Organisatorische und personelle Ansatzpunkte zur Förderung eines Innovationsklimas im Unternehmen

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1 Prof. Dr. Norbert Thom und Dr. Michèle Etienne Organisatorische und personelle Ansatzpunkte zur Förderung eines Innovationsklimas im Unternehmen Ein Unternehmen, welches im intensivierten Wettbewerb seine Marktchancen wahrnehmen will, muss sich mit der Frage befassen, durch welche Massnahmen das Innovationsklima dahingehend beeinflusst werden kann, damit der gesamte Ideenverarbeitungsprozess effizient verläuft. Dabei nimmt die Gestaltung von innovationsfördernden organisatorischen Regeln einen hohen Stellenwert ein. Die Entstehung von Innovationen sollte einerseits durch die Rahmenorganisation begünstigt werden, andererseits muss die Unternehmensleitung danach streben, dass die spezifischen organisatorischen Regelungen den Innovationsprozess in allen Phasen unterstützen. Die Betrachtung des Innovationsprozesses macht des weiteren deutlich, dass sich die drei Hauptphasen Ideengenerierung, Ideenakzeptierung und Ideenrealisierung hinsichtlich der Anforderungen an die jeweils zweckmäßigen organisatorischen und personellen Maßnahmen stark unterscheiden. Der vorliegende Beitrag setzt sich nach einer kurzen Darlegung der Grundfragen zum Innovationsmanagement mit dem Begriff des Innovationsklimas, seinen Dimensionen und zugehörigen Facetten auseinander. Der oben erwähnten Dreiteilung des Innovationsprozesses folgend, werden anschließend die jeweiligen Prozessphasen kurz vorstellt und die sich daraus ergebenden organisatorischen und personellen Voraussetzungen ableitet. Eine Zusammenfassung der wichtigsten Empfehlungen zur gezielten Verbesserung des Innovationsklimas schliesst den Beitrag ab. Grundfragen Der erste Schritt auf dem Weg zu einer Innovation ist die erfolgversprechende neue Idee. Der kreative Akt umfasst rationale und intuitive Komponenten. 1 Eine neue Idee kommt im Normalfall nur aus dem intensivem und systematischem Studium eines Problems und aus einer vollkommenen Vertrautheit mit dem jeweiligen Gebiet. Oft kann dies heute nicht mehr eine Einzelperson schaffen, sondern ganze Teams und Organisationseinheiten wirken an verschiedenen Teilaktivitäten der Ideengenerierung, ja des gesamten Innovationsprozesses mit. Für ein Unternehmen, welches den Gefahren und Chancen des Marktes mit Einfallsreichtum begegnen möchte, liegt die Führungsaufgabe in Antworten auf folgende Grundfragen: 2 Wie fördern wir Innovationsbereitschaft und fähigkeit bei unseren Mitarbeitern, d. h. wie können wir das Innovationsklima im Unternehmen positiv beeinflussen? 1 Vgl. Popp (1996), S Vgl. Thom (1992), S. 5. 1

2 Wie schaffen wir durch Organisation und Personalmanagement ein Umfeld, welches den gesamten Innovationsprozess begünstigt? Merkmale von Innovationsaufgaben und Innovationsarten Betriebliche Innovationsaufgaben lassen sich im Allgemeinen durch vier Merkmale kennzeichnen. Grundlegend ist zunächst der Neuigkeitsgrad, der zumindest für das innovierende Unternehmen gegeben sein muss. Überdies ist zu beachten, dass eine Innovation nicht nur die Konzipierung einer Neuheit beinhaltet, sondern erst nach deren konkreten Verwirklichung vorliegt. Nur wenige Ideen werden letztlich zu Innovationen. Zu groß sind die Risiken des Scheiterns, die auf der technischen, wirtschaftlichen und sozialen (Akzeptanz beim Zielpublikum und in der allgemeinen Öffentlichkeit) Ebene vorhanden sind. Ein weiteres Merkmal ist die Komplexität, durch die sich Innovationen auszeichnen. Die Komplexität wird vor allem durch die Nichtlinearität und Arbeitsteiligkeit während des Innovationsprozesses verursacht. Die einzelnen Aktivitäten können sequentiell oder parallel verlaufen und nicht selten treten Rückkoppelungen auf. Zudem sind in der Regel mehrere Personen mit den Aktivitäten betraut. Im Zusammenhang mit der Komplexität steigt auch die Wahrscheinlichkeit des Auftretens von Konflikten. Deren mögliche Ursachen sind zahlreich. Zunächst geht es um die sachlichen Auffassungsunterschiede der involvierten Personen. Diese sind nicht a priori als negativ anzusehen, tragen sie doch in vielen Fällen zur Erhöhung der Problemlösungsqualität bei. Weniger positiv zu beurteilen sind die sozioemotionellen und wertmäßig-kulturellen Konflikte. Sie entstehen z. B. aus Angst vor Entwertung des eigenen Wissens oder aus Rivalität um die individuelle Ideeneigentümerschaft. Tendenziell verstärken sich die Konfliktgefahren mit zunehmendem Neuigkeits-, Komplexitäts- und Risikograd eines innovativen Vorhabens. Damit steigen auch die Anforderungen an das Innovationsmanagement mit zunehmender Ausprägung der beschriebenen Merkmale. Den Zusammenhang zwischen den vier Hauptmerkmalen von Innovationsaufgaben zeigt die Abbildung 1. Eine allgemein anerkannte Unterteilung von Innovationsarten existiert nicht. Die Gliederung nach dem erneuerten Objekt ist jedoch die am meisten verbreitete Typenbildung und soll hier kurz vorgestellt werden. Produktinnovationen sind Erneuerungen bei den absatzfähigen Leistungen eines Unternehmens. Dabei meint der Begriff Produkt sämtliche marktbezogenen Wirtschaftsgüter materieller und immaterieller Art. Bei Verfahrensinnovationen handelt es sich um Neuerungen bei den Leistungserstellungsprozessen im Unternehmen, z. B. um eine Innovation im Bereich der kaufmännischen Verwaltung, in der Fertigung oder Logistik. Als Sozialinnovationen gelten schließlich die bewusst gestalteten Neuerungen im Humanbereich. Beispiele sind die Einführung von innovativen Arbeitszeitmodellen, Gehaltssystemen sowie Personalentwicklungskonzepten. Wechselwirkungen zwischen den drei Innovationsarten sind nicht selten zu beobachten. Die Einführung eines neuen Produkts kann auch Neuerungen im Fertigungsbereich bewirken, die 2

3 wiederum ein spezielles Weiterbildungsprogramm für einzelne Mitarbeiter voraussetzen. 3 Neuigkeitsgrad Neuigkeitsgrad Komplexität Komplexität Unsicherheit + Unsicherheit Risiko + Risiko Konfliktgehalt Konfliktgehalt Abb. 1: Die Beziehungsstruktur zwischen den vier dominanten Merkmalen von Innovationsaufgaben 4 Innovationsklima Begriffsabgrenzung Das Innovationsklima ist eng mit den verwandten Begriffen Unternehmenskultur und Unternehmensklima verbunden. Die Unternehmenskultur lässt sich umschreiben als die Gesamtheit der tradierten, wandelbaren, zeitspezifischen, jedoch über Symbole erfahrbaren und erlernbaren Wertvorstellungen, Denkhaltungen und Normen, die das Verhalten von Mitarbeitern aller Stufen und damit das Erscheinungsbild einer Unternehmung prägen. 5 Infolge der spezifischen Ausprägung einer Unternehmenskultur sollen sich die Mitarbeiter mit dem jeweiligen Unternehmen identifizieren und sich darin integrieren. Die Unternehmenskultur soll darüber hinaus auch eine motivierende Funktion ausüben sowie die Handlungen der Mitarbeiter koordinieren. Jedes Unternehmen verfügt über eine Unternehmenskultur, auch wenn sie mancherorts nicht explizit zum Vorschein kommt. Wichtige Bestimmungsgrößen, die Hinweise auf die spezifische Unternehmenskultur geben, sind u. a. die Persönlichkeitsprofile der Unternehmer und Führungskräfte, die Art der Kommunikation nach innen und nach außen, die strategischen Leitideen für das unternehmerische Handeln sowie der Entscheidungszentralisationsgrad in der 3 Vgl. Thom (1997), S. 6 ff. 4 Thom (1997), S Krulis-Randa (1984), S

4 Unternehmenshierarchie. Von einer innovationsförderlichen Kultur wird gesprochen, wenn z. B. Leistungsausweise der Hierarchiespitze im Innovationsbereich vorhanden sind, Fehlertoleranz bei Nichtroutineaktivitäten als Ausgangspunkt für Verbesserungen gesehen wird, Kunden und Lieferanten als Ideenquellen genutzt werden, Kreative Leistungen der Mitarbeiter durch ihre Vorgesetzten gefördert werden oder Erfolge bei Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen gebührend anerkannt und gefeiert werden. Im Unterschied zur Unternehmenskultur, die einerseits über Symbole erfahrbar und erlernbar ist, andererseits tiefliegende Grundwerte zum Ausdruck bringt, handelt es sich beim Unternehmensklima um ein Konstrukt für die Beschreibung der durch die Mitarbeiter erlebten institutionellen Wirklichkeit. Mit Hilfe von Mitarbeiterbefragungen kann das jeweils aktuelle Unternehmensklima ermittelt werden. Bei der Unternehmenskultur geht es darum, Antworten zu finden auf die Frage: Warum verhalten sich Mitarbeiter so? Bei der Erforschung des Unternehmensklimas wird dagegen versucht herauszufinden, Wie sich die Mitarbeiter aufgrund ihrer Wahrnehmungen verhalten. Durch die Innovationsklimaforschung lässt sich die Ist-Situation im Unternehmen, die in einer Organisations(-einheit) vorherrschende Atmosphäre für das Generieren, Akzeptieren und Umsetzen von Produkt-, Sozial- und Verfahrensinnovationen, so wie sie auf der Ebene der Belegschaft wahrgenommen und bewertet wird 6, erfassen, um darauf aufbauend entsprechende Maßnahmen und Entscheidungen ableiten zu können, mit denen das Innovationsklima positiv beeinflusst werden kann. Leistungsbereitschaft und fähigkeit als Beurteilungsdimensionen des Innovationsklimas Das Innovationsklima in einem Unternehmen lässt sich mit Hilfe der zwei Dimensionen Innovationsbereitschaft und Innovationsfähigkeit fassbar machen. Die Begriffskomponenten -bereitschaft und -fähigkeit stehen stellvertretend für zwei Hauptdeterminanten des menschlichen Verhaltens, nämlich das Wollen und das Können. Die erfolgreiche Bewältigung von Innovationsaufgaben setzt das Vorhandensein beider Komponenten bei den Mitarbeitern voraus, wobei das Können und das Wollen nicht als voneinander unabhängig zu verstehen sind, sondern vielmehr als zwei sich gegenseitig beeinflussende und stimulierende Vorgänge. 6 Di Renzo (1999), S

5 Die Innovationsbereitschaft gilt als durch das Management steuerbar. Die Bemühungen, die auf die Steigerung der Innovationsbereitschaft der Belegschaft abzielen, umfassen z. B. die Ausgestaltung des Anreizsystems (Beeinflussung der Motivation) oder die entsprechende Einflussnahme auf die Werte, Einstellungen und Normen mit Hilfe des Ansatzes der Organisationsentwicklung. So wie Motivation, Werte, Einstellungen und Normen Facetten der Innovationsbereitschaft verkörpern, sind bei der Innovationsfähigkeit die Facetten Kreativität und Implementierungskompetenz zu erwähnen. Auch diese Facetten lassen sich durch entsprechende Handlungen des Managements beeinflussen. Beispiele für Aktivitäten, welche direkt am Individuum ansetzen sind die Wissensvermittlung oder das Trainieren von schöpferischem Denken. Positive Impulse können aber auch durch eine kreativitätsförderliche Ausgestaltung der organisatorischen Regeln und Strukturen gegeben werden. 7 Im folgenden Abschnitt wird basierend auf den Phasen des Innovationsprozesses im Detail aufgezeigt, wie die Facetten der Innovationsfähigkeit und bereitschaft mit Hilfe organisatorischer und personeller Massnahmen positiv beeinflusst werden können. Phasen eines Innovationsprozesses Einleitende Bemerkung Die Ausführungen zu den unterschiedlichen Arten von Innovationen (objektbezogene Sichtweise) orientieren sich an der Innovation als Ergebnis. Bei der Prozessbetrachtung geht es dagegen um die Unterteilung des Neuerungsprozesses in verschiedene Phasen. Unter dieser Perspektive ist die Innovation ein [...] gestaltungsfähiger Entscheidungs- und Durchsetzungsprozeß [...] 8. In welche Haupt- und Teilphasen Innovationsprozesse untergliedert werden können, wird aus Abbildung 2 ersichtlich. Phase der Ideengenerierung und dazugehörige organisatorische und personelle Aspekte Die Phase der Ideengenerierung lässt sich mit einer systematischen Suche nach Zufall umschreiben. Veranschaulichen kann man dies z. B. mit der Laborarbeit von Forschungs- und Entwicklungsteams, deren systematisches Experimentieren oft nicht zu den erwarteten Ergebnissen führt, jedoch erfolgversprechende Innovationschancen in anderen Bereichen aufzeigt, an die vorher nicht gedacht wurde. Die gemachte Entdeckung ist ein Zufall, der jedoch nur eintrat, weil eine systematische Suche nach neuen Ideen stattfand. Die erste Teilphase Suchfeldbestimmung dient dazu, den Bezug zu den obersten Unternehmenszielen und zur Strategie des Unternehmens sicherzustellen. Es ist wirtschaftlich nicht sinnvoll, wahllos Ideen zu produzieren, die sich außerhalb der 7 Vgl. Di Renzo (1999), S. 64 ff. 8 Hauschildt (1992), Sp

6 vorhandenen oder realistisch erwerbbaren Kernkompetenzen eines Unternehmens befinden. In der Teilphase Ideenfindung vollzieht sich der oben beschriebene kreative Akt. Ihm folgt der konkrete Ideenvorschlag an entscheidungsbefugte Stellen. Dieser Vorschlag soll durch Form und Timing die Aufmerksamkeit des Managements auf sich ziehen. Das Ziel der Phase Ideengenerierung ist generell gesagt die Produktion möglichst zahlreicher und qualitativ hochstehender Ideen. Am effizientesten lässt sich dieses Ziel erreichen, wenn keine bürokratischen Hindernisse auftreten. Die Kommunikation innerhalb des Unternehmens und gegenüber der Umwelt hat möglichst frei und ungebunden zu erfolgen. Weiterhin verzichtet das Unternehmen auf eine starke Formalisierung von Verhaltensregeln. Als konkrete Beispiele sind zu nennen: die Möglichkeit des informellen Gedankenaustausches auch außerhalb geregelter Sitzungstermine und hierarchischer Dienstwege sowie die Möglichkeit zur Selbstkoordination der Kommunikationsbeziehungen. Tendenziell begünstigen weitgefasste Tätigkeitsspielräume die Kreativität in der Aufgabenerfüllung. Ein alleiniger Garant für kreative Mitarbeiter ist dies jedoch nicht. Kreative Köpfe zeichnen sich durch eine hohe Problemsensibilität, Gedankenläufigkeit, Beweglichkeit, Originalität, Neudefinitions- und Ausarbeitungsfähigkeit aus. Kreativität kann entfacht, aber leider auch zugeschüttet werden. Eine wichtige Aufgabe der Führungskräfte ist es, ein kreativitätsförderndes Klima 9 zu schaffen, kreative Talente zu identifizieren und auch zu entwickeln. Unterstützung bei dieser anspruchsvollen Aufgabe bieten Maßnahmen zur Personalentwicklung und ideenanregende materielle und immaterielle Anreizsysteme. Geeignete Anreizinstrumente hierfür sind das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) oder die Qualitätszirkel (QZ). Unter ersterem ist eine unternehmungsinterne Einrichtung zu verstehen, die auf die Förderung, Prüfung, Anerkennung und Verwirklichung von Vorschlägen von Seiten der Mitarbeiter ausgerichtet ist 10. Bei den Qualitätszirkeln handelt es sich um kleine, institutionalisierte Gruppen von max. zwölf Mitarbeitern, die sich regelmäßig während oder nach der Arbeitszeit treffen, um Probleme aus dem eigenen Arbeitsbereich konstruktiv zu lösen. Die Moderation des QZ erfolgt durch den direkten Vorgesetzten oder einen ausgewählten Mitarbeiter. Die Umsetzung der gemeinsam erarbeiteten Idee wird ebenfalls durch die Gruppe vorgenommen, die auch den erzielten Erfolg kontrolliert. 11 Neue Ideen mit echten Innovationschancen entstehen i. d. R. nicht isoliert am Arbeitsplatz in Büro und Fabrik. Sie können durch flexible Kooperations- und Kommunikationsformen wesentlich gefördert werden. Daher stehen in der ersten Hauptphase Gremien (Kleingruppen) im Vordergrund. Diese sollten eine echte Teamstruktur aufweisen, d. h. zwischen den Mitgliedern gibt es keine formellen Hierarchieunterschiede. Damit wird die notwendige offene Kommunikation gefördert. Positiv unterstützt wird die Kommunikationsfreiheit auch durch eine 9 Vgl. hierzu gesamthaft Di Renzo (1998). 10 Thom/Etienne (1999), S Vgl. Kamiske/Brauer (1993), S. 103 ff. 6

7 innovationsfreundliche Unternehmenskultur, die sich wie oben erwähnt u. a. durch eine Fehlertoleranz bei Nichtroutineaktivitäten auszeichnet. 12 Abzuraten ist für die Ideengenerierungsphase dagegen von der Einführung eines Projektmanagements, weil dieses auf bereits vorgegebenen Innovationsideen beruht. Darüber hinaus zeichnen sich Projekte durch einen klaren Anfangszeitpunkt (sog. Kick-off Meetings ) und Endzeitpunkt aus. Die Ideengenerierung als kreativer Prozess lässt sich jedoch kaum in ein bestimmtes Zeitraster pressen, so dass bei einer Organisation als Projekt die Gefahr eines unstimmigen Verhältnisses zwischen Zeitaufwand, Kosten und Qualität des Ergebnisses besteht. Ideengenerierung Ideengenerierung Suchfeldbestimmung Suchfeldbestimmung Ideenvorschlag Ideenvorschlag Ideenfindung Ideenfindung Ideenakzeptierung Ideenakzeptierung Prüfung Prüfung der der Ideen Erstellung Ideen Erstellung von von Realisationsplänen Realisationsplänen Entscheidung Entscheidung für für einen einen zu zu realisierenden realisierenden Plan Plan Ideenrealisierung Ideenrealisierung Konkrete Konkrete Verwirklichung Verwirklichung Absatz Absatz der der neuen neuen der der neuen neuen Ideen Ideen Ideen Ideen an an Adressaten Adressaten Akzeptanzkontrolle Akzeptanzkontrolle Abb. 2: Phasen des Innovationsprozesses 13 Phase der Ideenakzeptierung und dazugehörige organisatorische und personelle Aspekte In der Phase der Ideenakzeptierung vollzieht sich die Prüfung der in der vorhergehenden Phase generierten Ideen. Neben einer wirtschaftlichen (z. B. geschätzte Kosten und Erträge) Prüfung sind auch rechtliche (z. B. bereits vorhandene Patente, rechtliche Auflagen bei der Produktion) und technische Fragen (Anschaffung von neuen Maschinen, Erwerb von zusätzlichem technologischen 12 Vgl. ausführlicher zur innovationsfördernden Unternehmenskultur Vahs/Burmester (1999), S. 346 ff. 13 Thom (1997), S

8 Know-how etc.) zu klären. Zudem werden verschiedene Realisationspläne ausgearbeitet und die zuständige Instanz trifft den Entscheid über einen zu realisierenden Plan, nachdem die einzelnen Alternativen nach einem Kriterienkatalog bewertet wurden. Ein geeignetes Instrument für die Bewertung und Auswahl von Ideen ist z. B. die Nutzwertanalyse. Sie hilft, zwischen verschiedenen Ideen diejenige auszuwählen, die über das größte Potential verfügt und gleichzeitig am effizientesten realisiert werden kann. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor in dieser Phase ist die volle Unterstützung durch das oberste Management. Dies ist als wesentliche Grundlage für die Akzeptanz neuer Ideen im gesamten Unternehmen zu betrachten. Eine nur halbherzige Zustimmung erkennen die Betroffenen sofort; es entmutigt sie und schränkt ihre Kreativität und ihren Realisierungswillen stark ein. Weiter ist zu beachten, dass eine umfassende Beteiligung von verschiedenen Fachverantwortlichen aus mehreren Unternehmensbereichen die Beurteilungskraft bei der Analyse und Auswahl von Ideen erhöht und das Risiko eines Fehlentscheides mindert. 14 Allerdings darf der Einbezug von mehreren Personen nicht zu aufwendigen und zeitlich ausufernden Vernehmlassungsverfahren (extensive Meinungseinholung bei allen Betroffenen) führen. Das Ziel muss die problemgerechte Beteiligung sein, welche im Endeffekt zu einer verbesserten sachlichen und zeitlichen Entscheidfindung führt. Diese berücksichtigt gleichzeitig die Anforderungen der Problemlösungsumsicht und anforderungsgerechten Schnelligkeit einer Entscheidung. Die Phase der Ideenakzeptierung zeichnet sich durch eine relativ hohe Dokumentenabstützung, Strukturformalisierung und Entscheidungszentralisation aus. Letztendlich wird bei echten Innovationen auf hoher unternehmerischer Ebene entschieden, welche Idee angenommen und realisiert wird. In diesem Zusammenhang spielen Informationsgruppen und Informationsmärkte, die den Prozess der Entscheidfindung transparent aufzeigen und die Wahl begründen können, eine wichtige Rolle. Ziel beider Formen ist es, die Akzeptanz zu erhöhen sowie Wünsche, Anregungen und Meinungen der Unternehmensmitglieder ernst zu nehmen und damit die Realisationsvorsorge zu optimieren. Die Informationsgruppen setzen sich aus Vertretern der zu innovierenden Teilbereiche zusammen. Sie werden von den aktiv Innovierenden gezielt über Absicht, Inhalt und Ergebnisse der Planung informiert. Die Informationsmärkte können in Form einer Tagung, einer Konferenz oder eines Seminars organisiert werden und verfolgen die Absicht, den Informationsaustausch zwischen den am Innovationsprozess aktiv und passiv Beteiligten zu fördern. Dominierende Organisationsformen sind Gremien, die sich, wie bereits erwähnt, mit Vertretern aus verschiedenen Bereichen zusammensetzen und primär Beurteilungssowie Entscheidungsaufgaben übernehmen. Ein großer Vorteil der Gremien (Kommissionen, Kollegien, Arbeitsgruppen) ist die verbesserte Chance einer gebührenden Problemlösungsumsicht. Dem Projektmanagement kommt in der zweiten Hauptphase wiederum eine eher untergeordnete Bedeutung zu. Die Gefahr 14 Vgl. zur Beurteilung von Innovationen ausführlich Popp (1995). 8

9 einer zu hohen Identifikation - nicht zu verwechseln mit detaillierten Kenntnissen des Untersuchungsgegenstands - mit dem Vorhaben ist bei einer Projektlösung zu groß, was sich negativ auf die kritische Beurteilung der Ideen auswirken kann. Phase der Ideenrealisierung und dazugehörige organisatorische und personelle Aspekte Die Phase der Ideenrealisierung steht am Ende eines in den beiden ersten Hauptphasen als erfolgversprechend bewerteten Innovationsprozesses. Dies schließt weitere kreative Aktivitäten keineswegs aus. Beispielsweise verlangt die Detailphase konkrete Verwirklichung der neuen Idee durchaus Einfallsreichtum. Kommunikative Fähigkeiten sind vor allem in der Teilphase Absatz der neuen Ideen an Adressaten gefordert. Die Realisierung beschränkt sich also nicht nur auf ein konkretes Objekt, sondern bezieht sich ganz wesentlich auch auf die Art und Weise der Gestaltung des Umsetzungsprozesses. Weil die Innovationsaufgabe in dieser Phase praktisch schon vorgezeichnet ist, verliert die Partizipation und Kommunikationsfreiheit an Bedeutung. Damit soll verhindert werden, dass sich der Innovationsprozess unnötig verlängert, ohne dass das Unternehmen einen weiteren Nutzen daraus zieht. In der letzten Hauptphase ist die Organisationsform des Projektmanagements am häufigsten anzutreffen. Klare Verantwortungszuweisungen, die flexible Zusammensetzung und die ökonomische Nutzung vorhandener Ressourcen stellen die größten Vorteile dieser strukturellen Lösung dar. Unterschiede in der Kompetenzverteilung innerhalb des Projektmanagements ergeben sich je nach Tragweite des Implementierungsvorhabens. Bei einer größeren Ideenrealisierung mit hohem Dringlichkeitsgrad ist eine reine Projektorganisation zu bevorzugen, in der die Hauptverantwortung für den Projekterfolg beim Projektleiter liegt. Die bedingt, dass der reine Projektleiter auch über alle wesentlichen Kompetenzen (z. B. Budgets, Personenunterstellung) zur Projektsteuerung verfügt. Hat sich im Unternehmen schon eine ausgeprägte Kommunikations- und Konfliktaustragungskultur entwickelt, und handelt es sich gleichzeitig um ein komplexes Realisationsvorhaben, kann auch die Matrix-Projektorganisation eingesetzt werden. Konflikte (z. B. über Prioritäten) können allerdings bei beiden Formen auftreten. Sie entstehen vorwiegend zwischen den Projekt- und Linienverantwortlichen, weil das Tagesgeschäft trotz der Implementierungsaufgabe für das Innovationsgeschäft weiterlaufen muss. Auftretende Konflikte sind nur ein Grund für ein mögliches Scheitern einer Ideenrealisierung. Weitere Implementierungsfallen können sich durch den Widerstand von betroffenen Personen, mangelnde Zielvorgaben oder den unerwartet hohen Zeitaufwand ergeben. Deshalb kommt der Implementierungskompetenz des Projektverantwortlichen ein hoher Stellenwert zu. Nur wenn er mit den Ängsten der Betroffenen umzugehen weiss und über eine hohe Lernbereitschaft verfügt, wird er die Hindernisse überwinden können und der Innovation zum Erfolg verhelfen. Seine Rolle kann als die eines Prozesspromotors bezeichnet werden, weil er den Prozess ständig vorantreiben muss, ohne dabei die 9

10 menschliche Seite aus den Augen zu verlieren. Dazu gehören auch integrierende und koordinierende Tätigkeiten zur Unterstützung der Zusammenarbeit zwischen der Unternehmensspitze (deren Mitglieder übernehmen die Rolle der sog. Machtpromotoren ) und dem Projektteam sowie weiteren beigezogenen Experten ( Fachpromotoren ). Die Machtpromotoren spielen bei der Ideenrealisierung ebenfalls eine wichtige Rolle. Sie sind für die unternehmenspolitische Machbarkeit zuständig und müssen über viel Einfühlungsvermögen und Überzeugungskraft verfügen, um die Verwirklichung der Ideen sach- und zeitgerecht voranzubringen. 15 Ebenso wie in der Phase der Ideenakzeptierung nehmen auch hier umfassende Informations- und Kommunikationsaktivitäten einen hohen Stellenwert ein. Informationsbörsen, die Einrichtung einer Hotline, Workshops und Beratungsgespräche sind mögliche Instrumente, welche den persönlichen Informationsbedürfnissen der Betroffenen situationsgerecht entgegenkommen können. Zusammenfassung: Beeinflussung des Innovationsklimas Die abschliessende Tabelle 1 auf der folgenden Seite zeigt die wichtigsten Empfehlungen zur Beeinflussung des Innovationsklimas im Überblick. Sie greift die im Punkt 3 erwähnten Kategorien auf und fügt den bisher erwähnten organisatorischen und personellen Ansatzpunkten noch einige neuen Komponenten hinzu (z. B. aus dem Bereich der Anreizsystemgestaltung). 16 Es werden in Tabelle 1 vorläufige Empfehlungen formuliert. Sie entstanden aufgrund der Erfahrungen in einer sehr intensiven Fallstudie (mit Interviews, Dokumentenanalysen und Belegschaftsbefragungen) in einem Großunternehmen mit einer langen bürokratischen Tradition. In weiteren Fallstudien sowie in breiter angelegten empirischen Feldforschungen ist die Übertragbarkeit auf andere Betriebstypen zu überprüfen. Die Wirkungen der angesprochenen Innovationsklima- Facetten sind anhand von speziell zu entwickelnden Effizienzkriterien und -indikatoren zu messen. Die Grundvermutung der Verfasser lautet: Durch die bewusste Einstellung auf die Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse in der Belegschaft eines Unternehmens kann die Gesamteffizienz des Innovationsmanagements in erheblichem Ausmaß gesteigert werden Vgl. grundsätzlich zum Promotorenmodell Witte (1998), S. 11 ff. und für die Ausführungen im Zusammenhang mit einem Projekt Lechler (1998), S. 181 ff., hier S. 183 u Vgl. Di Renzo (1999), S. 352 ff. 10

11 Beeinflussung des Innovationsklimas Dimension Innovationsbereitschaft Facette Motivation : Facette Werte, Einstellungen und Normen : Hohe Bedeutung der intrinsischen Anreize bei innovativen Aufgabenstellungen (z. B. abwechslungsreiche und herausfordernde Aufgaben, großer Handlungsspielraum der Mitarbeiter) Prämien zur Unterstreichung des Stellenwerts, der Erwünschtheit und Notwendigkeit von kreativen Leistungen. Anerkennung der Leistungen durch die Vorgesetzten. Aufstiegsmöglichkeit trotz flacher Hierarchien (Fachlaufbahnen, Projektleitungen, gezielte Aus- und Weiterbildung etc.) Facette Kreativität : Innovationsbezogene Wertvorstellungen nicht nur in Schlagwörtern formulieren sondern auch konkretisieren. Das Wollen und Sollen von Neuerungen muss stärker und intensiver von den obersten Führungskräften gefordert werden. Die Möglichkeiten zur Zweiweg-Kommunikation sind zu nutzen. Über mehrere Kanäle ist ein stimmiges Bild über die grosse Bedeutung und Erwünschtheit von Neuerungen zu entwerfen. Den Worten müssen Taten folgen. Die positive Grundeinstellung kann z. B. mit einem Vertrauensbonus, dem Einbezug von betroffenen Mitarbeitern oder mit einer interdisziplinären und hierarchieübergreifenden Projektzusammensetzung gefördert werden. Dimension Innovationsfähigkeit Facette Implementierungskompetenz : Freiräume für kreative Aufgaben schaffen, z. B. durch Freistellung von Routineaufgaben. Gewährung von Sabbaticals. Verwendung von Instrumenten zur Ideenlieferung wie z. B. BVW, Qualitätszirkel und Kreativitätstechniken. Bürokratie auf das Minimum beschränken. Brechen von Tabus und Traditionen. Abbau von Aktionismus (z. B. durch Definition von Meilensteinen oder dem Einschalten von Denkpausen) Information und Kommunikation (ehrlich, frühzeitig, breit und tief, zielgruppengerecht etc.). Ressourcen für Neuerungsprojekte freigeben Optimierung der Projektorganisation (z. B. durch engagierte Promotoren). Tab. 1: Ansatzpunkte zur Beeinflussung des Innovationsklimas Stichwörter Innovationsklima, Innovationsprozess Literatur Di Renzo, St. (1998): Diagnose des Innovationsklimas. Ein Anwendungsbeispiel aus dem öffentlichen Verkehr. Arbeitsbericht Nr. 29 des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern. Bern Di Renzo, St. (2000): Diagnose und Beeinflussung des Innovationsklimas. Entwicklung eines Diagnoseinstrumentariums und Fallstudien. Bern u. a. Hauschildt, J. (1992): Innovationsmanagement. In: Frese, E. [Hrsg.]: Handwörterbuch der Organisation (HWO). 3. Aufl., Stuttgart, Sp

12 Kamiske, G. F./Brauer, J.-P. (1993): Qualitätsmanagement von A bis Z. Erläuterung moderner Begriffe des Qualitätsmanagements. München/Wien Krulis-Randa, J. S. (1984): Reflexionen über die Unternehmenskultur und über ihre Bedeutung für den Erfolg schweizerischer Unternehmungen. In: Die Unternehmung, Nr. 4, S Lechler, Th. (1998): Das Problem: Sind Promotoren auch Projektmanager? In: Hauschildt, J./Gemünden, H. G. [Hrsg.]: Promotoren. Champions der Innovation. Wiesbaden, S Popp, W. (1995): Zur Beurteilung von Innovationen als integrales Problem. In: Oppenländer, K. H./Popp, W. [Hrsg.]: Innovationen und wirtschaftlicher Fortschritt: betriebs- und volkswirtschaftliche Perspektive. Bern u. a., S Popp, W. (1996): Systemgestützte Evaluation von Innovationen und ihre Bedeutung für die Unternehmensentwicklung. In: Harabi, N. [Hrsg.]: Kreativität Wirtschaft Recht. Zürich, S Thom, N. (1992): Innovationsmanagement. In: Schweizerischen Volksbank (jetzt Credit Suisse): Die Orientierung 100. Bern Thom, N. (1997): Effizientes Innovationsmanagement in kleinen und mittleren Unternehmen. Bern Thom, N./Etienne, M. (1999): Betriebliches Vorschlagswesen. In: Clermont, A./Krimphove, D./Schmeisser, W. [Hrsg.]: Betriebliche Personal- und Sozialpolitik. München, S Vahs, D./Burmester, R. (1999): Innovationsmanagement. Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. Stuttgart Witte, E. (1998): Das Promotoren-Modell. In: Hauschildt, J./Gemünden, H. G. [Hrsg.]: Promotoren. Champions der Innovation. Wiesbaden, S Autoren Prof. Dr. rer. pol. Norbert Thom ist Direktor des Instituts für Organisation und Personal der Universität Bern, Schweiz. Dr. rer. pol Michèle Etienne ist Partnerin der Innopool AG, Managementberatung, Schüpfen, Schweiz. 12

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