Innovationsmanagement Lerneinheit 10

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1 SS 2011 Innovationsmanagement Lerneinheit 10 Prof. Dr. Heike Kehlbeck Lehrgebiete Personal, Projektmanagement, Innovationsmanagement Kontaktdaten: Herner Straße Bochum Telefon (0234) Telefax (0234) Dieses Skriptum dient als Arbeitsunterlage für Studierende der TFH Bochum Prof. Dr. Heike Kehlbeck Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum

2 Abbildungsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden Definition und Abgrenzung von und Innovationskultur Wirkung und Funktionen der Kulturebenen nach Schein Voraussetzungen einer innovationsfördernden Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? Six Essentials nach Robinson/Stern Innovationsfördernde nach Stern/Jaberg Sechs Kernelemente der Innovationskultur nach Wiedmann u.a Wiederholungsfragen Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

3 Abbildungsverzeichnis Abbildungsverzeichnis ABBILDUNG 1: VIER KULTURTYPEN NACH CAMERON/FREEMAN (1991, S. 28)... ABBILDUNG 2: EBENEN DER KULTUR NACH E. SCHEIN (QUELLE: VGL. FRANKEN, 2007, S. 205)... ABBILDUNG 3: DYNAMISCHE MECHANISMEN IM KULTUREBENENMODELL VON SCHEIN... ABBILDUNG 4: DIE INNOVATIONSFÖRDERLICHE UNTERNEHMENSKULTUR... ABBILDUNG 5: MERKMALE DER INNOVATIONSKULTUR NACH WOLFF... ABBILDUNG 6: ANALYSIEREN UND VERSTEHEN DER INNOVATIONSKULTUR... ABBILDUNG 7: SCHAFFEN VON VERTRAUEN IM INNOVATIONSTEAM... ABBILDUNG 8: KONKRETISIERUNG VERSCHIEDENER INHALTSDIMENSIONEN DER INNOVATIONSKULTUR AUF VERSCHIEDENEN BEWUSSTSEINSEBENEN... Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

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5 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 1 1 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden In der Betriebswirtschaftslehre gibt es heute einen breiten Konsens darüber, dass eine innovationsorientierte einen positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg im Allgemeinen hat und sogar eine zentrale Rolle bei der Entwicklung und Entfaltung innovativer Kompetenz (Kriegesmann/Kerka 2007, S. 26). Belege hierfür finden sich in verschiedenen Quellen: Breiter Konsens über Bedeutung der Innovationskultur vorhanden betriebswirtschaftliche Literatur (z. B. bei Hauschild/Solomo 2007 und Jaworski/Zurlino 2007). Empirische Studien (z. B. Cooper/Kleinschmidt 1995, Ernst 2003 und von Brentani/Kleinschmidt 2004), Erfahrungsberichte aus der Unternehmenspraxis und von Beratern. Bedeutung der aus Sicht von Unternehmern: Michael Dell, Dell Computers, Austin, Texas: To tap into innovation make sure you support a culture where people are not afraid of the possibility of failure (Quelle: Vortrag von M. Wolff, 2004b) Kriegesmann/Kerka (2007, S. 26) stellen fest, dass in den letzten Jahren eine tiefere Sichtweise bezüglich der Ursachen von Erfolg und Misserfolg von Innovationen stattgefunden hat. Deren Ausgangspunkt sehen sie in Untersuchungen zu fördernden und hemmenden Wirkungen der Organisationsstrukturen in den 1980 Jahren und insbesondere in der viel beachteten Publikation von Peters/Waterman (1982) sowie der von Kanter (1983) zur Dominanz der Hierarchien. Peters/Waterman (1982) weisen in ihrem Buch In Search of Excellence darauf hin, dass nicht in erster Linie harte Faktoren (effiziente Strukturen, Strategien, Systeme und Verfahren), sondern vor allem weiche Faktoren (loyales Stammpersonal, der Umgangsund Führungsstil und die Nutzung der im Unternehmen vorhandenen spezifischen Fachkenntnisse) verantwortlich für die innovations- und Entwicklungsfähigkeit eines Unternehmens sind. Die sogenannten soft facts erweisen sich als eigentliche hard facts. Peters und Waterman haben damit die Grundlage geschaffen, um Hinweise auf Tiefere Sichtweise der Erfolgsursachen erforderlich Weiche und harte Faktoren sind wichtig

6 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 2 die Ursachen für Erfolg nicht nur in den rein quantitativen Kennzahlen, sondern auf einer ganz anderen Ebene zu suchen. Dominanz der Hierarchie ist Blockade für Innovationen ist etabliertes, facettenreiches Schlüsselthema geworden Andere Sicht in Bezug auf den Ursprung von Leistung erforderlich Innovationskultur ist Magnet, um Talente anzuziehen Kanter (1983, zitiert nach Kriegesmann/Kerka 2007, S. 27) geht ebenfalls über die vielfach vorherrschende Kennzahlenorientierung hinaus und sieht in der Dominanz der Hierarchie die entscheidende Blockade für Innovationen: Daran gewöhnt, Kontrollen einzurichten, um das Risiko zu vermeiden, dürften sie vergessen haben, wie man das Experimentieren erlaubt. Daran gewöhnt, Unternehmenspolitik an der Spitze zu machen, können sie die darunter liegenden Ebenen nur schwerlich dazu bringen, neue Ideen beizutragen. Solange in Segmenten geteilte Strukturen und daraus entspringende Haltungen die erstrebenswerte Idee der Innovation gegen das kulturelle Gefüge anrennen lassen, wird zwischen dem Wunsch nach Innovation und dem kontinuierlichen Blockieren von Innovationen durch die Organisation selbst eine belastende Spannung exisiteren. Inzwischen hat sich das Thema von einem Stiefkind der traditionellen betriebswirtschaftlichen Forschung und einer Managementmode der 1990er Jahre zu einem etablierten, facettenreichen Schlüsselthema der Organisationsforschung entwickelt. Der Bedeutungszuwachs betrifft nicht nur die im Allgemeinen, sondern auch die Innovationskultur im Speziellen, wie die folgende Kapitelüberschrift in dem 2007 erschienenen Praktikerbuch von Jaworski/Zurlino (2007) zeigt: Das Zeitalter der Innovationskultur bricht gerade an. Jaworski/Zurlino (2007, S. 22) fordern einen Wechsel der Perspektive in Bezug auf den Ursprung von Leistung. Klassisches Innovationsmanagement, d. h. die Verbesserung der Innovationsprozesse, der Strukturen sowie der Handbücher und Verfahrensanweisungen reiche nicht mehr aus. Entscheidend sei, was gelebt wird, d. h. die Geisteshaltung und Grundhaltung in Bezug auf Innovationen und Veränderung. Innovationskultur müsse nicht mehr nur als Appendix gesehen werden, sondern sei eine Grundvoraussetzung für dauerhaften Innovationserfolg. Als Beleg führen Jaworski/Zurlino (2007, S. 22) ein Praxiszitat der Firma ALTANA an: Innovation braucht einen fruchtbaren Boden. Innovation kann nicht einfach als technokratischer Prozess geplant werden. Da muss auch der Boden bereitet werden. Innovationskultur ist die Bereitung dieses Bodens: also die Art der Entscheidungsprozesse, die Auswahl der Mitarbeiter, Spielräume, Freiräume der Mitarbeiter. Das spielt alles eine große Rolle. Die Bedeutung der Innovationskultur sehen Jaworski/Zurlino (2007, S. 7) u. a. in der Wichtigkeit des Themas zur Herausstellung der Einzigartigkeit des Unternehmens und darin, dass der Wettbewerbsvorteil einer innovationsfördernden Innovationskultur

7 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 3 nicht durch andere Marktteilnehmer kopierbar ist. Außerdem sei eine solche Innovationskultur der stärkste Magnet, um echte Talente und High Potenzials für das Unternehmen zu gewinnen und zu binden. Vahs/Burmester (2005, S. 346ff.) weisen darauf hin, dass die einen wichtigen Beitrag leistet, um neuen Rahmenbedingungen bzw. kulturrelevanten Veränderungen in den Rahmenbedingungen der Unternehmen gerecht zu werden. Sie argumentieren, dass die zunehmende internationale Ausrichtung der Unternehmen, die Globalisierung der Märkte und der verschärfte Wettbewerb haben zu veränderten Rahmenbedingungen geführt, die sich auch auf die auswirken. Durch Generationenwechsel ist in der Bevölkerung ein Wertewandel zu verzeichnen, der dazu führte, dass bisher geltende Pflicht- und Akzeptanzwerte zunehmend durch Selbstentfaltungswerte ersetzt oder ergänzt werden. Damit entsteht ein neues Verhältnis zur Autorität, das sich beispielsweise durch kritisches Mitdenken anstatt blindem Gehorsam äußert. Im Zuge dieses Wertewandels hat sich auch die Loyalitätsbindung der Mitarbeiter zum Unternehmen verändert. Das bedeutet, dass die Identifikation der Mitarbeiter zum eigenen Unternehmen zunehmend nachlässt und durch die persönliche Selbstentfaltung ersetzt wird. Für das Unternehmen bedeutet dies, dass Mitarbeiter nicht mehr ihr ganzes Berufsleben an ein Unternehmen gebunden sind und vielmehr dort tätig sind wo sie ihre beruflichen Vorstellungen am besten verwirklichen können. Um ein Abwandern hoch qualifizierter Fachkräfte zu verhindern, ist das Unternehmen also zunehmend dazu aufgefordert, optimale Arbeitsbedingungen zu schaffen. Um das zu verdeutlichen, stellt die nachfolgende Tabelle beispielhaft traditionelle Werte den neuen Werten gegenüber (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 348 f.). leistet wichtigen Beitrag im Wertewandel Traditionelle Werte Disziplin Gehorsam Hierarchie Leistung Karriere Effizienz Macht Zentralisierung Neue Werte Selbstbestimmung Partizipation Team Bedürfnisorientierung Persönlichkeitsentfaltung Kreativität Kompromissfähigkeit Dezentralisierung Tabelle 1: Gegenüberstellung traditioneller und neuer Werte (Quelle: Vahs/Burmester, 2005, S. 349)

8 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 4 Bedeutungszuwachs aufgrund von Globalisierung Empirische Belege für Steigerung des Innovationserfolges durch Innovationskultur Kulturtypen nach Cameron/Freeman Franken (2007, S. 201 f.) sieht den Bedeutungszuwachs der ebenfalls in der Globalisierung bzw. Internationalisierung begründet. Franken stellt fest, dass die erst in den siebziger bis achtziger Jahren als Erfolgsfaktor identifiziert wurde und angesichts der aufstrebenden japanischen Wirtschaft immer mehr an Bedeutung gewann. Das auch heute noch wachsende Interesse am Thema führt Franken auf aktuelle wirtschaftliche Entwicklungstendenzen zurück. Durch die steigende Anzahl von Fusionen und Firmenübernahmen steige z. B. die Notwendigkeit einer kulturellen Kompatibilität der Unternehmen und zunehmende internationale Aktivitäten der Unternehmen machen die Kommunikation und Bewältigung interkultureller Probleme zu einer zentralen Unternehmensaufgabe. Mit Blick auf die empirische Forschung zum Einfluss der Innovationskultur auf den Innovationserfolg muss man leider immer noch feststellen, dass es derer überraschend wenige gibt. Zu diesen wenigen zählt die Studie von Ernst (2003), die explizit den Zusammenhang zwischen und Innovationserfolg untersucht. Ernst stellt fest, dass eine innovationsfördernde Innovationskultur den Innovationserfolg deutlich erhöht, während eine stark durch Hierarchie geprägte den Innovationserfolg deutlich senkt. Dieser positive Einfluss ist darüber hinaus unabhängig von den Umfeldbedingungen respektive der Technologiedynamik, wenngleich sich bei einer hohen Technologiedynamik ein nichtlinear positiver Zusammenhang feststellen lässt, der bei niedriger Technologiedynamik nicht vorzuliegen scheint. Die Nicht-Linearität weist darauf hin, dass es wohl ein optimales Maß der Adhocracy- Kultur zu geben scheint. Bezüglich der Definition einer die Innovationen fördernden bzw. nicht fördernden Kultur legt die Untersuchung von Ernst (2003) die Einteilung von Kulturtypen nach Cameron/Freeman (1991, S. 28) zugrunde. Dieses Kulturtypen-Modell verarbeitet einerseits die klassische organisationstheoretische Unterscheidung von mechanistischen versus organischen Systemen (vgl. Burns/Stalker 1961, S. 119ff.) und andererseits die interne versus externe Orientierung der Organisation. Die Kombination dieser zwei Unterscheidungen führt zu vier Kulturtypen (vgl. Abbildung 1), wobei eine nach außen orientierte, flexible Kultur (Typ: Adhocracy) als innovationsfördernd und eine nach innen orientierte mechanistische (Typ: Hierarchie) als nicht innovationsfördernd bezeichnet werden kann. Allerdings bietet auch eine innovationsfördernde keine Garantie für einen Innovationserfolg.

9 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 5 Insgesamt ist festzuhalten, dass weitgehend Einigkeit über die Bedeutung der im Allgemeinen und der innovationsfördernden im Speziellen sowie über einen erfolgten Bedeutungszuwachs besteht. Allerdings gibt es überraschend wenige empirische Arbeiten, die den Zusammenhang zwischen und Innovationserfolg untersuchen. Jaworski/Zurlino (2007) sprechen daher auch von einem ungehobenen Schatz. Allerdings gibt es viele offene Fragen, die sowohl den Objektbereich als auch die Inhalte der und der Innovationskultur betrifft. Offen ist u. a., ob ein Unternehmen eine hat und es sich somit bei der Innovationskultur um ein gemeinsames Phänomen der gesamten Organisation handelt oder ob lediglich viele Subkulturen (Arbeiterkultur, Managerkultur, Einkaufskultur, FuE-Kultur, ) bestehen (vgl. Siebert 2006, S. 154 und Wiedmann u.a. 2008, S. 50). Im Falle der Subkulturen ist dann die nächste Frage ist, welche der Subkulturen die Dominante im Unternehmen ist. Innovationskultur weiterhin ungehobener Schatz

10 Interne Haltung: Glättende Aktivitäten, Integration Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 6 Organisches System: Flexibilität, Individualität, Spontanität Clan: Adhocracy Dominante Eigenschaften Zusammenhalt, Beteiligung, Teamwork, Familiensinn Dominante Eigenschaften Kreativität, Unternehmertum, Anpassungsfähigkeit, dynamische Kraft Rolle der Führungskräfte Berater, Unterstützer, Vaterfigur Rolle der Führungskräfte Unternehmer, Innovator, Risikoträger Kräfte, die die Organisation zusammenhalten Loyalität, Tradition, zwischenmenschlicher Zusammenhalt Kräfte, die die Organisation zusammenhalten Bekenntnis zu Innovation und Weiterentwicklung, Unteernehmertum, Flexibilität, Risiko Strategischer Fokus Dominante Eigenschaften Rolle der Führungskräfte Hierarchie Entwicklung der menschlichen Arbeitskraft, Engagement, Moral Ordnung, Regeln und Regulierung, Uniformität, Effizienz Koordinator, Organisator, Administrator Strategischer Fokus Dominante Eigenschaften Rolle der Führungskräfte Markt Innovation, Wachstum, neue Ressourcen Wettbewerb, Leistung, Austausch mit der Umwelt Zielorientierung, Produktion, Wettbewerb Externe Positioni -rung: Wettbewerb, Differenzierung Kräfte, die die Organisation zusammmenhalten Regeln, Grundsätze und Prozeduren, klare Erwartungen Kräfte, die die Organisation zusammenhalten Regeln, Grundsätze und Prozeduren, klare Erwartungen Strategischer Fokus Stabilität, Vorhersagbarkeit, reibungslose Arbeitsweise Strategischer Fokus Wettbewerbsvorteil und Marktüberlegenheit Mechanistisches System: Kontrolle, Ordnung, Stabilität Abbildung 1: Vier Kulturtypen nach Cameron/Freeman (1991, S. 28

11 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden Definition und Abgrenzung von und Innovationskultur kann nicht ohne Rückgriff auf den allgemeinen Kulturbegriff definiert werden. Das Konzept der Unternehmens- und Organisationskultur basiert auf dem Kulturbegriff in der Ethnologie und bezeichnet laut Schreyögg (2004, S. 23) die gemeinsamen Hintergrundüberzeugungen, Orientierungsmuster, Verhaltensnormen, Symbole usw., die eine Volksgruppe kennzeichnen und von anderen Volksgruppen unterscheiden. Da allerdings bereits für den allgemeinen Kulturbegriff fast unzählige Definitionen existieren, hat sich auch für die Innovationskultur als spezielle Kulturausprägung kein inhaltlich eindeutiges, allgemeingültiges Verständnis des Begriffs durchgesetzt. Einen guten Überblick über die theoretische und empirische Forschung zur Innovationskultur bieten Wiedmann u.a. (2008). Sie gehen auf die Unklarheiten bezüglich des Kulturbegriffs ein und versuchen auf Basis der sehr unterschiedlichen Herangehensweisen in der Fachliteratur zentrale Dimensionen eines Konstrukts Innovationskultur zu ermitteln. Da die Innovationskultur in der Betriebswirtschaftslehre als spezifische Ausprägung der aufgefasst wird, muss man sich zunächst mit dem Verständnis von befassen. Für die im Allgemeinen lassen sich zwei Basisperspektiven unterscheiden: Fast unzählige Definitionen für Subjektivistische objektivistische integrative Sicht der - Subjektivistische Sicht: Ein Unternehmen ist eine Kultur. - Objektivistische Sicht: Ein Unternehmen hat eine Kultur. Eine dritte, integrative Sichtweise besteht im Prinzip aus einer Synthese und Weiterentwicklung der beiden vorherigen. Danach verfügt ein Unternehmen über eine, besitzt aber gleichzeitig Kulturelemente, die sich beeinflussen bzw. gestalten lassen. Wiedmann u.a. (2008, S. 44) bevorzugen daher eine sehr allgemeine Definition von Steinle (2003, S. 205), wonach als die gemeinsam akzeptierten und gelebten Werte und Normen einer Unternehmung aufgefasst werden. Diese Definition lässt sowohl zu, dass eine Unternehmung über eine Kultur verfügt, als auch, dass die Organisationsmitglieder kulturelle Aspekte beeinflussen und managen. In dieser Definition wird bereits darauf verwiesen, dass die Kultur ein Teil des Wertesystems eines Unternehmens ist (vgl. auch Abschnitt 1.3). Werte- und Glaubensvorstellungen in Unternehmen können sich zum einen darstellen als affektive Einflüsse wie Kultur als Teil des Wertesystems

12 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 8 Geschichten, Mythen oder Symbole und zum anderen als kognitive Erfahrungen in der täglichen Arbeit (vgl. Sackmann, 2008, S. 295). Zum Letzteren gehören beispielsweise gelungene oder misslungene Lösungen oder Ergebnisse wie auch das Verhalten gegenüber Kunden. Definition nach Franken Zusammenfassend kann wie folgt definiert werden: ist die Gesamtheit der verhaltensbeeinflussenden Werte, Normen und Symbole in einem Unternehmen, die in der Interaktion gemeinsam geschaffen, geteilt und weiter entwickelt werden und die Basis für die Unternehmensidentität bilden. (Franken, 2007, S. 204) als Ist der Werte und Unternehmensphilosophie als Soll der Werte Oder nach Jung/Bruck/Quarg (2007, S. 96): Unternehmensphilosophie ist somit als das Soll, als das Ist hinsichtlich der Wertvorstellungen in einem Unternehmen anzusehen. Diesen Definitionen folgend bildet die Grundlage für das Verhalten der Mitarbeiter untereinander sowie im Außenverhältnis. Darüber hinaus schafft die interne Identifikation, koordiniert das Handeln einzelner Unternehmensakteure und prägt das Erscheinungsbild des Unternehmens gegenüber Kunden, Lieferanten und anderen gesellschaftlichen Gruppen und trägt dadurch maßgeblich zum Erfolg des Unternehmens bei (vgl. Franken, 2007, S. 198). Definition nach Wiedmann Innovationskultur im Speziellen setzt sich nach Wiedmann u.a. (2008) aus der Kombination Verknüpfung von und Innovationen zusammen. Demnach bezieht sich Innovationskultur speziell auf die Objekteinheit des Innovationsmanagements und dies ist in der Regel das Projekt. Sie schlagen vor, die Innovationskulturbetrachtung auf diejenigen organisatorischen Teileinheiten einzuschränken, die direkt oder indirekt an der Innovationsgestaltung beteiligt sind und nicht auf die Gesamtorganisation abzustellen. Diesem Konzept entsprechend verwenden Wiedmann u.a. (2008) folgende Definition für Innovationskultur: Innovationskultur als spezifische Ausprägung einer der an der Innovationsgestaltung beteiligten Mitarbeiter und Organisationseinheiten, die im wechselseitigen Verhältnis zu den Organisationsmitgliedern steht und diesbezüglich die Entwicklung und Umsetzung von Produkt- als auch von

13 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 9 Prozessneuerungen fördert. (Wiedmann u.a. 2008, S. 45) Was macht aber eine erfolgreiche Innovationskultur aus? Jedes Unternehmen hat eine - aber nicht jedes ist geeignet, den neuen Anforderungen gerecht zu werden stellen Beyer u.a. (1995, S. 157) hierzu fest. Allgemein läßt sich dazu feststellen, dass das Vermeiden von negativen Effekten der (vgl. Abschnitt 1.2) auf die Innovationsfähigkeit und die gezielte Nutzung der positiven Effekte wichtige Voraussetzung einer innovationsfördernden Kultur ist. Schein (1995) geht allerdings darüber hinaus und fordert: Die Herausforderung besteht darin, ein Konzept für eine Kultur der Innovation zu entwickeln, deren stabile Elemente Anpassung, Lernen und steter Wandel heissen. Auch andere Autoren (Vahs/Burmester 2005, S. 359ff.) gehen davon aus, dass Innovationskultur ein mehrdimensionales Phänomen ist. Bevor aber die einzelnen inhaltlichen Kernaspekte der Innovationskultur ausführlicher diskutiert werden, sollen zunächst die Wirkungen und Funktionen von und das Modell der Kulturebenen von Schein (1995) in den folgenden Abschnitten vorgestellt werden. 1.2 Wirkung und Funktionen der Eine bestehende spielt in einem Unternehmen eine wichtige Rolle. Bleicher (1991) beschreibt wesentliche Wirkungen zusammenfassend wie folgt: Die Kultur gibt einem Unternehmen seine eigene, unverwechselbare innere und äussere Identität. Die vermittelt den Mitgliedern einer Organisation ein Vorbild für die Art des Verhaltens, die von ihnen in Zukunft erwartet wird. Sie ist mehr oder weniger ein Autopilot für die stillschweigende Kontrolle des sozialen Verhaltens. Kultur gibt eigene unverwechselbare Identität Die beeinflusst das Verhalten der Mitarbeiter mithilfe ungeschriebener Normen und Gesetzte. Ihr werden in der Regel drei originäre Funktionen zugeschrieben (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 351): die Koordinationsfunktion, die Integrationsfunktion, die Motivationsfunktion. Drei originäre Funktionen der

14 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 10 Erfolgs-GmbH Ich fühle mich meinem Unternehmen verbunden. Nicht alle Aufgaben mache ich gerne, ich mache sie aber trotzdem so gut wie ich kann. Pünktlichkeit und Zuverlässigkeit sind für mich wichtig. Ich bemühe mich, gute Arbeit zu machen, und ich sehe, dass auch meine Kollegen dies tun. Wir als Unternehmen haben eine Verantwortung gegenüber unseren Kunden. Sie wollen gute Qualität zu einem guten Preis. Darum bemühen wir uns. Auch in schwierigen Zeiten müssen wir in unserem Betrieb zusammenhalten. Nur durch gemeinsame Anstrengung kommen wir da wieder raus. Präzision und Qualität, dafür steht unsere Firma, und da bin ich stolz drauf. Als Führungskraft informiere ich meine Mitarbeiter über alles Wichtige und beteilige sie an Entscheidungen. Problem-GmbH Das Unternehmen ist für mich nur Mittel zum Zweck (Geldverdienen). Unangenehme Aufgaben können doch andere machen. Ich verlasse pünktlich meinen Arbeitsplatz und zuverlässig bin ich, wenn es unbedingt sein muss. Ich mache meine Arbeit, so wie es von mir erwartet wird. Mehr nicht. Wichtig ist, dass die Kunden bezahlen. Denn davon leben wir. Wenn es schwierig wird, sollen sich die da oben drum kümmern. Ich schaue, wie ich meine Schäfchen ins Trockene bringe, notfalls auch bei einem anderen Unternehmen. Für die gute Qualität der Produkte bin ich nicht verantwortlich. Als Führungskraft ist es meine Aufgabe, Entscheidungen zu treffen. Meine Mitarbeiter haben mir da nicht reinzureden. Tabelle 2: Unterschiedliche Wirkung von in Aussagen von Mitarbeitern (Quelle: Vgl. Franken, 2007, S. 211) Im Rahmen von Innovationsvorhaben, bei denen es ja um komplexe und interdependente Prozesse geht, ist es sinnvoll, dass eine starke Innovationskultur zur Abstimmung zwischen den einzelnen Organisationsmitgliedern im Hinblick auf Interessen, Ziele und Ressourcennutzung beiträgt (Koordinationsfunktion). Verschiedene Fachkompetenzen müssen beispielsweise in Teams zusammengeführt werden (Integrationsfunktion). Und Mitwirkende müssen dazu veranlasst werden, die übertragenen Aufgaben und Pflichten wahrzunehmen und z. B. Innovationen auch gegen Widerstände voranzutreiben und zur Marktreife zu führen (Motivationsfunktion).

15 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 11 Eine ist niemals gut oder schlecht, vielmehr kann sie positive (funktionale) oder negative (dysfunktionale) Wirkungen auf das Verhalten, die Kommunikation, die Zufriedenheit und die Leistung der Mitarbeiter haben (vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 353, Franken, 2007, S. 211). Das Beispiel in Tabelle 2 stellt positive und negative Wirkungen gegenüber und macht deutlich, wie unterschiedlich sich eine auf die Aussagen und damit auf das Verhalten von Mitarbeitern auswirken kann. Vahs/Burmester (2005, S. 355) haben die Wirkung der in positive und negative Effekte untergliedert und in nachfolgender Tabelle zusammengefasst. Funktionale vs. Dysfunktionale Kultur Positive und negative Effekte Positive Effekte - Koordinationswirkung - Hohe Motivation und Loyalität - Stabilität und Zuverlässigkeit - Effiziente Kommunikation - Rasche Entscheidungsfindung - Antizipative Problemlösung Negative Effekte - Tendenz zur Abschließung - Blockierung von neun Orientierungen - Kollektive Abwehrhaltung - Aufbau emotionaler Barrieren - Mangel an Flexibilität Tabelle 3: Wirkungen der (Quelle: Vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 355) 1.3 Kulturebenen nach Schein Die ist ein kollektives Phänomen, das nur in der Gemeinschaft geschaffen und gelebt werden kann. Sie schafft ein Zusammengehörigkeitsgefühl und bildet die Basis für ein gemeinsames Auftreten des Unternehmens nach außen. Wie sie sich darstellt, kann u.a. in der internen Kommunikation, dem Umgang mit Konflikten oder an der Art und Weise, wie Sitzungen gehalten werden, erkannt werden. Die besitzt einen ausgesprochen emotionalen Charakter und ist daher sehr wandlungsfähig. Sie passt sich ihrer Außenwelt stetig an. Daher kann man sie auch gezielt gestalten (vgl. Franken, 2007, S. 201 f., Vahs/Burmester, 2005, S. 350). Edgar Schein (1992) gilt als einer der Vertreter dieser eher subjektivistischen Sicht der und definiert folglich die Kultur einer Gruppe als ein Muster gemeinsamer Grundprämissen, das die Gruppe bei der Bewältigung ihrer Probleme externer Anpassung und interner Integration erlernt hat, das sich bewährt hat und somit als bindend gilt; und das daher an neue Mitglieder als rational und emotional korrekter Ansatz für den Umgang mit diesem Problem weitergegeben wird. Nach Schein als kollektives Phänomen Kulturebenen-Modell nach Schein

16 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 12 (1992) manifestiert sich die auf drei Ebenen, die in Abbildung 2 dargestellt sind. Abbildung 2: Ebenen der Kultur nach E. Schein (Quelle: Vgl. Franken, 2007, S. 205) Artefakte Die oberste Ebene umfasst die sichtbaren Strukturen und Prozesse eines Unternehmens, die sogenannten Artefakte; wie beispielsweise die Sprache, Bekleidungsvorschriften, Rituale, Legenden und Geschichten über das Unternehmen, aber auch seine Produkte oder Technologien. Diese sind alle leicht zu beobachten und stellen damit die offensichtliche dar. Deshalb haben sie auch eine unmittelbare, emotionale Wirkung auf Außenstehende. Zur Entschlüsselung ihrer Bedeutung benötigt der Beobachter allerdings Kenntnis über die darunter liegenden Ebenen (vgl. Franken, 2007, S. 205 f., Vahs/Burmester, 2005, S. 350). Auf der sichtbaren Ebene lebt eine (Unternehmens-)Kultur z. B. durch Symbole, wie Slogans, Bilder und Statussymbole Legenden, z. B. die Garagen-Gründung durch Bill Gates Helden, z. B. Henry Ford Leitsätze, wie abstrakte Aussagen über Ziele, Werte, Normen, Einstellung zu Kunden, usw. Formale Normen Rituale, wie Clubs, Hitlisten, Jahresmeeting, Begrüßungsritule für neue Mitarbeiter usw. Folgende Beispiele verdeutlichen ausgewählte Kulturelemente auf dieser Ebene: (Quelle: Vahs/Burmester, 2005, S. 350 ff.): Legenden:

17 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 13 Die Hewlett-Packard GmbH ist bekannt für ihre Open-Door- Policy, bei der die Türen der Vorgesetzten immer offen stehen. Der Mercedes Stern ist auch heute noch ein Sinnbild für Qualität und Präzision. Helden: Firmengründer oder besondere Charaktere (z. B. Robert Bosch oder Henry Ford) Kleine Helden wie z. B. der Mitarbeiter des Monats Rituale: Feierliche Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter Tag der offenen Tür für Angehörige der Belegschaft Die Ebene der bekundeten Werte und Normen ist die zweite Ebene und stellt damit das Bindeglied zwischen der sichtbaren oberen Ebene und der unsichtbaren unteren Ebene dar. Sie beinhaltet die von allen Beteiligten gelebten Prinzipien und Leitlinien im Umgang mit Mitarbeitern, Kunden und Partnern. Häufig werden diese in Form der Unternehmensstrategie, Unternehmensziele oder Unternehmensphilosophie schriftlich dokumentiert. Die zweite Ebene gibt damit dem sichtbaren Ausdruck der aus der ersten Ebene einen Sinn. Oftmals sind diese Werte den Mitarbeitern allerdings nicht bewusst und können nur von Mitarbeitern wiedergegeben werden, die schon sehr lange im Unternehmen tätig sind. Typische Beispiele für Werte aus der zweiten Ebene sind Unternehmensleitsätze wie Unsere Mitarbeiter sind unsere wichtigste Ressource oder Wir leben und fördern offene Kommunikation (vgl. Franken, 2007, S. 206, Vahs/Burmester, 2005, S. 350). Die unterste Ebene, die Grundprämissen, bildet das Fundament der Unternehmenswerte und erklärt die sichtbaren Artefakte und bekundeten Normen. Dies sind gemeinsam geteilte Grundannahmen, Selbstverständlichkeiten und ungeschriebene Gesetze einer Firma oder einer Abteilung darüber, wie man in diesem Unternehmen zu handeln hat. Diese tief verankerten Orientierungs- und Vorstellungsmuster werden in der Regel nicht hinterfragt. Damit üben diese Gesetzmäßigkeiten durch ihre Selbstverständlichkeit einen sehr starken Einfluss auf die aus. Sie lassen sich oftmals auf die Unternehmensgründer und deren Ideen zurückführen (vgl. Franken, 2007, S. 206 f.). In Bezug auf Bekundete Werte Grundprämissen

18 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 14 Innovationskultur geht es vor allem um innovationsfördernde Grundprämissen, die das grundlegende Verständnis in Bezug auf Innovationen prägen, wie beispielsweise die Überzeugung in einem Unternehmen, dass eine ständige Weiterentwicklung notwendig ist, um im allgemeinen Wettbewerb zu bestehen frei nach dem deutschen Lyriker Georg Christoph Lichtenberg: Es ist nicht gesagt, dass es besser wird, wenn es anders wird. Wenn es aber besser werden soll, muss es anders werden. Dimensionen der Grundprämissen Schein bezeichnet die tiefliegenden Grundannahmen als Kern der Kultur und unterscheidet folgende Dimensionen der Grundprämissen (vgl. Franken, 2007, S. 206f): 1. Prämissen über Wirklichkeit und Wahrheit: Die Gruppe definiert, was real ist und was nicht. Darüber hinaus wird hier festgehalten, was materielle Fakten sind beziehungsweise ob und wie die Wahrheit bestimmbar ist. 2. Prämissen über Zeit: Hier ist verankert, wie die Gruppe Zeit betrachtet, wie sie diese bemisst und welche Bedeutung sie ihr zukommen lässt (Was bedeutet zu spät oder zu früh?) 3. Prämissen über den Raum: Es geht um das gemeinschaftliche Verständnis über den Raum und dessen Verteilung. Es wird die ihm zugeteilte Bedeutung betrachtet, z. B. Stellung des Raumes als Privatbereich oder das Verständnis über die Zuteilung von Raum. 4. Prämisse über die Natur des Menschen: Die Auffassungen der Charakterzüge des Menschen werden hier niedergelegt. Beispielsweise ob ein Mensch generell gut oder schlecht ist, arbeitsscheu oder verantwortungsvoll usw. 5. Prämisse über das menschliche Handeln: Hierzu gehört der Standpunkt, ob ein Mensch aktiv oder passiv in Bezug auf die Umwelt handeln sollte. 6. Prämisse über die menschlichen Beziehungen: Es geht hier um die Auffassung im Hinblick auf zwischenmenschliche Beziehungen und Emotionen. Es wird beispielsweise verankert, ob Teamwork oder Einzelleistung zählt, in welchem Verhältnis Arbeitgeber und Arbeitnehmer stehen oder woraus sich Autorität aufbaut. Wechselmechanismen im Kulturebenen-Modell Das Drei-Ebene-Modell der zeichnet sich dadurch aus, dass eine dynamische Wechselwirkung zwischen den einzelnen Ebenen besteht (vgl. Abbildung 3). Das heißt, dass auf der einen Seite ein Wertewandel durch veränderte gesellschaftliche Rahmenbedingungen oder durch neue eingeführte Werte oder Leitsätze die beeinflusst und auf der anderen

19 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 15 Seite die Beeinflussungsprozesse nicht nur von unten nach oben verlaufen sondern auch umgekehrt. Abbildung 3: Dynamische Mechanismen im Kulturebenenmodell von Schein (Quelle: Wiedmann u.a. 2008, S. 45) 1.4 Voraussetzungen einer innovationsfördernden Jedes Unternehmen hat eine aber nicht jede ist geeignet, den neuen Anforderungen gerecht zu werden. (Vahs/Burmester, 2005, S. 357) Aus diesem Zitat ist ersichtlich, wie groß der Einfluss der auf das Innovationsverhalten eines Unternehmens ist. Um Innovationen hervorzubringen, müssen also die innerbetrieblichen Weichen auf eine innovationsfördernde gestellt werden. Dazu müssen die in Tabelle 3 dargestellten positiven Effekte gezielt genutzt werden und die negativen Effekte weitestgehend vermieden werden. (Vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 358) In Unternehmen, die durch ein sehr autoritäres Führungsverhalten geprägt sind und dessen Mitarbeiter nur auf strickte Weisungen aktiv werden, ist es kaum möglich, Innovationen hervorzubringen. Daher muss die vorherrschend dahingehend verändert werden, dass die Kreativität der Mitarbeiter gefördert wird und das Produktivitätspotenzial wirkungsvoll genutzt wird. Dafür muss die bestehende Misstrauensorganisation durch eine ersetzt werden, die das Vertrauen der Mitarbeiter stärkt, das Entwickeln eigener Ideen fördert und selbständiges und eigenverantwortliches Arbeiten ermöglicht. Dadurch können die Kosten eines Kontroll- und Steuerungsapparates verringert, Zeitvorteile durch den Wegfall von aufwendigen und langwierigen Verhandlungs- und Abstimmungsprozessen erreicht und eine hohe Einsatzbereitschaft und ein hohes Verantwortungsbewusstsein der Innerbetriebliche Weichenstellungen als Voraussetzungen Innovationskultur und Führungsstil

20 Bedeutung und Grundlagen einer innovationsfördernden 16 Mitarbeiter ohne den Einsatz von Prämien oder anderen materiellen Anreizen erzielt werden. (Vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 358 f.) Innovationskultur und Kooperationsverhalten Eine weitere Vorraussetzung einer innovationsfördernden ist ein ausgeprägtes internes und externes Kooperationsverhalten. Dieses steht unwiderruflich in enger Beziehung mit dem zuvor beschriebenen guten Vertrauensverhältnis, denn eine Kooperation kann nur dann erfolgreich werden, wenn beide Partner einander vertrauen können. (Vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 358 f.) Gerade in unternehmensübergreifenden Innovationsprojekten ist das gegenseitige Vertrauen eine Grundvoraussetzung. Nur wenn sich die Innovationspartner sicher sein können, dass die Ergebnisse ihrer Forschungs- und Entwicklungstätigkeit nicht auch Dritten zugänglich gemacht werden, wird die Kooperation überhaupt zustande kommen. (Vahs/Burmester, 2005, S. 359) Innovationskultur und Verbindlichkeit Des Weiteren gehört als Grundvoraussetzung zu einer innovationsfördernden Verbindlichkeit. Nur wenn Vereinbarungen und Absprachen, die zwischen den Kooperationspartner getroffen werden auch durch vertragliche Regelungen verbindlich festgehalten werden, kann diese Kooperation gefestigt werden. Damit lassen sich Missverständnisse und Konflikte von vornherein ausschließen bzw. eingrenzen. Zu beachten ist allerdings, dass Mitarbeiter oder Partner sich im Zweifelsfall auch auf diese Regeln und Gesetzte berufen können und Verstöße gegen sie auch geahndet werden. Auch wenn kulturelle Verstöße in der betrieblichen Praxis nur schwer zu erfassen und nachzuweisen sind, sollte der Geschäftsführung dennoch viel daran gelegen sein, die Verbindlichkeit sicherzustellen. (Vgl. Vahs/Burmester, 2005, S. 358 f.) Beispielsweise gilt bei IBM das ungeschriebene Gesetz, dass ein Manager aufgrund einer einmaligen Fehlentscheidung oder aufgrund des einmaligen Nichterreichens seiner Ziele nicht unbedingt abgelöst wird. Unterlaufen ihm aber wiederholt Fehler, so erfolgt die Ablösung zwangsläufig und konsequent. Dies zeigt, wie ernst man die Wahrnehmung der Führungsaufgaben nimmt und wie weit die Fehlertoleranz geht (Vahs/Burmester, 2005, S. 359)

21 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 17 2 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? Neben den zuvor beschriebenen Vorraussetzungen einer innovationsfördernden müssen weitere Merkmale vorhanden sein, um eine als innovationsfördernd zu bezeichnen. In diesem Kapitel geht es daher um die Analyse der Innovationskultur. Was sind die Merkmale einer innovationsfördernden und wie wird die Kultur eines Unternehmens erfasst bzw. bewertet? In der Fachliteratur 1 werden sehr unterschiedliche inhaltliche Elemente und konzeptionelle Zusammenfassungen des Konstrukts Innovationskultur verwendet. Ein Großteil der Publikationen zu innovationsfördernden Merkmalen befasst sich lediglich mit Einzelaspekten wie z. B. der Fehlertoleranz 2, andere Autoren stellen umfassende Merkmalskataloge auf, von denen hier ausgewählte kurz vorgestellt werden. Was sind die Merkmale einer Innovationskultur? 2.1 Six Essentials nach Robinson/Stern Im Zusammenhang mit den Merkmalen einer Innovationskultur werden häufig die sogenannten six essential elements von Robinson/Stern (1997) angesprochen: Six essential Elements of Corporate Creativity 1. Alignment (konsistente Ausrichtung) 2. Self-initiated activity (Eigeninitiative) 3. Unofficial activity (informelle Aktivitäten) 4. Serendipity (Spürsinn) 5. Diverse stimuli (Anreizsysteme) 6. Within-company communication (Kommunikation). Allerdings geht es in der Publikation Corporate Creativity lediglich um einen kleinen, wenngleich wichtigen Ausschnitt der Innovationskultur der Kreativität. Mithilfe einer Reihe von Praxisbeispielen wird erläutert, wie das kreative Potenzial in Unternehmen gesteigert werden kann. Grundannahme der Autoren ist, dass ein Unternehmen kreativ ist, wenn die Mitarbeiter etwas Neues und potenziell Nützliches unternehmen, ohne dass sie direkt 1 Einen knappen Überblick geben Wiedmann u.a. (2008). 2 Mit der Bedeutung der Fehlertoleranz befassen sich z. B. Kriegesmann/Kerka/Kley 2007 ausführlich. Auf Basis einer umfassenden empirischen Studie weisen sie darauf hin, dass Fehler intolerante Kulturen nicht zwangsläufig innovationshemmend sind.

22 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 18 dazu angehalten wurden, d. h. Eigeninitiative und Verantwortung übernehmen bzw. unternehmerisch handeln). Konsistente Ausrichtung Alignment bezieht sich auf das Ausmaß an Engagement und Commitment der Mitarbeiter für die zentralen Unternehmensziele. Ein starkes Alignment erfordert 1. Klarheit über die zentralen Unternehmensziele, 2. das Commitment der Mitarbeiter, diese zu unterstützen und 3. Anerkennung für Mitarbeiter, die entsprechende Aktivitäten zeigen. Eigeninitiative Informelle Aktivitäten Spürsinn Anreizsysteme Interne Kommunikation Self-initiated activity beschreibt eine typische Arbeitsweise von kreativen Mitarbeitern. Die Aktivitäten dieser Mitarbeiter lassen sich daher nicht völlig durch das Management vorherbestimmen. Es ist vielmehr ein Management erforderlich, dass Ideen und Aktivitäten der Mitarbeiter wahrnimmt und darauf eingeht. Die intrinsische Motivation der Mitarbeiter sollte daher gefördert werden. Das Managementsystem sollte alle Mitarbeiter einbeziehen, einfach sein und sicherstellen, dass Ideen dokumentiert und weiterverfolgt werden. Unofficial activity steht üblicherweise am Beginn jeder kreativen Aktivität. Diese Phase kann Minuten oder Jahre dauern. Serendipity kombiniert einen glücklichen Zufall mit Verstandesschärfe bzw. der Fähigkeit, diesen zu beurteilen. Zufälle und Störfälle können auch strategisch provoziert werden. Die Urteilsfähigkeit der Mitarbeiter kann durch Maßnahmen zur Förderung des Mitarbeiterpotenzials gesteigert werden. Diverse Stimuli beziehen sich auf die Antriebs- bzw. Motivationsfaktoren der Mitarbeiter im Unternehmen. Zur Förderung des Antriebs sollten die wichtigen Antriebsfaktoren identifiziert und gefördert werden. Außerdem kann der Antrieb durch Wechsel der Einsatzfelder innerhalb des Unternehmens (Rotation), durch Unterstützung bei der Auseinandersetzung mit Impulsen von außerhalb des Unternehmens sowie der Möglichkeit, dass die Mitarbeiter, diese Impulse in die Organisation hinein zu tragen können, verbessert werden. Within-company communication bezieht sich auf die Effizienz in der Kommunikation zwischen den Mitarbeitern im Unternehmen, wobei auch die informelle Kommunikation einzubeziehen ist. Auch ein informeller Informationsaustausch führt zu neuen, unerwarteten kreativen Lösungen. Zur Förderung der Kommunikation ist es u.a. wichtig,

23 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 19 dass es Gelegenheiten zur Kommunikation auch außerhalb der definierten Workflow-Beziehungen gibt, dass die Mitarbeiter die Organisation soweit verstehen, dass sie ihre Ressourcen und Expertise optimal zur nutzen können und dass die Mitarbeiter auch die Verantwortung dafür übernehmen, erforderliche Informationen zu beschaffen, d. h. dies als Holschuld begreifen. 2.2 Innovationsfördernde nach Stern/Jaberg Während sich Robinson/Stern vor allem auf die inhaltliche Dimension der Kreativität im Rahmen der Innovationskultur fokussieren, gehen z. B. Stern/Jaberg (2007) umfassender an das Thema heran, indem sie die Kommunikation und das Unternehmensklima in den Mittelpunkt eines Führungsansatzes für eine innovationsfördernde stellen. Robinson/Stern leiten Innovationskultur-Dimensionen aus Führungsansatz her Stern/Jaberg (2007, S. 67 f.) fordern, dass eine Innovationskultur eine große Veränderungsbereitschaft, Lernorientierung und teamorientierte Zusammenarbeit anstelle von Einzelkämpfertum zum Ziel haben sollte. Die Unternehmensführung hat in diesem Sinne insbesondere für ein gutes Betriebsklima und eine offene Kommunikation zu sorgen, um die Innovationsfähigkeit des Unternehmens weiter zu stützen. Abbildung 4: Die innovationsförderliche (Quelle: Stern/Jaberg, 2007, S. 68)

24 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 20 Der Informationsaustausch der Mitarbeiter untereinander führt zur Entstehung und Weiterentwicklung von Innovationsideen. Dies kann aber nur dann gelingen, wenn von der Unternehmensleitung eine offene Informationspolitik gepflegt wird. Mitarbeiter aller Ebenen müssen uneingeschränkten Kontakt zu ihren Kollegen - sowohl horizontal als auch vertikal - pflegen können. Ein gutes Betriebsklima stellt nach Stern/Jaberg (2007, S. 67ff) einen weiteren wesentlichen Faktor für eine innovationsfördernde dar. Diese beiden Faktoren müssen von Seiten der Unternehmensleitung als Schlüsselfaktoren begriffen werden, um eine Innovationskultur innerhalb des Unternehmens zu fördern. Die Wichtigkeit von Innovationen für die Zukunft des Unternehmens muss für alle Mitarbeiter klar dargestellt werden, damit alle Unternehmensangehörige zu Partnern mit gleichem Ziel werden. Innovatives Engagement kann gefördert werden, indem Anreize geschaffen werden und innovative Ideen belohnt werden. Allerdings sind Misserfolge und Fehlschläge eng mit den Freiräumen des eigenständigen Handelns verbunden. Daher muss es den Mitarbeitern erlaubt sein, Fehler zu machen und nicht gleich mit Sanktionen rechnen zu müssen. Merkmalskataloge von Vahs/Burmester und Wolff Das Konzept von Stern/Jaberg (2007) spricht eine ganze Reihe an inhaltlichen Merkmalen oder Dimensionen der Innovationskultur an. Auch andere Autoren (z. B. Vahs/Burmester (2005) 3 und Wolff (2004a), vgl. Tabelle 4 und Abbildungen ) stellen umfassende Merkmalskataloge auf, die jedoch hier nicht alle ausführlich erläutert werden sollen. 3 Die in Tabelle 4 aufgelisteten Merkmale werden in der Quelle ausführlich dargestellt.

25 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 21 Merkmale einer Innovationsfördernden nach Vahs/Burmester Vermeiden der Merkmale innovationsfeindlicher en (Hierarchie- und Revierdenken, Infomation-hiding, Kontrolle, Überwachung) Hoher Stellenwert der Innovation im gelebten Wertesystem Sicherheit für die Mitarbeiter Beteiligungstradition Innovationsfördernde Arbeits-, Führungs- und Beteiligungskonzepte Umfassende Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter Unterstützung von Champions durch o o o o die Bereitstellung von Information, eine direkte, zeitnahe Kommunikation und die Schaffung von Freiräumen die Toleranz gegenüber Misserfolgen und Fehlschlägen Lernen aus Fehlern Tabelle 4: Merkmale einer Innovationskultur nach Vahs/Burmester (Quelle: Vahs/Burmester 2005, S. 363) -Kreativität im Handeln - Freiräume - Wahrnehmung von Kreativität - Kreative Lösungen Offene Kommunikation und Transparenz - Offenheit und Transparenz - Informationsweitergabe - Feedback geben - Konfliktdiskussion Kreativität Vertrauen -Einheitliches Wertesystem - Kohärentes Handeln - Präsente Unternehmensziele - Konformität und Kollektivität Alignment/ kohärente Ausrichtung - Ehrlichkeit - Politisches Handeln - Sicherheit - Respekt u. Wertschätzung Lernende Organisation - Bewertung und Belohnung von Innovationen - Teamincentives - Anreizsysteme für Einzelinitiativen Innovationsfördernde Anreizsysteme -Nutzung von Feedback - Fehlerkultur -Transfer von Wissen - Bereichsübergreifende Zusammenarbeit Abbildung 5: Merkmale der Innovationskultur nach Wolff (2004a, S. 6)

26 Teamleistung, Wertschätzung der Innovationsergebnisse Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 22 Wolff (vgl. Abbildung 6) gibt außerdem konkrete Hinweise, wie Unternehmen ihre eigene Innovationskultur analysieren und verstehen können. Kreativität Offene Kommunikation und Transparenz Alignment/ kohärente Ausrichtung In Grenzen denken Eigeninteresse, Egoismen Hierarchien, geregelte Kommunikation Einzelkämpfertum Abgrenzung, Unsystematik Persönliche Ziele ohne Innovationsbezug Vertrauen Lernende Organisation Innovationsfördernde Anreizsysteme Abbildung 6: Analysieren und Verstehen der Innovationskultur (Quelle: Wolff 2004a, S. 7) 2.3 Sechs Kernelemente der Innovationskultur nach Wiedmann u.a. Verdichtung existierender Merkmalskataloge zu einem integrativen Abbild Sechs Kernelemente nach Wiedmann u.a. Eine besondere Bedeutung hinsichtlich der Kataloge von inhaltlichen Dimensionen der Innovationskultur kommt der Publikation von Wiedmann u. a. (2008) zu, da diese auf einer breiten Literaturanalyse und Expertenbefragungen basieren und den Anspruch erheben, eine Verdichtung vorliegender unterschiedlicher Konzepte darzustellen. Wiedmann u. a. versuchen, ein konsistentes, möglichst überschneidungsfreies integratives Abbild und eine Zusammenfassung der bisherigen Forschungen zum Thema Innovationskultur zu bieten. Wiedmann u. a. (2008) identifizieren folgende sechs Kerndimensionen einer Innovationskultur, die einen positiven Einfluss auf die Stimulierung von Innovationsaktivitäten und den Erfolg dieser Aktivitäten haben sollen: 1. Innovationsorientierung 2. Kreativität 3. Wissen 4. Vertrauen 5. Wandel und 6. Risiko.

27 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 23 Unter Innovationsorientierung wird die grundlegende Überzeugung verstanden, Unternehmen auf die Notwendigkeit und den Nutzen von Innovationen auszurichten. Es geht um eine leistungsorientierte Innovationsorientierung, die auf die Unternehmensziele ausgerichtet ist. Innovation soll einen hohen Stellenwert innerhalb des Unternehmens und für jeden einzelnen Mitarbeiter bekommen. Maßnahmen zur Umsetzung der Innovationsorientierung sind z. B. die Entwicklung von Visionen, die Festlegung von Innovationszielen und strategien, eine leistungsorientierte Belohnung und Unterstützung von Innovationen und das Kommunizieren von Geschichten und Mythen erfolgreicher Innovationen und Innovatoren. Kreativität zählt zu den Grundbedingungen für die Generierung von Ideen und Innovationen. Kreativität bezieht sich sowohl auf das (innovative/kreative) Handeln als auch auf das Ergebnis dieses Handelns als Individuum oder Kollektiv. Es gibt eine Vielzahl von Maßnahmen (z. B. die Schaffung von Freiräumen während der Arbeitszeit), die die Fähigkeit zu schöpferischem Denken und Handeln innerhalb einer Organisation fördern und somit zu einer. innovationsfördernden beitragen (vgl. Tabelle 5). Auch die Anwendung von Kreativitätstechniken, das Arbeiten in interdisziplinären Teams, Offenheit gegenüber dem Informationsaustausch mit der Außenwelt, Aufgeschlossenheit gegenüber Wandel und Anregung, die Pflege eines konstruktiven Konfliktbewusstseins unter den Organisationsmitgliedern trägt zur Förderung der Kreativität bei und ist damit innovationsfördernd. Innovationsorientierung Kreativität Maßnahmen zur Förderung eines kreativen Umfeldes nach Wolff Break-out Sessions mit der nötigen Distanz zum Tagesgeschäft durchführen. Förderung unterschiedlicher Sichtweisen und Standpunkte in Projektteams Neue Fehler machen und gezielt aus diesen lernen Experimentier-Labor einrichten, wo alles erlaubt ist. Ideen verschenken Tabelle 5: Ausgewählte Maßnahmen zur Förderung der Kreativität (Quelle: Wolff 2004b, S. 16) Innovationen und Kreativität basieren auf der Nutzbarmachung und Erzeugung von Wissen. Eine ausgeprägte Wissensentwicklung, - dokumentation, -verfügbarkeit zeichnet daher eine innovationsfördernde aus. Durch Mitarbeiterweiterbildung, ein stets aktualisiertes und verfügbares Informationsnetzwerk und intensive Kommunikation mit Kunden und Lieferanten, aber auch die Stimulierung der Lernbereitschaft der Wissen

28 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 24 Mitarbeiter sind wesentliche Maßnahmen, die zur Innovationskultur beitragen können. Die Schaffung einer lernenden Organisation wird damit zum Bestandteil einer Innovationskultur. Vertrauen Vertrauen wird als eine wesentliche Grundlage von Innovationskultur angesehen. Die zwischenmenschliche Vertrauensbasis wird als relevant für den Ideen- und Erfahrungsaustausch sowie allgemein für die Kompetenzübertragung zwischen Mitarbeitern sowie Mitarbeitern und Führungskräften und für die Umsetzung von kooperativen Arbeits- und Führungskonzepten angesehen. Vertrauen kann nicht kurzfristig aufgebaut werden, sondern benötigt Zeit. Vertrauen basiert auf gemachten Erfahrungen und den daraus resultierenden Erwartungen. Vertrauen ist die Voraussetzung dafür, dass das Geben und Nehmen in einer Organisation funktioniert. Abbildung 7 zeigt auf, mit welchen Maßnahmen bei bestehendem Misstrauen nach und nach Vertrauen geschaffen werden kann. Quellen von Misstrauen in einem Innovationsteam: Mangelndes Verständnis für das Verhalten der anderen Team-Mitglieder führt zu Distanz und Spannungen Kein Abgleich von Erfolgsmessung und Belohnung innerhalb des Innovations-Teams Unterschiedlicher Kontext der Mitglieder im Team Massnahmen: Erfolgsstories Gemeinsamer Team-Kodex Frühzeitige teambezogene Zielvereinbarung Social Events Teambildungs- Workshops Zweck: Zusammenarbeit durch verbreiten von Success stories positiv beeinflussen Ziele, Mission, Vision und Werte für das Projekt klären Einheitliches Verständnis für die Zusammenarbeit aufbauen V E R T R A U E N Verzerrte, verspätete, unnötige oder falsche Informationen Keine Integrität/ Rechtschaffenheit Review- und Feedback- Meetings Gegenseitige Abhängigkeiten aller Mitarbeiter verstehen und kommunizieren Abbildung 7: Schaffen von Vertrauen im Innovationsteam (Quelle: Wolff 2004b, Seite 11) Wandel Innovationen bedeuten immer Wandel. Neuerungen sind immer mit Veränderungen verbunden. Wandel ist daher eine weitere Kerndimension von Innovationskultur. Von der Wandlungsbereitschaft und der Wandlungsfähigkeit hängt der Erfolg von Innovationsaktivitäten ab. Flexible und anpassungsfähige Strukturen und Prozesse sowie Mitarbeiter, die mit dieser hohen Flexibilität und Anpassungsfähigkeit umgehen können, tragen zu einer innovationsfördernden wesentlich bei. Risiko

29 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 25 Innovationen sind aufgrund des Neuerungscharakters immer mit Unsicherheiten und in Bezug auf die Erreichung der Innovationsziele somit auch immer mit Risiko 4 verbunden. Die Fähigkeit ein Risiko möglichst objektiv zu bewerten, die Bereitschaft überhaupt unternehmerische Risiken und spezielle Innovationsrisiken einzugehen, sowie der Umgang mit Widerständen und Problemen im Innovationsprozess sind Faktoren, die für die Förderung von Innovationen erforderlich sind. Eine adäquate Risikobereitschaft auf allen Ebenen der Organisation und eine hohe Fehlertoleranz gepaart mit einem ausgeprägten Bewusstsein für Risiken von Innovationen, aber auch formalen Risikomanagementsystemen, die Fehlertoleranz und Risikobereitschaft unterstützen, wird als förderliche Innovationskultur angesehen. In Kapitel 2 wurden ausgewählte Ansätze zu inhaltlichen Ausprägungen bzw. Dimensionen einer Innovationskultur dargelegt. Ein umfassendes konsistentes Konzept der Innovationskultur scheint bisher nicht zu existieren. Wiedmann u. a. (2008) haben jedoch den Versuch unternommen, besonders relevante Inhaltsdimensionen zu erfassen und zu konkretisieren. Im Sinne einer Integration unternehmen sie außerdem den Versuch, die inhaltlichen Dimensionen auf die Bewusstseinsebenen des Modells von Schein herunter zu brechen, um theoretisch fundierte Ansätze für die empirische Überprüfung zu ermitteln (vgl. Abbildung 8). Bisher kein konsistentes Konzept der Innovationskultur 4 Im Risikomanagement wird Risiko vielfach definiert, als Unsicherheit, die in Bezug auf die Zielerreichung relevant ist. Nicht jede Unsicherheit ist also ein Risiko. Ein Risiko hingegen basiert immer auch auf mindestens einer Unsicherheit.

30 Was macht eine erfolgreiche Innovationskultur aus? 26 Abbildung 8: Konkretisierung verschiedener Inhaltsdimensionen der Innovationskultur auf verschiedenen Bewusstseinsebenen (Quelle: Wiedmann 2008, S. 52)

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