Vertrieb & Marketing Trends im Smart Pricing Voraussetzung für den Erfolg im Commodity-Geschäft

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1 4 15 Ausgabe 4 August 2015 Energie. Markt. Wettbewerb. Vertrieb & Marketing Trends im Smart Pricing Voraussetzung für den Erfolg im Commodity-Geschäft Von Dominik Busching, Frank Reichenbach und Andreas von Eichborn, Berater, The Advisory House ISSN:

2 Trends im Smart Pricing Voraussetzung für den Erfolg im Commodity-Geschäft Der Vertrieb von Strom und Gas hat in den letzten Jahren eine deutliche Zunahme des Wettbewerbs erlebt. Dies führt bei vielen traditionellen Energieversorgern zu deutlichen Margen- und Kundenverlusten. Ein zentraler Hebel zur Antwort auf diese Herausforderung stellt das intelligente Pricing dar, das mit Ausnahme von wenigen Discountern aber immer noch sehr stiefmütterlich behandelt wird. Im Folgenden werden die Grundlagen für eine smarte Pricing-Strategie skizziert und diese anhand ausgewählter Beispiele erläutert. Von Dominik Busching, Frank Reichenbach und Andreas von Eichborn, Berater, The Advisory House Auswertungen der Kundenportfolien etablierter EVU zeigen ein klares Bild: Während bei Altprodukten noch vernünftige Deckungsbeiträge erwirtschaftet werden, sind die Margen in der Akquisition sehr gering. Im Falle einer fehlenden regionalen Differenzierung der Preise kann, insbesondere im Online-Bereich unter Berücksichtigung von Boni und Kündigungsraten, ein negativer Deckungsbeitrag bei einer großen Kundenanzahl resultieren (Abb. 1). Entsprechend ergibt sich für EVU im Endkundenmarkt massiver Handlungsdruck. Eine differenzierte Preisgestaltung liefert hierfür ein wichtiges Werkzeug: So entwickelt sich eine regionale Differenzierung (basierend auf Unterschieden in den Netznutzungsentgelten) zunehmend zum Mindeststandard. Abbildung 2 zeigt die Abweichung in den Netznutzungsentgelten für Strom im Grund- und Arbeitspreis. Die Abweichungen vom Mittelwert liegen dabei für eine Vielzahl der Gebiete über zehn Prozent, oftmals sogar über 40 Prozent. Eine ungenügende Berücksichtigung dieser Unterschiede in der Preisstellung entscheidet in einem Geschäft mit geringen Margen über die Profitabilität. Darüber hinaus gewinnen Wettbewerbselemente bei der Preisgestaltung stetig an Bedeutung. Zukünftig werden auch kundenindividuelle Pricing- Ansätze erkennbar sein. Im Rahmen einer smarten Pricing- Strategie sind vier zentrale Maßnahmen zu adressieren und umzusetzen: 01 Verteilung der Bestandskundenanzahl nach Deckungsbeitrag und Handlungsoptionen Anzahl Kunden Änderungskündigung Selektive Entwicklung Optimierung Churn-Minimierung <<-10 % -5 % 0 % 5 % 10 %>> Deckungsbeitrag (in % vom Umsatz) 1. Smartes Pricing: Wert- und Wettbewerbsorientierung sowie Individualisierung sowohl in der Akquisition als auch im Kundenportfoliomanagement, 2. Best-in-Class-Kunden(daten)analysen, 3. Weiterentwicklung des Produktangebots, 4. Optimierung der Prozesse inklusive adäquater Systemunterstützung. Smart Pricing Akquisemanagement Wenn vor allem profitable Neukunden Ziel der Akquise sind, kann sich das Pricing (außerhalb der Grundversorgung) im modernen Energievertrieb das Ausblenden regionaler Kostenunterschiede immer weniger leisten. Durch regional gering differenzierte Preise werden, gerade in Regionen mit hohen Kosten, Kunden angelockt, die eine zu geringe oder sogar negative Marge aufweisen. Der Vertrieb muss solchen 2 e m w Heft

3 02 Relative Verteilung der Netznutzungsentgelte (Strom) für ausgewählte Netzbetreiber Grundpreis + Messpreis 200 % 180 % 160 % 140 % 120 % 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0 % 40 % 60 % 80 % 100 % 120 % 140 % 160 % Arbeitspreis Abweichung vom Mittelwert: 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % >50 % Drittens sollte der Betrachtungszeitraum für Wettbewerbsdaten von Stichtagsauswertungen ausgeweitet werden hin zur retrospektiven Auswertung von Wettbewerberpreisen. Diese Auswertungen verraten Details zur Preisstrategie von Wettbewerbern und ermöglichen damit wiederum Vorhersagen über deren zukünftige Preisbewegungen, die im eigenen Pricing berücksichtigt werden können. Viertens sollte der Vertrieb zusätzliche, weiche Wettbewerbsinformationen beachten, etwa Online-/Offline-Kampagnen und Ankündigungen. So kann er die Wettbewerbsintensitäten in Zielgebieten besser abschätzen und die Vertriebsstrategie feinjustieren. Um die auf diesem Wege neu gewonnenen Erkenntnisse im Pricing zu berücksichtigen, sollte die angesprochene Zunahme von Frequenz und Genauigkeit der Preisberechnung auch auf die Berechnung des Abschlussbonus übertragen werden. Kunden gezielt kündigen oder sie in profitable Produkte überführen, da sie andernfalls dauerhaft die Gesamtmarge belasten. Idealerweise werden Kunden mit unzureichender Marge durch entsprechendes Pricing gar nicht erst akquiriert. Diese Situation kann jedoch nur durch Transparenz über kundenindividuelle Deckungsbeiträge, eine präzise Kostenrechnung sowie scharf kalkulierte Angebotspreise und Boni vermieden werden. Smart Pricing bedeutet daher, regionale Kostenunterschiede sowie Kunden- und Verbrauchsstatistiken auf der kleinsten regionalen Einheit in der Preisbildung zu berücksichtigen. Dafür ist eine Abkehr von Einheitspreisen bzw. Preisclustern und eine Entwicklung hin zu differenzierten Preisen notwendig, etwa regional bis auf einzelne Straßen oder sogar in Richtung Individualpreis. Die von vielen EVU genutzte Steuerung durch Neukundenboni ist ein zweischneidiges Schwert, denn Bonus-Mitnahmeeffekte reduzieren den langfristigen Margenpool. Es gilt, Kunden zu akquirieren, die über den Kundenlebenszyklus hinweg einen positiven Deckungsbeitrag aufweisen. Hierzu ist neben dem Abschlussbonus als weitere Ausbaustufe auch der Produktpreis selbst auf die Marktsituation anzupassen. Die Herausforderung liegt dabei in der Feinabstimmung zwischen Preis- und Bonushöhe: Boni sollten zum einen so hoch wie nötig sein, um die Akquisitionsziele zu erreichen und gleichzeitig so niedrig wie möglich, um Mitnahmeeffekte zu minimieren. Gleichzeitig sollten Produktpreise so hoch wie nötig sein, um eine attraktive Marge zu erwirtschaften, und so niedrig wie möglich, um eine langfristig attraktive Platzierung auf Wechselportalen zu erreichen. Smart Pricing bedeutet in diesem Kontext eine umfassendere Berücksichtigung von Wettbewerbsdaten und setzt dabei an vier Stellen an. Der Vertrieb kann den Kunden auf ihre Zahlungsbereitschaft abgestimmte Produkte anbieten. Erstens sollte der Versorger den Umfang und die Granularität verarbeiteter Wettbewerbsdaten erhöhen hin zum Einbezug aller Wettbewerbstarife (anstatt ausgewählter Wettbewerber) in allen relevanten Regionen (anstatt nur in großen/dicht besiedelten Gebieten), unter Berücksichtigung der Tarifbesonderheiten (anstatt Gleichbehandlung aller Wettbewerbertarife). Zweitens sollten Wettbewerbsdaten häufiger ausgewertet werden. Damit einhergehend sollte der Vertrieb Preise und Abschlussboni häufiger berechnen, bis hin zu täglicher Aktualisierung. Kundenportfoliomanagement Der entscheidende Wert im Kundenportfoliomanagement ist der Kundenwert unter Berücksichtigung von Cross- Selling-Potenzialen. Unprofitable Kunden sollten nicht aufgrund eines allgemeinen Churn-Ziels mit teuren Boni gehalten werden, sondern in profitable Produkte überführt werden. Gleichzeitig kann für Bestandskunden mit besonders hohem individuellen Deckungsbeitrag und starkem Cross-Selling-Potenzial auch ein hoher Haltebonus adäquat sein. Zudem können unter Berücksichtigung bestehender Daten zu Kundenwert und Wechselwahrscheinlichkeit am Kundenlebenszyklus orientierte (Preis-) Anpassungen unter realistischer Einschätzung von Kosten und Nutzen erfolgen. Mittels Datenanalysen können darüber hinaus auch die benötigten Informationen für ein im Vergleich zu heute wesentlich zielgerichteteres Cross-Selling bereitgestellt werden. Der Vertrieb kann den Kunden Produkte und Services anbieten, an denen sie mit hoher Wahrscheinlichkeit auch Interesse haben und das zu dem Preis, der ihrer Zahlungsbereitschaft entspricht. Best-in-Class-Kundenanalysen Kundendatenanalysen bilden die Basis für jede smarte Pricing-Strategie. Sie liefern die Grundlagen für die anderen Elemente, beispielsweise durch Aussagen über Kundenwerte, Servicepräferenzen oder Wechselwahrscheinlichkeit. e m w Heft

4 Viele EVU nutzen heute schon Profildaten im Kundenmanagement, das heißt, Informationen zu Alter, Geschlecht und Wohnort des Kunden oder auch dessen Angaben in Kundenbefragungen. Dagegen wird das Gros der Verhaltensdaten, die neben den wichtigen Verbrauchswerten (z.t. bereits in zeitlich hoher Auflösung aus Smart Metern) auch das Nutzerverhalten auf dem Onlineportal des Versorgers umfassen, weitgehend ignoriert. Dabei sind Verhaltensdaten deutlich prädiktiver für das zukünftige Verhalten eines Kunden und verraten bereits heute mehr über seine Bedürfnisse. Bei der Entwicklung hin zum flächendeckenden Einsatz von Smart Metern sowie Smart-Home-Anwendungen werden die verfügbaren Verhaltensdaten bald sehr deutlich und stetig anwachsen. Das derzeit weitgehend ungenutzte Potenzial dieser Daten liegt in einer immer präziseren Kundensegmentierung bis hin zur perfekten Personalisierung ( segment of one ). Verbrauchsprofile und sonstiges Verhalten eines Kunden sind korreliert mit dessen Lebensgewohnheiten, Interessen und Vorlieben, was sich vertrieblich für Up- und Cross- Selling, personalisierten Kundenservice und maßgeschneiderte Angebote nutzen lässt (s.u.). So kann auch das Konzept des Kundenwerts neu gedacht werden: Ein wertvoller Kunde hat nicht nur einen hohen individuellen Deckungsbeitrag, sondern beispielsweise auch eine geringe Kündigungswahrscheinlichkeit, hohes Up-Selling-Potenzial und seine Verbrauchsspitze in der Nebenzeit. Weiterentwicklung des Produktangebots Die Analyse von (Ziel-)Kundendaten verrät darüber hinaus, welche weiteren Hebel Produkte können nach dem Baukastenprinzip gestaltet werden. des Smart Pricings genutzt werden können, um das regionale Angebot gemäß den spezifischen Anforderungsprofilen unterschiedlicher Zielkundengruppen wie Studenten, Rentner, Singles oder Pendler zusätzlich aufzuwerten. Zu diesen Hebeln zählen neben der Tarifstruktur (bspw. Preis, Rabatte und Boni) auch die Wahl des Vertriebskanals (u.a. strategische Partnerschaften mit Einzelhändlern, Direktvertrieb, Wechselportale) und Zusatzangebote (bspw. Serviceleistungen und Hardware). Was in der Telekommunikationsbranche längst Standard ist, bietet dabei auch Chancen für den Energievertrieb: Produkte werden nach Bausteinlogik zusammengestellt, so dass der Kunde selbst die Personalisierung des Angebots übernimmt. Denkbar sind etwa zu einem Standardtarif flexibel hinzubuchbare Zusatzleistungen wie Frei-kWh-Pakete, Onlineportalfunktionen wie Verbrauchsmonitoring, Smart-Home-Hardwarekomponenten und sonstige Serviceleistungen mit entsprechenden Aufpreisen. Prozessoptimierung Alle oben beschriebenen Maßnahmen für das smarte Pricing erfordern leistungsfähige, spezialisierte IT-Systeme und effiziente, schnelle Prozesse. Ein wert- und wettbewerbsorientiertes Pricing entfaltet seine volle Stärke erst bei häufiger, im Extremfall bis zu mehrfach täglicher Anpassung von Preisen und Boni. Am Kundenlebenszyklus ausgerichtete Preisänderungen und genaue Kundenwertbestimmungen bringen tägliche Berechnungen von Deckungsbeiträgen und Preisen im Kundenportfolio mit sich. Personalisierung bis auf Einzelkunden ebene funktioniert nur mit einem hohen Automatisierungsgrad. Die historisch gewachsene und stark fragmentierte Systemlandschaft vieler Energieversorger wird diesen Anforderungen kaum gerecht. Data Mining und 03 Regionale Preisstrategien verschiedener Anbietertypen Grundpreis EUR p.a. Anbieter 1: Kostenbasiert Anbieter 2: Wettbewerbsbasiert Anbieter 3: Einheitspreis Netznutzungsentgelte fix Ct / kwh Arbeitspreis Anbieter 1: Kostenbasiert Anbieter 2: Wettbewerbsbasiert Anbieter 3: Einheitspreis Variable Netznutzungsentgelte/ Konzessionsabgaben Ort 1 Ort 2 Ort 3 Ort 4 Ort 5 Ort 6 Ort 7 Ort 8 Ort 9 Ort 10 Ort 11 Ort 12 Ort 13 Ort 14 Ort 15 4 e m w Heft

5 Big-Data-Analysen erfordern spezielle und leistungsfähige statistische Analysesoftware. Dasselbe gilt für tägliche Preis- und Bonusberechnungen mit komplexen Simulationen und hoher geografischer Differenzierung. Zudem erfordert die effektive Nutzung der ständig wachsenden Erkenntnisse aus Datenanalysen integrierte Systeme und einheitliche Datengrundlagen für Vertrieb und Kundenservice. Aber selbst hochperformante Systeme sind weitgehend nutzlos, solange die damit zu unterstützenden Prozesse zeitlich ineffizient und ressourcenintensiv ablaufen. Manuelle Einzelfallentscheidungen über konkrete Preise, Zeitpunkte und stichtagsbezogene Events wie Massenmailings und Preisänderungen erweisen sich bei steigender Komplexität als Nadelöhr. Stattdessen erfordern sowohl die massive Zunahme an Komplexität im Pricing und Kundenakquise/-service als auch die damit verbundene Entwicklung hin zu stärkerer Automatisierung eine intelligente Steuerung, die es erlaubt, Entscheidungen basierend auf definierten Vorgaben, Regeln und Logiken weitgehend der Software zu überlassen. Eine effektive Steuerung bedarf der richtigen Überwachung (KPI) und Reports, welche die Komplexität gut abbilden und damit beherrschbar machen. Nur so können Prozesse wie Preisänderungen, die heute zum Teil nur wenige Male im Jahr erfolgen, zukünftig täglich und kundenindividuell ablaufen. Fazit Im Markt sind bereits heute die verschiedenen Ansätze zu finden (siehe Abb. 3). Während viele Anbieter ihre Produkte noch zu einem wenig oder gar nicht differenzierten Einheitspreis anbieten (gelbe Kurve), bilden andere bereits regionale Kostenunterschiede aus Netzentgelten und Konzessionsabgaben in ihren Preisen ab (violette Kurve). Vereinzelt finden sich auch bereits Anbieter, die zusätzlich in allen Regionen die Preise ihrer Wettbewerber berücksichtigen und ihre kostengetriebenen Preise entsprechend anpassen, um die Marge bei gleicher Wechselportalplatzierung zu optimieren (blaue Kurve). Im Rahmen der genannten Handlungsfelder sind grundsätzlich verschiedene strategische Positionierungen denkbar. Dabei wird eine konservative Strategie (weitgehend Einheitspreise, One-sizefits-all -Kundenservice, rein absatzmengenorientierte Kundensegmentierung) in den nächsten Jahren jedoch kaum mehr haltbar sein, wenn immer mehr Anbieter einen maßgeschneiderten Service zu gleichen oder günstigeren Preisen anbieten und die Margen allein durch Absatzrückgang weiter abschmelzen. Der Anpassungsdruck auf die Energieunternehmen, die bislang nur mit punktuellen Verbesserungen reagiert haben, steigt, auch weil Spieler aus anderen Branchen zunehmend die Zukunftsthemen besetzen (bspw. Eigenerzeugung in Kombination mit Hausbatterien sowie Produkte und Dienstleistungen rund um Smart Home). Im Fokus der erforderlichen Anpassung steht zunächst die Sicherstellung von Profitabilität bei der Akquise und im Bestandskundenportfolio. Hierfür DOMINIK BUSCHING Jahrgang 1986 Diplom Psychologe, Universität Konstanz Consultant bei The Advisory House GmbH in München FRANK REICHENBACH Jahrgang 1980 sind in einem ersten Schritt entsprechende Kostentransparenz zu schaffen, die bereits vorhandenen Daten intelligenter zu nutzen und regional differenzierte Kosten und Kundenbedürfnisse im Pricing und Produktmanagement besser zu berücksichtigen. Bevor in einem nächsten Schritt leistungsfähige Soft- und Hardware für fortgeschrittene Datenanalysen und Automatisierung implementiert wird, ist zunächst operative Exzellenz durch effizientere, schnellere und flexiblere Prozesse mit weniger manuellen Schritten und Abstimmungsaufwand sicherzustellen. Zudem sind Konzepte für eine Steuerung zu entwickeln, die in der Lage ist, die Möglichkeiten einer neuen Systemlandschaft auch zu nutzen. Diplom-Kaufmann, Eberhard-Karls-Universität Tübingen Manager bei The Advisory House GmbH in München ANDREAS VON EICHBORN Jahrgang 1981 Diplom-Kaufmann, Humboldt Universität Berlin Associate Partner bei The Advisory House GmbH in München e m w Heft

6 Energie. Markt. Wettbewerb. energate gmbh Norbertstraße 5 D Essen Tel.: +49 (0) Fax: +49 (0) Bestellen Sie jetzt Ihre persönliche Ausgabe!

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