Organisation Personal & Führung Management

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1 Hammer/Kaltenbrunner Organisation Personal & Führung Management Schriftenreihe Recht und Wirtschaft Rudolf Mosler/Michael Gruber (Hrsg)

2 Organisation Personal & Führung Management von Richard Hammer o. Universitätsprofessor an der Paris Lodron Universität Salzburg Katharina Anna Kaltenbrunner Wiss. Mitarbeiterin an der Paris Lodron Universität Salzburg Unter Mitarbeit von Elisabeth Prähauser Sabine Stadler Wien 2009 Manzsche Verlags- und Universitätsbuchhandlung

3 Zitiervorschlag: Hammer/Kaltenbrunner, Organisation, Personal & Führung, Management (2009) [Seite] Alle Rechte, insbesondere das Recht der Vervielfältigung und Verbreitung sowie der Übersetzung, vorbehalten. Kein Teil des Werkes darf in irgendeiner Form (durch Fotokopie, Mikrofilm oder ein anderes Verfahren) ohne schriftliche Genehmigung des Verlages reproduziert oder unter Verwendung elektronischer Systeme gespeichert, verarbeitet, vervielfältigt oder verbreitet werden. Sämtliche Angaben in diesem Buch erfolgen trotz sorgfältiger Bearbeitung ohne Gewähr; eine Haftung der Herausgeber, der Autoren sowie des Verlages ist ausgeschlossen. Kopierverbot/Vervielfältigungsverbot Die für Schulen und Hochschulen vorgesehene freie Werknutzung Vervielfältigung zum eigenen Schulgebrauch gilt für dieses Werk nicht, weil es seiner Beschaffenheit und Bezeichnung nach zum Unterrichtsgebrauch bestimmt ist ( 42 Abs 6 UrhG). ISBN MANZ sche Verlags- und Universitätsbuchhandlung GmbH, Wien Telefon: (01) World Wide Web: Datenkonvertierung und Satzherstellung: Anita Frühwirth Druck: MANZ CROSSMEDIA, 1051 Wien

4 Vorwort Führungskräfte bzw Führungspersönlichkeiten auf allen Ebenen einer Unternehmung vom Top Management bis zum Lower Management stehen vor neuen Anforderungen. In Zeiten unbeschränkten Wachstums in allen Sektoren der Wirtschaft wurden viele Führungs- bzw Managementfehler nicht sichtbar. Auch durchschnittlich oder schlecht agierende Unternehmungen waren mehr oder minder erfolgreich. In Zeiten aber, wo Stagnation und Rezession das Wirtschaftsgeschehen charakterisieren, Wachstumschancen in spezifischen Märkten oder Marktsegmenten zwar nach wir vor existent sind, aber es immer schwieriger wird, sie zu realisieren, müssen Unternehmungen, Führungskräfte und auch Mitarbeiter professioneller zu agieren imstande sein als in Zeiten der Hochkonjunktur. Qualifizierung auf allen Ebenen einer Unternehmung, insbesondere aber auf den Führungsebenen wird zur conditio sine qua non. Mit gezielter, an den neuen Anforderungen der aktuellen, von Krisen geschüttelten Wettbewerbsgesellschaft ansetzender Aus- und Weiterbildung bzw Qualifizierung kann all dem Rechnung getragen werden. Aus- und Weiterbildung haben aber nicht nur in den Kernfächern der Betriebswirtschaftslehre zu erfolgen. Kenntnisse der Kosten- und Leistungsrechnung, Investition und Finanzierung, der betrieblichen Leistungsfunktionen uam und das am state of the art werden zwar auch immer wichtiger und leisten Beiträge zur professionellen Führung einer Unternehmung, aber die Anforderungen haben sich hin verschoben zur Erreichung bzw Steigerung von Fähigkeiten, die Managementtheorie und -lehre im Angebot haben: Fähigkeiten der Organisation, von Personal und Führung und generell hin zu Managementqualifizierungen. Hier versucht das vorliegende Buch anzusetzen und Beiträge zu liefern, indem die Bereiche Organisation, Personal & Führung und Management bzw Managementsysteme bearbeitet und auf einen aktuellen Stand zur Diskussion gestellt werden. Dass dies möglich wurde, ist auf den Einsatz und auf viele Unterstützungen und Beiträge unserer Kollegen/innen zurückzuführen, die insbesondere in der letzten Phase der Erstellung über das übliche Maß weit hinausgingen. Dank dafür an alle im engeren und weiteren Umfeld, die diese Aktivitäten mitgetragen haben. Dank aber vor allem an unser Kernteam: Unseren zwei Dissertantinnen, Frau Mag. Elisabeth Prähauser (verantwortlich für Kapitel 10 Personalmanagement) und Frau Mag. Sabine Stadler (verantwortlich für Kapitel 8 Führung und 14.1 Wissensmanagement), unserer Studienassistentin, Frau Julia Ganglbauer und unseren Institutsreferentinnen, Frau Brigitte Fleischmann, Frau Monika Marchet und Frau Eva Steinacher. Ohne ihre inhaltlichen Beiträ-

5 4 Vorwort ge, ihre Hilfestellung bei der Anfertigung der Abbildungen, der Literatur- und Stichwortverzeichnisse und ihre Unterstützung, das ganze Werk in eine für den Verlag akzeptable Form zu bringen, wäre das Projekt gescheitert. Dank abschließend auch an die Herausgeber und an den Verlag, die uns dies alles vom Grundsätzlichen her ermöglichten. Ein großer Dank, last not least an unsere Familien, die uns jenes Hinterland geschaffen haben mitdenkend, Verständnis einbringend und motivierend, das man braucht, um etwas voranzutreiben. Salzburg/Telfes im September 2009 Richard Hammer Katharina Anna Kaltenbrunner

6 Inhaltsverzeichnis Vorwort... 3 Abkürzungsverzeichnis A. Einleitung I. Einführung in den Themenbereich: Organisation Personal & Führung Management II. Themenfelder im Überblick a) Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen b) Organisation c) Personal und Führung d) Management und Managementsysteme III. Interdependenzen und Schnittstellen zwischen den einzelnen Themenfeldern.. 18 IV. Zum Aufbau des Buches B. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen für Organisation Personal & Führung Management 1. Wahrnehmung und Entscheidungsfindung Lernen Klassische Konditionierung (Reiz-Reaktions-Lernen) Operante Konditionierung (Instrumentelles Lernen oder Lernen am Erfolg) Sozial-kognitives Lernen (Modell-Lernen oder indirektes Lernen am Erfolg) Motivation Begriffsbestimmung und Abgrenzung Motivationstheorien Inhaltstheorien der Motivation Prozesstheorien der Motivation Menschenbilder als Summe der Grundannahmen über Individuen C. Organisation 5. Grundlagen der Organisation Begriff und Wesen Ziele und Aufgaben Organisationstheorien Zum Zweck von Theorien Bürokratie-Ansatz Physiologisch-technischer Ansatz Human-Relations-Ansatz Entscheidungs-orientierter Ansatz Systemtheoretischer Ansatz... 75

7 6 Inhaltsverzeichnis 6.7. Situativer Ansatz (Kontingenzansatz) Neue Institutionenökonomie (NIÖ) Organisationsgestaltung: Struktur- und Prozessgestaltung Formale Elemente Gegenstand und Elemente der organisatorischen Gestaltungsbereiche Gegenstand und Elemente der Aufbauorganisation Gegenstand und Elemente der Ablauforganisation Ablauforganisation als Arbeitsorganisation Ablauforganisation als Prozessorganisation Synthese bzw Zusammenhang von Aufbau- und Ablauforganisation Instrumente und Techniken der organisatorischen Gestaltungsbereiche Instrumente und Techniken der Aufbauorganisation Instrumente und Techniken der Ablauforganisation Gestaltungsdimensionen der Aufbauorganisation Arbeitsteilung (Spezialisierung) Koordination Leitungssystem (Konfiguration) Entscheidungsdelegation Formalisierung Gestaltungsdimensionen der Prozess- bzw Ablauforganisation Organisationsmodelle Primärorganisationen Grundmodelle der Aufbauorganisation Sekundärorganisationen der Aufbauorganisation Moderne Organisationsmodelle Prozessorganisation Netzwerk Virtuelle Organisation Team- bzw Gruppenorganisationen D. Personal & Führung 8. Führung Grundlagen der Führung Begriff und Wesen Erfolg von Führung Macht im Führungskontext Machtbegriff Mikropolitik Machtquellen Führung als wissenschaftliche Disziplin: Führungstheorien Personenorientierte Führungstheorien Eigenschaftstheorie Charismatische Führungstheorie Attributionstheorie Soziale Lerntheorie Positionsorientierte Führungstheorien Rollentheorie

8 Inhaltsverzeichnis Ökonomische Theorien Situationsorientierte Führungstheorien Das Kontingenzmodell von Fiedler Reifegradtheorie nach Hersey/Blanchard Das normative Entscheidungsmodell von Vroom/Yetton Weg-Ziel-Theorie der Führung Interaktionsorientierte Führungstheorien Idiosynkrasie-Kredit-Theorie Team-Leadership-Making-Modell Führung in der Praxis: Führungsverhalten, Führungsstile, Führungskonzepte Führungsstiltypologien Iowa-Studie von Lewin/Lippit/White Führungsstilkontinuum von Tannenbaum/Schmidt Verhaltensgitter nach Blake/Mouton Führungskonzepte: Management by Arbeiten in und Führen von Gruppen Grundlagen der Gruppen(-arbeit) Voraussetzungen für Gruppen(-bildung) Begriff, Abgrenzung und Merkmale von Gruppen Vor- und Nachteile von Gruppen Steuerung und Führung von Gruppen Einführung in die Steuerung bzw Führung von Gruppen Gruppensteuerung durch Führungs- bzw Managementmaßnahmen Gestaltung des Personalmanagements als zentraler Führungsbereich Grundlagen des Personalmanagements Gegenstand und Objektbereiche des Personalmanagements Organisation des Personalmanagements Personalplanung Begriff und Wesen der Personalplanung Personalbedarfsplanung Personalcontrolling Charakteristika, Ziele und Aufgaben des Personalcontrollings Instrumente des Personalcontrollings Personalmarketing und -beschaffung Begriff und Wesen des Personalmarketings Aufgaben, Ziele und Instrumente des Personalmarketings Charakteristika und Wesen der Personalbeschaffung Personalauswahl und -einsatz Aufgaben und Methoden der Personalauswahl Personaleinsatz Personalentwicklung Begriff und Wesen der Personalentwicklung Instrumente der Personalentwicklung Das Lebenszyklus-Modell und seine Bedeutung für die Personalentwicklung Personalbeurteilung Begriff und Wesen der Personalbeurteilung

9 8 Inhaltsverzeichnis Ziele, Aufgaben und Anlässe der Personalbeurteilung Die Rolle des Beurteilers Beurteilungskriterien und -ansätze Beurteilungsfehler Personalhonorierung und -anerkennung Charakteristika und Ziele der Personalhonorierung Lohnformen Personalanerkennung Personalfreisetzung Charakteristika und Ursachen der Personalfreisetzung Maßnahmen der Personalfreisetzung Personalsozialisation als funktionenübergreifendes Aufgabenfeld Zusammenfassung und Ausblick E. Management und Managementsysteme 11. Begriff, Wesen und Charakteristik des Managements Managementfunktionen und -aufgaben Planung Begriff und Wesen Zweck und Funktionen Die zeitliche Dimension Planungssysteme und -prozesse Arten der Planung Organisation Ziele der Organisation Problemfelder des Organisierens Instrumente der Organisation Umsetzung und Führung Wesen und Charakteristiken dieser Managementfunktion Mitarbeiterbezogene Führung Führungsgrundsätze und Managementtechniken Führungskultur und Umsetzung Kontrolle und Controlling Begriff und Wesen Arten der Kontrolle Kontrolle und Controlling Ebenen des Managements Managementebenen im Überblick Die normative Ebene Das Modell von Dillerup/Stoi Das Konzept des integrierten Managements nach Bleicher Die Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor Die strategische Ebene Wesen und Charakteristika der Strategischen Unternehmungsführung Konzepte der Strategischen Unternehmungsführung Die Strategie als Kernelement der Strategischen Unternehmungsführung Die operative Ebene

10 Inhaltsverzeichnis Managementsysteme zur Unterstützung der Unternehmungsführung Wissensmanagement Wesen und Charakteristika Methoden des Wissensmanagements Bedeutung und Notwendigkeit des Wissensmanagements Wissen als Wettbewerbsfaktor Wissensmitarbeiter Changemanagement oder das Management des Wandels Wesen und Charakteristika des Changemanagements Prozessmodell der Veränderung Widerstand: Ursachen und Umgang Veränderungsmodelle und -strategien Krisenmanagement, Frühwarnung und Früherkennung Grundlagen der Unternehmungskrise Krisenarten und -typologien Krisenmanagement, Frühwarnung und Früherkennung Innovationsmanagement Allgemein Begriff, Wesen und Charakteristika der Innovation Die Bedeutung von Innovationen Der Innovationsprozess Aufgaben des Innovationsmanagements Innovations- und Technologiemanagement Konfliktmanagement Umgang mit Konflikten Grundlagen des Konfliktmanagements Ursachen, Sinn und Folgen von Konflikten Prozessstufen der Konfliktentstehung und -bearbeitung Konfliktmanagement und Macht Quellenverzeichnis Abbildungsverzeichnis Stichwortverzeichnis

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12 Abkürzungsverzeichnis AC = Assessment-Center AIDA = Attention, Interest, Desire, Action (AIDA-Formel) bzw = beziehungsweise CB = Corporate Behaviour CC = Corporate Communication CD = Corporate Design CI = Corporate Identity CPM = Critical path method f, ff = folgende, fortfolgende iaw = in anderen Worten idr = in der Regel ids = in diesem Sinn ies = in einem engeren Sinn iws = in einem weiteren Sinn ise = im Sinne eine, -r, -s isv = im Sinne von dh = das heißt etc = et cetera et al = et alii (und andere) ggf = gegebenenfalls Jhdt = Jahrhundert NIÖ = Neue Institutionenökonomie PE = Personalentwicklung ROI = Return on Investment s = siehe SGE = Strategische Geschäftseinheit SGF = Strategisches Geschäftsfeld S-R-Theorien = Stimulus-Response-Theorien ua = unter anderem uam = und anderes mehr usw = und so weiter uu = unter Umständen va = vor allem vgl = vergleiche zb = zum Beispiel zt = zum Teil

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14 A. Einleitung I. Einführung in den Themenbereich: Organisation Personal & Führung Management Der im Rahmen dieses Lehrbuches bearbeitete Themenbereich Organisation, Personal & Führung und Management ist nicht eine zufällig gewählte Kreation der Autoren 1 ). Er ist wohlüberlegt und begründbar: Es ist ein Bereich, der drei Erfolgsfaktoren von Unternehmungen beleuchtet und zur Diskussion stellt, die nicht nur für die langfristige und nachhaltige Existenzsicherung essentiell sind, sondern die bei entsprechender Ausgestaltung auch die Marktund Wettbewerbsposition und damit auch die Wertschöpfung wesentlich beeinflussen und stärken können. Bereits legendär dazu sind die Feststellungen von Peters/Waterman, dass Top-Unternehmungen sich von weniger erfolgreichen Unternehmungen vor allem dadurch unterscheiden, dass sie besser organisiert sind, den Faktor Personal Human Resources effizienter einsetzen und Professionalität im Management als Vorteilsmöglichkeit nutzen 2 ). Eine noch aktuellere Bestätigung für die hohe Wertigkeit von Organisation, Personal & Führung und Management liefert eine europaweit angelegte Untersuchung von Bailom/Matzler/Tschemernjak, die in ihrem IMP-Erfolgsmodell den Faktoren Organisation, Personal und Management als Basis für kunden-, wettbewerbs- und wertschöpfungsorientiertes Verhalten der Unternehmung einen herausragenden Stellenwert geben 3 ). Nicht nur ein besseres Produkt, die bessere Technologie, das bessere Marketing, sondern die Organisation, das Personal & Führung und das Management sind entscheidend für das Wirksamwerden und Zur-Wirkung-Bringen der anderen Erfolgsfaktoren. Organisation, Personal & Führung und Management sind im Sinne von Porter aber nicht Primärfunktionen, die unmittelbar als Kosten- und Werte- Driver die Wertekette mit charakterisieren, sondern sie sind als Sekundäroder Unterstützungsfunktionen für alle im Unternehmen ablaufenden, primären Prozessketten ergebnisbeeinflussend und damit erfolgsentscheidend. 1 ) Zum Zwecke der leichteren Lesbarkeit wird in den folgenden Ausführungen auf eine geschlechtsneutrale Formulierung verzichtet. 2 ) Vgl Peters/Waterman, In search of excellence (2004). 3 ) Vgl Bailom/Matzler/Tschemernjak, Was Topunternehmungen anders machen (2006).

15 14 A. Einleitung Unterstützende Aktivitäten Primäre Aktivitäten Eingangslogistik Unternehmensinfrastruktur Personalwirtschaft Technologieentwicklung Führung und Steuerung Operationen Marketing & Vertrieb Ausgangslogistik Kundendienst Gewinnspanne Abb 1: Das Modell der Wertekette (in Anlehnung an: Porter, Wettbewerbsvorteile, 66) Dieser Erfolgswirksamkeit von Organisation, Personal & Führung und Management wird allerdings in der unternehmerischen Realität noch vielfach zu wenig Rechnung getragen. Der Fokus im Aufgabenspektrum der Führung liegt nach wie vor auf der effizienten Wahrnehmung der Primärfunktionen. Dass Organisation, Personal & Führung und Management aber wertvolle Unterstützung geben können wird, nachrangig gesehen. Der Themenbereich, der im Rahmen dieses Lehrbuches abgehandelt wird, berücksichtigt das Entwicklungspotenzial, das in vielen Unternehmungen noch gegeben ist und setzt beim Ausbildungs- und Qualifizierungserfordernis an. Ziel ist es, im Sinne der Aufgaben und Verantwortung der Betriebswirtschaftslehre Beiträge zur Beschreibung Erklärung und auch zur Gestaltung bzw Bearbeitung der Problem- und Aufgabenfelder abzugeben bzw zur Diskussion zu stellen, die im Rahmen der Organisation, des Personals, der Führung und des Managements zur Bewältigung anstehen. Im Folgenden wird auf die einzelnen Felder dieses Themenbereiches überblicksmäßig im Sinne einer Einführung eingegangen, die Schnittstellen und Interdependenzen werden skizziert, und der Aufbau des Lehrbuches aus der Sicht der Autoren transparent gemacht.

16 II. Themenfelder im Überblick 15 II. Themenfelder im Überblick a) Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Sowohl Organisation als auch Personal & Führung und Management haben neben der technokratischen Ausrichtung auch eine verhaltensorientierte Komponente mit zu berücksichtigen, die eine kurze Abhandlung einiger, für den Objektbereich relevanter, verhaltenswissenschaftlicher Grundlagen erforderlich macht. Wahrnehmung im Zusammenhang mit dem Thema Entscheidungsfindung, das Thema Lernen Instrumentelles Lernen oder Lernen am Erfolg, Reiz-Reaktions-Lernen und Modell-Lernen haben nicht nur eine starke Affinität zu den im Mittelpunkt stehenden Themenfeldern Organisation, Personal & Führung und Management, sondern deren Integration kann zur Bearbeitung von Problem- und Aufgabenfeldern eine wertvolle Hilfestellung leisten. Dasselbe hat für die Themen Motivation und Menschenbilder Gültigkeit. Ihre Mitberücksichtigung durch die Möglichkeit der Bezugnahme auf motivationstheoretische Erkenntnisse und Erklärungsbeiträge, die sich aus unterschiedlichen Menschenbildern ableiten lassen, fördert das ganzheitliche Denken, indem auch der sozialen Dimension im Themenbereich verstärkt Rechnung getragen wird. b) Organisation Das Themenfeld Organisation zählt zu den wichtigsten Aufgaben der Unternehmensführung. Man spricht zwar vom Primat der Planung im Rahmen der Managementfunktionen, aber ohne die bewusste organisatorische Zuordnung der geplanten Strategien und Maßnahmen zu Aufgabenträgern fehlt eine wichtige Voraussetzung für die Umsetzung. Diesem Stellenwert der Organisation Rechnung tragend, erfolgt im Rahmen der Ausführungen als erstes eine Darstellung der organisationstheoretischen Grundlagen. Vom Bürokratie-Ansatz ausgehend bis zu den organisationsrelevanten Erkenntnissen der Neuen Institutionenökonomie wird eine Basis geschaffen, die aufzeigen soll, dass man mit unterschiedlichen Schwerpunktsetzungen an organisatorische Aufgabenstellungen herangehen kann, und die auch sichtbar macht, dass es unterschiedliches Denken gibt, und dass auch eine Weiterentwicklung der organisationstheoretischen Grundlagen stattgefunden hat. Eine Abhandlung dieses Themenfeldes macht natürlich auch erforderlich, dass man neben Beschreibungs- und Erklärungsansätzen auch Beiträge zur Organisationsgestaltung zur Diskussion stellt. Eingegangen wird dabei sowohl auf die gestalterischen Erfordernisse der Struktur der Aufbauorganisation als auch der Prozesse der Ablauforganisation eines Unternehmens. Gegenstand und Elemente der Gestaltungsbereiche, Instrumente und Techniken werden ebenso herausgearbeitet wie Gestaltungsdimensionen und Organisationsmodelle der Aufbau- und der Ablauforganisation.

17 16 A. Einleitung c) Personal und Führung Dieses Themenfeld ist für die Wahrnehmung der Umsetzungsfunktion der Führung ebenso relevant wie die Organisation. Ein besonderer Stellenwert ist hier dem Aspekt der Führung vor allem der Mitarbeiterführung zu geben. Die Abhandlung dieses Themenfeldes konzentriert sich daher in einer ersten Schwerpunktsetzung auf die Grundlagen der Führung, wobei im Rahmen dessen auf den verhaltenswissenschaftlichen Erkenntnissen aufbauend, Begriff und Wesen der Führung, Führungserfolg und eine Charakterisierung von Macht im Führungskontext herausgearbeitet werden. Vertiefend und dem Stellenwert der Führung als wissenschaftliche Disziplin Rechnung tragend, erfolgt dann eine Auseinandersetzung mit Führungstheorien. Personen- und Positionsorientierte Theorien werden ebenso abgehandelt wie Situations- und Interaktionsorientierte Theorien. Neben den vertiefenden, theoretischen Fundierungen des Themenfeldes wird Führung in der Praxis dargestellt. Die Bearbeitung von Führungsstilen, Führungsverhalten, Führungskonzepten und Führungstypologien steht dabei im Vordergrund. Auch der Arbeit in und der Führung von Gruppen, in der Führungspraxis von hoher Relevanz, wird Raum gewidmet. Der zweite Aspekt in diesem Themenfeld, der zur Diskussion gestellt wird, ist der Bereich des Personalmanagements. Personal und Organisation Personal und Mitarbeiterführung sind untrennbar miteinander verbunden. Der Bereich des Personalmanagements ist daher als zentraler Führungsbereich anzusehen. Neben einer Darstellung der Grundlagen des Personalmanagements finden sich in diesem Themenfeld auch die wesentlichen Aufgaben des Personalmanagements abgehandelt. Vertiefend eingegangen wird auf Personalplanung Personalmarketing und -beschaffung Personalauswahl und -einsatz Personalentwicklung Personalbeurteilung Personalhonorierung und -anerkennung Personalcontrolling Personalfreisetzung, wobei jeweils Wesen und Charakteristika, Teilaufgaben, Ziele, Instrumente und Methoden herausgearbeitet werden. d) Management und Managementsysteme Wie in der nachfolgenden Darstellung abgebildet, schafft das Themenfeld Management und Managementsysteme quasi den Rahmen für die anderen Themenfelder Organisation, Personal und Führung.

18 II. Themenfelder im Überblick 17 Führung Organisation Personal Management und Managementsysteme Abb 2: Organisation und Personal im System der Führung und des Managements (eigene Darstellung) Diese Materie wird im Vergleich zu den Themenfeldern Organisation, Personal und Führung, bei deren Darstellung die verhaltenswissenschaftliche, psychologische und soziale Dimension stark mit beleuchtet wurde, eher unter Bezugnahme auf die hard facts im Sinne einer strukturell-systemischen Dimension der Betriebswirtschafts- und Managementlehre abgehandelt. Dies kommt bereits zum Ausdruck im Zusammenhang mit der Charakterisierung des Managements und setzt sich fort bei der Herausarbeitung der Managementfunktionen und -aufgaben. Die Darstellung des Themenfeldes Führung ist daher durchaus als komplementär und ergänzend zur Darstellung des Themenfeldes Management und -systeme zu sehen. Die Ausführungen zu den Managementfunktionen und -aufgaben ermöglichen in diesem Sinn eine nochmalige Einordnung der Themenfelder Organisation und Personal, indem sie im Zusammenhang mit Planung, Umsetzung, Kontrolle und Controlling bearbeitet werden. Neben den Managementfunktionen finden sich in diesem letzten Themenfeld auch noch die Ebenen des Managements abgehandelt, wobei die aktuelle Gliederung in die normative, strategische und operative Ebene dargestellt wird. Jede dieser Managementebenen ermöglicht Implikationen für die Organisation und das Personalmanagement. Den Abschluss dies Buches bildet die Bearbeitung von Managementsystemen, die die Unternehmungsführung in spezifischen Problem- und Aufgabenfeldern unterstützen können. Zur Diskussion gestellt werden die Ansätze des Changemanagements Innovationsmanagements Krisenmanagements Konfliktmanagements Wissensmanagements. Es wird hier nicht nur versucht, die Charakteristika dieser Ansätze sichtbar zu machen, sondern es werden auch die Überlappungen und Zusammenhänge zwischen diesen Ansätzen erarbeitet.

19 18 A. Einleitung III. Interdependenzen und Schnittstellen zwischen den einzelnen Themenfeldern Jedes der genannten Themenfelder ist in der Science Community als eigenständige Fachdisziplin anerkannt und als Fachbereich, als Lehrstuhl oder als Vertiefungsrichtung im Rahmen eines Studiums auch organisatorisch verankert. Trotzdem sind die Schnittstellen, Interdependenzen und Abhängigkeiten zu reflektieren, um Problem- und Aufgabenstellungen, die die Themenfelder charakterisieren bzw die in den Themenfeldern auftreten können, umfassend bearbeiten zu können. Die Organisationstheorie forderte beispielsweise lange Zeit, dass die Ausgestaltung von Strukturen und Prozessen ohne Personenbezug erfolgen soll. Die Praxis des Organisierens zeigt aber sehr wohl, dass Personen Organisationen determinieren bzw dass der Personenaspekt mit zu berücksichtigen ist. Dasselbe gilt auch in umgekehrter Richtung. Sowohl Personalbedarf als auch Personalauswahl, -einsatz, Aus- und Weiterbildung werden durch die organisatorischen Erfordernisse bestimmt. Auch Managementerfordernissen ist im Zusammenhang mit der Bearbeitung von Problemen im Organisationsbereich, im Personalbereich und im Bereich der Führung Rechnung zu tragen. Hier sind die Zusammenhänge zwischen Strategie und Struktur, zwischen Werten und Einstellungen des Managements und der Bewirtschaftung des Personalbereiches im Rahmen der Entscheidungsfindung, Entscheidung und der Implementierung von Lösungskonzepten in die Überlegungen einzubauen. Wie aus der nachfolgenden Abbildung hervorgeht, sind Managementaspekte in allen Themenfeldern mit zu beachten, umgekehrt muss das Management Sensibilität für die Erfordernisse der Organisation, des Personals und der Führung entwickeln und das auf sämtlichen Managementebenen, der normativen, der strategischen und auch der operativen. Führung Organisation Personal Management Abb 3: Interdependenzen der Themenfelder (eigene Darstellung)

20 IV. Zum Aufbau des Buches 19 IV. Zum Aufbau des Buches Der Aufbau bzw die Gliederung des Buches ist determiniert durch die in den Mittelpunkt gerückten Themenfelder. An den Beginn gestellt, sind die verhaltenswissenschaftlichen Grundlagen als eine erste inhaltliche Basis sowohl für Organisation, Personal & Führung als auch für das Management. Auf dieser Basis erfolgt dann die Bearbeitung des Themenfeldes der Organisation, mit dem wiederum ein Bezugspunkt für das Themenfeld der Führung und des Personals geschaffen wird. An den Abschluss gestellt, ist die Rahmengebung, die durch das Management und die Managementsysteme erfolgt. MANAGEMENT Grundlagen Aufgaben Ebenen Systeme Führung Grundlagen Theorien Führungspraxis Organisation Grundlagen Theorien Gestaltung Personal Grundlagen Aufgaben VERHALTENSWISSENSCHAFTLICHE BASIS Abb 4: Aufbau des Buches (eigene Darstellung)

21 B. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen für Organisation Personal & Führung Management 4 ) Wie in Kapitel 5.1 noch näher erläutert werden wird, können Organisationen ua als soziale Systeme bestehend aus Individuen und Gruppen definiert werden, die sich ihre Umwelt selbst schaffen. Folglich kann davon ausgegangen werden, dass das Verhalten der Organisation nicht unwesentlich von den Menschen bzw deren Einstellungen, Werten, Fähigkeiten etc determiniert wird 5 ). Dementsprechend von Bedeutung ist es, diese Größen bzw Einflussfaktoren in der Führung, beim Management bzw in der Organisationsgestaltung zu berücksichtigen. In den nachfolgenden Erläuterungen wird durch eine überblicksmäßige Darstellung ausgewählter Aspekte darauf Bezug genommen 6 ), wobei in einem ersten Schritt die Wahrnehmung und Entscheidungsfindung in den Mittelpunkt gerückt wird, danach die Lernprozesse thematisiert werden, ferner der Themenbereich Motivation dargelegt wird und abschließend die Menschenbilder erläutert werden. 1. Wahrnehmung und Entscheidungsfindung Unter Wahrnehmung ist der Prozess der Ordnung und der Interpretation von Sinneseindrücken, um die (Arbeits-)Umwelt zu begreifen und ihr einen Sinn zu geben, zu verstehen 7 ). Ausschlaggebend für das Handeln der Menschen ist, was und wie sie wahrnehmen und nicht, was objektiv Realität ist. Da häufig Personen Unterschiedliches wahrnehmen, obwohl sie dieselben Sachen, Personen, Ereignisse etc betrachten, erweist sich die subjektiv wahrgenommen Situation als handlungsrelevant. 4 ) Dieser Beitrag wurde erstellt von Katharina Kaltenbrunner. 5 ) Vgl Ulrich/Krieg, St. Galler Management-Modell (1974) 17; Ulrich/Probst, Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln (1995) 98; Hill/Fehlbaum/Ulrich, Organisationslehre 1 (1994) 56 f. 6 ) Zusätzlich zu den nachfolgenden Erläuterungen könnten in diesem Zusammenhang weiters Themen wie zb Werte/Einstellungen, Emotionen, Persönlichkeitsfaktoren etc behandelt werden. 7 ) Vgl hierzu und zum Folgenden: Nerdinger, Grundlagen des Verhaltens in Organisationen (2008) 55 ff; Jost, Organisation und Motivation: Eine ökonomisch-psychologische Einführung (2008) 87 ff; Robbins, Organisation der Unternehmung (2001) 155 ff.

22 1. Wahrnehmung und Entscheidungsfindung 21 Da es den Menschen eigen ist, nach Stabilität und Konsistenz ihrer Wahrnehmungen zu streben, kann dies mitunter dazu führen, dass Reize, die nicht in das persönliche Bild passen, uminterpretiert bzw mitunter auch abgelehnt werden. Wenn auch somit insbesondere eine exakte, rasche Wahrnehmung bzw gute Basis für Vorhersagen erzielt werden kann, ist zu bedenken, dass daraus auch beträchtliche Wahrnehmungsverzerrungen resultieren können. Wahrnehmungsverzerrungen der realen Organisationswelt lassen sich allerdings nicht nur auf die wahrnehmende Person zurückführen, sondern werden durch unterschiedliche Faktoren bedingt, wie in der nachfolgenden Abbildung dargestellt ist. In der Wahrnehmung liegende Faktoren: - Einstellungen - Bedürfnisse - Interessen - Motive - Erfahrungen - Erwartungen Wahrnehmung In der Situation liegende Faktoren: - Zeit - Arbeitsumgebung - soziale Umgebung Im Reizobjekt liegende Faktoren: - Neuheit - Wiederholung - Intensität - Bewegung - Geräusch - Größe - Kontrast (Hintergrund) - Nähe Abb 5: Einflussfaktoren auf die Wahrnehmung (in Anlehnung an: Robbins, Organisation der Unternehmung, 158) In der nachfolgenden Tabelle sind nun ausgewählte Phänome der Wahrnehmungsverzerrung überblicksmäßig dargestellt: 8 ) Selektive Wahrnehmung Stereotypen Da Menschen Grenzen in ihrer Wahrnehmung gesetzt sind bzw sie nicht alle Sinneseindrücke verarbeiten können, nehmen Menschen nur Bruchstücke auf sie nehmen selektiv wahr. Die Auswahl erfolgt hierbei nicht nach dem Zufälligkeitsprinzip, sondern nach Maßgabe der jeweiligen Interessen, Erfahrungen, Einstellungen. Hervorstechende Merkmale wie Eigenschaften etc erhöhen die Wahrnehmungswahrscheinlichkeit. Beispiel: Man nimmt verstärkt die Marke des eigenen PKW in der Umwelt wahr. Personen werden unter Bezugnahme der persönlichen Vorstellungen über die Gruppe, deren Mitglied diese Person ist, beurteilt. Der Umwelt wird somit an Komplexität genommen und auch die Konsistenz kann dadurch gewahrt bleiben. Beispiel: Dicken Menschen fehlt es an Disziplin!, Frauen können nicht einparken! 8 ) Für weiterführende Erläuterungen siehe Cranach/Frenz, Systematische Beobachtung (1969) 280 ff; Greve/Wentura, Wissenschaftliche Beobachtung in der Psychologie. Eine Einführung (1991) 58 ff.

23 22 B. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Projektionen Primacy-Regency-Effekte Vergleichseffekt Halo-Effekt Die eigenen Eigenschaften werden hierbei auf andere Menschen übertragen. Es wird davon ausgegangen, dass andere Personen uns selbst ähnlich sind bzw sich ähnlich verhalten. Die Formung eines Gesamtbilds einer Person wird wesentlich von der Reihenfolge der wahrgenommenen Reize beeinflusst. Ein Primacy-Effekt liegt dann vor, wenn die ersten wahrgenommenen Reize einen stärkeren Einfluss auf die Gesamtbewertung haben als die nachfolgenden Reize, wie es zb bei Liebe auf den ersten Blick der Fall ist. Vice versa sind beim Regency-Effekt die zuletzt wahrgenommenen Reize, die die Gesamtbeurteilung am stärksten beeinflussenden Größen, wie zb die letzte Frage bei einer Prüfung oder die Schlussworte einer Rede. Die Beurteilung von Personen erfolgt nicht isoliert, sondern wird wesentlich von Menschen, denen man kürzlich begegnet ist, beeinflusst. ZB wird eine mittelmäßig qualifizierte Person, die sich um einen Arbeitsplatz bewirbt, positiver beurteilt, wenn die ihr vorangegangen Kandidaten auch mittelmäßig gewesen sind. Die Person wird allerdings schlechter beurteilt, wenn sie sehr starken Bewerbern nachfolgt. Aus einer einzigen Eigenschaft (Erscheinungsbild, Intelligenz etc) wird ein Rückschluss auf die Gesamtperson gezogen. Abb 6: Übersicht über die Phänomene der Wahrnehmungsverzerrung (in Anlehnung an: Staehle, Management, 187) Zahlreiche Forschungen haben aufgezeigt, dass die Wahrnehmung der Arbeitssituation stärker als die reale Situation die Produktivität der Mitarbeiter beeinflusst. Dementsprechend von Bedeutung ist, dass sich Führungskräfte mit der Wahrnehmung der Mitarbeiter auseinandersetzen bzw im Falle drastischer Wahrnehmungsdiskrepanzen diese zu korrigieren versuchen. Die Wahrnehmung beeinflusst allerdings nicht nur die Beurteilung von Situationen, Dingen oder Personen wie zb im Rahmen von Vorstellungsgesprächen, Mitarbeitergesprächen, der täglichen Leistungsbewertung durch Kollegen und Vorgesetzte etc sondern auch wesentlich die Entscheidungsfindung 9 ). Entscheidungen werden aufgrund eines Problems, welches als Diskrepanz zwischen Ist- und erwünschtem Soll-Zustand definiert werden kann, getroffen. Ob nun ein Problem existiert bzw in weiterer Folge eine Entscheidung notwendig macht, hängt wesentlich von der Wahrnehmung ab. Für den einen kann ein 9 ) Vgl hierzu und zum Folgenden: Staehle, Management, 276 u 493; Thommen, Management und Organisation (2002) 55 ff; Robbins, Organisation der Unternehmung, 157 ff.

24 1. Wahrnehmung und Entscheidungsfindung 23 Zustand durchaus noch annehmbar sein, während ein anderer den gleichen Zustand schon als sehr problematisch empfindet. Es ist davon auszugehen, dass ein optimales Entscheidungsergebnis dann vorliegt, wenn der Entscheidende rational vorgeht. Um rational vorzugehen, muss die Person in ihren Entscheidungen einem logischen und systematischen Prozessmodell folgen, welches aus folgenden Teilschritten besteht: 10 ) (1) Problemdefinition (2) Ermittlung der Entscheidungskriterien (3) Gewichtung der Kriterien (4) Entwicklung der Alternativen (5) Bewertung der Alternativen (6) Wahl der besten Alternative Wie so oft unterscheidet sich die Vorgehensweise in der betrieblichen Realität allerdings vom idealtypischen Modell 11 ). Im überwiegenden Ausmaß werden nämlich Entscheidungen insbesondere aufgrund ihrer Komplexität nicht nach dem Modell der rationalen Entscheidungsfindung sondern vielmehr nach Gutdünken getroffen. Anstatt nach der optimalen Entscheidung zu streben, werden va akzeptable bzw vernünftige Entscheidungen gewählt. Da die Fähigkeit von Menschen, Informationen aufzunehmen wie zu verarbeiten, begrenzt ist, und sie deswegen nicht den Anforderungen einer vollständig rationalen Entscheidungsfindung gerecht werden können, entscheiden Individuen begrenzt rational, dh sie vereinfachen die Komplexität hin auf ein für sie verständliches Niveau. Dies manifestiert sich ua darin, dass die Sammlung von Kriterien/Alternativen unvollständig ist; insbesondere leicht erkennbare, bereits erprobte Kriterien/Alternativen ausgewählt bzw gelistet werden; zudem die Alternativen mitunter nicht sorgfältig genug gegeneinander abgewogen werden bzw vielmehr der übliche Weg eingeschlagen wird. Schließlich wird häufig auch die erste Alternative, die sich als gut genug bzw zufriedenstellend erweist, gewählt. Entscheidungen werden allerdings nicht nur auf Basis von rationalen Analysen, sondern auch aufgrund von Intuition ( aus dem Bauch heraus ) getroffen. Die intuitive Entscheidungsfindung stellt hierbei einen unbewussten Prozess, der aus konzentrierter Erfahrung hervorgeht und notwendigerweise nicht unabhängig von der rationalen Analyse wirkt, sondern sich mit ihr wech- 10 ) Vgl Simon, A Behavioral Model of Rational Choice (1955) 102 ff; Arnold/Feldmann, Organizational Behaviour (1986) 396 ff; ergänzend seien an dieser Stelle die dem Modell zugrunde gelegten Voraussetzungen angeführt. Zu nennen sind: 1. Eindeutigkeit des Problems (vollständige Informationen); 2. alle Optionen (Kriterien wie Alternativen) sind ermittelbar; 3. klare Prioritätensetzung (Gewichtung der Kriterien/Alternativen) ist möglich; 4. Kontinuität der Prioritäten; 5. keine zeitlichen und finanziellen Beschränkungen; 6. die Entscheidung mit dem maximalen Nutzen wird gewählt (vgl March, A Primer Decision Making [1994] 2 ff). 11 ) Für weiterführende Erläuterungen zum Thema Entscheidungen in Organisationen s ua Schreyögg, Organisation (2003) 425 ff.

25 24 B. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen selseitig ergänzt 12 ), dar. Der Vorteil bzw Grund, warum intuitive Entscheidungen die richtigen sein können, ist, dass Menschen aufgrund ihrer Erfahrungen Muster identifizieren bzw sich mit diesen Mustern verbundener Informationen, welche sie in der Vergangenheit erworben haben, bedienen können und sich somit rasch auch auf einer sehr beschränkten Informationsbasis entscheiden können. Ergänzend sei auf die Tatsache hingewiesen, dass sich Organisationsmitglieder seien diese in einer führenden oder ausführenden Position im Rahmen der Entscheidungsfindung (un)freiwillig auch mit moralischen Fragestellungen beschäftigen bzw ethische Überlegungen anstellen müssen, da grundsätzlich nie vollständig losgelöst von moralischen Normen und Werten gehandelt bzw entschieden werden kann 13 ). Nach den Erläuterungen zur Wahrnehmung wird nun im anschließenden Kapitel die Thematik Lernen als weiterer zentraler Aspekt des menschlichen Verhaltens aufgegriffen. 2. Lernen Wenn auch umgangssprachlich Lernen häufig lediglich mit der Aneignung von Wissen gleichgesetzt wird, werden unter der Begrifflichkeit Lernen aus verhaltenswissenschaftlicher Perspektive alle Formen des Aufbaus bzw einer verhältnismäßig dauerhaften Veränderung des Verhaltens in Folge von Erfahrungen (dh mittels Übung bzw Beobachtung) subsumiert. Je nach Ansicht über den/das angestrebte/n Zweck/Ziel des Lernens haben sich unterschiedliche Lerntheorien entwickelt. Zu nennen sind in diesem Konnex va die behavioristischen Stimulus-Response-Theorien (S-R-Theorien), zu denen die klassische bzw die operante Konditionierung zu zählen ist und die kognitiven wie die sozialen Lerntheorien. 14 ) In den nachfolgenden Ausführungen werden nun die (1) Klassische Konditionierung (2) Operante Konditionierung (3) Sozial-kognitive Lerntheorie näher dargestellt. 12 ) Robbins, Organisation der Unternehmung, ) Vgl Ulrich, Korrektive, funktionale oder grundlagenkritische Wirtschaftsethik? (1990) ) Vgl hierzu und zum Folgenden: Nerdinger, Grundlagen des Verhaltens in Organisationen, 88 ff; Fischer/Wiswede, Grundlagen der Sozialpsychologie (2002) 70 ff; Staehle, Management, 192 ff; Mayer, Einführung in die Wahrnehmungs-, Lern- und Werbe-Psychologie (2005) 102 ff.

26 2. Lernen Klassische Konditionierung (Reiz-Reaktions-Lernen) Einführend sei hingewiesen, dass im Rahmen der S-R-Theorien Lernprozesse als Reiz-Reaktions-Modelle dargestellt werden. Individuen werden hierbei als black box (~ schwarzer Kasten) betrachtet, die Stimuli bzw Reize aus der Umwelt erhalten, diese in irgendeiner Form verarbeiten und schließlich darauf reagieren. Dementsprechend lernen Individuen, wenn sich Verhaltensweisen aufgrund von bestimmten Reizsituationen ändern. Beim klassischen Konditionieren wird nun aufgrund einer räumlich-zeitlichen Kombination zweier Reize bzw Stimuli eines unkonditionierten und eines konditionierten gelernt (~ Lernen nach dem Kontiguitätsprinzip 15 ). Nachgewiesen wurde die klassische Konditionierung erstmals durch die Tierexperimente des russischen Physiologen Pawlow 16 ). Er beobachtete, dass Hunde, wenn man ihnen Fleisch vorhielt, vermehrt Speichel produzierten. Keinen vermehrten Speichelfluss konnte er allerdings feststellen, wenn er nur eine Glocke (ohne Fleisch vorzuhalten) läutete. In einem nächsten Schritt kombinierte er diese zwei Reize: Während er den Hunden Fleisch vorhielt, läutete er eine Glocke. Nach einiger Zeit sonderte der Hund allein aufgrund des Läutens einer Glocke ohne Fleisch vorgehalten zu bekommen vermehrt Speichel ab. Der Hund hatte gelernt, nicht nur auf den ursprünglichen, sondern auch auf einen neutralen iaw konditionierten Reiz zu reagieren. Ursprünglich reagierte der Hund auf den unkonditionierten Stimulus Fleisch mit der unkonditionierten Reaktion vermehrter Speichelfluss. Die Kombination des unkonditionierten Stimulus Fleisch mit dem konditionierten Stimulus Glocke führte schließlich dazu, dass der konditionierte Stimulus Glocke alleine für eine (konditionierte) Reaktion ausreichte. Durch die Koppelung des konditionierten mit dem unkonditionierten Reiz hat der konditionierte Reiz Glocke die Eigenschaften des unkonditionierten Reizes angenommen. Wenn aber der konditionierte Reiz nicht fortwährend mit dem unkonditionierten Reiz kombiniert wird, erfolgt zuerst eine Abschwächung und schließlich eine Löschung der konditionierten Reaktion (Extinktion). Das sich durch Passivität auszeichnende Lernen der klassischen Konditionierung es wird nur reagiert, eine Reaktion ausgelöst bzw sich reflexiv verhalten stellt allerdings nur eine mögliche Form des Lernens dar. Meistens wird (komplexes) Verhalten von Individuen allerdings nicht reaktiv gelernt, sondern bewusst und aktiv gestaltet wie zb mittels der operanten Konditionierung. 15 ) Kontiguität meint zeitliches Zusammentreffen, Berührung bzw Koppelung (vgl Duden, Fremdwörterbuch, Band 5 [2001] 538). 16 ) Vgl Pawlow, Conditioned reflexes (1927).

27 26 B. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen 2.2. Operante Konditionierung (Instrumentelles Lernen oder Lernen am Erfolg) Bei der operanten Konditionierung wird aufgrund der (positiven bzw negativen) Konsequenzen bestimmter Verhaltensweisen gelernt (Lernen nach dem Verstärkungsprinzip). Der Psychologe Skinner 17 ) gilt als der zentrale Vertreter der operanten Konditionierung. Er legte dar, dass operantes Verhalten nicht durch Stimuli aus der Umwelt bedungen wird wie es bei der klassischen Konditionieren der Fall ist (Reiz Reaktion) sondern ein aktives Einwirken der Individuen auf die Umwelt erfordert (Reaktion Reiz), da eine Verstärkung erst nach einer gezeigten Reaktion erfolgen kann. Erfährt ein Verhalten eine Belohnung, eine positive Verstärkung, wird die Wahrscheinlichkeit, dass dieses Verhalten erneut gezeigt wird, erhöht. Vice versa ist ein Verhalten, das eine Bestrafung zur Konsequenz hat, weniger wahrscheinlich, wie zb die Berührung einer heißen Herdplatte. Die Reaktion ist demgemäß instrumental für die Erfolgserzielung. Das Verhalten kann somit insgesamt als Funktion seiner Konsequenzen betrachtet werden. Voraussetzung dafür, dass ein Lernprozess stattfinden kann, ist, dass auf ein Verhalten rasch eine Konsequenz erfolgt. UU Schwierigkeiten in der Anwendung dieses Lernprinzips birgt allerdings die Identifikation in sich, was als Belohnung bzw was als Bestrafung empfunden wird. Problematisch ist auch, dass der Ausfall einer gewohnten Belohnung als milde Strafe bzw der Ausfall einer erwarteten Bestrafung als Belohnung (negative Verstärkung) betrachtet wird. Welche Kombinationsmöglichkeiten von Reaktion und Konsequenz bestehen, ist der nachfolgenden Abbildung zu entnehmen. Darbietung des Verstärkers nach Reaktion Entzug des Verstärkers nach Reaktion positiver Verstärker positive Verstärkung Bestrafung negativer Verstärker Bestrafung negative Verstärkung Abb 7: Überblick über mögliche Reaktions-Konsequenz-Kombinationen (in Anlehnung an: Holland/Skinner, Analyse des Verhaltens, 245) 17 ) Vgl Holland/Skinner, Analyse des Verhaltens (1971).

28 2. Lernen 27 Im organisationalen Alltag nimmt diese Lerntheorie insofern einen großen Stellenwert ein, als die vorwiegende Anzahl von Anreizsystemen auf dem Prinzip aus den Konsequenzen lernen aufgebaut ist. Im persönlichen Umgang mit den Mitarbeitern sollen Führungskräfte dieser Lerntheorie entsprechend den Mitarbeitern nach Erbringung einer guten Leistung (rasch) Anerkennung aussprechen. Realität ist aber, dass bei guter Arbeit oftmals keine Reaktion der Führungskraft erfolgt bzw die Leistung der Mitarbeiter einfach ignoriert wird und zb nach dem erfolgreichen Abschluss eines Projektes nicht unverzüglich eine Prämie ausbezahlt wird. Ein Verhalten, das wünschenswert wäre, wiederholt zu werden, erfährt somit nicht die erwartete Verstärkung, was wiederum vielmehr einer milden Bestrafung entspricht. Folge ist, dass sich die Mitarbeiter in Zukunft weniger anstrengen werden Sozial-kognitives Lernen (Modell-Lernen oder indirektes Lernen am Erfolg) Eine weitere Form der Verhaltensänderung stellt das Lernen durch Beobachtung des Verhaltens anderer iaw durch Beobachten von Modellen dar, wobei Modelle real anwesende Menschen, aber auch Figuren in Filmen, Printmedien etc sein können. Die dadurch neu angeeigneten Verhaltensweisen stellen allerdings nicht nur eine bloße Imitation des beobachteten Modells dar, sondern können auch über die Nachahmung hinausgehen, wie es zb beim Erlernen einer neuen Sprache der Fall ist, wo nicht nur dieselben Sätze nachgesprochen, sondern auch eigenständige, neuartige Sätze gebildet werden. Als einer der wichtigsten Vertreter des Modell-Lernens gilt Bandura 18 ). Er vertritt die Auffassung, dass Lernen aufgrund von Informationen erfolgt und sich dieses aus verschiedenen Integrationsprozessen (Beobachtungs-, Gedächtnis-, Motivationsprozesse etc) zusammensetzt. En detail charakterisiert er das Modell-Lernen durch folgende Phasen: 19 ) Aneignungsphase Ausführungsphase Modellierendes Ereignis Aufmerksamkeitsprozess Motorische Reproduktionsprozesse Gedächtnisprozesse (Speicherung) Verstärkungs-/ Motivationsprozesse Nachbildungsleistung Abb 8: Phasen des Modell-Lernens (in Anlehnung an: Bandura, Social Learning Theory, 6 ff) 18 ) Vgl Bandura, Social Learning Theory (1971) ) Vgl hierzu auch die Ausführungen zur sozialen Lerntheorie in Kapitel

29 28 B. Verhaltenswissenschaftliche Grundlagen Das Modell-Lernen kann in zwei Phasen, die Aneignungs- und die Ausführungsphase, unterteilt werden, die jeweils in zwei weitere Teilphasen untergliedert werden können. Das eigentliche Lernen erfolgt in der Aneignungsphase; das Verhalten gezeigt wird in der Ausführungsphase. In der ersten Teilphase der Aneignungsphase, der Aufmerksamkeitszuwendung, muss es dem Modell gelingen, die Aufmerksamkeit des Beobachters zu gewinnen. Voraussetzung dafür ist, dass der Beobachter überhaupt eine entsprechende Wahrnehmungsfähigkeit besitzt (zb unter Einfluss von Alkohol bzw Drogen kann diese sehr gemindert sein). Beeinflusst wird die Aufmerksamkeit bzw Betroffenheit des Beobachters durch unterschiedliche Faktoren. Dazu zählen sowohl Charakteristika des Modells, wie zb Kompetenz und Prestige, Sympathie zum Modell, erlebte Ähnlichkeit zum Modell etc, als auch Charakteristika des Beobachters, ua zu nennen sind Engagement, emotionale Erregung, Abhängigkeitsgrad vom Modell etc. In der zweiten Teilphase, den Gedächtnisprozessen, wird nun das beobachtete Verhalten gespeichert. Die wahrgenommenen Modellreize müssen dazu durch Bilden von Schemata bzw Klassifizierungen etc kognitiv verarbeitet werden, wobei diese entweder bildlich oder sprachlich kodiert werden können. Die Güte bzw Nachhaltigkeit der Speicherung wird neben der Art der Speicherung auch wesentlich von den Wiederholungen determiniert. Diese können gedanklich bzw mental, aber auch durch äußere Wiederholungen in Form von Üben des Verhaltens erfolgen. Im Anschluss daran beginnt die Ausführungsphase, welche wiederum die motorische Reproduktionsphase und die Verstärkungs- und Motivationsprozesse umfasst. In der motorischen Reproduktionsphase wird das Verhalten ausgeführt bzw nachgeahmt, indem sich das Individuum an das gespeicherte Verhalten erinnert bzw die Bewegungsabläufe wiederholt. Das gespeicherte Verhalten wird hierbei immer wieder dem Ergebnis der Handlung gegenübergestellt und uu korrigiert. Die Motivation, ein Verhalten zu imitieren, wird wesentlich von den wahrgenommenen eigenen Fähigkeiten und der antizipierten Verstärkung determiniert. In der Verstärkungs- und Motivationsphase entscheidet sich der Beobachter, ob es sich in Anbetracht der Konsequenzen (positive bzw negative Verstärkungen) lohnt, das Verhalten zu zeigen. IaW die tatsächliche Ausübung des Verhaltens wird wesentlich durch dessen angenommene bzw antizipierte (äußere bzw stellvertretende 20 ) Verstärkung wie Selbstverstärkung (~ Selbstzufriedenheit) determiniert. Die Verstärkung hat insofern einen wesentlichen Einfluss auf den Erwerb wie die Ausführung von modelliertem Verhalten, 20 ) Der Lernende beobachtet, dass das Modell aufgrund seiner Verhaltensweisen belohnt wird und erhofft sich dasselbe, wenn er diese Verhaltensweise imitiert. Aus diesem Grunde wird das Modell-Lernen auch als indirektes Lernen am Erfolg bezeichnet.

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