mit hohem Aufwand manuell abgestimmt werden. Außerdem wiesen die Datenlieferungen der internen und externen Sicht eine unterschiedliche Granularität auf, was die Abstimmung und Analyse zusätzlich erschwerte. Deshalb entschied sich die MVV Energie dafür, den gesamten Konzernabschlussprozess zu optimieren. Der Weg Integration, Schnittstellenreduktion und Automatisierung Ausgehend vom Group-Reporting-Modell von Horváth & Partners, das die vier Hauptkomponenten Inhalte, Prozesse, Organisation und IT umfasst, waren zunächst alle inhaltlichen und fachlichen Vorgaben zu erfassen, die im Rahmen des Group Reportings abgebildet werden sollten das Reporting-, das Integrations- und das Konsolidierungskonzept des Konzerns waren zu klären. Bereits in dieser Phase wurde auch die Machbarkeitsstudie zum zukünftigen IT-System durchgeführt und die Grobkonzeption der Zielarchitektur der IT- Systeme erarbeitet. Denn die genaue Kenntnis und Berücksichtigung der Funktionalitäten und Abbildungsmöglichkeiten der gewählten Softwarelösung ist eine wesentliche Voraussetzung für die Umsetzungsfähigkeit der Fachkonzeption. Die Fachberater arbeiteten daher von Projektbeginn an im Rahmen der von Horváth & Partners ins Leben gerufenen Performance Alliance eng mit den IT-Experten zusammen. Anschließend wurden im Rahmen eines mehrstufigen, modularen Projektansatzes für die einzelnen Prozesse des Konzernabschlusses die Elemente Prozessgestaltung und IT des Group-Reporting- Modells erarbeitet. So wurde im Modul 1 Hauptprojekt Konzernabschlussprozess die fachliche Konzeption geleistet, sämtliche Konsolidierungsmaßnahmen ausgestaltet und die Statusmonitore für Einzelgesellschaften, Teilkonzerne und den Konzern aufgesetzt. Diese Statusmonitore dienen der Steuerung und Überwachung des Abschlussprozesses im Konsolidierungssystem. Neben dieser grundlegenden Neuausrichtung des Konzernabschlussprozesses wurden in weiteren Modulen die Datenerfassung und -verarbeitung sowie der Intercompany-Abstimmungsprozess konsequent automatisiert, manuelle Schnittstellen reduziert sowie ein IAS Notes Tool entwickelt. Auf diese Weise konnte eine hohe Transparenz und Nachvollziehbarkeit bei der Datenweitergabe erzielt werden. Darüber hinaus wurde eine Beschleunigung der Datenabgabe der Gesellschaften erreicht. Jörg Schneider, Leiter Konzerncontrolling der MVV Energie AG Das Ergebnis eine verbesserte Konzernsteuerung Die Integration über alle Schritte des Konzernabschlussprozesses ermöglicht es der MVV Energie, die vorhandenen und zukünftigen Berichtsanforderungen in einem konsequenten Prozess zu bewältigen. Betriebswirtschaftliche Sachverhalte müssen nur noch einmal in einem integrierten System erfasst werden; die Auswertung findet je nach Bedarf für das externe Reporting oder für die interne Steuerung statt. Durch den reduzierten manuellen Aufwand kann der Abschlussprozess zudem beschleunigt werden. Ferner ermöglicht die integrierte Konsolidierung von Management- und Legal-Sicht eine hohe Transparenz und Methodengenauigkeit im Konsolidierungsprozess. Dies sieht auch Jörg Schneider so: Der zentrale Nutzen unseres jetzigen Konzernabschlussprozesses liegt in der zeitnahen, transparenten und validen Bereitstellung entscheidungsrelevanter Informationen für alle maßgeblichen Reporting-Empfänger im Konzern. Dies führt unweigerlich zu einer nachhaltigen Verbesserung der Konzernsteuerung. Ansprechpartner: Markus Kirchmann Competence Center Transformation by IT mkirchmann@horvath-partners.com Projekte & Profile 20 21

12 Fokus Fokus Vom Wasserfall zu VIDATION wie mansteuerungskonzepte zeitgemäß umsetzt Konzept und Umsetzung häufig werden diese Begriffe noch immer sequenziell gedacht, bedient man sich bei der Umsetzung von Steuerungsprojekten oft des klassischen Wasserfallmodells mit vordefinierten Start- und Endpunkten für jede Phase. In linearer Weise gehen dabei in jeder Projektphase die Ergebnisse der vorangegangenen Phase als bindende Vorgaben in die nächsttiefere Phase ein: Von der Analyse schreitet man zunächst zur Erstellung des Fachkonzepts; aus diesem werden die IT- Spezifikationen abgeleitet; und erst wenn diese implementiert sind, geht man in die Einführungs- und Nutzungsphase über. Doch die Erfordernisse zeitgemäßer Unternehmenssteuerung die schnelle Wandlungsfähigkeit, Flexibilität und Reaktionsfähigkeit von Unternehmen unterstützen; im Bedarfsfall auf Steuerung auf Sicht umschalten können (s. dazu die Titelstory dieses TPA) bedürfen mitunter auch alternativer Implementierungsmodelle. Denn wer die Steuerung entsprechend dieser Erfordernisse ausrichten will, muss den Spagat zwischen zwei konkurrierenden Zielsetzungen bewältigen: Einerseits soll die neue Steuerung schnell umgesetzt werden; andererseits erfordert sie grundsätzliche Eingriffe in die Unternehmensprozesse und IT was Zeit benötigt und aufwändig ist. Neue Herausforderungen erfordern neue Methoden Gefragt ist an dieser Stelle mithin die Fähigkeit, ein neues Steuerungsmodell mit dem Blick auf das Machbare schnell und im Rahmen des Budgets zu implementieren und dabei die Mitarbeiter bestmöglich einzubinden. Denn die notwendigen Änderungen in vielen internen Prozessen teils bis in Bereiche wie die Incentivierung hinein machen Widerstände im Unternehmen wahrscheinlich, die es zu bearbeiten gilt. Ein begleitendes Change Management ist daher unerlässlich. Eine weitere zentrale Herausforderung stellen bei der Umsetzung neuer Steuerungsmodelle die IT-Systeme dar. Oft können die bestehenden Systeme die neuen Anforderungen nicht abbilden, sind Neuentwicklungen unabdingbar. Dies betrifft erfahrungsgemäß insbesondere die ERP- und die BI-Systeme, häufig aber auch die Systeme im Bereich des Customer Relationship Managements und des Supply Chain Managements. Eine so umfangreiche Änderung, teilweise gegen Widerstände, ist mit altbekannten Projektmethoden nicht zu bewältigen. Das Projekt wäre zu komplex. Um die Kosten im Griff zu behalten und den Erfolg zu sichern, müssen daher verschiedene Hebel genutzt werden. Zentrale Stichworte hierbei: Fokussierung auf die neue Steuerung, Nutzung von Standards, agiles Vorgehensmodell, serviceorientierte IT-Architektur und neue Lösungen in der IT. Fokussierung auf die neue Steuerung Eine wesentliche Voraussetzung für den Erfolg bei der Umsetzung besteht darin, sich bei der Ausgestaltung der Zielprozesse darauf zu fokussieren, dass die erforderlichen Steuerungsinformationen adäquat bereitgestellt werden. Das heißt: Die Spezifikationen sind so anzulegen, dass in den Prozessen nur jene Informationen abgefragt werden, die man zur Steuerung wirklich benötigt und nicht etwa alle Informationen, die man vielleicht irgendwann benötigt. Nutzung von Standards Basis der Umsetzung müssen industriespezifische Standardprozesse sein. An diesen wird das Steuerungsmodell verprobt. Abweichungen vom Standard sind nur zu akzeptieren, wenn dies für den Markterfolg erforderlich ist. Die Nutzung solcher Standards reduziert die Kosten und ist Voraussetzung für die schnelle Änderung von Prozessen, sofern dies erforderlich ist. Gefragt ist die Fähigkeit, ein neues Steuerungsmodell mit dem Blick auf das Machbare schnell und im Rahmen des Budgets zu implementieren und dabei die Mitarbeiter bestmöglich einzubinden. Agiles Vorgehensmodell Zur Umsetzung einer neuen Steuerung viele Systeme und Prozesse in einem Unternehmen gleichzeitig zu ändern, ist komplex und aufwändig. Die Interaktionen aller Prozesse sind teils nur mit großem Aufwand beherrschbar. Eine mögliche Lösung kann eine verstärkte Modularisierung der Aufgaben sein. Dazu können agile Vorgehensmodelle genutzt werden, die im Wesentlichen mit zwei Komponenten arbeiten: einem Rahmenkonzept und der Definition von Leistungsmodulen. Das Rahmenkonzept mit Standards und unternehmensweitem Datenmodell stellt dabei sicher, dass die Module zusammenpassen. Darauf aufsetzend erfolgt die Definition von Leistungsmodulen, die in definierter Zeit mit definiertem Budget umgesetzt werden. Die gute Nachricht für alle Steuerungsverantwortlichen: Sofern die Umsetzung dieser Leistungsmodule industrialisiert wird, überkompensiert die Performance der Projekte den Mehraufwand durch mehrfache Änderung der Schnittstellen deutlich. Industrialisiert meint dabei, dass die einzelnen Arbeitspakete standardisiert, vorstrukturiert und teilweise über einen stark automatisierten Prozess abgewickelt werden

13 Fokus T A L K Agile Vorgehensmodelle wie VIDATION, bei denen Konzept und Umsetzung unmittelbar ineinandergreifen, werden absehbar immer stärker zum Einsatz kommen Serviceorientierte IT-Architektur Serviceorientierte Architektur ist ein leistungsfähiger Ansatz, um IT-Systeme schlank und agil zu gestalten. Eine serviceorientierte Architektur erfordert auch serviceorientierte Prozesse. Das bedeutet, dass zunächst das Prozessmodell zu klären ist, welches dann unterteilt in Einzelprozessschritte wiederum einzelnen IT-Systemen bzw. Programmen zugeordnet werden kann. Viele Köche verderben den Brei TPA: Worauf kommt es bei der Umsetzung eines neuen Steuerungsmodells heute besonders an? Mayer: Von entscheidender Bedeutung ist heute ganz sicher der Zeitfaktor: Ein neues Steuerungsmodell muss in der Regel schnellstmöglich und das heißt auch: mit dem Fokus auf das Neue Lösungen in der IT Mit Web2.0 und darauf basierenden Standardapplikationen ist eine Systemwelt verfügbar geworden, mit der neue Prozesse in wenigen Wochen oder gar Tagen unterstützt werden können. Kostengünstige Mobile Devices schaffen die Möglichkeit, Funktionen dezentral zur Verfügung zu stellen und aus diesen Steuerungsinformationen in einer Geschwindigkeit zu ziehen, die bis vor kurzen noch undenkbar waren. So hat die Axel Springer AG schon 2009 das Mobile Reporting eingeführt. Dabei werden Informationen aus verschiedenen Quellsystemen wie SAP R/3 oder Info Cube zum iphone-server übermittelt, zu empfängerkreisspezifischen Management-Cockpits verdichtet und schließlich an die iphone-endgeräte der Nutzer übertragen. VIDATION zeitgemäße Umsetzung auf den Begriff gebracht Eine der Alternativen zur herkömmlichen Vorgehensweise, bei der die IT-Umsetzung nicht selten zu lange dauerte, zu viel kostete und nicht die vom Endanwender geforderten Ergebnisse lieferte, ist VIDATION (Visual Design and Agile Implementation). Der Begriff steht für eine agile und strukturierte Vorgehensweise bei Design, Implementierung und Steuerung von Konzeptions- und Umsetzungsprojekten. Bei dieser Methode werden Konzept und Umsetzung mit dem Ziel integriert, zu einem bestimmten Zeitpunkt mit vorgegebenem Budget den größtmöglichen Nutzen zu erzielen (siehe dazu nebenstehenden Artikel). Die Anforderungen an die Schnelligkeit und Flexibilität der Steuerungssysteme sind in jüngster Zeit deutlich gestiegen. Viele Unternehmenslenker stehen daher aktuell vor der Herausforderung, ihr Steuerungssystem grundlegend zu überdenken und weiterzuentwickeln. Was bei der Implementierung zu beachten ist darüber sprachen wir mit Thomas- Ludwig Mayer, Partner und Leiter des Competence Centers Transformation by IT. Wesentliche und Machbare implementiert werden. Daneben ist eine zentrale Anforderung des Kunden natürlich die Einhaltung des Budgets. TPA: Wie kann man diesen Anforderungen am besten entsprechen? Mayer: Eine wichtige Voraussetzung dafür ist aus meiner Sicht, dass Konzeption, Umsetzung und Verankerung des Steuerungskonzepts aus einer Hand kommen. So kann am ehesten gewährleistet werden, dass schon die Konzeption nicht nur das Management überzeugt, sondern auch auf schnelle Umsetzbarkeit ausgelegt ist. Die enge Verzahnung zwischen Konzeption und Umsetzung hat einen entscheidenden Vorteil: Wer aus der Konzeptionsarbeit die unternehmerischen Ziele eines Projektes kennt, kann in der Umsetzung Unnötiges weglassen oder auch mal unkonventionelle Wege gehen. Dieses Vorgehen beschleunigt in aller Regel die Umsetzung neuer Steuerungsmodelle und macht das gesamte Projekt für das Unternehmen meist auch kostengünstiger. Es spricht also vieles für das Prinzip Alles aus einer Hand im Umkehrschluss könnte man sagen: Viele Köche verderben nur den Brei. TPA: Wie hat man sich eine solche Vorgehensweise konkret vorzustellen? Mayer: Nehmen wir als Beispiel das von uns als VIDATION bezeichnete Verfahren. Dabei wird das konzeptionelle Design ohne zeit- Konzeption und Umsetzung gegenseitiges Verständnis ist entscheidend Hat das klassische Wasserfallmodell also ausgedient? Sicher nicht. Auch weiterhin wird die sequenzielle Vorgehensweise für einige Projekte und bei bestimmten Rahmenbedingungen die Methode der Wahl bleiben. Doch angesichts der skizzierten Herausforderungen sind Unternehmen in vielen Fällen gut beraten, neue Methoden anzuwenden. Agile Vorgehensmodelle wie VIDATION, bei denen Konzept und Umsetzung unmittelbar ineinandergreifen, haben in den letzten Jahren sehr stark an Verbreitung zugenommen und werden absehbar immer stärker zum Einsatz kommen. Damit solche Modelle anwendbar sind, braucht es jedoch eine optimale Abstimmung: Bereits in der Konzeption muss das Wissen zu den Möglichkeiten und Grenzen der Umsetzung vorhanden sein und in der Umsetzung das volle Verständnis der Konzeption. Mit anderen Worten: Um Fokussierung zu erreichen, Standards optimal zu nutzen, agile Vorgehensmodelle einsetzen zu können sowie serviceorientierte Prozesse zu definieren und durchzusetzen, benötigt das gesamte Projektteam das volle Verständnis des Steuerungsmodells. lichen Verzug an den Möglichkeiten der IT geprüft. Vergleichbar mit dem Ansatz des Rapid Prototyping werden bei VIDATION schnell funktionsfähige Lösungen geschaffen. Von großem Vorteil ist es an dieser Stelle, wenn man IT-seitig anbieterunabhängig mit der Lösung arbeiten kann, die die konzeptionellen Anforderungen am besten umsetzt. Natürlich sind solche agilen Verfahren nicht in jedem Projekt anwendbar; aber sofern sich die Problemstellung sinnvoll modularisieren lässt, können sie erhebliche Vorteile bieten. TPA: Oft sind für ein neues Steuerungsmodell durchgreifende Änderungen nötig, die auch Widerstände erzeugen können. Wie wichtig ist hier der menschliche Faktor? Mayer: Solche Widerstände sind in der Tat nicht selten und sollten auf keinen Fall unterschätzt werden. Die fachmännische Entwicklung eines Konzepts sowie die schnelle und professionelle Umsetzung sind eine Sache aber ein neues Modell muss eben auch motivierend verankert werden. Deshalb sollte das Change Management immer integraler Bestandteil entsprechender Projekte sein. Auch hierbei macht es sich im Übrigen bezahlt, wenn Konzept und Umsetzung aus einer Hand kommen: Wenn das externe Projektteam das Top-Management aus der Konzeption kennt und das mittlere Management aus der Umsetzung, dann ist es leichter, alle Hierarchieebenen des Kunden adäquat für die Veränderung zu motivieren. Wann bietet sich VIDATION an? Um VIDATION anwenden zu können, müssen bestimmte Voraussetzungen gegeben sein: Klare Aufgabenstellung Problemstellung, die sich sinnvoll modularisieren lässt Software, die flexibel auf Anpassungen im Design reagieren kann und ein Customizing zu jedem Zeitpunkt im Entwicklungsprozess ermöglicht Darüber hinaus ist der menschliche Faktor von hoher Bedeutung: Die beteiligten Personen sollten bereit sein, sich auf eine agile Vorgehensweise einzulassen. Ein weiterer Erfolgsfaktor ist das Projektmanagement: Es muss sicherstellen, dass unter der Maßgabe eines vorgegebenen Budgetund Zeitrahmens das Gesamtkonzept im Blick behalten wird und die Anwendung eines 80:20 -Prinzips eine vollständig nutzbare Lösung ergibt aber ohne goldene Wasserhähne. Dazu ist ein strukturiertes und umfassendes Anforderungsmanagement erforderlich, das die im Projektverlauf gewonnenen Erkenntnisse stetig mit einbezieht und den ursprünglichen Projektplan laufend ändert und verbessert. Sind diese Rahmenbedingungen gegeben, bietet VIDATION vielfältige Vorteile: Schnelle Sichtbarkeit von Ergebnissen, dadurch laufende Transparenz über Fortschritt und Qualität Frühzeitige Validierung und Schärfung einzelner fachlicher Anforderungen Konzentration auf wirklich wichtige und benötigte Funktionalitäten Reduzierung der Risiken durch laufende Rückkopplungen und Eingriffsmöglichkeiten Minimierung von Kommunikationsschwierigkeiten und Missverständnissen Fokus 24 25

14 Terminplaner 11.JahreskonferenzStrategischesManagement 12. Mai 2011 Schuster bleib bei deinem Leisten? Erfolgreiche Wachstumspfade zwischen Fokussierung und Diversifikation Nach zwei turbulenten Jahren ist Deutschland 2010 mit einem BIP- Wachstum von mehr als drei Prozent wieder zur Wirtschaftslokomotive Europas geworden. Viele volkswirtschaftliche Indikatoren deuten darauf hin, dass sich der Aufschwung auch 2011 fortsetzen wird. Doch haben sich die Prämissen zur Bestimmung der richtigen Wachstumsstrategie grundlegend verändert. Die Krise hat deutliche Branchenveränderungen und Unsicherheiten hervorgebracht, die Gültigkeit einfacher Strategiegrundsätze wird kritisch hinterfragt. Eine besondere Herausforderung stellt dabei die Entscheidung über den strategischen Umgang mit knappen personellen und monetären Mitteln dar: Wann ist eine Diversifikationsstrategie erfolgversprechend? Wann ist die Konzentration auf bewährte Kompetenzen zu priorisieren? Welche Wachstumsstrategie ist die richtige Wahl für das eigene Geschäftsmodell? Inwieweit braucht es hierfür eine neue strategische Intelligenz, und welche Rolle spielt dabei der Strategieprozess? Die Präsentation und Diskussion von Unternehmensbeispielen als mögliche Antworten auf diese Fragen bilden den Kern unserer diesjährigen Jahreskonferenz Strategisches Management am 12. Mai 2011 in Stuttgart.DerEinblick in die Arbeit, Erfahrungen und Vorgehensweisen renommierter Strategen soll allen Teilnehmern die Möglichkeit geben, zukunftsweisende Impulse zu erhalten. Ansprechpartnerin: Isabell Barthel Competence Center Change Management & Training Fachkonferenz Reporting 8. 9.Juni 2011 Performancesteigerung durch innovatives Reporting Die Anforderungen an die Flexibilität des Reportings wachsen weiter: Schnelligkeit und IT-Unterstützung sind aktuell das Primat. Lösungen wie Cloud Reporting und Mobile Reporting gewinnen rasant an Bedeutung die Cockpits kommen auf die mobilen Post-PC-Devices wie Smartphone oder ipad. Auch deshalb steht die 6. Fachkonferenz Reporting vom 8. bis 9. Juni 2011 in Berlin unter dem Motto: Performancesteigerung durch innovatives Reporting. Im Mittelpunkt der Konferenz stehen Themen, mit denen sich das Reporting heute befassen muss, um für die Zukunft gerüstet zu sein. Dazu gehören die Anpassung der Reporting-Prozesse an die neuen technologischen Möglichkeiten, die Umbrüche in der Aufbauorganisation Stichworte: Automatisierung, Bündelung von Aktivitäten, Reporting aus einer Hand oder auch Investitionen in die richtige Software. Daneben werden aktuelle Trends wie die Rollendifferenzierung nach Berichtersteller vs. Analyst/Berater, die Ergänzung von hochwertigen Forecast- Informationen und die wachsende Bedeutung von Stammdaten bei der Informationsversorgung in den Blick genommen. Die Fachkonferenz Reporting bietet die Möglichkeit, sich über diese und weitere Themen auszutauschen sowie realisierte Konzepte kennenzulernen und zu diskutieren. Hochkarätige Referenten berichten umfassend aus der Praxis. Panel-Meeting Das nächste CFO-Panel-Meeting findet am 26. Mai 2011 in Frankfurt am Main statt. Auf der Tagesordnung stehen aktuelle Benchmarks zu Controlling, Accounting und Finance. In den geplanten Sessions wird es u. a. darum gehen, welche Rolle das Forecasting bei einer zeitgemäßen Unternehmenssteuerung spielt, wie man konsistent(e) Informationen aus dem Steuerungssystem ableitet, wie man State-of-the-Art-Anforderungen an Planung und Reporting mit demrichtigentoolumsetztund wie wichtig die Automatisierung im Bereich Beschaffung und Rechnungsverarbeitung ist Mai 2011CFO- Ansprechpartnerin: Jana Heimel Competence Center Management Control & Finance Terminplaner Horváth-Controller-Kolleg Controlling-Wissen für Aufsteiger und Einsteiger In Kooperation mit der EBS Business School bietet Horváth & Partners das berufsbegleitende Zertifikatsprogramm zum Business Controller (EBS) an. Insgesamt sechs Kollegstufen decken das gesamte Controlling- Spektrum ab. Alle Kollegstufen werden zweimal jährlich angeboten und können unabhängig von der numerischen Reihenfolge oder einzeln gebucht werden. Nach Durchlaufen aller Stufen innerhalb von 24 Monaten und bestandener Prüfung wird das Zertifikat zum Business Controller (EBS) verliehen. Kollegstufe 1 Selbstverständnis, Instrumente und Organisation des Controllings Berlin Kollegstufe 2 Führungsorientierte Kosten- und Ergebnisrechnung Berlin Kollegstufe 3 Integrierte strategische und operative Planung und Steuerung Berlin Kollegstufe 4 Investitionscontrolling und wertorientierte Unternehmensführung Mainz Kollegstufe 5 Externes und internes Reporting Stuttgart Kollegstufe 6: Option a: Zielorientierte Kommunikation und Konfliktlösung für Controller Düsseldorf Option b: F&E-Controlling und Innovationscontrolling Düsseldorf Option c: Beschaffungscontrolling Mainz Zertifikatsprüfung zum Business Controller (EBS) EBS Business School Weitere Termine und Informationen unter: Ansprechpartnerin: Diána Ivicz Competence Center Change Management & Training training@horvath-partners.com Summer Schools Mehr Zeit für den Blick über den Tellerrand, aber auch in die Tiefe. Die viereinhalbtägigen Veranstaltungen der Summer Schools von Horváth & Partners wappnen für die Praxis: Strategien entwickeln und umsetzen, Ziele verankern, Prozesse und Strukturen anpassen, Steuerungssysteme ausrichten gelernt anhand von Praxisbeispielen, Fallstudien und Gruppenarbeiten im jeweiligen Teilgebiet: Strategisches Management Innovationsmanagement Prozessmanagement Controlling jeweils vom in Hamburg summerschools Save the Date Wissenschaftskonferenz: Universitäten 2020 Auf dem Weg zum Zentrum der Wissenschaft Termin: 29. Juni 2011 Veranstaltungsort: Campus der Goethe-Universität in Frankfurt a. M. 25. Stuttgarter Controller-Forum 2011: Exzellentes Controlling, exzellente Unternehmensleistung Best Practice und Trends im Controlling Termin: 20. und 21. September 2011 Veranstaltungsort: Haus der Wirtschaft in Stuttgart Impressum Herausgeber: Deutschland: Horváth AG, Phoenixbau, Königstr. 5, Stuttgart, ; Österreich: Horváth & Partner Management Consulting GmbH, Biberstr. 15, 1010 Wien, ; Schweiz: Horváth & Partner AG, Seefeldstr. 279A, 8008 Zürich, Verantwortlich für den Inhalt im Sinne des Pressegesetzes: Dr. Bernd Gaiser Chefredaktion: Oliver Weber Redaktion: Katja Gagne Konzept,RealisierungundGestaltung:Mandelkern Management & Kommunikation e.k. Projektleitung: Dr. Bernhard Dietz Bildnachweise: Bernd Kirschner / Corbis GmbH: Kino Brod / Dreamstime LLC : aguaviva / Dräxlmaier Group / Fotolia LLC: detlev / Horváth AG / istockphoto LP: audioundwerbung, endopack / KD Busch / MVV Energie AG / Shutterstock Images LLC: Monkey Business Images / Thomas Nadilo / Volkswagen AG Copyright: 2011Horváth&Partners.Nachdruckund Verwendung nur mit Genehmigung. 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15 Bernd Kirschner [WIN WIN 2005] <Appearance No.9> TECHN: MASSE: Spezielle Zeichentechnik auf belichtetem Photopapier 125 cm x 160 cm Unter dem Titel WIN WIN pflegt Horváth & Partners seit 2005 eine Kooperation mit der Staatlichen Akademie der Bildenden Künste Stuttgart, deren Ziel die Förderung des Dialogs zwischen Wirtschaft und Kunst ist. Teil des Kunstprojektes ist eine jährlich stattfindende Ausstellung in den Stuttgarter Räumlichkeiten von Horváth & Partners, die Besucher nach Vorankündigung besichtigen können. Abgebildet ist von Bernd Kirschner die Arbeit Appearance No.9 aus der WIN-WIN-Kooperation Die Bilder von Bernd Kirschner wirken auf den Betrachter in ihrer Rätselhaftigkeit mystisch und geheimnisvoll, sind allerdings darin sehr genau. Der Blick und die Vorstellung des Betrachters werden strategisch ausgenutzt, um das eigentliche Gesamtbild zu erhalten. Die Anlage von Kirschners Bildwelten ist keine leichte, willkürliche Entscheidung, sondern erfordert eine längere Beschäftigung mit dem jeweiligen Bild in einer sehr hohen Intensität. Bernd Kirschner lebt und arbeitet in Berlin.