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1 Senatsverwaltung für Bildung, Berlin, den Jugend und Wissenschaft Tel.: (9227) II B egov - Fax: (9227) An den Vorsitzenden des Hauptausschusses über den Präsidenten des Abgeordnetenhauses von Berlin über Senatskanzlei G Sen Entwicklung eines einheitlichen IT-Systems für die Berliner Schulen - Stellungnahme SenBildJugWiss zur Prüfungsmitteilung des RH - - Beantwortung der Fragen der Fraktion Bündnis 90-Grüne vom , hier eingegangen am Sitzung des Hauptausschusses vom 15. Oktober Rote Nr n H und 0820 I, 0820 J, 0820 K - Ansatz des abgelaufenen Haushaltsjahres: Ansatz des laufenden Haushaltsjahres: Ansatz des kommenden Haushaltsjahres Ist des abgelaufenen Haushaltsjahres: Verfügungsbeschränkungen: Aktuelles Ist Gesamtkosten: (nicht relevant für Berichtsauftrag) Der Hauptausschuss hat in seiner oben bezeichneten Sitzung Folgendes beschlossen: Den Fraktionen wird die Möglichkeit eingeräumt, bei der Geschäftsstelle des Hauptausschusses zusätzliche Fragen bis zum Freitag, 17. Oktober 2014 einzureichen. Es wird gebeten, mit nachfolgendem Bericht den Beschluss als erledigt anzusehen. 1. Warum wurden die Grundsätze des Projektmanagementhandbuches, das bereits vor Beginn des Projektes vorlag, nicht in allen Stadien des Projektes angewandt? Zu 1.: Wie bereits durch die Feststellungen des Rechnungshofs (vgl. rote Nr I, Tz 3.4.1) dargestellt, wurde im Zusammenhang mit der beabsichtigten Neuausrichtung des Projektes, die förmliche Projektorganisation der Abstimm- und Entscheidungsinstanz zu Gunsten eines direkt bei der Hausleitung angesiedelten Gremiums (Steuerungsrunde) verändert. Diese Steuerungsrunde, bestehend aus den Schulfachabteilungsleitungen, der Projektleitung sowie der Leitung der Abteilung ZS kam wöchentlich unter Leitung des für Bildung zuständigen Staatssekretärs zusammen, um aktuelle und strategische Vorgehensabstimmungen vorzunehmen und zu entscheiden.

2 2 Für den beabsichtigten Fortgang des Vorhabens ist geplant, die förmliche Projektstruktur einschließlich der Einrichtung der Projektgremien nach den einschlägigen Berliner Regularien wieder aufzugreifen bzw. einzurichten. 2. Warum wurden zunächst keine grundsätzliche Risikoanalyse und keine Restrisikoanalyse bezüglich der einzelnen Schulen vorgenommen und kein verfahrensspezifisches Sicherheitskonzept erarbeitet? Zu 2.: Auch diese Fragestellungen hat der Rechnungshof mit seinen Feststellungen im vorgenannten Bericht zu 0820-I aufgegriffen. Mit den nachstehenden Ausführungen wurde die Vorgehensweise erläutert. Risikomanagement Während der gesamten Projektdauer bis Juni 2013 und der sich korrespondierend aufbauenden Betriebsphasen wurden fortwährend Risiken erfasst und bewertet. Dabei wurde nach Projektrisiken, Produktrisiken und Prozessrisiken unterschieden. Als ein Projektrisiko wurde dabei frühzeitig die im Projektmanagementhandbuch Version (April 2007) beschriebene Phasenstruktur selbst identifiziert, da sie eine zu starke Verengung auf ein isoliertes Vorgehen beim Aufbau eines Einzelverfahrens darstellt. Das in dem Handbuch beschriebene statische Phasenmodell (Projekt initialisieren, Projekt durchführen und Projekt abschließen) wurde als in dieser sequentiellen Form für den Aufbau einer modularen Plattform nicht nutzbar gesehen. Als Reaktion auf identifizierte und insbesondere nach Kriterien der IT-Sicherheit nicht tragbare Ausgangsbefunde der vorhandenen Schulinfrastruktur wurde also eine iterative Vorgehensweise für unterschiedliche Komponenten (Module) der IT-Plattform verfolgt. Der kontinuierliche Anpassungsprozess der Komponenten an das zunächst vollkommen heterogene Schulsystem in Berlin sollte durch ein begleitend aufzubauendes Anforderungsmanagement gesteuert werden. Um Produktrisiken zu minimieren, wurde durchgängig auf Standardkomponenten gesetzt. Nur in Ausnahmefällen wurden individuelle Umsetzungen (z.b. Berliner Masken für Magellan) beauftragt, um die Usability für Nutzer/innen zu erhöhen. Durch die konsequente Nutzung von Standardkomponenten konnten Fehlinvestitionen in Eigenentwicklungen, die in anderen Bundesländern vielfach erfolgten, vermieden werden. Leider verfügte das Land Berlin über keine passenden standardisierten Produkte, die von dem Projekt genutzt werden konnten. In der Folge mussten insbesondere komplexere Leistungen über eigene Vergabeverfahren beschafft werden. Die Durchführung dieser Verfahren benötigte im Übrigen häufig weniger Zeit, als die Auflieferung eines unverbindlichen Angebotsschreibens durch den IT-Dienstleister. Auch diese Vorgehensweise trug zu einer Risikoreduzierung bei, verursachte allerdings auch neue Risiken im Vergabebereich, die jeweils abgewogen wurden. Das Prozessrisiko für die abzubildenden Fachprozesse des Berliner Schulsystems wurde durch die Erstellung einer umfassenden Prozesslandkarte minimiert. Diese ordnet den IT- Systemen die zu unterstützenden organisatorischen Prozessen zu. Dadurch konnten die wesentlichen Anforderungen abgedeckt und schulspezifische Erfordernisse können dann im Rahmen des Anforderungsmanagements gelöst werden. Das Einführungsrisiko sollte durch eine Fokussierung auf die etwa 350 Grundschulen minimiert werden. Für diese Schulform wurde die Bereitstellung einer gut funktionierenden und sicheren Plattform mit einem hohen Nutzen bewertet. Prozessrisiken für die IT-Prozesse im Bereich Betrieb und Support sollten zunächst durch die Beteiligung am landesweiten IT-Servicemanagement-Projekt des ITDZ minimiert werden. Aufgrund der Verzögerung dieses Projekts erfolgte eine eigenständige Orientierung am ITIL-Standard beim Aufbau des Schulservicezentrums SSZB, wo auch ein entsprechendes Ticket-System zum Einsatz kommt.

3 3 Beanstandung Nr Der Rechnungshof beanstandet die Versäumnisse der Senatsverwaltung. Er erwartet, dass sie eine Risikoanalyse durchführt, ein verfahrensspezifisches Sicherheitskonzept für das Berliner Schulmanagement (BSM) erstellt und darauf hinwirkt, dass die regionalen IT- Sicherheits- und Datenschutzbeauftragten prüfen, ob in den Schulen weitergehende Risikoanalysen durchgeführt und ggf. hieraus Maßnahmen abgeleitet werden müssen. Antwort Beanstandung Nr : Alle Lieferanten für Komponenten der IT-Plattform haben sich zur Einhaltung der einschlägigen Normen für die IT-Sicherheit verpflichtet. Da es sich bei diesen Komponenten um Standards handelt, die auch in anderen Bundesländern genutzt werden, wurde der Analyseschwerpunkt auf die Infrastruktur gelegt. Im zweiten Schritt erfolgt die Prüfung der IT- Fachverfahren, die sich jedoch auf den Einsatz von Standardsoftware für das dezentrale Schulmanagement beschränken. Die Senatsverwaltung hat das Konzept für regionale IT-Sicherheits- und Datenschutzbeauftragten entworfen und umgesetzt. Die betreffenden Personen nehmen die Prüfungen schrittweise vor und berichten über den einschlägigen Sicherheitsbericht über den Fortschritt. Die geforderten Analysen sind somit Teil des täglichen Betriebs und werden sukzessive vorgenommen. Für die Phase des Aufbaus komplexerer IT-Verfahren für zentrale Zwecke (Schulsystemmanagement) würde das verfahrensspezifische Sicherheitskonzept entsprechend weiterentwickelt werden. 3. Warum wurde keine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung vor Beginn des Projektes vorgenommen und fortgeschrieben? Zu 3.: Auch diese Fragestellungen hat der Rechnungshof mit seinen Feststellungen im vorgenannten Bericht zu 0820-I aufgegriffen. Mit den nachstehenden Ausführungen wurde die Vorgehensweise erläutert. Beanstandung Nr. 3.1 Der Rechnungshof beanstandet, dass der Anforderungskatalog der Senatsverwaltung den vorgeschriebenen Anforderungen an einen Voruntersuchungsbericht nicht genügt und insbesondere weder eine Wirtschaftlichkeitsuntersuchung noch eine Risikoabschätzung erstellt wurden. Antwort Beanstandung Nr. 3.1: Grundsätzlich wird die Forderung geteilt, dass zum Start eines Projektes u.a. die Wirtschaftlichkeit, die Risiken und auch die Finanzierung geprüft / abgesichert werden müssen. Die Vorgehensweise zur Schaffung einer IT-Plattform und besonders das damit verbundene Ausgabenvolumen bedürfen einer umfassenden Analyse. Aus diesem Grunde wurde bereits während der Vorphase (Voruntersuchung) mit der Entwicklung einer Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (WiBe) begonnen; gleiches gilt für die Finanzierung. Die WiBe trennt in die Betrachtungsfelder monetäre und erweiterte Wirtschaftlichkeit (qualitative Bewertung). Die durchzuführenden haushaltswirksamen Investitionen und die anfallenden nicht haushaltswirksamen Opportunitätskosen für u. a. Schulung und Einarbeitung lassen sich nicht innerhalb weniger Jahre monetär amortisieren. Vielmehr zeigt die qualitative Bewertung im Bereich Strategie und externe Effekte hohe Nutzwerte. Ausgehend von dieser Erkenntnis wurde der monetäre Teil der WiBe im ersten Schritt insbesondere zur haushaltswirksamen Kostenplanung genutzt (siehe Bericht an den HA Rote Nr C). Im weiteren Projektverlauf wurden die Werte kontinuierlich fortgeschrieben (siehe z.b. Ergebnisse aus Interessenbekundungs- und Vergabeverfahren).

4 4 Die Erkenntnisse aus der WiBe wurden für die weitere Kostenplanung / Finanzierung (und der damit einhergehenden Risiken) herangezogen. Ein Bericht zur Voruntersuchung, eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung sowie eine Risikoabschätzung liegen vor. 4. Warum wurde bei der Anpassung der Software mit den komplexen Vorgängen in den Gymnasien und den Berufsschulen begonnen, wodurch unnötige Zeit verloren wurde, statt wie geplant mit den Grundschulen zu beginnen? Warum wurde der zeitraubende Störfaktor Elektronisches Klassenbuch zugelassen (es wird derzeit an einer Berufsschule erprobt)? Zu 4.: Die Änderung der Einführungsstrategie erfolgte unter vordringlicher schulfachlicher Betrachtung. Die damalige Hausleitung hatte in Abwägung der Argumente zwischen dem Fortführen nach dem ursprünglichen Vorgehen und dem schulfachlich sowie schulorganisatorisch nunmehr anders auszurichtenden Vorgehen zu entscheiden. Die aus IT-Sicht komplexen und bereits technisch gut versorgten Gymnasien und berufsbildenden Schulen sollten vorgezogen werden. Unterstützungsmöglichkeiten zur Verringerung der Schuldistanz sollen mit dem Elektronischen Klassenbuch evaluiert werden. Statt der ursprünglich 10 Pilotschulen wurde mit einer Schule begonnen, in der ein Test mit Echtdaten durchgeführt und evaluiert wird. 5. Warum wurde die Projektorganisation bestehend aus Entscheidungsinstanz, Abstimmungsinstanz und fünf Arbeitsgruppen Ende 2011 aufgelöst und zunächst durch eine Steuerrunde aus dem Staatssekretär und Abteilungsleitern ersetzt? Warum wurde diese Steuerrunde nach dem 30. Juli 2012 nicht mehr einberufen und die Zuständigkeit allein in das für den IT-Einsatz an Schulen zuständige Referat der Abteilung II übertragen, obwohl die Entwicklungsphase des Projekts geschweige denn der Rollout keineswegs beendet waren? Zu 5.: Siehe Ausführungen zu Tz Warum lagen Projektleitung, Projektcontrolling und Qualitätssicherung in einer Hand? Zu 6.: Nach dem Projektauftrag aus dem Juni 2009 wurde damals die Projektorganisation entsprechend den Vorgaben des Projektmanagement-Handbuches (Version 3.0, April 2007) des Landes Berlin eingerichtet und nach den diesbezüglichen Rollenmodellen und Steuerungsprinzipien verfahren. Die nachstehenden Auszüge aus dem Projektauftrag beschreiben die Verantwortlichkeiten: Entscheidungsinstanz: Die Entscheidungsinstanz entscheidet für das Projekt, trifft alle im Rahmen des Projekts erforderlichen Grundsatzentscheidungen inklusive Abnahme der Meilensteinergebnisse. Leitung: StS Mitglieder: Abteilungsleitungen I,II,III,VI, ZS, Vertreter aus vier Bezirksämtern, SenInnSport-ZS, Vorstand ITDZ Abstimminstanz: Die Abstimminstanz sichert die fachlich-inhaltliche Qualitätssicherung der Projektergebnisse sowie Realisierbarkeit und Wirtschaftlichkeit, Überprüfung der Einzelergebnisse auf Kompatibilität. Moderation: Projektleitung (ZS C) Mitglieder: Leitung der fachlich betroffenen Referate der SenBildJugWiss aus den Abteilungen I,II, III VI, ZS; vier Schulleitungen entspr. der Schularten, vier Vertreter der Schulämter, ITDZ, Hauptpersonalrat, Hauptvertrauensperson der Schwerbehinderten, eingeladen Rechnungshof.

5 5 7. Ab wann genau kam der Senat zu seiner Erkenntnis, dass die dezentrale Struktur aus seiner Sicht unwirtschaftlich und nicht praktikabel sei und was geschah darauf hin? Warum erweckte der Senat mit seinem Bericht an den Hauptausschuss vom (0820 c) noch den Eindruck, als sei das Projekt, wenn auch mit Verzögerung, in der Zielgeraden und das dezentrale Konzept werde weiterverfolgt? Zu 7.: Der erhebliche Projektverzug führte als eine Konsequenz zum Projektreview dessen Ergebnisse im April 2014 zur Verfügung standen. Alternative Szenarien zur Erreichung der Projektziele werden auf der Grundlage des Reviewergebnisses betrachtet und mit z. B. Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen verfestigt. Zum Zeitpunkt der Vorlage des Berichtes 0820 c war die Evaluation noch nicht abgeschlossen. In Vertretung Mark Rackles Senatsverwaltung für Bildung, Jugend und Wissenschaft

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