Wissen, was die Zukunft bringt. Zukunft der Arbeit. Das Gesundheitswesen im demografischen Wandel

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1 Wissen, was die Zukunft bringt Zukunft der Arbeit Das Gesundheitswesen im demografischen Wandel Prof. Dr. Walter Niemeier 0

2 Wissen, was die Zukunft bringt Reise in die Zukunft 1

3 Wissen, was die Zukunft bringt 2 Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen" (Mark Twain) Reise in die Zukunft

4 Der demographische Wandel wird unsere Gesellschaft und unser Miteinander verändern. Welche vielfältigen Auswirkungen auf alle Lebensbereiche das mit sich bringt, beginnen wir in Deutschland gerade erst richtig zu erfassen. (...) Die Herausforderungen früh zu erkennen und Probleme offen zu benennen, ist der beste Weg, sie zu lösen (Horst Köhler, Auftaktkonferenz Demographischer Wandel in Berlin, ) 3

5 4 Pflegefachkräfte arbeiten am Limit Pflegediensten gehen die Fachkräfte aus Flöha/Freiberg. Der Arbeitsmarkt ist wie leer gefegt. "Die Pflegefachkräfte sind alle in Arbeit", sagt Eva Beckmann, Geschäftsführerin des Regionalverbandes Freiberg der Volkssolidarität. Ihre 45 ausgebildeten Pflegekräfte, darunter zwei Männer, betreuen in der ambulanten Kranken-, Familien- und Tagespflege derzeit 330 Patienten. Tendenz steigend. "Selbst Zeitarbeitsfirmen können nicht helfen", ist Eva Beckmanns Erfahrung. Aber fehlende Fachkräfte könne sie sich gegenüber dem Gesetzgeber nicht erlauben. "In diesem Falle müssten wir die Pflege absagen Schlaglichter

6 Agenda Demographischer Wandel Alter und Gesundheitswesen Anforderungen und Lösungsstrategien 5

7 Agenda Demographischer Wandel Alter und Gesundheitswesen Anforderungen und Lösungsstrategien 6

8 Allgemeine Bevölkerungsentwicklung in Deutschland Für den Zeitraum von 2002 bis 2050 wurden die Ergebnisse der 12. koordinierten Bevölkerungsvorausberechnung herangezogen. Dieser Variante liegen folgende Annahmen zugrunde: Geburtenhäufigkeit fallen auf 1,2 Kinder je Frau bis 2060 Lebenserwartung Neugeborener 2060: Jungen 87,7 Jahre, Mädchen 91,2 Jahre Jährliches Wanderungssaldo Personen Quelle: 7

9 Demographie: Die Bevölkerung Deutschlands schrumpft in den nächsten Jahren dramatisch 8

10 Demographie: Die Bevölkerung Deutschlands schrumpft in den nächsten Jahren dramatisch Relative Entwicklung der Bevölkerung in Deutschland 2006 bis : 25% Angaben in Prozent Ohne Zuwanderung (heute bereits negative Zuwanderung!) schrumpft die deutsche Bevölkerung unter 60 Mio. Menschen in Quelle: kommune.de 9

11 An den Schulen steht dem Westen bevor, was der Osten schon hinter sich hat Relative Entwicklung der Zehn bis Fünfzehnjährigen 2006 bis : bis zu 35% Angaben in Prozent bis zu 35% Schrumpfung der Schülerzahlen (und damit der zukünftigen Auszubildenden und Studierenden) Quelle: kommune.de 10

12 Demographie: Die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland schrumpft in den nächsten Jahren dramatisch Der Rentnerquotient (Anzahl der Rentner auf 100 Beitragszahler) ist zwischen 1960 und 2000 von 30 auf 60 gestiegen. Bis 2050 wird er auf 83,5 steigen. 11

13 Wir werden älter 12

14 Heterogenität wird Normalität 13

15 Heterogenität wird Normalität Bevölkerungsanteil mit Migrationshintergrund in Deutschland + 112% 23 % 24 % 28 % 30 % 34 % 16 % über 25 Jahre Jahre Jahre Jahre 5-10 Jahre 0-5 Jahre Quelle: Mikrozensus 2007, Anteil der Personen mit Migrationshintergrund in Deutschland nach Dräger, CHE bis 2032 werden 40%der Berufsanfänger einen Migrationshintergrund haben (Zeit 2009) Über 44% bleiben ohne berufsqualifizierenden Abschluss (Mikrozensus 2008) Migranten machen dreimal seltener Abitur als Ursprungsbevölkerung 14

16 Arbeitskräftelücke beträgt im Jahr ,2 Mio. Personen Die Arbeitskräftelücke für qualifizierte Personen beträgt 2030 ca. 5,2 Mio., davon 2,35 Mio mit Hochschulabschluss 2,85 Mio mit beruflicher Qualifizierung 15

17 Der Fachkräftemangel führt zu einem massiven Wertschöpfungsverlust Entwicklung Qualifikation Konsequenzen Im Jahrgangsvergleich (1970 zu 2005 Geborene) wird prognostiziert 1), dass die Zahl der Hochqualifizierten um 40% sinkt die Zahl derjenigen ohne Berufsabschluss um 10 % steigt Im Jahr 2035 haben wir dann 2) 2,3 Mio. Arbeitslose ohne Berufsausbildung 3,5 Mio. offene Stellen für Hochqualifizierte Bis zum Jahr 2020 werden wir in Deutschland einen Wertschöpfungsverlust durch Arbeitskräftemangel von 1200 Mrd. haben 3) 1) BCG Analyse, Microzensus ) Agentur für Arbeit, IDW, BCG Analyse 3) Bosch Stiftung 16

18 Die Informations und Dienstleistungs Gesellschaft prägt das Anforderungsprofil der Arbeitsplätze: Die Qualifikationsanforderungen steigen! Modifiziertes 4 Sektoren Modell (Schober 2001) Zunahme tertiärer Tätigkeiten in den Berufen Zunahme tertiärer Berufe in allen Branchen Zunahme tertiärer Wirtschaftssektoren (Dienstleistungsbranchen) Bedeutungsgewinn anspruchsvollerer Dienstleistungen (wie z.b. Disposition, Organisation, Management, Planung, Beratung, Forschen, Entwickeln). 17

19 Entwicklungen durch den Demografischen Wandel Herausforderungen der Zukunft Demographie: Wir werden älter Wir werden weniger Heterogenität: Wir werden bunter Fachkräftemangel: es fehlt an Qualifikationen und Kompetenzen Wettbewerb: das Umfeld wird härter 18

20 Agenda Demographischer Wandel Alter und Gesundheitswesen Anforderungen und Lösungsstrategien 19

21 Alternde Gesellschaft veränderte Lebensphasen Chio Chips.mp4 Chio Chips.flv 20

22 Alternde Gesellschaft 21

23 Alternde Gesellschaft und Pflege 2050 sind 12% der Bevölkerung 80 Jahre und älter Schwerkranke, multimorbide Patienten Komplexe Krankheitsbilder Kein ausgewogenes Verhältnis zwischen Pflegebedarf und Pflegenden Hoher Pflegeaufwand Zunehmende physische und psychische Arbeitsbelastungen Bedarf an professioneller Pflege nimmt zu Anteil an Pflege in der Familie nimmt ab 22

24 Alternde Gesellschaft und Pflege Destatis 2010, Demografischer Wandel in Deutschland, Auswirkungen auf Krankenhausbehandlungen und Pflegebedürftige im Bund und in den Ländern 23

25 Wer wird uns pflegen? Erwerbspersonenpotenzial sinkt Informelles Pflegepersonal (Angehörige) wird weniger Bedarf nach professionellem Pflegepersonal steigt 900 Pflegepersonal in Tsd Jahre Personal gesamt Personal stationär Personal ambulant Quelle: Hackmann T. (2009) Diskussionsbeitrag des Forschungszentrums für Generationenverträge 24

26 Wer wird uns pflegen? 18,4% der Pflegenden wollen aussteigen, vor allem die Jüngeren Personalabbau vor allem bei den jüngeren Pflegekräften Verweildauer im Pflegedienst durchschnittlich 6 Jahre Pflegepersonalmangel Fehlende Attraktivität des Pflegeberufes: schlechte Arbeitsbedingungen geringe berufliche Perspektiven mangelnde Wertschätzung starre Arbeitszeitmodelle (Nextstudie 2006, INQA) 25

27 Alternde Gesellschaft und Pflege 26

28 Alternde Gesellschaft und Pflege 27

29 Entwicklung der Zahl der Ärzte Szenario Einwohner je Hausarzt

30 Entwicklungen durch den Demografischen Wandel Herausforderungen der Zukunft Demographie: Wir werden älter Wir werden weniger Heterogenität: Wir werden bunter Fachkräftemangel: es fehlt an Qualifikationen und Kompetenzen Wettbewerb: das Umfeld wird härter Gesundheitswesen: Überalterung des Personals und der Patienten 29

31 Agenda Demographischer Wandel Alter und Gesundheitswesen Anforderungen und Lösungsstrategien 30

32 Entwicklungen durch den Demografischen Wandel Herausforderungen der Zukunft Demographie: Wir werden älter Wir werden weniger Heterogenität: Wir werden bunter Fachkräftemangel: es fehlt an Qualifikationen und Kompetenzen Wettbewerb: das Umfeld wird härter Gesundheitswesen: Überalterung des Personals und der Patienten Abgeleitete Fragen für den Arbeitsmarkt der Zukunft Wie generieren wir qualifizierte Zuwanderung? Wie können wir die Defizite des Bildungssystems in Vorschule, Schule und Hochschule ausgleichen? Wie können wir die berufliche Bildung / Fort und Weiterbildung erfolgreicher gestalten? Wie stellen wir mehr Chancengerechtigkeit her? Wie können wir die Qualifikationsreserve heben? Wie können wir Potenziale erkennen und entwickeln? Wie können Unternehmen und Führung auf die veränderten Ansprüche reagieren Wie bleiben wir wettbewerbs und innovationsfähig? Wie meistern wir die Herausforderungen im Gesundheitswesen? 31

33 Herausforderungen durch den Demografischen Wandel Herausforderungen der Zukunft Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Demographie: Wir werden älter Wir werden weniger Heterogenität: Wir werden bunter Fachkräftemangel: es fehlt an Qualifikationen und Kompetenzen Wettbewerb: das Umfeld wird härter Gesundheitswesen: Überalterung des Personals und der Patienten 32

34 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Dem war for talents, Personal und Fachkräftemangel proaktiv begegnen Anwerbung und Migration qualifizierter Menschen aus anderen Ländern wird Normalfall (auch die Abwanderung) Unternehmen, Branchen, Städte, Regionen für Talente interessant gestalten Überlastung der Mitarbeiter durch Unterbesetzung und Vakanzen reduzieren/ vermeiden Einbeziehung neuer Zielgruppen, z.b. gezielte Rekrutierung älterer Mitarbeiter, von Migranten etc. Kooperation mit Schulen und Hochschulen ausbauen BCG

35 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft internes Arbeitsumfeld bewusster und zielgruppengerechter entwickeln Vorzüge intern vermitteln Image Stärkung durch Gesundheitsmanagement, Sozialleistungen etc. in der Außendarstellung Attraktivität als Arbeitgeber authentisch am Arbeitsmarkt platzieren unverwechselbare und authentische eigene Unternehmenskultur 34

36 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Gute Mitarbeiter suchen sich das passende Umfeld Bindung der Mitarbeiter erhöhen Mix aus Verantwortungs und Gestaltungsspielraum, kurzen Entscheidungswege, Führungsverantwortung, individuelle sozialen Leistungen Förderung der Mitarbeiter Eröffnung neuer Karrierewege 35

37 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft 36

38 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Wettbewerb um Talente und Arbeitsbedingungen Anwerbung und Migration qualifizierter Menschen aus anderen Ländern wird also zum Normalfall (und damit auch die Abwanderung) Regionen, Städte, Branchen und Unternehmen für Talente interessant gestalten Kooperation mit Schulen und Hochschulen ausbauen 37

39 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf Reduzierung von arbeitsbedingten Belastungen und Gesundheitsgefahren Erhalt der Arbeitsfähigkeit Arbeitszeit /Dienstplangestaltung Ressourcenorientierung im Beruf und im Privatleben Ansatzpunkte einer familienorientierten Personalpolitik nach: Hertie-Stiftung 38

40 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Erhalt der physischen und psychischen Gesundheit Senkung des Krankenstands, Reduktion der Mitarbeiterbelastung, die Erfüllung von äußeren (oft gesetzlichen) Vorgaben und die Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit Reduzierung von arbeitsbedingten Belastungen und Gesundheitsgefahren: Primärprävention Individuelle Ressourcenstärkung Selbstmanagement der Führungskräfte Verhaltensorientierte Maßnahmen/ Gesundheitsprogramme, Anreizsysteme Integration von Gesundheitsförderung und Arbeitsschutz in der Gremienstruktur 39

41 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft 40

42 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Arbeitszeitorganisation in der Pflege Status Quo Mehrarbeit sowie Wochenendarbeit sind die Regel die Arbeitszeiten werden überwiegend als Belastung erlebt; diese Einschätzung steigt mit der Berufsdauer Schichtarbeit hat eine unmittelbare Auswirkungen auf das persönliche Sozialleben besondere Belastungen für Erziehende und Pflegende Außerberufliche Aktivitäten (z.b. Engagement in Vereinen) sind kaum möglich 60 80% der Arbeitszeit von Pflegekräften wird stehend oder gehend verbracht. 11% der Arbeitszeit wird auf das Umlagern von Patienten und 10% auf Tätigkeiten in gebückter Haltung verwandt. 41

43 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft breite Palette von Beschäftigungsumfängen und Arbeitszeitmodellen Einführung von Teilzeitregelungen, Job Sharing, Altersteilzeit, Teilrente, Gleitzeit, Jahresarbeitszeitkonten, Langzeitkonten, Vertrauensarbeitszeit, Elternzeit, Sabbaticals, Weiterbildungszeiten, befristete Arbeitszeitreduzierung Mitarbeitende in die Dienstplangestaltung einbinden, Wahlmöglichkeit bei Dienstplangrundform und Schichtlänge Bereitstellung adäquater Pausenräume, Pausenregelungen Ausgleich der Mehrbelastung nicht durch Zuschläge sondern durch Freizeit, Freizeitblöcke Gesundheitsfürsorge für Schichtarbeitende (Stressbewältigung, Ernährung, Schlaf, Fitness), regelmäßige Untersuchungen Kooperation der Leitungsebenen, Unterstützung der Führungskräfte Transparenz, Langfristigkeit, Flexibilität nach Bedarf 42

44 Talentmanagement Talentmanagement ist... Gesamtheit aller personalpolitischer Maßnahmen in einem Unternehmen zu langfristigen Sicherstellung der Besetzung kritischer Rollen und Funktionen. Das bedeutet Priorisierung auf Zielgruppen Schließt auch Persönlichkeitseigenschaften, Fertigkeiten, Qualifikationen und Wissen ein Kompetenzinventur, Erkennen, Nutzen und Entwickeln der fachlichen und überfachlichen Kompetenzen Kompetenz und Personalentwicklung/ arbeitsplatznahes Lernen/ Lernen im Team in verschiedenen Lernarrangements Partizipative Formen der Arbeitsgestaltung Altersbild der Mitarbeiter/ Führungskräfte: Überwindung des Defizitmodells 43

45 Diversity Management Diversity refers to any mixture of items characterized by differences and similarities. Quelle: Thomas, R.R. (1996). Diversity als learning and effectiveness Ansatz Nutzung der Diversität und Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter als Geschäftsvorteil Mitarbeiter repräsentieren ebenso die Diversität der Kunden und Kundengruppen entsprechende Mitarbeitergruppen sind in der Lage, die Wünsche und Bedürfnisse der unterschiedlichsten Kundengruppen zu verstehen Diversität der Mitarbeiter als Quelle der Kreativität für neue Produkte und Dienstleistungen Diversität der Mitarbeiter gewährleistet organisatorische Flexibilität und Anpassungsfähigkeit Quelle: Koonce, R. (2001). 44

46 Veränderungen in den Wertevorstellungen führt zu veränderten Erwartungen an Führung Die Zukunft auf dem Arbeitsmarkt:? Wir wollen alles? Veränderung in den Wertevorstellungen: Kombination von materiellen Anreize (Einkommen, Sicherheit) postmateriellen Anreizen (Autonomie, Arbeitsgestaltung, Selbstverwirklichung, Anerkennung, Sinnhaftigkeit, Work Life Balance etc.) bei gleichzeitiger Heterogenität von Erwartungen und Orientierungen! Wir wollen alles, aber jeder etwas anderes! Arbeitsmärkte für Hochqualifizierte und Instrumente der Personalpolitik (Köhler/Struck, 2005) Führung der Zukunft (oder heute schon?!) muss anders aussehen? Die Rezepte der Industriegesellschaft sind für immer weniger Menschen hilfreich und passend 45

47 Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Führung und Unternehmenskultur: Führen am System Wettbewerb um Talente und Arbeitsbedingungen Schlüsselfunktion der Führung erkennen und stärken Motivationssteigerung für Mitarbeiter und Führungskräfte Prinzipien gesunder Führung etablieren Positives Fehlermanagement Wissenstransfer in altersgemischten 46

48 Herausforderungen durch den Demografischen Wandel Herausforderungen der Zukunft Strategiefelder für das (Personal ) Management der Zukunft Demographie: Wir werden älter Wir werden weniger Heterogenität: Wir werden bunter Fachkräftemangel: es fehlt an Qualifikationen und Kompetenzen Wettbewerb: das Umfeld wird härter Gesundheitswesen: Überalterung des Personals und der Patienten 47

49 Herzlichen Dank, dass Sie mit mir geflogen sind. Wir hoffen, Sie demnächst wieder an Bord begrüßen zu dürfen 48

50 Diversity Management Nutzen 49

51 Haus der Arbeitsfähigkeit Gesundheit betriebliche Gesundheitsförderung (präventive Interventionen) körperliches Leistungsvermögen Arbeitsorganisation und Arbeitsgestaltung Arbeitsplatzgestaltung (Ergonomie, Umfeld) Ablauforganisation (individueller Handlungsspielraum, Arbeitszeiten) Qualifikation und Weiterbildung Wissenstransfer Kompetenzstufen und Humankapital Führung und Unternehmenskultur Sozialqualität (Betriebsklima, Führungsstil) gelebtes Selbstverständnis (Diversity Management, Agemanagement) (Ilmarinen und Tempel, 20 50