Antje Buschmann. Personalmarketing und Personalbindung in KMU

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1 Antje Buschmann Personalmarketing und Personalbindung in KMU Eine Vielzahl von Unternehmen in den neuen Bundesländern stehen vor einem entscheidenden Problem. Schon heute wird in zahlreichen Branchen ein zunehmender Fachkräftemangel beklagt und in Zukunft droht vielen Betrieben in den neuen Bundesländern aufgrund des Generationenstaus der massive Verlust ihrer erfahrendsten Human Ressources. Vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) birgt diese Entwicklung gravierende Gefahren, denn sie sind im Wettbewerb um qualifizierte Fachkräfte gegenüber großen Unternehmen häufig unterlegen. Um so wichtiger ist es für die KMU, schon heute zu ergründen, mit welchen gezielten Personalmarketinginstrumenten sie auf dem Arbeitsmarkt um hochqualifizierte Fachkräfte werben können und welche Bindemechanismen die wichtigen Beschäftigtengruppen im Unternehmen zu halten vermögen. Vor allem kleine und mittelständische Unternehmen sind also verstärkt gefordert, ihr Unternehmen aktiver und positiver auf dem Arbeitsmarkt darzustellen und viel stärker als bisher die Arbeitsplatzerwartungen ihrer aktuellen und potentiellen Mitarbeiter zu berücksichtigen. 1 Ein ganzheitliches Personalmarketing kann die Basis sein, um diesen Herausforderungen gerecht zu werden. Die Personalmarketingaktivitäten in einem Unternehmen richten sich an zwei verschiedene Gruppen, zum einen an die aktuell im Unterne hmen tätigen Mitarbeiter und zum anderen die potentiellen Mitarbeiter. Um ein wirksames Personalmarketingkonzept entwickeln zu können, ist es zum einen wichtig, sich sowohl über die anzusprechende Zielgruppe zu verständigen als auch die eigenen Stärken und Schwächen in Bezug auf die aktuelle Personalmarketingstrategie zu kennen. Die nachfolgende Grafik zeigt die von der Zielgruppe abhängigen Funktionen des Personalmarketings. 1 Strutz, H. (1992): Personalmarketing: Alter Wein in neuen Schläuchen? In: Strutz, H. (Hg.): Strategien des Personalmarketings, Wiesbaden

2 Personalmarketing extern intern Akquisitionsfunktion Externe Bewerber sollen sich für das Unternehmen und die angebotenen Arbeitsplätze interessieren. Profilierungsfunktion Die Besonderheiten des Unternehmens herausarbeiten und sich so auf dem Arbeitsmarkt positionieren. Motivationsfunktion Es gilt Mitarbeiter im Unternehmen für ihr Unternehmen zu begeistern, damit sie sich dem Unternehmen verbunden fühlen und überzeugend nach außen auftreten. Quelle: In Anlehnung an Scholz, C. (1992): Personalmarketing: Wenn Mitarbeiter heftig umworben werden. In: Harvardmanager, H. 1, S und Scholz, C. (1994): Personalmanagement, München, S Die Akquisitionsfunktion und die Profilierungsfunktion des Personalmarketings richten sich an die potentiellen Mitarbeiter des Unternehmens, die Motivationsfunktion zielt vor allem auf die aktuell im Unternehmen tätigen Mitarbeiter. Von grundlegender Bedeutung für die Entwicklung eines ganzheitlichen Personalmarketings und wirkungsvoller Personalbindungsstrategien ist, die Informationsgrundlage auf der die zukünftigen Entscheidungen getroffen werden zu verbessern. Personalforschung kann in diesem Zusammenhang sowohl eine Außen- als auch eine Innensicht verfolgen. Außenorientierte Maßnahmen sollen vor allem Fragen klären wie: Welche Ansprüche stellen relevante Arbeitnehmergruppen an einen Arbeitsplatz? oder Wie gestaltet sich die relative Marktposition der wichtigsten Wettbewerber am Arbeitsmarkt?. Interne Personalforschungsmaßnahmen konzentrieren sich in erster Linie auf Untersuchungen interner Stärken und Schwächen. Ein wirkungsvolles Instrument um eine entscheidungsleitende interne Informationsgrundlage zu schaffen, ist die Mitarbeiterbefragung, auf die im Weiteren etwas näher eingegangen werden soll. Mitarbeiterbefragungen sind längst über ihre reine Informationsgewinnungsfunktion hinausgewachsen und gehören heute zu den verbreitetsten Instrumenten der Organisationsführung und Organisationsentwicklung. 2 Neuere Benchmarkvergleiche zu Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass rund 66 Prozent der Unternehmen, die Mitarbeiterbefragungen anwenden, die Ergebnisse dieser Befragungen in bestehende 2 Borg, I. (2000): Führungsinstrument Mitarbeiterbefragung, Göttingen, S.15.

3 Führungs- und Steuerungsinstrumente einbinden. 3 Nach Domsch 4 können die Funktionen einer Mitarbeiterbefragung wie folgt zusammengefasst werden: Funktionen einer Mitarbeiterbefragung Diagnoseinstrument Grad der allgemeinen Arbeitszufriedenheit konkrete Schwachstellenanalyse Gestalterischer Eingriff Einbeziehung der Mitarbeiter in die Belange der Unternehmung Verringerung der sozialen Distanz zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitern führt zu intensiveren und offeneren Kommunikation und Kooperation Erhöhung der Arbeitszufriedenheit und Verbesserung des Betriebsklimas Grundlage mitarbeiterorientierter Personal-, Organisations- und Unternehmensentwicklung Unterstützung von Entscheidungsprozessen des Unternehmens Erfolgskontrolle betrieblicher Maßnahmen und Grundlage für erneute Planung Damit eine Mitarbeiterbefragung die gewünschten Ergebnisse erbringen kann, sollte man diese sorgfältig planen und sich wenn nötig auch einer professionellen externen Unterstützung bedienen. Um eine entsprechende Akzeptanz 5 für die Mitarbeiterbefragung und damit ihren Erfolg abzusichern, ist es essentiell, alle wichtigen Gremien, vor allem die Arbeitnehmervertretungen und das Management, von Beginn an in die Planung einzubeziehen. Weiterhin sollte der Prozess der Vorbereitung und Planung der Mitarbeiterbefragung von Anfang an durch eine offene Kommunikations- und Informationspolitik begleitet werden. Welche Themen eine Mitarbeiterbefragung zum Inhalt hat, hängt vor allem stark davon ab, welche Ziele mit diesem Instrument verfolgt werden sollen. Eine Befragung von 26 KMU ergab, dass Themen wie Mitarbeiterzufriedenheit, Führungs- und Vorgesetztenverhalten sowie der Arbeitsprozess selbst zu den Spitzenreitern gehören; Schlusslichter sind hier Fragen nach Organisation und Entlohnung im Unternehmen. 6 Zu einem etwas differenzierteren Töpfer, A. / Gabel B. (2000): Benchmarks zur Mitarbeiterbefragung. In: Personalwirtschaft, H. 4, S Domsch, M.E. / Ladwig, D.H. (2000): Handbuch Mitarbeiterbefragung, Berlin u.a. Domsch, M. / Schneble, A. (Hg.) (1992): Mitarbeiterbefragungen, Heidelberg Bungard, W. / Puhl, S. / Trost, A. (1999): Explorative Studie zum Thema Mitarbeiterbefragungen in mittelständischen Unternehmen, Mannheim

4 Ergebnis kommt die 1996 durchgeführte empirische Untersuchung bei den 100 umsatzstärksten Unternehmen Deutschlands. Vor allem Kommunikation, Betriebsklima, Arbeitsbedingungen sowie inhalte sind Themen, die von sehr vielen Unternehmen aufgegriffen werden; Fragen zu Sozialleistungen und Arbeitsplatzsicherheit dagegen werden nur von etwa der Hälfte der Unternehmen gestellt. 7 Zum erfolgreichen Einsatz des Instrumentes Mitarbeiterbefragung können die nachfo lgenden Empfehlungen entscheidend beitragen. Beziehen Sie alle wichtigen Gremien, vor allem die Arbeitnehme rvertretungen und das Management, von Beginn an in die Planung der Aktion ein! Schaffen Sie durch eine offene Kommunikations- und Informationspolitik über die Mitarbeiterbefragung eine Vertrauensatmosphäre im Unternehmen. Sorgen Sie für eine völlige Anonymität der Befragung! Stellen Sie, wenn möglich durch Inanspruchnahme externer Unterstützung, die Gestaltung eines professionellen und auf ihr Unternehmen abgestimmten Fragebogens sicher. Melden Sie die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung schnell und konsequent an alle Beschäftigten zurück! Nehmen Sie die Meinung Ihrer Mitarbeiter ernst und beziehen Sie diese aktiv in die Organisationsentwicklung ein. Machen Sie keine halben Sachen sondern setzen Sie begonnene Veränderungs- Maßnahmen konsequent um. Als internes Diagnoseinstrument und Ausgangsbasis für Veränderungsprozesse im Rahmen der Motivationsfunktion ist das Instrument der Mitarbeiterbefragung sehr gut geeignet. Hinsichtlich der externen Personalmarketingfunktionen geht es für kleine und mittlere Unternehmen aber vor allem darum, sich für den stärker werdenden Wettbewerb am Arbeitsmarkt zu wappnen. Langfristig ist es hierzu notwendig, sich ein positives Image als attraktiver Arbeitgeber der Region aufzubauen. Um dieses Ziel zu erreichen, sind vor allem Netzwerke mit wichtigen Multiplikatoren (Arbeitsämter, IHK, Arbeitskreise, Schulen, Universitäten) zu knüpfen und damit zielgerichtet Kanäle zu künftigen Arbeitskräften zu öffnen. Außerdem ist es sinnvoll, alle Außenaktivitäten des Unternehmens unter dem 7 Bungard, W. / Fettel, A. / Jöns, I. (1997): Mitarbeiterbefragungen: Verbreitung, Einsatzformen und Erfahrungen bei den 100 u msatzgrößten Unternehmen in der Bundesrepublik Deutschland. In: Bungard, W. / Jöns, I. (Hg.): Mitarbeiterbefragung. Ein Instrument des Innovations- und Qualitätsmanagements, Weinheim

5 Gesichtspunkt der Akquisition neuer Mitarbeiter bzw. der Profilierung als Arbeitgeber zu betrachten. Demzufolge sollten Präsentationsunterlagen die Mitarbeiterorientierung des Unternehmens eben so widerspiegeln, wie Produktionsmessen zur Anwerbung neuer Arbeitskräfte genutzt werden können. Ein ganzheitlicher Personalmarketingansatz kann kleine und mittlere Unternehmen dabei unterstützen die zukünftig zu erwartenden Herausforderungen auf dem Arbeits- und Ausbildungsmarkt besser zu meistern. Die hierfür einzuleitenden Maßnahmen können allerdings nur auf lange Sicht ihre volle Wirkung entfalten, was den aktuellen Handlungsbedarf bezü glich des beschriebenen Leistungsspektrums noch betont. Die folgende Tabelle zeigt die strategischen Ansatzpunkte, die zur Entwicklung eines ganzheitlichen Personalmarketingansatzes beitragen können. Personalforschung Personalwerbung Positionierung auf dem Arbeitsmarkt interne Informationen Implementierung eines Personalinformationssystems Leistungsbeurteilung Mitarbeiterbefragungen zur Informationsgewinnung Stärken/Schwächen Profil (Arbeitszufriedenheit / Commitment) Nutzung von Auswahlgesprächen zur Personalforschung externe Informationen Informationen über Berufswahlverhalten (Schulen, Hochschulen) Auswertung von Sekundärliteratur zu Ermittlung von Einstellungen relevanter Zielgruppen Analyse von Stellenanzeigen wichtiger Konkurrenten am Arbeitsmarkt Festlegung relevanter Zielgruppen Zielgruppengerechtes, qualitativ hochwertiges Werbeverhalten Bedarfsgerechter Einsatz des Personalwerbeinstrumentariums Zielgruppengerechte Öffentlichkeitsarbeit über relevante Netzwerke aufbauend auf den Ergebnissen der Personalforschung interner Arbeitsmarkt Stärkung der Arbeitszufriedenheit und der Personalbindung durch Instrumente des Personalmanagements Verstärkung der internen Personalbeschaffung Nachfolgeplanung, Zielvereinbarungen, Personalentwicklung externer Arbeitsmarkt Konzentration der eingesetzten Instrumente auf relevante Zielgruppen Entwicklung eines mitarbeiterorientierten Personalimages Quelle: In Anlehnung an: Blumenstock, H. (1994): Personalmarketing in kleinen und mittleren Unternehmen. Anforderungsanalyse und Gestaltungsmöglichkeiten, Wiesbaden

6 Eine fundierte Personalforschung stellt eine notwendige Grundlage für einen ganzheitlichen Personalmarketingansatz dar. Leider sind es in kleinen und mittleren Unternehmen häufig die fehlenden Kapazitäten und organisatorischen Puffer die ein langfristig orientiertes strategisches Vorgehen in den Unternehmen behindern. Die für das Personalmarketing erforderlichen Informationsgewinnungsprozesse im Sinne der Personalforschung binden die knappen Ressourcen an Arbeitskräften, Zeit und Kapital und es ist eine Tatsache des unternehmerischen Alltags, dass das Dringende das Wichtige sehr oft mühelos zur Seite schiebt 8. In Anbetracht der zukünftigen Herausforderungen, denen sich vor allem kleine und mittlere Unternehmen im Wettbewerb um Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt werden stellen müssen, bleibt zu hoffen, dass dieser Beitrag das Bewusstsein für die angesprochenen Probleme geschärft hat und dem Leser einige verwertbare Anregungen geben konnte, auf welche Weise ein ganzheitliches Personalmarketing zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit in Zeiten enger werdender Arbeitsmärkte beitragen kann. 8 Dietmann, E. (1993): Personalmarketing ein Ansatz zielgruppenorientierter Personalpolitik, Wiesbaden, S.294