Kundenbindung im Multi-Channel-Management von Banken

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1 Wirtschaft Verena Schabbach Kundenbindung im Multi-Channel-Management von Banken Diplomarbeit

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3 Kundenbindung im Multi-Channel-Management von Banken Diplomarbeit Vorgelegt am Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Finanzdienstleistungen Heinrich-Heine-Universität Düsseldorf Von Verena Schabbach Abgabedatum:

4 I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abkürzungsverzeichnis...IV 1 Multi-Channel-Banking als Antwort auf neue Herausforderungen im Bankensektor Konzeptionelle Grundlagen und zentrale Entwicklungstendenzen Multi-Channel-Management als vertriebspolitische Konzeption Die Rolle des Vertriebs im bankbetrieblichen Kontext Herausforderungen im Multi-Channel-Management Konstitutive Eigenschaften von Bankleistungen Konzeptualisierung des Kundenbindungsmanagements Relationship Marketing als Basis des Kundenbindungsmanagements Zur ökonomischen Vorteilhaftigkeit des Kundenbindungsmanagements Bedeutungsdimensionen des Begriffs der Kundenbindung Darstellung der wesentlichen Bindungsursachen Kundenzufriedenheit als dominante Bindungsursache Methoden zur Messung von Kundenzufriedenheit und Kundenbindung Zusammenführung der Teilaspekte zu einem integrierten Kundenbindungsmanagement Ausgewählte Entwicklungen im Bankensektor Verändertes Kundenverhalten Technologiebezogene Entwicklungen Markt- und wettbewerbsbezogene Entwicklungen Resultierende Herausforderungen für das Bankmanagement...18

5 II 3 Bindungswirkung der einzelnen Bankvertriebsoptionen Der stationäre Filialvertrieb Historische Entwicklung und Bedeutung des Filialnetzes Beurteilung des Filial-Banking im Hinblick auf sein Kundenbindungspotenzial Die unterstützende Kundenbindungswirkung von Selbstbedienungsgeräten Das Telefon-Banking Wesentliche Charakteristika des telefonischen Bankvertriebs Die Wirkung des Telefon-Banking auf die Kundenbindung Das Internet-Banking Zum Begriff des Internet-Banking Historische Entwicklung und Organisationsformen des Internet-Banking Kundenbindungspotenziale des Internet-Banking Problembereiche im Hinblick auf die Kundenbindung Resultierende Anforderungen an die kundenorientierte Ausgestaltung des Internet-Banking Das Multi-Channel-Banking Zum Begriff des Multi-Channel-Banking Der Nutzen des Multi-Channel-Banking für den multioptionalen Kunden Bankinterne Effizienzeffekte des Multi-Channel-Banking Anforderungen an die kundenorientierte Gestaltung des Multi-Channel- Banking Handlungsempfehlungen zur Erhöhung der Kundenbindung im Multi- Channel-Banking Aktive Gestaltung der Kundenbeziehungen im Multi-Channel-Banking Zur Notwendigkeit der Kundensegmentierung Defizite traditioneller und moderner Kundensegmentierungsverfahren Differenzierte Kundenansprache auf Basis des Customer Relationship Management Typologisierung von Bankkunden anhand ihrer Vertriebswegepräferenzen..53

6 III 4.2 Flankierende Maßnahmen im Filialkontext Das abgestufte Filialsystem als Modell eines differenzierten Filialvertriebs Ansätze zur kundenorientierten Filialgestaltung Der Beitrag der Bankmitarbeiter zur Kundenbindung Orientierung an der Kundenzufriedenheit als Handlungsmaxime im Multi- Channel-Banking Qualitätsmanagement Beschwerdemanagement Fazit und Ausblick...69 Literaturverzeichnis...72

7 IV Abkürzungsverzeichnis Aufl. Bd. Btx bspw. bzgl. bzw. CDP CRM d.h. et al. etc. evtl. Auflage Band Bildschirmtext beispielsweise bezüglich beziehungsweise Confirmation/Disconfirmation-Paradigma Customer Relationship Management das heißt et alii et cetera eventuell f. folgende (Seite) ff. ggf. Hrsg. i.d.r. insb. Jg. Mio. Nr. o.s. o.v. RM folgende (Seiten) gegebenenfalls Herausgeber in der Regel insbesondere Jahrgang Millionen Nummer ohne Seitenangabe ohne Verfasser Relationship Marketing S. Seite

8 V SB sog. Sp. TM u.a. vgl. z.b. z.t. Selbstbedienung so genannt Spalte Transaction Marketing und andere vergleiche zum Beispiel zum Teil

9 1 1 Multi-Channel-Banking als Antwort auf neue Herausforderungen im Bankensektor Nachdem Banken sich über viele Jahre in einer offensiven Strategie auf die Neukundenakquisition konzentriert haben, nimmt in der jüngeren Vergangenheit die Bedeutung des Themas Kundenbindung stark zu. Im Rahmen des Kundenbindungsmanagements setzen die Banken ihre Ressourcen hauptsächlich für die Erhaltung laufender Kundenbeziehungen ein und orientieren sich dabei zunehmend an den Bedürfnissen bestehender Kunden. Motiviert ist diese Rückbesinnung auf vorhandene Kundenpotenziale vor allem durch die Erkenntnis der ökonomischen Vorteilhaftigkeit langfristiger Geschäftsbeziehungen. 1 Bei der Umsetzung eines Kundenbindungsmanagements müssen Banken jedoch die sich zunehmend verändernden Rahmenbedingungen berücksichtigen. Zu nennen sind hier Veränderungen auf der Kundenseite, technologische Entwicklungen sowie veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen. Vor dem Hintergrund der Erkenntnis, dass jahrzehntelang erfolgreiche Strategien den gewandelten Anforderungen nicht mehr genügen, lag die Antwort vieler Banken auf die erfolgten Veränderungen in der Umsetzung eines Multi-Channel-Banking, also der Zurverfügungstellung von Bankleistungen über alternative Vertriebskanäle. 2 In dieser Arbeit soll der Frage nachgegangen werden, welchen Beitrag ein konsequent umgesetztes Multi-Channel- Banking zur Erhöhung der Kundenbindung leisten kann und welche Anforderungen es hierbei zu berücksichtigen gilt. 3 Zunächst wird auf die grundsätzliche Bedeutung des Vertriebs im bankbetrieblichen Kontext und das Konzept des Multi-Channel-Management eingegangen. Im Anschluss daran erfolgt eine Konzeptualisierung des Kundenbindungsmanagements, bevor dann die wesentlichen Entwicklungstendenzen im Bankensektor beleuchtet werden. Vor diesem Hintergrund werden im Weiteren die einzelnen Vertriebsoptionen dargestellt und im Hinblick auf ihre Kundenbindungswirkung analysiert. Hier erfolgt zunächst eine Betrachtung des stationären Filialvertriebs, des Telefon-Banking sowie des Internet- Banking aus einer Single-Channel-Perspektive, bevor die einzelnen Vertriebswege dann zu einem Multi-Channel-Banking zusammengefügt und einer integrierten Betrachtung unterzogen werden. Anschließend werden konkrete Handlungsempfehlungen Vgl. Demiri (2004), S. 41; Stäger (1999), S. 84; Homburg/Bruhn (2000), S. 5; Oevermann (2000), S. 90. Vgl. Meffert (2000), S Die Betrachtungen der vorliegenden Arbeit beschränken sich dabei explizit auf die Untersuchung des Geschäfts mit Privatkunden und beziehen sich auf den deutschen Bankensektor. Ferner wird der Begriff der Bank vereinheitlichend für alle Universalbanken gewählt.

10 2 herausgearbeitet, bei deren Beachtung das Multi-Channel-Banking eine bestmögliche Wirkung auf die Kundenbindung entfalten kann. Die Arbeit schließt mit einer zusammenfassenden Würdigung des Multi-Channel-Banking und einem Blick auf zukünftige Anforderungen. 2 Konzeptionelle Grundlagen und zentrale Entwicklungstendenzen 2.1 Multi-Channel-Management als vertriebspolitische Konzeption Die Rolle des Vertriebs im bankbetrieblichen Kontext Unter Vertrieb wird die Summe aller Entscheidungen und Handlungen aufgefasst, die mit dem Weg eines Produktes vom Hersteller zum Endabnehmer im Zusammenhang stehen. 4 Vertriebskanäle übernehmen als Teil der Distributionspolitik die grundlegende Aufgabe, dem Kunden die Leistung am richtigen Ort, zur richtigen Zeit, im richtigen Umfang und in der gewünschten Qualität zur Verfügung zu stellen. 5 Grundsätzlich sind stationäre, mobile und direkte Bankvertriebskanäle zu unterscheiden. Der stationäre Vertrieb, dem Filialen und SB-Zonen zu subsumieren sind, ist durch eine räumliche Bindung und die Betreuung eines abgegrenzten Marktgebietes gekennzeichnet. Mobile Kanäle hingegen zeichnen sich durch einen nicht ortsgebundenen, persönlichen Kontakt zwischen Kunde und Bank aus und umfassen den Außendienst sowie mobile Zweigstellen. Ein mediengestützter, ortsungebundener Kunde-Bank-Kontakt kommt durch Direktkanäle zustande; hierzu zählen der Telefon-Vertrieb und Internet-Portale. 6 Im Bankensektor spielt der Vertrieb prinzipiell eine entscheidende Rolle, da die Leistungsbereitschaft von Banken erst durch den Absatz und damit durch die Einbringung des externen Faktors Kunde in Marktleistungen transformiert werden kann. 7 Trotz seiner bedeutenden Funktion wurde der Vertrieb von Banken bis zu Beginn der 90er Jahre aber als wenig gestaltbarer Teil der Wertschöpfungskette erachtet und entsprechend monostrukturiert. So wurde die Vertriebspolitik durch die einseitige Vgl. Torner/Straub (2003), S Weil in der Literatur in Bezug auf die Marktleistungen von Banken Uneinigkeit über die Verwendung der Begriffe Produkt und Dienstleistung herrscht, wird im Folgenden von Bankleistungen oder kurz Leistungen gesprochen. Vgl. Schögel/Tomczak (1995), S. 3; Ketterer/Ohmayer (2004), S Alternativ werden diese auch als Vertriebswege oder Absatzkanäle bezeichnet. Ergänzt werden sie durch Kontaktkanäle, die insb. der beiderseitigen Kontaktaufnahme sowie der Information und Beratung des Kunden dienen. Vgl. Gronover (2003), S. 25f. Sehr detailliert sind die verschiedenen Vertriebskanäle mit ihrem Stärken- und Schwächenprofil auch beschrieben in Stäger (1999), S. 211ff. Vgl. Schneider (1997), S. 354; Torner/Straub (2003), S Vgl. auch Kapitel dieser Arbeit.