Kienbaum Global Practice Group Automotive.» Newsletter. Ausgabe 2/2014: Nachhaltige Kosteneinsparung zur Sicherung der Zukunft

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1 Kienbaum Global Practice Group Automotive» Newsletter Ausgabe 2/2014: Nachhaltige Kosteneinsparung zur Sicherung der Zukunft 1

2 » Kienbaum Automotive Full scale in Transformation Pure Automotive Pure Functional Organizational level Global BRIC Organization Elektromobilität Purchasing Category Mgmt./ HR Mgmt./ Sales & Marketing Ramp up/ Retention Management Change Management/ Akademien/ Kompetenzentwicklung Aging Workforce Executive Search New Placement Functional Audits Individual level Impressum Kienbaum Global Practice Group Automotive Speditionstraße 21, Düsseldorf Yvonne von Ostrowski, Fon:

3 » Sehr geehrte Geschäftspartner, das Thema Kostensenkung drängt sich in der deutschen Automobilindustrie wieder deutlich nach vorne. Die drei großen deutschen Automobilhersteller Volkswagen, Daimler und BMW kündigten alle im 3. Quartal 2014 Sparprogramme in Milliardenhöhe an. Erreichen wollen die OEMs die Einsparziele wie immer vor allem im Einkauf, durch eine weitere Verlagerung von Wertschöpfung auf Zulieferer (Outsourcing) und durch eine konsequentere Verringerung der Komplexitätskosten. Zweifellos herrscht v.a. im weitgehend stagnierenden europäischen Markt Verdrängungswettbewerb und die drei deutschen OEMs feuern finanziert durch den nach wie vor ertragsreichen chinesischen Markt aus allen Rohren: Rabatte, attraktive Finanzierungskonditionen, Abdeckung jeder noch so kleinen Marktnische etc. Das Ziel ist, Wettbewerbern mit mehr oder weniger großen Problemen wie Opel, PSA, Fiat oder Renault Marktanteile abzunehmen und damit den eigenen Absatzrückgang zu begrenzen. Das kostet Geld, das nun auch teilweise eingespart werden muss. Kosteneinsparungen sind aber auch ein Instrument, um finanzielle Spielräume zur Gestaltung der Zukunft zu erwirtschaften. Denn ihre Zukunft stellt die Branche weiterhin vor offene Fragen Stichwort Vernetzung und Digitalisierung des Automobils, auf die man unternehmerisch proaktiv reagieren muss, was eben zusätzlichen Kapitaleinsatz in einer sowieso schon kapitalintensiven Branche bedeutet. Was jetzt aber nicht passieren darf ist, dass man sich angesichts der Unklarheiten im Umfeld steigt Google nun in den Automobilmarkt ein, hat das Prinzip motorisierte Kutsche ausgedient, kommt nun das Prinzip iphone etc. nur auf das naheliegende und bekannte konzentriert: das Kostensparen. Um das zu erreichen, bedarf es nun einer dauerhaften Reduktion der Kostenbasis, sodass nicht alle Programme nach drei Jahren in der P&L unauffindbar sind und immer wieder Managementkapazität binden. Meist hatten die vielen Einsparprogramme nur eine einmalige Wirkung, weil sie Sparziele und Maßnahmen bezogen auf den Status quo (Produkt, Plattformen und Bausätze) zu einem bestimmten Zeitpunkt definieren. Die Rahmenbedingungen verändern sich aber z. B. durch eine Modellpflege, neue Produkte oder Veränderung der Gleichteile, ohne dass die Maßnahmen angepasst werden. Sie verlieren ihre Wirkung und werden ineffizient, sodass nach drei Jahren im Durchschnitt nur noch 15 Prozent der definierten Maßnahmen umgesetzt werden und damit ihre Kosteneinsparwirkung erfüllen. Abbildung 1: Die Implementierungswertkette 100 % Definierte Maßnahmen ~ % Nicht umgesetzte Maßnahmen Wenn im Linienmanagement Mitarbeiter fehlen, die die Maßnahmen an veränderte Rahmenbedingungen anpassen könnten und werden diese intern sogar eher gestoppt, dann sind die Sparprogramme nicht dauerhaft. Wir haben eine Methode entwickelt, die hartes Nachverfolgen der Maßnahmen im Program Office im Rahmen des Implementierungscontrollings sowie Tiefbohrungen zur Überprüfungen des finanziellen Impacts bis auf die Kostenstelle mit einem Transformationssupport verbindet, der die Volatilität stärker verarbeitet, die Mitarbeiter weiterentwickelt und den notwendigen institutionellen Support nach Projektende sicherstellt. Erst wenn harte Einsparungen durch Kompetenzverbesserungen und Veränderungen im Managementsystem gleichgewichtig ergänzt werden, dann sind dauerhafte Kosteneinsparungen möglich. Beide Seiten der Medaille gleichgewichtig anbieten zu können, ist das zentrale Nutzenversprechen von Kienbaum Automotive auch und gerade wenn nachhaltige Kosteneinsparungen zur Sicherung der Zukunft gesucht werden. Beispiele unserer Arbeit wollen wir Ihnen in diesem Newsletter 2/2014 knapp darstellen. Mit freundlichen Grüßen % ~ % Im Jahr 1 umgesetzte Maßnahmen* Veränderung der Strukturen lassen Maßnahmen unwirksam werden Dr. Harald Proff Geschäftsführer Leiter Kienbaum Global Practice Group Automotive Quelle: Interviews ~ % ~ % 15 % Im Jahr 2 umgesetzte Maßnahmen* Veränderungder Strukturen lassen Maßnahmen unwirksam werden Im Jahr 3 umgesetzte Maßnahmen* *Vereinfachte Darstellung Maßnahmen-Implementierungsdauer >2 Jahre auch üblich 3

4 Kienbaum Global Practice Group Automotive Newsletter Ausgabe 2/2014» Beispiel 1: Manufacturing Taper-Integration angesichts der neuen Herausforderung durch Vernetzung und Digitalisierung Automobilindustrie die eigene Wertschöpfung in den alten Technologien möglichst gering sein sollte, d. h. die Wissens- die Produktionsgrenze übersteigen sollte. Gerade bei großer Unsicherheit vor einem radikalen Wandel wird die Flexibilität in einem Netzwerk von (Zuliefer-)Unternehmen höher bewertet als die Transaktionskosten, die in dem Netzwerk höher sind. Das Managen des Zielkonflikts aus Kosteneinsparung durch die Verwendung von Baukästen und der Individualisierung und Emotionalisierung des Autos, um der abnehmenden Faszination der Kunden für Automobile von der Stange entgegenzuwirken, ist eine der zentralen Herausforderungen in der Automobilindustrie. Daraus resultiert eine Make-or-Buy-Entscheidung, denn Baukastenelemente werden aufgrund der zunehmenden Standardisierung gerade unter Kostendruck gerne bei Lieferanten platziert. Was passiert nun bei technologischem Wandel jenseits des traditionellen Geschäfts? Wie wird sich dies auf die Make-or-Buy- Entscheidung auswirken? Wir haben zusammen mit einem Forschungsinstitut mit 208 Unternehmen gesprochen und sind dieser, uns in der Beratungs- Arbeit häufig gestellten Frage nach dem Verhältnis der Produktions- zur Wissensgrenze nachgegangen. Die Unternehmen müssen grundsätzlich in der Lage sein, das Ausmaß der Auslagerung und Integration im Zeitablauf zu verändern und damit auch das Verhältnis von Wissens- zur Produktionsgrenze. Dies gilt vor allem bei starken technologischen Veränderungen. Daraus folgt, dass vor einem radikalen Wandel wie der Digitalisierung und Vernetzung in der Setzen sich nach einem Technologiesprung neue Technologien durch, dann muss sehr schnell viel neues Wissen aufgebaut werden. Wichtig ist hier vor allem eine schnelle Verbindung von alten und neuen Kompetenzen. Sie hängt ab von der Absorptionsfähigkeit und setzt eigenes Wissen voraus. Ob der Kompetenzaufbau auch eigene Produktion voraussetzt, hängt von der Produktstruktur ab, von der Möglichkeit, Module zu trennen (zu isolieren). Wird bei interdependenten Modulen in komplexen Produktionsprozessen die Produktionsgrenze zu weit heruntergefahren, dann fehlen Innovationsimpulse aus der Wertschöpfungskette, um neue Kompetenzen aufzubauen und um zu verhindern, dass Zulieferer die Entwicklung treiben. Wissens- und Produktionsgrenze müssen weitgehend übereinstimmen. Sind die Module dagegen weitgehend unabhängig voneinander, kann ein Unternehmen, ohne genügend eigene Entwicklungsleistung oder Kompetenzen, um einen radikalen Wandel zu treiben, sehr viel schneller FuE zukaufen, z. B. durch Lizenzen oder durch Zusammenarbeit mit FuE-Dienstleistern. Unsere Befragung zeigt, dass Produktionsverantwortliche eine (zumindest vorübergehend) reduzierte vertikale Integration ( Taper-Integration ) bevorzugen würden. Bei dieser bleibt trotz Auslagerung die Möglichkeit der Eigenfertigung (zumindest kurzfristig) erhalten, um einerseits Spezialisierungspotenziale der Lieferanten zu nutzen und andererseits produktionsbasiertes Wissen und eigene Kompetenzen zu sichern. Allerdings erkennen diesen Vorteil insbesondere die Finanzbereichen angesichts des gebundenen Vermögens meistens so nicht. Dennoch erscheint die teilweise Finanzierung von Flexibilität aus den Einsparpotenzialen zunehmender Auslagerung an die Lieferanten im Rahmen von Taper-Integration eine im Einzelfall zu überprüfende attraktive Option, um nachhaltige Kosteneinsparungen und die Sicherung der Zukunft zu verbinden. 4

5 » Beispiel 2: Marktprognose Ohne ein Mehr an Zukunft wird es teuer erwartete Strafzahlungen auf dem US-Markt für die deutschen Automobilhersteller Der Markthochlauf der Elektromobilität in den USA ist für die Automobilhersteller zur Erreichung der Umweltziele wichtig. Denn die Strafzahlungen, die in den USA bei Nichterreichung der Flottenemissionen erhoben werden, sind erheblich. Die Frage ist, ob sich diese Strafzahlungen schon heute auf Basis eines exakten Marktmodells prognostizieren lassen. Das in der Kienbaum Global Practice Group Automotive verwendete Marktmodell vergleicht Fahrzeuge unterschiedlicher Antriebskonzepte: Fahrzeuge mit Verbrennungsmotor ohne Elektroantrieb (ICE), Vollhybridfahrzeuge (HEV), Plug-in-Hybridfahrzeuge (PHEV), rein elektrisch betriebene Fahrzeuge (BEV), elektrisch betriebene Fahrzeuge mit einem kleinen Verbrennungsmotor zur Verlängerung der Reichweite (REEV) sowie Fahrzeuge mit Brennstoffzellen (FCV). Die Diffusion der Elektrofahrzeuge in den Markt wird nicht schlagartig erfolgen, sondern über einen längeren Zeitraum. Da gewerbliche Fahrzeuge zudem anders genutzt werden als Privatwagen, bedarf es getrennter Prognosen, die zu einer Prognose der Entwicklung des Gesamtmarktes zusammengeführt werden. Die Modellannahmen wurden in über 450 Interviews mit Topmanagern von Herstellern und Zulieferern, unabhängigen Experten sowie der (Wirtschafts-)Politik im In- und Ausland überprüft. Für 2020 werden für die USA etwa 1,1 Mio. abgesetzte Elektrofahrzeuge aller Technologien erwartet, für 2025 knapp drei Mio. Elektrofahrzeuge. Was bedeutet dies für einen deutschen Oberklasseanbieter? Nimmt man für einen typischen deutschen Premiumanbieter im Jahr 2016 einen Absatz auf dem US-Markt von rund Fahrzeugen und davon etwa zehn Prozent Elektrofahrzeuge und für 2025 einen Absatz von Fahrzeugen und davon 30 Prozent Elektrofahrzeuge an was angesichts der derzeit vorhandenen und in der Planung befindlichen Modellpalette eine für einige Anbieter durchaus ambitionierte Vorgabe ist so ergibt sich für das aktuell existierende Regulierungsumfeld in den USA eine kumulierte Strafzahlung bis 2025 von etwa 660 Mio. US-Dollar (vgl. Abbildung 2). Dazu musste das sehr komplexe Regulierungsumfeld in den USA detailliert erfasst und anhand der möglichen Absatzzahlen in den einzelnen Segmenten gespiegelt werden. Sonderregulierungen in einzelnen US-Bundesstaaten wurden ebenfalls erfasst; ebenso wie die Entwicklung der einzelnen (gold, silver, super) Kredite für abgesetzte Elektrofahrzeuge. Abbildung 2: Auswirkungen der Elektromobilität auf die CO 2 Zielerreichung der US-Flottenemissionen C0 2 Grenzwert Geschätzter rechnerischer CO 2 Ausstoß der abgesetzten Flotte Absatz ca Anteil EV ca. 10 % Ende der Supercredits für PHEV/RE Ende der Supercredits für BEVs Absatz ca Anteil EV ca. 30 % Strafzahlung in USD $0 Mio. -$11 Mio. -$11 Mio. -$40 Mio. -$61 Mio $90 Mio. -$108 Mio. -$103 Mio $118 Mio. -$121 Mio. Kumulierte Strafzahlungen : 660 Mio. USD Quelle: Kienbaum Global Practice Group Automotive 5

6 Kienbaum Global Practice Group Automotive Newsletter Ausgabe 2/2014 Hersteller wie Zulieferer müssen angesichts dieser erwarteten Entwicklung in die Elektromobilität investieren und weitere Schritte einleiten: - durch Entscheidungen über neue Produkte und neue Geschäftsmodelle, - durch Konsolidierung und Fokussierung der z. T. in vielen kleinen Aktivitäten aufgeteilten Elektromobilitätsaktivitäten und - durch Entscheidungen über neu an Bord zu holende Kompetenzen, deren Aufbau in der Regel lange dauert. Wenn dies mit dem nötigen Nachdruck erfolgt, können einerseits sich bereits andeutende in der Regel in der Automobilindustrie für die Aktionäre wertmindernde Fusions- und Kooperationsabenteuer vermieden werden und andererseits Strafzahlungen infolge der Nichteinhaltung der Verbrauchsvorgaben vermieden bis reduziert werden diese Kosten kann man nachhaltig senken.» Rückblick und Ausblick Themen 2014 in der deutschen Automobilindustrie und Absatzerwartung 2015 Im Zuge unserer Arbeit beobachten wir den Markt und die Themen der relevanten OEMs, Tier1, Tier 2 und Tier 3 sowie der Dienstleister und Ausrüstungsunternehmen sehr genau. Aufgrund der Bitte mehrerer Gesprächspartner in der Branche wollen wir hier die in den Medien wichtigsten Themen des Jahres 2014 aus unserer Beobachtung vorstellen (vgl. Abbildung 3). Drei der vier Top-Themen sind bei OEMs und Zulieferern identisch. Das zeigt: Die Automobilindustrie hat Schwerpunktthemen und zwar unabhängig davon, ob ein Unternehmen nun OEM oder Tier 3 ist. Ganz klar an der Spitze stehen die Investitionen in F&E, die die Marktstellung der kommenden Jahre absichern müssen. Recruiting ist ebenso wie der Ausbau der Werke in den BRIC-Staaten, insbesondere in China, von höchster Bedeutung. Die deutlich enger werdenden Beschaffungsmärkte für qualifiziertes Personal und die Bedeutung der Märkte außerhalb des stagnierenden Europas zeigen sich hier. Während die OEMs die Elektromobilität als ein großes Thema erachten, ist das bei den Zulieferern eher die Übernahmen/M&A wobei hier eben auch die Elektromobilität eine wesentliche Ursache für solche Transaktionen ist. Unsere Absatzerwartung auf dem deutschen Markt für 2014 liegt bei knapp über drei Millionen Fahrzeugen, etwas mehr als 2013 auf dem Niveau von Für 2015 sehen wir allenfalls ein ähnliches Niveau wie 2014, wenn die vielen regionalen Krisenherde die Weltwirtschaft nicht in eine globale Krise bringen werden. Der deutsche Markt ist strukturell gesättigt und mit schrumpfender Bevölkerung ist aus unserer Sicht auch keine Wachstumseuphorie zu erwarten. Dennoch bleibt es aufgrund der Segmentverteilung ein hochattraktiver Markt. Abbildung 3: Thematische Schwerpunkte von Herstellern und Zulieferern in der deutschen Automobilindustrie OEM Zulieferer 1. Investitionen in F&E 1. Investitionen in F&E 2. Recruiting 2. Übernahmen/M&A 3. E-Mobility 3. Recruiting Nachwuchskräfte/Ausbildung/Fachkräftemangel 4. Ausbau Werke China/BRIC 4. Ausbau Werke/Standort China Quelle: Kienbaum Global Practice Group Automotive Presse-Analyse 6

7 » Als globales Beratungsunternehmen begleiten wir unsere Key Accounts auch im Ausland Kienbaum Group» 21 Länder» 35 Büros» Ca. 400 Berater, davon - 80 HR-Experten - 40 Automotive-Berater» Internationale Erfahrung mit Schwerpunkt Europa, aber auch in BRIC/Schwellenländern, z. B. - Türkei - Brasilien - China - Russland 7

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