ASM Assembly Systems Profitables Wachstum in Asien. Günter Lauber, FAZ Power Pricing Konferenz 2011

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1 ASM Assembly Systems Profitables Wachstum in Asien Günter Lauber, 2011

2 Profitables Wachstum in Asien AGENDA Einführung SIPLACE und ASM AS Herausforderungen als Maschinenanbieter im Elektronikmarkt Portfoliostrategie für profitables Wachstum Herausforderungen im Global Key Account Management Ausblick und Zusammenfassung

3 Günter Lauber, CEO ASM AS Seit 2007 CEO der SEAS / ASM AS Von 2003 bis 2007, CEO SEAS Americas In 1997 als Sales Director Europe begonnen und von 2002 bis 2003 Regional Head von SEAS in Europa Berufsstart 1986 bei Siemens als Sales Engineer, verschiedene Positionen innerhalb Siemens AG Studium der Elektrotechnik Page 3

4 ASM Assembly Systems ASM Assembly Systems SIPLACE Bestückautomaten Mehr als 25 Jahre Erfahrung bei SMT-Bestücksystemen (seit 1983) Ab 1990 erste Maschinen der Marke SIPLACE Mit kleinen, skalierbaren Bestückautomaten setzen SIPLACE Maschinen den SMT-Industrie-Standard Industrie-Standards für die SMT-Fertigung von ASM Assembly Systems State-of-the-Art-Lösungen für die Bestückung von SMT-Leiterplatten Seit 2008, Bestückautomaten, die SMT- Bestückgeschwindigkeit mit Chip-Verarbeitung in nur einem Bestückprozess vereinen SIPLACE setzt seit mehr als 25 Jahren den Standard in der SMT-Fertigung Page 4

5 Unsere SIPLACE Produkte SIPLACE Electronics Assembly Systems SIPLACE Services SMT Material Control from warehouse to production SIPLACE SX Series SIPLACE DX Series SIPLACE X Series SIPLACE D Series SIPLACE CA complementing Global Service Support 365days/24hs Engineering Services Capability Transfers Trainings SIPLACE Software NPI* Support Programming Optimization Monitoring Trace & Tracking Maintenance *NPI: New Product Introduction Support of Set-up Preparation Advanced Set-up Concepts VOLUME PRODUCT - MIX SIPLACE bietet herausragende Fähigkeiten und ermöglicht kundenspezifische Prozesse unter Nutzung führender Technologien und etabliert beim Kunden Built to Order Konzepte. Page 5

6 SIPLACE jetzt als Teil der ASM PT Siemens verkaufte die SEAS GmbH & Co KG an ASM Pacific Technology Ltd.: Alle SEAS s Aktivitäten wurden zu 100% an ASMPT verkauft Siemens stattete die SEAS mit finanziellen Reserven aus SEAS setzt den Betrieb mit dem aktuellen Management Team fort als eine separate Business Unit innerhalb von ASMPT als ASM AS München bleibt globales Headquarter für das SMT Business, die Produktion, das Test Center und SIPLACE Center of Excellence Page 6

7 Profitables Wachstum in Asien AGENDA Einführung SIPLACE und ASM AS Herausforderungen als Maschinenanbieter im Elektronikmarkt Portfoliostrategie für profitables Wachstum Herausforderungen im Global Key Account Management Ausblick und Zusammenfassung

8 SMT Markt (Forecast June 2011) in USD USD -57% in 2 Jahren basierend auf Kalenderjahr Volatiler Markt mit +/- 20% Abweichung vom mittleren Trend im normalen Zyklus (auf Monatswerten) > bedeutet ~-40 von der Spitze bis zum Tal > bedeutet bis zu -70% in Verbindung mit Wirtschaftskrise (n) (höchster Monat zu niedrigstem Monat) Page 8 Planning 06/2011

9 Struktur des SMT Equipment Marktes Seit dem FY09/10 dominiert China den weltweiten SMT Placement Equipment Markt Asia ~50% Asia ~79% Page 9

10 SMT Equipment Markt (Protec MDC) Leistungssegmente Protec FY09/10: 2 8 USD Protec FY09/10: Units High End 2 3 USD 81% SIPLACE X- / SX-Series, D-Series 12% market share High End 7738 m/c 59% Meist lokale Kunden Standard Technologie Begrenzte Funktionen / Features Niedriger Preis nachgefragt Low End 0 5 USD 19% Low End 5453 m/c 41% Source: ASM AS CRM MI High End ist das wesentliche Marktsegment bezogen auf den Wert Low End ist das wesentliche Marktsegment bezogen auf die Stückzahl Page 10

11 Herausforderungen aus den Markt und Wettbewerbstrends Markt verschob sich von West nach Ost (Asien > China) Kundenstruktur und Kaufverhalten änderte sich Hohe Volatilität des Marktes mit strukturellen Brüchen in den Krisen 2001 und 2008 (Markt ~-70%) Preiswettbewerb mit Asiatischen Anbietern mit der Folge; das Preise um ca. -45% in 4 Jahren nachgaben Verstärkte Abhängigkeit von Währungsschwankungen waren die Folge Marktstrukturen verändern sich kontinuierlich zwischen High End und Low End in den Krisen > Low End Bedeutung steigt zwischenzeitlich Der Markt veränderte sich von einem rein Technologie getriebenen Markt zu einem Preis getriebenen Markt (commodity) Page 11

12 Profitables Wachstum in Asien AGENDA Einführung SIPLACE und ASM AS Herausforderungen als Maschinenanbieter im Elektronikmarkt Portfoliostrategie für profitables Wachstum Herausforderungen im Global Key Account Management Ausblick und Zusammenfassung

13 Portfolio Strategie in der Vergangenheit und Heute Vergangenheit Heute Regionaler Fokus Europa & Amerika Asien Products Eine Produktlinie Mehr Linien Strategie fokussiert auf die Kundensegmente Service Field Service & Spares Value Add Services Software Wird für die Maschine benötigt Produkt Segment mit eigenen Regeln Sales Statisches Key Accounting Dynamisches Key Accounting Value Add Deutschland Orientiert an Zielsegmenten Page 13

14 Mehr-Produkt-Linien-Strategie der Ansatz Wahrgenommener Preis Beide Produktlinien sind in Preis und Leistung zu differenzieren wettbewerbsorientierte Positionierung einer 2. Produkt-Linie =High End First -line =Low End Wettbewerber Produkte Second -line Wahrgenommene Leistung Page 14

15 Einführung von Low Cost Products Einführung Second Line Preisreduzierung Wahrgenommener Preis Wahrgenommener Preis Aggresive Markt Penetration von Low-Cost- Products First -line Aggresive Markt Penetration von Low-Cost- Products First -line Markteinführung Second -line Wahrgenommene Leistung Wahrgenommene Leistung Standard-lines werden direkt angegriffen von der 2. Produktlinie 2. Produktlinie profitiert von der etablierten Marke der First -line Positionierung der First -line wird geschützt und die mittleren Segmente penetriert, um Marktanteile zu gewinnen Premium-manufacturer reduziert seine Preise um die Wettbewerbsposition zu verbessern First-line wird attraktiver für preissensitive Kunden Marktpreise fallen, aber die Positionierung der First-line ist nicht gut genug, um die mittleren Segmente erfolgreich zu penetrieren Page 15

16 Wachstum durch Innovation in der Produkt-Positionierung Produkt Fencing Preis-Absatzkurve zeigt zusätzliches Verkaufspotenzial Maßnahmen Units Produkt 1 Produkt 2 Discount [in %] Bei hohem Preisnachlass zeigt sich ein eindeutiger Anstieg der Verkäufe Tiefergehende Analysen zeigen eine Einwirkung auf das mittler/untere Segment, das über einen längeren Zeitraum nicht bedient wurde Die Kompaktlinie wurde als Bestücklinie für kleinere Accounts definiert Wir haben es in 6 Monaten umgesetzt Page 16

17 ..aber vergessen Sie niemals die EBIT Risiken einer neuen Preispositionierung Geplantes Verkaufsvolumen und Rabatt Verbessertes Verkaufsvolumen durch Eintritt in das preissensitive Segment Units Profit max. 0,8 Mill. Units Profit max 2.0 Mill. Profit 1200, Plan FY 02/03 10 Variable Cost Profit 885,180 20% Discount IR 10 Variable Cost X % 20% Discount Discount Profit 885,180 IR Mit dem richtigen Fencing kann das Ebit gesteigert werden Page 17

18 Beispiel: Erfolgreiches Fencing durch Innovation Zusätzliche Umsätze durch Repositionierung Maßnahmen Units Max Price: HS Min Price: HS Fencing % 40% 45% 50% (Today 1 ) HS-50 F5HM S-25 HM Discount [in %] 2. Produktlinie um die preissensitiven Käufer in Asien zu bedienen Positionierung des innovierten Produktes mit einem Price Premium Nutzung des Vorgängerproduktes in Verbindung mit Repositionierung um weitere Kundensegmente zu erschlissen (price sensitive) Page 18

19 Beispiel für Relaunch D-Line verlängerte den Lebenszyklus Eine Verlängerung des Lebenszyklus ist oft für ein geringeres Invest zu erreichen... Umsatz Product Relaunch Zeit Einführung Wachstum Reife Rückgang Zeit... aber nur erfolgreich, wenn die Positionierung sehr gut vorbereitet ist. Page 19

20 Fokus Segment 3 wird durch Zwei-Produktlinienstrategie bedient Fokus Segmente Portfolio Placement Machines Low TECHNOLOGY High Segment 2 15% of total market High market share Segment 4 28% of total market Low market share Segment 1 25% of total market High market share Segment 3 32% of total market Low market share Low TECHNOLOGY High X-Series Very high-end D-Series Price sensitive Low VOLUME High Low VOLUME High Page 20

21 Produktstrategie Maschinen Führende Position der Placement-Maschinen in profitablen Segmenten (Platz 1 oder 2) Segmentorientierte Ausprägung und Positionierung (Mehr-Produktlinien-Strategie) Orientierung der technischen Lösungen an preissensitiven Segmenten (Design to Costs, Reverse Engineering) Stärkung Value Add in Low Cost Countries Minimierung der Modul-/Bauteilekomplexität durch Varianten-/Baukastenmanagement Page 21

22 Profitables Wachstum in Asien AGENDA Einführung SIPLACE und ASM AS Herausforderungen als Maschinenanbieter im Elektronikmarkt Portfoliostrategie für profitables Wachstum Herausforderungen im Global Key Account Management Ausblick und Zusammenfassung

23 Global Key Account Management Global Account Penetration Regional Sales Cust. 1 Cust. Cust. Cust. Cust. Cust. Cust. GKA Management America Europe Asia Pacific X X X X X X X X X X X Max. GKA Volume Max. SIPLACE Marketshare Max. Regional Volume Max. SIPLACE Marketshare SIPLACE Key Account Concept ist... ein 3 bis 5 Jahres Approach für unser Sales & Service Team, wie aber auch für die Gesamtorganisation, Zusammenarbeit mit Technologie-/Marktführer ein größeres und planbares Verkaufsvolumen abzusichern zu erreichen durch... ein systematisches, konsistentes Account Development Program und eine überragende Qualität der SIPLACE Produkte und Services Page 23

24 Global Key Account Prozess Auswahl der Accounts Industry Segments Western EMS Taiwanese EMS/ODM Automotive OEM Telecom OEM Consumer OEM Others OEM Cust. 1 Cust. 1 Cust. 1 Cust. 1 Cust. 1 Cust. 1 Cust. Cust. Cust. Cust. Cust. Cust. Cust. n Cust. n Cust. n Cust. n Cust. n Cust. n selection based on sustainable volume Page 24

25 Global Key Account s kaufen nach Technologie oder Preis/Leistung Value Assurance der Schlüssel zum Erfolg Understanding of Value Profiles Identification of Customer Key Value Drivers Performance 10,0 Fundamental Drivers Key Value Drivers Value Drivers Image Availability 6,7 6,6 Ease of Use 5,8 9,0 8,0 7,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 5,3 Initial Invest Quality 7,6 7,2 Capability Price Performance Costs of Ow nership Performance Initial Investment Quality Capability Investment Protection Operational Costs Inventory Theoretical (Line& Machine) Actual Throughput Price Discounts Financing Offers Accuracy Real Time Traceability Yield of Production Reproducibility (Process stability overtime) Feeder Type Range of Components Residual Value (after 5 years) Retro compatibility Life expectancy / Lifetime Accuracy Air Consumption Power Consumpton Costs Floor Space Costs Spare Part Costs Costs for Service Labour Costs for Consumables Integration Costs Costs for Software Updates Production Material Support Material Flexibility Changeover Time Scaleability Feeder Count Flexibility 7,2 Inventory 5,9 5,3 6,8 Operational Cost Investment Protection Image Ease of Use Availability Image Costs for Operators Costs for Technicians Technical Availability Line & Machine Utilization Downtime Placement Rate Scaleability Dependability Quality of Sales Staff General businesssupport Quality of Service Brand Image perception Customer Specific Developments Economic evaluation of SIPLACE versus NBA 1) Communication of value to the customer Page 25

26 Beispiel für einen Global Key Account ~ 280 Bestücklinien, ~ 730 SIPLACE Maschinen 19 locations in Europe 5 locations in China 6 locations in Americas 5 locations in SEA and Australia Vorteile & Privilegien für unsere Key Accounts Dezidierter Account Manager mit single point of contact Teilnahme an der Produktentwicklung über gemeinsame Technologie Roadmap Enge Kontakte zu Senior Management schaffen Vertrauen Global gültiger Vertrag sichert dem Kunden die Vorteile der T&Cs weltweit Standardisierte Sales & Service Prozesse Weitestgehend standardisiertes Liefer- und Leistungsprogramm ermöglicht hohe Flexibilität im Einsatz des Equipments und des Transfers der zu produzierenden Produkte Page 26

27 Mehrproduktlinien Strategie im Global Key Account Management Western Key Accounts Asian Key Accounts Sind technologie-/leistungsorientiert Setzen ihr Equipment weltweit flexibel ein Fahren ihre Produkte an einem Standort an und rollen diese dann in die anderen Werke aus fordern einen weltweiten Service mit gleichen Leistungsniveaus Kaufen die beste Performance (value assurance) Sind preis-/leistungsorientiert Setzen ihr Equipment weltweit flexibel ein Fahren ihre Produkte an einem Standort an und rollen diese dann in die anderen Werke aus fordern einen weltweiten Service mit gleichen Leistungsniveaus Kaufen für einen preis die beste Performance Global Key Accounts kaufen die Top Line Page 27

28 Profitables Wachstum in Asien AGENDA Einführung SIPLACE und ASM AS Herausforderungen als Maschinenanbieter im Elektronikmarkt Portfoliostrategie für profitables Wachstum Herausforderungen im Global Key Account Management Ausblick und Zusammenfassung

29 Vision and Strategy Our Vision is: To be the World s # 1 Supplier in the SMT Equipment Market Page 29

30 Produkt Strategie: Erweiterung des SIPLACE Portfolios um einen breiteren Markt zu adressieren First Line First Line Second Line for value driven customers Second Line for cost driven customers High End USD 70% Third Line for initial investment driven customers 1-2, USD 11% Low End 0 5 USD 19% Page 30

31 SIPLACE Innovationen werden kontinuierlich fortgesetzt SIPLACE X4i SIPLACE MultiStar SIPLACE SX4 SIPLACE Quad Lane SIPLACE SX1& / /2013 Increase of Performance + 50% for speed machine Increase of Flexibility + 10% for speed machine new production concepts + 10% at line level large component range % at line level scaleable gantry modularity + 10% at line level Built to order set up concepts + 20% for speed machine material management Page 31

32 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

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