Kompetenzprofil und PE-Portfolio Professionelles Arbeiten in einer systematischen und strategischen PE

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1 Kompetenzprofil und PE-Portfolio Professionelles Arbeiten in einer systematischen und strategischen PE

2 Systematische Personalentwicklung arbeitet mit Kompetenzprofilen Das Anliegen Wirkungsvolle Personalarbeit erfordert Durchgängigkeit von Geschäftsmodell, Strategie, künftig benötigte Kompetenzen bis zur Einschätzung, Einsatz und Förderung der Mitarbeiter. Professionelles Arbeiten in einer systematischen und strategischen Personalentwicklung braucht daher Stringente Abbildung des Geschäftsmodells Einheitliches Verständnis zu den tatsächlichen Erwartungen passgenaue PE-und Bindungsmaßnahmen Mitarbeiter-Portfolio als Führungsinstrument Was macht den Unterschied zu bisher? Ziele sind mehr Augenmerk auf Persönlichkeit, erfolgskritische Einstellungen und Verhaltensweisen einheitliche Maßstäbe neue Basis für konsequentes Handeln Das System Die Kompetenzprofile sind nützlich, wenn sie in einen personalstrategischen Entwicklungszirkel eingebettet sind. Ihre volle Wirkung entfalten Sie durch die Anwendung in Portfoliorunden und der darauf aufbauenden konsequenten Umsetzung. Auf Basis des jeweiligen Kompetenzprofils Portfoliorunden Management- Einschätzung Mitarbeitergespräch Entwicklungszirkel Besetzung Ggf. Potenzial- Assessment Fördermaßnahmen 2 Bayern

3 Kompetenzprofile gehen über Fach- und Verhaltensanforderungen hinaus. Was sind Kompetenzprofile Auf welchem Kompetenzmodell basieren unsere Profile? Ein Kompetenzprofil bringt Soll-Erwartungen zu Kompetenzen zum Ausdruck, die MA im Markt, in der Marktfolge, als Führungskräfte oder Stabsmitarbeiter erfüllen müssen. Sie basieren auf dem zugrundeliegenden Kompetenzmodell und geben Persönlichkeit, Haltungen und Einstellungen oder soziale Kompetenzen neben den Fachkompetenzen ihren wert. Grundsätzlich wird es verwendet zur Fremdeinschätzung FK MA und zur Selbsteinschätzung bzw. Abgleich MA/FK mit dem Ziel der Steuerung eines Qualitätsstandards und zur Identifikation von Entwicklungsbedarfen (Qualifikation, Coaching). Cluster A Personale Kompetenzen Lernen aus Erfahrung Selbstkontrolle Selbstvertrauen Empathie Offenheit Ergebnis- & Lösungsorientierung Nachhaltigkeit Tatkraft Integrität Intrapersonal (Personality) emotionale Intelligenz Handlungskompetenz Cluster B Soziale Kompetenzen Einfluss Vermittlungsfähigkeit Kontaktverhalten Mobilisierungsfähigkeit sinnstiftende innovative Führerschaft Konflikt + Kooperation Förderung anderer Interpersonal (Behavior) 3 Cluster D Kognitive Kompetenzen Analytisches Denken Strukturierendes Denken Antizipatorisches Denken Vernetztes Denken Denken in Auswirkungen/Effekten Bayern Analytische/ praktische Intelligenz Cluster C Methodische Kompetenzen Selbstorganisation Beratungstechniken Verhandlungstechniken Darstellungstechniken Führungstechniken Steuerungstechniken Prozesskettenmanagement

4 Das Kompetenzprofil konzentriert sich auf die erfolgskritischen Haltungen und Handlungen. Kompetenzprofile - Beispiel Geschäftsmodell Prozess in dem jeweiligen SGF Kompetenzprofil Beispiel: Management I. Haltung als Unternehmer II. Kompetenz in Steuerung III. Führungsstärke IV. Souveräne Persönlichkeit Das Kompetenzprofil spiegelt das Geschäftsmodell einer Strategischen Geschäftseinheit auf Kompetenz- und Verhaltensebene wider. Es zeigt die erfolgskritischen Haltungen und Handlungen. Auszüge Kompetenzprofil Management Unternehmerprofil Unternehmerische Haltung geht offensiv in Verantwortung für Ergebnis, Kunden und Mitarbeiter entwickelt strukturierte Lösungsalternativen und behält den Blick für das Wesentliche Führungsstärke Akzeptanz als Führungskraft baut selbst eine innere Haltung auf, die Überzeugung, Kraft und Übernahme von Verantwortung ausstrahlt ist kommunikativ überzeugend verfügt über Durchsetzungskraft gerade bei Widerstand 4 Bayern

5 Niedrig Potenzial hoch Erst das Portfolio sichert systematische PE. Was sind Portfoliorunden? In Portfoliorunden werden Mitarbeiter in Hinblick auf ihre gezeigte Leistung und ihr erwartetes Potenzial eingeschätzt. Niedrig Leistung hoch Das Vorgehen Ein Kompetenzprofil ist die Basis für die Portfoliorunden, die Akademie hat für eine Reihe von Positionen Kompetenzprofile formuliert. Diese können bei Bedarf an die Spezifika einer SK angepasst werden. Dann erfolgt eine individuelle Einschätzung durch die nächsthöhere Managementebene, auf der eine gemeinsame Portfoliorunde aufbaut. Beispiel: Der Gesamtvorstand findet in einer moderierten Diskussionsrunde zu einer gemeinsamen Einschätzung der Managementebene, über jede Obere Führungskraft wird idealerweise ein PE-Portfolio diskutiert. Daraus entsteht ein individueller Entwicklungs- und maßnahmenplan, der in einem ausführlichen Entwicklungsgespräch mit dem betroffenen MA thematisiert wird. Die Fortschritte durch diesen Entwicklungsplan werden i. d. R. nach ca. einem Jahr kontrolliert, es erfolgt ein erneuter Abgleich mit dem Kompetenzprofil: Entwicklungscontrolling 5

6 Portfoliorunden haben Konsequenzen. Beispiel zur Rückmeldung im Entwicklungsgespräch Das Entwicklungsgespräch leitet aus der Portfolioeinschätzung Themen, Zeiteinschätzungen und Konsequenzen ab: Hier haben wir Sie besonders stark gesehen MA übernimmt Verantwortung für die Ergebnisse MA ist kritischer Gesprächspartner auch für den Vorstand Hierzu möchten wir noch Entwicklungsschritte Mehr offensives Auftreten im Markt als Geschäftsanbahnender Mehr Unternehmerhaltung, weniger oberster Personalrat Konsequenzen: Vereinbarung zu Marktrollen mit individuellem Coaching Ergänzender Besuch der Bildungsmaßnahme 360 -Feedback zur Kontrolle nach. Monaten Gemeinsames Verständnis: ein wichtiger Nutzen Ein großer Nutzen liegt darin, dass sich die Teilnehmer der Portfoliorunde, also im Beispiel die Vorstände, auf eine einheitliche Normierung einigen und ihre eigenen mentalen Modelle abgleichen! So nähert sich die SK einer echten Einheit der Führung. Es wird die strategische Ausrichtung und deren Umsetzung durch die handelnden Führungskräfte gesichert. Bitte beachten! Ggf. muss Einbindung des Personalrates geprüft werden (wenn die Ausgestaltung zu einem Beurteilungssystem führen würde, nicht zu einem PE-Instrument). 6

7 Instrument Bogen zur Positionierung im Portfolio 7 Bayern

8 Impressum Herausgeber Sparkassenverband Bayern Körperschaft des öffentlichen Rechts Bürgermeister-Zeiler-Straße Landshut Kontakt Telefon: Fax: Internet: Ansprechpartner: Dr. Ralph Teuchert Mail: Tel.: Herr Martin Bogner Mail: Tel.: Stand: März

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