Das wirtschaftliche Potenzial von Mass Customization als Maßnahme zur Erhöhung der Kundenbindung

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1 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) Christof M. Stotko Das wirtschaftliche Potenzial von Mass Customization als Maßnahme zur Erhöhung der Kundenbindung Arbeitsbericht Nr. 30 (Juli 2002) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München Leopoldstrasse 139, München, Tel. 089 / ISSN Copyright 2002 by Christof M. Stotko, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

2 Inhaltsverzeichnis 1 Ziel dieses Working Papers ist ein Modell, die Vorteilhaftigkeit einer Mass Customization Strategie als Instrument zur Kundenbindung abzuschätzen Eine Mass Customization Strategie birgt hohes wirtschaftliches Potenzial Mass Customization kann helfen, dauerhafte Kundenbindung zu erzielen In Käufermärkten ist Kundenbindung schwer zu erzielen Vertrauen und Kundenzufriedenheit führen noch nicht zu Kundenbindung Erst reale Wechselbarrieren motivieren den Kunden zur Loyalität Das Potenzial der höheren Kundenbindung eines Mass Customizers kann ausreichen, eine der Massenfertigung überlegene Wettbewerbsposition einzunehmen Das Kundenwertmodell nach Blattberg/Deighton eignet sich zu einer ersten Abschätzung des Wertes eines Kunden für ein Unternehmen Der Erfolg einer Mass Customization Strategie wird durch den Akquiseerfolg und das Deckungsbeitrags-Premium bestimmt Bei einer maximal möglichen Akquiserate von 50 % reicht ein Deckungsbeitrags- Premium von 20 % aus, um Mass Customization erfolgreich zu machen Eine maximal mögliche Marktdurchdringung von nur 30 % stellt hohe innerbetriebliche Anforderungen, um Mass Customization profitabel zu machen Mass Customization erscheint dann als richtige Strategie, wenn dadurch die Kundenbindung erheblich gesteigert werden kann Literaturverzeichnis Seite I

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Untersuchungsdesign des Working Papers... 3 Abbildung 2: Kosten und Nutzen einer Mass Customization Strategie aus Sicht des Anbieters... 4 Abbildung 3: Gegenseitige Bedingung einer Mass Customization und einer CRM Strategie.. 7 Abbildung 4: Kundenbindungs- Kundenloyalitäts- Matrix... 7 Abbildung 5: Kundenloyalitätsdomino... 9 Abbildung 6: Grundsätzliche Prämissen zum Kundenwert eines Mass Customizers Abbildung 7: Wechselbarrieren durch Mass Customization Abbildung 8: Prämissen auf dem Weg vom Massenfertiger zum Mass Customizer Abbildung 9: Kundenkapitalwerte eines Massenfertigers und eines Mass Customizers Abbildung 10: Kundenwertszenarien eines Mass Customizers Abbildung 11: Szenario einer Mass Customization Strategie für eine geringe Akquiserate (30%) Abbildung 12: Inhalte von Economies-of-integration und Economies-of-relationship Seite II

4 1 Ziel dieses Working Papers ist ein Modell, die Vorteilhaftigkeit einer Mass Customization Strategie als Instrument zur Kundenbindung abzuschätzen Die Einführung einer Mass Customization Strategie bietet für ein Unternehmen Vorteile, die das wirtschaftliche Potenzial einer solchen Strategie nahe legen. Dies ist beispielsweise die Erhöhung der Differenzierung von Wettbewerbern, indem Kunden ein individuell gestaltetes Produkt oder eine individuell abgestimmte Dienstleistung angeboten werden kann 1. Die enge Kommunikation, die dazu mit dem Kunden erforderlich ist, bietet einerseits die Möglichkeit, das Wissen über den Kunden dazu zu nutzen, weitere Produktvorschläge zu unterbreiten und so zu Wiederholungskäufen zu motivieren 2. Auf der anderen Seite reduziert sich aus Sicht des Kunden der Nutzen, den ein Mass Customizer (Anbieter kundenindividueller Leistungen) bieten kann 3. Hierzu zählt insbesondere die für den Kunden aufwendige Interaktion zur Erfassung der Individualisierungswünsche und die (lange) Wartezeit bis dem Kunden das individuell gefertigte Produkt zur Verfügung steht. 4 Daraus ergibt sich ein Dilemma der folgenden Art, das im Verlaufe dieses Working Papers näher begründet werden wird: Auf der einen Seite wird ein Mass Customizer auf Grund der geringeren Bekanntheit des Phänomens Mass Customization weniger Kunden zum Erstkauf eines individuellen Produktes motivieren können als dies einem Massenfertiger vergleichbarer Güter gelingen wird. Andererseits besteht für einen Mass Customizer die Chance, die einmal gewonnen Kunden länger an das Unternehmen zu binden und so den anfangs entgangenen Umsatz später überzukompensieren. Mit diesem Working Paper soll theoretisch untersucht werden, wie sich durch Mass Customization eine erhöhte Kundenbindung realisieren lässt. 2. wie sich die erhöhte Kundenbindung bei gleichzeitig geringerem Akquiseerfolg in der Erstkaufphase auf den Kundenwert nach Blattberg/Deighton 5 auswirkt. Demgegenüber soll der Kundenwert gestellt werden, den ein Unternehmen mit nur geringer Kundenbindung, dafür aber höherem Akquiseerfolg in der Erstkaufphase, in der Lage ist zu erzielen. Dies kann beispielsweise ein Massenfertiger vor der Strategieentescheidung, Mass 1 vgl. Piller 2001, S vgl. Piller 2001, S Die Haltung des Kunden gegenüber der primär unerwünschten Mitwirkung lässt sich beispielsweise so ausdrücken: Ich habe den Anbieter beauftragt, die Leistung für mich zu erstellen. Hätte ich es selber machen wollen, hätte ich keinen anderen zu beauftragen brauchen. (Fließ 1996, S. 94) 4 vgl. Fließ 1996, S vgl. Blattberg/Deighton 1996 Seite 1

5 Customization einzuführen, sein. Aus dem Vergleich der beiden Kundenwerte soll das Deckungsbeitrags-Premium errechnet werden, das ein Mass Customizer mindestens realisieren muss, um einen Kundenwert zu erzielen, der dem eines vergleichbaren Massenfertigers entspricht. Das Ergebnis soll ein einfaches Bewertungsmodell sein, um den Nutzen abzuschätzen, den eine Mass Customization Strategie als Instrument zur Kundenbindung bieten kann. Das Deckungsbeitrags-Premium kann als erforderliches Minimum gelesen werden, um die Wettbewerbsposition eines Massenfertigers zu übertreffen und damit Mass Customization als eine wirtschaftliche Strategieoption einzuführen. Dazu wird zunächst theoretisch hergeleitet, warum davon ausgegangen werden kann, dass ein Mass Customizer mehr Kunden an sein Unternehmen binden kann als dies einem vergleichbaren Massenfertiger gelingen würde. Dabei wird insbesondere auf die Wechselhürden eingegangen, die ein Mass Customizer im Verlauf einer Kundenbeziehung aufbauen kann und so einen Kunden längerfristig an sein Unternehmen binden kann. Aus dieser engen Beziehung zum Kunden können Economies-of-relationship realisiert werden. Economies-of-relationship sind Verbundvorteile, die aus der guten Beziehung zum Kunden gezogen werden können. Diese beziehen sich insbesondere auf die Möglichkeit, einem Kunden über Cross-selling und Up-selling im Laufe der Kundenbeziehung immer mehr Produkte zu verkaufen (vgl. Abbildung 12). Die gute Beziehung zahlt sich dann insofern aus, wenn sich die Trefferwahrscheinlichkeit, was der Kunde als nächstes kaufen möchte, stetig erhöht. Mit dem Bewertungsmodell wird untersucht, welchen Einfluss alleine die Economies-ofrelationship auf den Kundenkapitalwert eines Mass Customizers haben. Abbildung 1 gibt einen schematischen Überblick über das Untersuchungsdesign dieses Working Papers. Seite 2

6 Investitionen in die Akquise von Kunden Investitionen in die Erhöhung der Kundenbindung Kundenakquise Kundenbindung Ökonomische Auswirkungen Umsatzsteigerung Wiederholungskauf Cross-selling Potenzial Erzielen von Premium- Preisen Verringerung der Zeitabstände zwischen den Kaufakten Erhöhung des Wertes der Kundenbeziehung Kostensenkungspotenzial Reduktion der Transaktionskosten Verringerung Streuverluste im Marketing Kundenkapitalwert (KKW) Quelle: Eigene Darstellung Alternativen: Mass Customization CRM etc.... Mit jedem einzelnen Kunden realisierte Marge Abbildung 1: Untersuchungsdesign des Working Papers Nicht Gegenstand dieses Working Papers ist es jedoch einzuschätzen, ob die mit diesem Modell errechneten notwendigen Premiums durch Preissteigerungen im Markt durchzusetzen sind. Diese Einschätzung können nur die Unternehmenslenker unter den gegebenen Rahmenbedingungen einer solchen Strategieentscheidung abgeben. Ebenfalls nicht Gegenstand dieses Working Papers ist es abzuschätzen, ob die von der Mass Customization Literatur vorgeschlagenen Umsatzsteigerungs- und innerbetrieblichen Kostensenkungspotenziale, z. B. Economies-of-integration (vgl Abbildung 12), dazu ausreichen, den geforderten Deckungsbeitrag realisieren zu können. 2 Eine Mass Customization Strategie birgt hohes wirtschaftliches Potenzial Mass Customization stellt [...] durch die gleichzeitige Verwirklichung von Wettbewerbsvorteilen auf Basis von Differenzierungsvorteilen durch größtmögliche Varietät und einer relativ [...] guten Kostenposition eine simultane hybride Wettbewerbsstrategie dar, d. h. die Differenzierung durch zusätzliche Varietät wird gleichzeitig mit einer günstigen Kostenposition verbunden. 6 Mass Customization wird vielfach als neue Stufe in der Evolutionsgeschichte der Fertigung gesehen nach der handwerklichen Fertigung, den Manufakturen, der industriellen Massenproduktion und schließlich der variantenreichen flexiblen Produktion. 7 Was früher undenkbar war, die individuellen Wünsche einzelner Kunden im komplexen Fertigungsablauf einer arbeitsteiligen Organisation zu realisieren, ist heute in vielen Branchen durch den 6 siehe Piller 2001, S siehe Piller 2001, S. 200 Seite 3

7 Einsatz moderner Informationstechnologie und flexibler Fertigungsanlagen möglich. Technologies enabling mass customization now permeate a vast number of manufacturing and service industries, from automobiles, blue jeans, and mattresses to grocery shopping, insurance, and personal investing. 8 Mass Customization stellt damit die Überwindung der von Porter aufgestellten Alternativhypothese als den zentralen Erfolgsfaktor dar. Porter sieht die Erlangung strategischer Wettbewerbsvorteile nur dann als wahrscheinlich an, wenn eine klare Fokussierung auf eine der beiden Normstrategien erfolgt: 9 Differenzierung Kostenführerschaft Mass Customization hingegen strebt danach, sich im Markt zu differenzieren und dabei gleichzeitig eine Kostenposition einzunehmen, die es erlaubt, kundenindividuelle Produkte zu einem Aufpreis anzubieten, den Kunden vergleichbarer Massengüter noch bereit sind, für die Realisierung individueller Produkte zu zahlen. Auf der anderen Seite führt Mass Customization [...] auch zu zusätzlichen Kosten, die gegen diese Potenziale [abgewogen] werden müssen. 10. Abbildung 2 gibt einen schematischen Überblick darüber, wo zusätzliche Kosten zur Implementierung einer Mass Customization Strategie anfallen und welcher zusätzliche Nutzen daraus zu erwarten ist. Premium Preise Verbesserte Planungsbedingungen Zielgenaue Marktbearbeitung Sinkendes Absatzrisiko Weniger Fehlerkosten Steigendes Kundenbindungspotenzial Aufwand der Interaktion Abhängigkeit von Kundeninput Komplexität Erhöhte Fertigungskomplexität Unsicherheit in Bezug auf Abnehmerzufriedenheit Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 2: Kosten und Nutzen einer Mass Customization Strategie aus Sicht des Anbieters 8 siehe Gilmore 2000, S. vii 9 vgl. Porter 1992, S siehe Piller 2001, S. 245 Seite 4

8 Auf der Kostenseite ist insbesondere der hohe Aufwand der Kundeninteraktion zu nennen. Diese zusätzlichen Kosten [...] beruhen [...] auf dem Aufwand der Information und Kommunikation zur Erhebung und Spezifikation der [individuellen] Kundenwünsche. 11 Zusätzlich sind erhöhte Kosten für vertrauensbildende Maßnahmen zu veranschlagen, die sich beispielsweise in einem erweiterten Rückgaberecht niederschlagen können. Aber auch die Transformation der gewonnenen Kundeninformation in eine konkrete Fertigungsinformation verursacht Kosten, die in diesem Maße bei Massenfertigern nicht zu erwarten sind. Die Abhängigkeit vom Input der Kunden verursacht ebenfalls Kosten in nicht unerheblicher Höhe, da Kunden oft selbst nicht genau wissen, was sie möchten, bzw. nicht in der Lage sind, diese Wünsche so zu artikulieren, dass ein Mass Customizer daraus bereits eine Produktkonfiguration ableiten kann. The difficulty is that fully understanding customers needs is often a costly and inexact process. Even when customers know precisely what they want, they often cannot transfer that information to manufacturers clearly or completely. 12 Dieses Dilemma, mehr Kundennähe zu bieten als Kunden in der Lage sind zu bewältigen, führt zu hohen Komplexitätskosten. Diese begründen sich einerseits in aufwendigen Systemen zur Kundeninteraktion und Kosten zur Qualifikation der Mitarbeiter, insbesondere der Vertriebsmitarbeiter. Auf der anderen Seite fallen Komplexitätskosten im Bereich der Fertigung an, in der die individuellen Produkte umgesetzt werden. Der Komplexität in der Fertigung geht eine erhöhte Komplexität in der Produktentwicklung voraus, in der eine Produktarchitektur gestaltet wird, die eine Individualisierung bei minimaler Produktinhärenten Komplexität erlaubt. Eine solche Produktarchitektur ist beispielsweise ein modularer Produktaufbau. 13 Diesen Kosten, die mit der Einführung von Mass Customization anfallen, stehen eine Reihe von Vorteilen gegenüber. Ein gewichtiger Vorteil ist beispielsweise, dass sich ein Mass Customizer durch die geringe Vergleichbarkeit individueller Produkte in einer Quasi- Monopolstellung befindet. Dadurch kann er Preiszuschläge erzielen, die über den Grenzkosten zur Erstellung liegen. Damit lässt sich das akquisitorische Potenzial nach Gutenberg maximieren siehe Reichwald/Piller siehe Thomke/Hippel vgl. Lindemann/Freyer vgl. Gutenberg 1984 Seite 5

9 Zu diesen Vorteilen auf der Erlösseite kommen weitere 15 hinzu, die sich insbesondere in einer verbesserten Planungssituation auf einer Informationsbasis begründen, die durch eine enge Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess geprägt ist. Diese Kostensenkungspotenziale können als Economies-of-integration 16 bezeichnet werden. Durch die Kenntnis der individuellen Präferenzen einzelner Kunden kann sowohl die allgemeine Planungssituation als auch die Zielgenauigkeit der Marktbearbeitung verbessert werden. Gegenüber der Massenfertigung und des begleitenden Massenmarketings können so die Streuverluste minimiert werden, indem Mittel zur Kundenakquise und bindung gezielt dort eingesetzt werden, wo sich das größte wirtschaftlich Potenzial ergibt. Einer der wichtigsten Nutzenpotenziale einer Mass Customization Strategie liegt jedoch darin, die Kundenbindung zu erhöhen (vgl. Kap. 3). Die Potenziale zur Ertragssteigerung und Kostensenkung, die sich daraus ergeben, können als Economies-of-relationship bezeichnet werden. Durch eine nachhaltige Kundenbindung werden die oben genannten Vorteile in einer lernenden Kundenbeziehung 17 realisiert. Aus dieser lernenden Kundenbeziehung können Economies-of-relationship realisiert werden. Diese haben zum Ziel, Verbundeffekte aus der Kundenbeziehung zu ziehen. Dies kann beispielsweise durch den Verkauf weiterer Produkte oder Dienstleistungen (Cross-selling) erfolgen oder indem die Aufmerksamkeit des Kunden auf Produkte mit einem höheren Deckungsbeitrag gelenkt wird (Up-selling). Dadurch können die anfallenden Kosten einer Mass Customization Strategie im Laufe der Kundenbeziehung amortisiert werden. Die Entscheidung, eine Mass Customization Strategie zu implementieren, kann in diesem Fall nur mit der Entscheidung einhergehen, Mass Customization gleichzeitig als ein Instrument zur Kundenbindung einzusetzen (vgl. Abbildung 3). Unter einer Customer Relationship Management (CRM) Strategie werden dabei alle Maßnahmen verstanden, die ein Unternehmen ergreift, um die Wahrscheinlichkeit von Wiederholungskäufen zu maximieren. Solche Maßnahmen können beispielsweise die Einführung von Kundenkarten oder Vielfliegerprogramme sein. 15 siehe hierzu ausführlich Dörflinger/Marxt 2001; Hildebrand 1997; Pine 1993; Reichwald/Piller/Möslein 2000; Schnäbele vgl. Noori 1990, S vgl. Peppers/Rogers 1997, S Seite 6

10 Mass Customization Strategie CRM Strategie Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 3: Gegenseitige Bedingung einer Mass Customization und einer CRM Strategie 3 Mass Customization kann helfen, dauerhafte Kundenbindung zu erzielen 3.1 In Käufermärkten ist Kundenbindung schwer zu erzielen Kundenbindung bzw. -loyalität lässt sich auf verschiedene Art und Weise erreichen (vgl. Abbildung 4). Einerseits bleiben Kunden einem Anbieter treu, weil sie zufrieden sind und keine Veranlassung dazu sehen, den Anbieter zu wechseln (Loyalisten). Andererseits bleiben aber auch Kunden einem Anbieter treu, wenn sie zwar mit dessen Leistung unzufrieden sind, aber keine Alternative zu diesem Anbieter sehen (Gefangene). Höchste Wechselbarriere Hohe Loyalität Gefangene Lock-in Modelle (z. B. Gilette) Monopole (z. B. Deutsche Bahn) Proprietäre Standards (z. B. MS Windows) Loyalisten Markentreue Kunden Kunden individualisierter Leistungen Zielbereich Geringe Loyalität Terroristen Enttäuschte Kunden Aktive Kunden Variety seekers Lifestyle Produkte Lebensmittel Geringste Wechselbarriere Geringe Zuriedenheit Hohe Zufriedenheit Quelle: Jones/Sasser 1995 Abbildung 4: Kundenbindungs- Kundenloyalitäts- Matrix Seite 7

11 Zu Zeiten von Käufermärkten ist dieses Privileg des customer lock-in (Gefangene) jedoch nur noch in Teilmärkten, beispielsweise durch Setzen von proprietären Standards oder durch den Zwang, patentierte Ersatzteile einzusetzen, durchsetzbar. Kunden akzeptieren diese lockin Situation entweder, da sie durch Netzwerkeffekte profitieren, die sich aus proprietären Standards ergeben (z. B. Microsoft Office). Andererseits akzeptieren Kunden relativ hohe Preise für Originalersatzteile, da sie dadurch das Grundprodukt zunächst kostengünstiger erhalten (z. B. Gillette Rasierapparate; Flugzeugtriebwerke). In Käufermärkten, in denen es nicht möglich ist, solche Mechanismen durchzusetzen, dominiert die Gruppe der Variety Seekers. Hierbei wechseln auch solche Kunden den Anbieter, die mit dessen Leistung rundherum zufrieden sind. Stum und Thiry beispielsweise haben in ihrer empirischen Studie herausgefunden, dass dieser Anteil an zufriedenen Kunden, die trotz Zufriedenheit den Anbieter wechseln, sehr hoch sein kann. Forty percent of customers who claimed to be satisfied switched suppliers without looking back. 18 Ein direkter Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Kundenbindung kann also primär nicht zwangsläufig unterstellt werden. 19 Nachhaltige Kundenbindung kann durch Maßnahmen erreicht werden, die über die reine Kundenzufriedenheit hinausgehen. Hierzu bietet Mass Customization einen möglichen Ansatzpunkt, der im Folgenden näher untersucht werden soll. Die in der Literatur auftretenden Erklärungsansätze werden hier zu einem Kundenloyalitätsdomino zusammengefasst, an dessen Ende nachhaltige Kundenloyalität als Folge einer Mass Customization Strategie steht. (vgl. Abbildung 5). Die so erreichte Kundenbindung wird das bestimmende Maß der Wirtschaftlichkeitsrechnung in Kapitel siehe Stum/Thiry 1991, S vgl. Homburg/Giering/Hentschel 1999 Seite 8

12 Vertrauen Involvment Kundenzufriedenheit Commitment Kundenbindung Kundenloyalität Ergeben sich aus der impliziten Zustimmung des Kunden zum Aufbau von Wechselkosten Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 5: Kundenloyalitätsdomino 3.2 Vertrauen und Kundenzufriedenheit führen noch nicht zu Kundenbindung Vertrauen einem Anbieter gegenüber ist eine notwendige, jedoch noch keineswegs hinreichende Bedingung, einen Kunden zum Kauf zu motivieren. Daher steht die Fähigkeit, das Vertrauen der Kunden zu gewinnen am Anfang einer jeden Geschäftsbeziehung und somit auch am Anfang des Kundenloyalitätsdominos. Ein Erklärungsansatz, das Maß an Vertrauen zu bestimmen, das ein Kunde einem Anbieter gegenüber aufbringt, ist das Confirmation-Disconfirmation-Pradigm (C/D Paradigma) in Verbindung mit der Lerntheorie. 20 Demnach entsteht Zufriedenheit eines Kunden daraus, dass die wahrgenommene Produktleistung einem zugrundeliegenden Vergleichsmaßstab entspricht oder diesen übertrifft. Die Lerntheorie besagt, dass nur diejenigen Verhaltensweisen beibehalten werden, für die das Individuum in der Vergangenheit belohnt wurde, wohingegen die Bestrafung von Verhalten stets zu Verhaltensänderungen führt. 21 Ist ein Kunde also einmal mit der Leistung eines Anbieters zufrieden, empfindet er die Richtigkeit seiner Kaufentscheidung als Belohnung. Er wird also danach streben, diesen Prozess zu wiederholen. Für einen Mass Customizer bedeutet dies einerseits, dass Kunden schwerer dazu zu bewegen sein werden, dem noch unbekannten Phänomen Mass Customization zu trauen und in einen Erstkauf einzuwilligen. Die Kunden haben Vertrauen in ihren bisherigen Anbieter und werden somit anfangs zweifeln, ob ein Mass Customizer wirklich in der Lage sein wird, die versprochene Leistung zu liefern. Daher wird in dem hier betrachteten Modell angenommen (vgl. Kap. 4), dass ein Mass Customizer auch bei unbegrenztem Akquisebudget nicht so viele Kunden zu einem Erstkauf motivieren kann wie ein vergleichbarer Massenfertiger. 20 vgl. Homburg/Giering/Hentschel siehe Homburg/Giering/Hentschel 1999, S. 180 Seite 9

13 Wurde von einem Kunden jedoch einmal das Vertrauen entgegengebracht, in einen Erstkauf einzuwilligen, kann ein Mass Customizer das Anstoßen der nächsten Stufe des Dominos, das Involvement, erreichen. Involvement ist die [...] Ich-Beteiligung oder das Engagement, das mit einem Verhalten verbunden ist, zum Beispiel die innere Beteiligung, mit der jemand eine Kaufentscheidung fällt. 22 Diese Ich-Beteiligung lässt sich durch Mass Customization nachhaltig erhöhen. Durch das hohe Maß der Beteiligung des Kunden am Produktentstehungsprozess 23, das für die erfolgreiche Umsetzung individueller Produkte erforderlich ist, wird dem Kunden ein äußerer Rahmen vorgegeben, innerhalb dessen seine innere Beteiligung zwangsläufig unerlässlich ist. Die positiven Auswirkungen des Involvement auf die angestrebte Kundenloyalität lässt sich mit Hilfe der Risikotheorie erklären. Demnach bestimmt sich das Kaufverhalten als ein Versuch, das wahrgenommene (subjektive) Risiko zu minimieren. 24 Mögliche Risikovermeidungsstrategien stellen die zusätzliche Beschaffung von Informationen, die Orientierung an Meinungsführern oder loyales Kaufverhalten dar. 25 Die Markentreue ist stärker, wenn ein hohes Kaufrisiko wahrgenommen wird. Die Konsumenten sind dann nach dem Leitsatz keine Experimente markentreu und vermeiden dadurch Risiko. 26 Dieses wahrgenommene Risiko ist umso höher, je höher die Integration in den Leistungserstellungsprozess ist. In der Literatur herrscht allgemein Übereinstimmung darüber, dass das Ausmaß an empfundenem Risiko von dem Involvement des Kunden abhängt. 27 Dennoch sind die beiden ersten Stufen einer Kundenbeziehung, Vertrauen und Involvement, nur dazu geeignet, die Kundenzufriedenheit zu erhalten bzw. zu erhöhen. Eine nachhaltige Hemmung von Wechselneigung ergibt sich nur durch den Aufbau von realen (d. h. monetär bewertbaren) Wechselbarrieren, die das Kundenloyalitätsdomino letztendlich bis zur beabsichtigten Kundenloyalität zum kippen bringt. Wie durch Mass Customization reale Wechselbarrieren aufgebaut werden können, wird im folgenden Kapitel dargelegt. Die Realisierung dieser Wechselbarrieren stellt die Kernvoraussetzung dar, die in Kapitel 4 angenommene höhere Kundenbindung im Markt wirklich zu erreichen. 22 siehe Kroeber-Riel/Weinberg 1996, S vgl. Piller vgl. Bauer vgl. Homburg/Giering/Hentschel siehe Kroeber-Riel/Weinberg 1996, S vgl. u. a. Laurent/Kapferer 1985, S. 43; Beatty/Kahle/Homer 1988, S. 145 Seite 10

14 3.3 Erst reale Wechselbarrieren motivieren den Kunden zur Loyalität Die Wirksamkeit von Wechselbarrieren, Wechselneigung zu unterdrücken, lässt sich mit Hilfe der Transaktionskostentheorie erklären. Die Existenz dauerhafter Beziehungen und somit auch der Abnehmerbindung begründen Vertreter der Transaktionskostentheorie mit dem Vorliegen spezifischer Investitionen. 28 Spezifisch sind Investitionen dann, wenn die erforderlichen Ressourcen nicht in ihrer angestrebten Verwendung, sondern anderweitig eingesetzt werden müssen. 29 Unspezifisch sind in diesem Sinne Investitionen in den Kauf von Massengütern. Investitionen sind beispielsweise die Erlangung von Kenntnis vergleichbarer Güter, die Erlangung von Kenntnis über mögliche Händler, die diese Produkte verkaufen oder das Erlernen von Internetplattformen auf denen diese Massengütern zum geringsten Preis gehandelt werden. Spezifisch sind hingegen Investitionen in den Kauf von individuellen Gütern. Beispielsweise können persönliche Daten, die einem Anbieter kundenindividueller Leistungen zur Leistungserstellung übermittelt wurden, nicht auf einen anderen Mass Customizer übertragen werden. Die Investitionen in die Übermittlung der Daten (Zeitaufwand, Erklärungsaufwand, etc....) müssen bei einem Anbieterwechsel erneut getätigt werden. Dies gilt auch für das Wissen, wie ein Produktkonfigurator eines Anbieters funktioniert, das nicht auf den Produktkonfigurator eines anderen Mass Customizers übertragen werden kann. Die Spezifität dieser Investitionen führt also über Wechselkosten zu Wechselbarrieren, die Geschäftsbeziehung aufzulösen. Im Bereich Mass Customization stimmt der Kunde implizit dem Aufbau z. T. erheblicher Wechselbarrieren zu. Diese Barrieren lassen sich in die folgenden Kategorien einteilen: Funktional Temporal Psychisch Funktionale Wechselbarrieren ergeben sich aus der Unsicherheit, ob das individuelle Produkt oder die begleitende Dienstleistung wirklich den Anforderungen genügen werden. Wurde also einmal das dem Anbieter von kundenindividuellen Leistungen entgegengebrachte Vertrauen durch die Lieferung eines funktional einwandfreien individuellen Produktes (z. B. ein gut sitzender Maßanzug) belohnt, würde der Wechsel eines Anbieters ein erneutes Risiko auf Seiten des Nachfragers bedeuten. Gemäß der Risikotheorie, nach der ein Verbraucher 28 siehe Herrmann/Huber/Braunstein 2000, S vgl. Picot/Reichwald/Wiegand 2001, S. 51 Seite 11

15 risikominimales Verhalten bevorzugt, und gemäß der Lerntheorie, nach der ein Verbraucher das Verhalten wiederholt, für das er belohnt wurde, wird ein Kunde den Anbieter beibehalten, von dem er weiß, dass er ein funktional einwandfreies Produkt erwarten kann. Für einen Mass Customizer haben diese funktionalen Wechselbarrieren einerseits den Nachteil, dass Kunden schwerer davon zu überzeugen sind, von einem Massenanbieter zu einem Mass Customizer zu wechseln. Während Massenprodukte überall ausprobiert werden können, ist dies bei individuellen Produkten nicht möglich, da sie erst nach Übermittlung der Kundenabsicht erstellt werden. Auf der anderen Seite verhindern funktionale Wechselbarrieren ebenso den Wechsel eines Kunden von einem Mass Customizer zu einem anderen. In der Kundenwertbetrachtung, die in Kapitel 4 durchgeführt wird, wird dieser Sachverhalt dadurch widergespiegelt, dass ein Mass Customizer weniger Kunden zu einem Erstkauf motivieren kann, dafür aber mehr Kunden längerfristig an sein Unternehmen binden kann (vgl. Abbildung 6). Kundenakquise Der Einsatz von Mass Customization ermöglicht es, wirkungsvolle Wechselbarrieren aufzubauen. Es wird daher angenommen, dass ein Mass Customizer in der Lage ist, eine höhere Kundenbindung zu erzielen als ein Massenfertiger. Da das Phänomen Mass Customization neu ist, werden die Kunden zu Beginn weniger Vertrauen gegenüber einem Mass Customizer haben als gegenüber einem Massenfertiger. Es wird daher angenommen, dass ein Mass Customizer weniger Kunden zu einem Erstkauf motivieren kann als ein Massenfertiger. Kundenbindung Abbildung 6: Grundsätzliche Prämissen zum Kundenwert eines Mass Customizers Wechselbarrieren, die sich im Zeitaufwand des Kunden begründen, werden beim Mass Customization durch einen z. T. erheblichen Konfigurationsaufwand in der Phase der Auftragsannahme erzeugt (Initialaufwand). 30 Bei Wiederholungskäufen kann der Konfigurationsaufwand in stärkerem Maße auf den Kunden verlagert werden (Selbstkonfiguration) und somit der Zeitaufwand für den Anbieter und den Nachfrager erheblich reduziert werden. 31 Würde nun also ein Nachfrager den Anbieter für einen Wiederholungskauf wechseln, würde ihm auf Grund der Spezifität der gelieferten 30 vgl. Piller vgl. Piller 2001 Seite 12

16 Informationen der gleiche Initialaufwand ein weiteres Mal entstehen. Der Kunde wird somit eher einem Anbieter treu bleiben. Psychische Wechselbarrieren werden dadurch aufgebaut, dass der Kunde Freude an der Selbstkonfiguration hat. Dieser Spaßfaktor ist beispielsweise umso größer, je mehr die Fähigkeiten des Kunden benötigt werden, um die gestellte Aufgabe der Konfiguration zu lösen. Diese als Flow 32 definierte Summe persönlicher Fähigkeiten und gestellter Herausforderungen hat einen positiven Einfluss auf das Such- und Kaufverhalten von Kunden im Internet. Flow, defined as the sum of skill and challenge experienced, is found to be positively related to users online search and purchasing activities. 33 Insbesondere die geschilderten Wechselbarrieren bedeuten für den Kunden persönliche Rahmenbedingungen, innerhalb derer er sich selbst wohler fühlt, wenn er diese unverändert lässt. Für einen Mass Customizer ergeben sich daraus grundsätzlich zwei Sachverhalte, die vor der Einführung einer Mass Customization Strategie zu bedenken sind: 1. Wechselbarrieren hindern einen Kunden daran, einen Massenfertiger zu verlassen und einem Mass Customizer eine erste Chance zu geben. 2. Wechselbarrieren hindern einen Kunden daran, von einem Mass Customizer zu einem anderen zu wechseln. In Kapitel 4 werden diese beiden Sachverhalte in dem zu entwickelnden Modell derart berücksichtigt, dass einerseits angenommen wird, dass ein Mass Customizer weniger Kunden zu einem Erstkauf motivieren kann als dies einem Massenfertiger gelingt. Andererseits wird die Wirkung der Wechselbarrieren berücksichtigt, indem angenommen wird, dass es einem Mass Customizer gelingt, eine höhere Anzahl von Kunden an sein Unternehmen zu binden als dies einem Massenfertiger möglich wäre (vgl. Abbildung 6). Abbildung 7 fasst die oben genannten Argumente, warum sich Mass Customization dazu eignet, wirkungsvolle Wechselbarrieren aufzubauen, zusammen. 32 vgl. Csikszentmihalyi 1977, siehe Franke/Piller 2002 Seite 13

17 Wechselbarriere Maßnahmen, diese durch Mass Customization aufzubauen Funktional Temporal Wurde einmal einem Anbieter kundenindividueller Leistungen das Vertrauen entgegengebracht, ein einwandfreies, individuelles Produkt bereitzustellen, ist das Risiko hoch, den Anbieter leichtfertig zu wechseln. Vom Kunden wird zur erstmaligen Konfiguration seiner Individualisierungswünsche ein hoher Zeitaufwand abverlangt. Bei Wiederholungskäufen kann dieser Aufwand zunehmend verringert werden. Bei einem Anbieterwechsel könnte auf diese Erleichterung nicht zurückgegriffen werden. Psychisch Durch den spielerischen Umgang mit Tool-Kits zur Selbstkonfiguration kann der Kunde kognitive Dissonanzen vermeiden. Ein leichtfertiger Anbieterwechsel würde dieses kognitive Gleichgewicht des Kunden stören. Quelle: Eigene Darstellung Abbildung 7: Wechselbarrieren durch Mass Customization Es kann also angenommen werden, dass sich Mass Customization dazu eignet, Kunden mit einer Kombination aus Wechselkosten und überragender Produktleistung zu loyalem Verhalten zu motivieren (vgl. Loyalisten Abbildung 4). 4 Das Potenzial der höheren Kundenbindung eines Mass Customizers kann ausreichen, eine der Massenfertigung überlegene Wettbewerbsposition einzunehmen Wie oben gezeigt wurde, bietet Mass Customization theoretisch die Möglichkeit, wirkungsvolle Wechselbarrieren aufzubauen und damit eine Voraussetzung für Kundenbindung zu schaffen. Aus diesem Grund erscheint es angebracht, in der Fähigkeit, Kunden zu binden, ein großes wirtschaftliche Potenzial einer Mass Customization Strategie zu vermuten. Im Folgenden wird daher untersucht, ob für einen Mass Customizer alleine das Potenzial der erhöhten Kundenbindung ( Economies-of-relationship ) ausreicht, um eine Wettbewerbsposition einzunehmen, die der eines Massenfertigers überlegen ist. Ein Mass Customizer wird dabei als ein Unternehmen angesehen, das in der Erstkaufphase über einen geringeren Akquiseerfolg verfügt, dafür aber seine Kunden länger binden kann. Im Gegensatz dazu ist ein Massenfertiger (der die Situation des Unternehmens vor der Strategieentscheidung, Mass Customization einzuführen widerspiegelt) ein Unternehmen, das zwar mehr Kunden zu einem Erstkauf motivieren kann, diese aber nicht längerfristig an sein Seite 14

18 Unternehmen binden kann. Die übrigen Investitionen, die zur Implementierung einer Mass Customization Strategie erforderlich sind, werden hierbei vorerst nicht berücksichtigt Das Kundenwertmodell nach Blattberg/Deighton eignet sich zu einer ersten Abschätzung des Wertes eines Kunden für ein Unternehmen Um das wirtschaftliche Potenzial der Economies-of-relationship abzuschätzen, das sich hinter dem Kundenbindungsaspekt einer Mass Customization Strategie verbirgt, soll untersucht werden, wie viel sowohl in den Akquisitionsprozess als auch in den Kundenbindungsprozess investiert werden muss bzw. kann, um einen höheren Kundenwert zu erzielen als dies mit vergleichbaren Massengütern möglich wäre (vgl. auch Abbildung 1). Der Kundenwert wird hierbei aus Sicht des Unternehmens definiert, stellt also den auf heute abgezinsten Cash-Flow ((Einnahmen) (Ausgaben zur Aufrechterhaltung der Kundenbeziehung)) der Kundenbeziehung dar. Aus dieser Sicht stellt sich Mass Customization als ein Allokationsproblem von Ressourcen dar, die im Streben um Kundenloyalität gegeneinander konkurrieren. Im Folgenden soll das Modell vorgestellt werden, mit dem die Vorteilhaftigkeit konkurrierender Maßnahmen bewertet werden kann. Als Grundlage zur Ermittlung der erforderlichen Ressourcen, vorgegebene Ziele zu erreichen, wird der deterministische Ansatz von Blattberg und Deighton 35 verwendet. Dieser Ansatz bietet gegenüber einem stochastischen Ansatz, beispielsweise dem von Bitran und Mondschein 36, den Vorteil, durch relative Einfachheit einen ersten Einblick in die Besonderheiten der Fragestellung zu gewähren. 37 Im Gegensatz dazu ist der Ansatz von Bitran und Mondschein [...] für reale Probleme nicht mehr lösbar [...] 38. Blattberg und Deighton unterstellen ein vereinfachtes Allokationsproblem, das von den folgenden Prämissen ausgeht 39 : Es handelt sich um ein Einproduktunternehmen. Kunden erwerben das Produkt mindestens einmal im Jahr. 34 Weitere Investitionen sind: Aufbau eines Systems zur Kundeninteraktion; Umstellung der Produktentwicklung, um das Potenzial zur Individualisierung bereitstellen zu können; Integration der Zulieferer in den Individualisierungsprozess; Umstellung der Fertigung auf Flexible Fertigungssysteme (FFS); Schulung der Mitarbeiter; Kommunikation der Individualisierungsoptionen im Markt Schaffen von Vertrauen bei den Kunden 35 vgl. Blattberg/Deighton vgl. Bitran/Mondschein vgl. Krafft siehe Krafft 2002, S vgl. im Folgenden Blattberg/Deighton 1996 Seite 15

19 Zunächst ermitteln die Autoren den Kundenkapitalwert, der sich aus den Ausgaben zur Akquisition eines Kunden und der Marge, die mit diesem Kunden erzielt werden kann, zusammensetzt. Daraus lässt sich das optimale Akquisitionsbudget ableiten, das zu einem maximalen Kundenakquisitionskapitalwert führt. Analog zum Kundenkapitalwert akquirierter Kunden ermitteln die Autoren im zweiten Schritt den Kundenkapitalwert gebundener Kunden. Daraus lässt sich wiederum das optimale Kundenbindungsbudget ableiten, das zu einem maximalen Kundenbindungskapitalwert führt. Im letzten Schritt werden die Kapitalwerte der Kundenakquisition und die Kapitalwerte der Kundenbindung zusammengefasst, d. h. die Aufwände zur Bindung eines Kunden auf den Zeitpunkt der Akquisition abgezinst. Daraus lassen sich die insgesamt optimalen Budgets für Akquisition und Bindung ableiten, für die die Summe der Kapitalwerte aller Kunden maximal wird. Im Folgenden werden diese Zusammenhänge näher beschrieben. Die Autoren Blattberg und Deighton unterstellen die in der Modellierung von Marketing-Mix- Wirkungen häufig verwendete modifizierte Exponentialfunktion sowohl für die Akquisition als auch für die Kundenbindung. 40 Als Akquisitionsrate wird dabei der Anteil der angesprochenen Kunden verstanden, der sich zu einem Erstkauf motivieren ließ. Die erreichte Akquisitionsrate ergibt sich daraus folgendermaßen: a = a max ( k1 $ A) [ 1 e ] Gleichung 1: Akquisitionsrate in Abhängigkeit vom Akquisitionsbudget je gewonnenem Kunden a Akquisitionserfolg (Akquisitionsrate) a max Maximal möglicher Akquisitionserfolg -k 1 Parameter, der die Neigung des funktionalen Zusammenhangs von Akquisitionsrate und budget beeinflusst $A Akquisitionsbudget je gewonnenem Kunden Die Werte zur Auflösung dieser Gleichung nach k 1 sollen nach Blattberg und Deighton durch gezielte Fragen an das Management gewonnen werden: 41 Wie viel wurde in die Akquisition eines Kunden durchschnittlich investiert? ($A) Wie hoch war die Akquisitionsrate bei diesem Budget? (a) Wie hoch wäre die maximale Akquisitionsrate bei unendlichem Budget? (a max ) Der Wert k 1 ergibt sich aus Umstellen der Gleichung und durch Einsetzen der Management Antworten, die wie oben beschrieben abgefragt wurden. Im Folgenden wird mit dem von 40 vgl. Blattberg/Deighton 1996; Krafft vgl. Blattberg/Deighton 1996, Krafft 2002 Seite 16

20 Krafft vorgeschlagenen Wert k 1 = 0,1 gerechnet. 42 Dieser Wert k 1 gibt den Zusammenhang an, der zwischen Akquisitionsbudget und rate besteht. Ein kleinerer Wert für k 1 würde einen schwächeren Zusammenhang unterstellen, während ein größerer Wert von k 1 einen stärkeren Zusammenhang ausdrücken würde. Der Kundenwert der akquirierten Kunden ergibt sich aus der Berücksichtigung der Marge, die mit jedem erfolgreich akquirierten Kunden erzielt werden kann. KKW = a $ m $ A 0 Gleichung 2: Kundenkapitalwert akquirierter Kunden KKW 0 Kundenkapitalwert zum Zeitpunkt der Akquisition $m Deckungsbeitrag der Transaktionen des Kunden des ersten Jahres Wird Gleichung 1 in Gleichung 2 eingesetzt ergibt sich folgender Zusammenhang: KKW 0 = a max 1$ A ( 1 e ) $ m $ A max! k 43 Gleichung 3: Kundenkapitalwert mit Berücksichtigung des Akquisitionsaufwandes Analog zum optimalen Akquisitionsbudget ermitteln Blattberg und Deighton den Kundenkapitalwert, der sich aus der Bindung der Kunden mittels eines gewissen Kundenbindungsbudgets ergibt. Die Kundenbindungsquote r ergibt sich daher folgendermaßen: r = r max k2 $ R ( 1 e ) Gleichung 4: Kundenbindungsrate in Abhängigkeit vom Kundenbindungsbudget r r max Kundenbindungsquote Maximale Kundenbindungsquote 42 vgl. Krafft Gleichung 3 wird dann maximal, wenn die erste Ableitung Null wird. Untenstehende Gleichung gibt den Rechenweg an, mit der diese Bedingung ermittelt werden kann. Diese Bedingung ist zwar notwendig, jedoch noch nicht hinreichend zur Bestimmung eines Maximums. Dazu müsste nachgewiesen werden, dass die zweite Ableitung größer Null an der Stelle des Maximums ist. Auf diesen Nachweis wird hier jedoch verzichtet, da die Bestimmung der Maxima der Funktionen gemäß dem Rat von Krafft [...] mit Tabellenkalkulationsprogrammen [...] bestimmt werden [kann]. (siehe Krafft 2002, S. 169, S. 174 (Fußnote 446)) δ KKW δ ( $A) δ KKW δ ( $A) ges : max( KKW a max 0 0 $ m k = a = a 1 0 max max -k1 $A $ m e $ m k δ ) KKW δ ( $A) -k1 $A e 1 = 1 -k1 $A e 0 δ δ ( $A) = 0 1 (- k1 $A) δ $ A δ ( $A) Seite 17

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