Besonderheiten der Personalentwicklung bei älteren ArbeitnehmerInnen.

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1 Besonderheiten der Personalentwicklung bei älteren ArbeitnehmerInnen. Die wichtigsten Ergebnisse von Keep on holding keep on holding Personalentwicklungsansätze für Unternehmen am älter werdenden Arbeitsmarkt

2 keep on holding Besonderheiten der Personalentwicklung bei älteren ArbeitnehmerInnen. Die wichtigsten Ergebnisse von Keep on holding. Die Arbeitswelt verändert sich. Schon 2020 werden 30 % der steirischen Bevölkerung über 60 Jahre alt sein und auf Grund der Änderungen im Pensionssystem werden immer mehr Personen zwischen 45 und 65 Jahren im Arbeitsleben stehen. Um junge und gut qualifizierte Arbeitskräfte werden Unternehmen in Zukunft noch stärker konkurrieren. Die Personalpolitik der Zukunft wird neue Wege gehen müssen, die Konzepte der Vergangenheit werden vielfach untauglich sein. Um steirische Unternehmen auf diese Situation vorzubereiten, wurde vom Land Steiermark das Projekt Keep on holding initiiert. Die move-ment Personal- und Unternehmensberatung GmbH wurde von 2003 bis 2006 mit der Durchführung des Projektes beauftragt. Beteiligt haben sich steirische Unternehmen aus verschiedenen Branchen und mit unterschiedlichen Größen. Die Ergebnisse aus der Analyse der beteiligten steirischen Unternehmen: Der Grad der allgemeinen Sensibilisierung vor allem für das Thema demographische Entwicklung ist in den letzten Jahren gestiegen. Viele Unternehmen haben jedoch keine Vorstellung davon, was dieses Thema für ihr eigenes Unternehmen bedeutet bzw. wie sie mit diesem Thema intern umgehen können. Es besteht teilweise ein hoher Grad an Unsicherheit. Umgesetzt werden dann oft Einzelmaßnahmen, die auf Grund der fehlenden analytischen Basis im Unternehmen häufig ins Leere gehen. Die folgende Grafik zeigt den Personalentwicklungskreislauf von move-ment. Aufgrund von MitarbeiterInnenbefragungen und Interviews mit Führungskräften im Rahmen von Keep on holding hat es zwischen den einzelnen Bereichen der Personalentwicklung unterschiedliche Ergebnisse gegeben, die farblich gekennzeichnet sind. 2

3 Gute Ergebnisse: Unternehmensattraktivität und Zusammenarbeit (grün) Daraus entstand für uns die Hypothese, dass vor allem attraktive Arbeitgeber die Wichtigkeit des Themas ältere ArbeitnehmerInnen erkannt und sich daher an Keep on holding beteiligt haben. Diese Hypothese ist jedoch in der Praxis nicht überprüfbar. Bereiche mit unterschiedlicher Relevanz: Einstieg und Arbeitsorganisation (gelb) Einstieg und Arbeitsorganisation sind jene Bereiche des Personalentwicklungskreislaufes, die in manchen Betrieben sehr relevant sind und großen Verbesserungsbedarf aufweisen, während sie in anderen Unternehmen nicht bzw. kaum Probleme bereiten. Behalten Finden Verabschieden Vorbereiten Ausstieg Unternehmensattraktivität Personalentwicklungsansatz Entwicklung Einstieg Auswählen Integrieren Wollen Können Zusammenarbeit Arbeitsorganisation Führung Kompetenz Gesundheit 3

4 keep on holding Während es beispielsweise für manche Betriebe schon schwierig ist, junge MitarbeiterInnen zu bekommen (vor allem, wenn es um schwere körperliche Arbeit geht), ist das bei anderen Unternehmen kein Problem. Hier spielen auch regionale Unterschiede eine große Rolle. Immer wieder zeigt sich in unseren Analysen, dass die Fluktuation bei den jährigen doppelt bis dreifach so hoch ist wie bei den über 45 jährigen. Unternehmen mit einem hohen Anteil an jüngeren MitarbeiterInnen haben somit häufig eine hohe Fluktuation einer der Gründe, warum sich auch junge Unternehmen bereits für Keep on holding interessieren. Belastungen am Arbeitsplatz wie Lärm, Zugluft etc. werden dem Bereich Arbeitsorganisation zugeordnet. Die Ergebnisse dazu sind sehr unterschiedlich und zum Großteil branchen- bzw. unternehmensabhängig. In manchen Betrieben kommen diese Faktoren gar nicht bzw. kaum vor, während in anderen Unternehmen mehr als zwei Drittel der MitarbeiterInnen davon betroffen sein können. Diese schwierigen Arbeitsbedingungen sind den Unternehmen jedoch meistens bewusst. So haben wir beispielsweise ein Unternehmen analysiert, bei dem Zugluft, Kälte, Wärme etc. sehr intensiv ausgeprägt waren. Wenn man jedoch die Ergebnisse mit der Befragung vor zwei Jahren vergleicht, so hat sich die Situation schon verbessert, obwohl die Belastungen im Vergleich zu anderen Unternehmen noch immer überdurchschnittlich sind. Zeit- und Leistungsdruck ist in allen Unternehmen gegeben meist in sehr hoher Intensität. Da sich dieser Druck nicht vollständig vermeiden lässt, geht es in diesem Fall darum, Möglichkeiten anzubieten, mit dem Zeitdruck besser umgehen zu können und leistungsbezogenen Druck zu reduzieren. Bereiche mit dringendem Handlungsbedarf: Ausstieg, Gesundheit, Kompetenz und Führung (rot) Ausstieg, Gesundheit, Kompetenz und Führung sind jene Themenbereiche, für die wir in fast allen Betrieben Verbesserungsbedarf festgestellt haben. Das Thema Ausstieg beinhaltet unter anderem Fragen zum Pensionsalter: Die Einschätzung des realistischen Pensionsalters ist in den letzten Jahren etwas gestiegen, es liegt meist über 60 Jahre, aber noch lange nicht bei 65 Jahren. Das Alter, mit dem jedoch die meisten MitarbeiterInnen in Pension gehen möchten, liegt nach wie vor bei 55 bzw. 60 Jahren. Bei älteren MitarbeiterInnen liegt 4

5 die Differenz zwischen Wunsch- und geschätztem Ist-Pensionsalter meist bei 4 Jahren. In diesen vier Jahren kann viel Potential verloren gehen für das Unternehmen und für den/die MitarbeiterIn. Maßnahmen zur Verbesserung dieser Situation sollten auf jeden Fall die MitarbeiterInnen mit einbeziehen, da sie erfahrungsgemäß selbst am besten wissen, was sie brauchen würden, um motiviert länger arbeiten zu können. Auch bei MitarbeiterInnen, die angeben, dass sie ihre derzeitige Tätigkeit nicht bis zur Pension ausüben können und wollen, müssen Unternehmen mit Ausstiegsgedanken rechnen. Die Ursachen können sowohl auf gesundheitliche Rahmenbedingungen als auch auf fehlende Motivation und Abwechslung etc. zurückzuführen sein. Durch Möglichkeiten zu einem Arbeitsplatzwechsel im Unternehmen kann hier teilweise Abhilfe geschaffen werden. Die Bereitschaft für einen Wechsel ist bei den MitarbeiterInnen meist nicht sehr hoch und muss durch gezielte Vorbereitungsmaßnahmen erst erhöht werden. Mit einem Arbeitsplatzwechsel ist häufig der Erwerb anderer Kompetenzen verbunden. Lernen kann aber gerade bei Personen, die sehr lange nicht lernen konnten oder mussten ( Lernungewohnheit ) Unsicherheit auslösen. Die MitarbeiterInnen in den analysierten Unternehmen fühlen sich relativ gut für die derzeitige Tätigkeit qualifiziert. Dennoch ergibt sich Handlungsbedarf in Bezug auf den Bereich Kompetenz, da der Wunsch nach Weiterbildungsmöglichkeiten und Aufstiegschancen bei den MitarbeiterInnen viel höher ist als die in den Unternehmen vorhandenen Möglichkeiten. Da vor allem Aufstiegschancen in kleinen Unternehmen und flachen Hierarchien nur begrenzt vorhanden sind, wird es in Zukunft darum gehen, neue und innovative Karrieremodelle zu entwickeln und anzubieten. Das Thema Gesundheit wird im Rahmen von Keep on holding vor allem durch den Arbeitsbewältigungsfähigkeits-Index (ABI) untersucht. Das Ergebnis ist aus unserer Sicht alarmierend: bei durchschnittlich einem Drittel der MitarbeiterInnen ist eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit unbedingt notwendig. Im schlechtesten Fall trifft dies auf mehr als die Hälfte der MitarbeiterInnen zu. Beim Thema Arbeitsfähigkeit zeigt sich auch deutlich eine Verschlechterung mit dem Alter. Eine zentrale Notwendigkeit für betriebliches Handeln betrifft den Bereich Führung! Laut Prof. Ilmarinen vom finnischen Institut für Arbeitsmedizin ist jedoch gerade gutes Führungsverhalten 5

6 keep on holding und gute Arbeit von Vorgesetzten der einzige hoch signifikante Faktor, für den eine Verbesserung der Arbeitsfähigkeit zwischen dem 51. und 62. Lebensjahr nachgewiesen wurde. Die MitarbeiterInnen haben zwar kaum Ärger mit ihren Vorgesetzten und fühlen sich auch meist ernst genommen (die Zufriedenheit steigt meist mit dem Alter), dennoch gibt es zwei absolute Mankos in Bezug auf Führung: Informationsfluss: im Durchschnitt bekommt nur die Hälfte der MitarbeiterInnen ausreichende Informationen für die Ausübung ihrer Arbeit, gerade für Ältere ist jedoch Information sehr wichtig, besonders, wenn man Veränderungen vornehmen will Lob und Anerkennung für geleistete Arbeit: dies bekommt nur ein Drittel der Mitarbeiter- Innen; hier gibt es keine Altersunterschiede, die Ergebnisse zu diesem Punkt sind über alle Altersgruppen ähnlich schlecht Daraus ergibt sich nach unseren Erkenntnissen folgender Bedarf für die Zukunft: Es besteht weiterhin starker Bedarf an der Sensibilisierung von Unternehmen und Sozialpartnern für Altersstrukturen, demographische Entwicklungen sowie für Besonderheiten der Personalentwicklung von älteren ArbeitnehmerInnen. Die Betriebe äußern oft den Wunsch nach Patentrezepten. Diese können jedoch nicht angeboten werden, da die Analyse gezeigt hat, dass die Rahmenbedingungen in den Betrieben oft völlig verschieden sind. So sind beispielsweise die Arbeitsbedingungen wie Zeitdruck, Schmutz, schwere körperliche Tätigkeiten in verschiedenen Industriebetrieben völlig verschieden. Sogar innerhalb eines Industriebetriebes können die Altersstrukturen als auch die Rahmenbedingungen für die Arbeit unterschiedlich sein. 6

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