Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen

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1 Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen Rainer Lechner 1. Einleitung 2. TIM Vorstellung des Modells 3. Ausblick 4. Literatur 2.1 Ablauforganisation Problemidentifikation und Problemanalyse Strategische Orientierung und Ziele Ideengewinnung und speicherung Ideenbewertung und auswahl Konzeptentwicklung Konzepttest (Adaptierung) Projektgenehmigung Leistungsgestaltung Mitarbeiterschulung Test und Validierung Marketingrealisierung Einführung, Nachkontrolle und Adaption 2.2 Aufbauorganisation

2 1. Einleitung Die touristischen KMU im alpinen Raum, aber auch darüber hinaus, befinden sich heute vielfach in einer schwierigen Lage. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts erreichte die Branche eine weitgehende Sättigungsphase mit stagnierenden Nächtigungszahlen, wachsenden Überkapazitäten im Bereich der Beherbergung und einem globalen Preis und Qualitätswettkampf (vgl. Weiermair 2004b, S. 8). Hinzu kommen stetiger Wandel im Verhalten und in der Bedürfnisstruktur der Kunden, erschwerte Finanzierungsbedingungen im Rahmen von Basel II und eine restriktive Kreditpolitik der Banken. Um nicht einer absehbaren Marktbereinigung zum Opfer zu fallen, ist es notwendig, alte, nicht mehr marktgerechte Produkte und Prozesse durch innovative Lösungen zu ersetzen. Das Management von Innovationen, das bis vor kurzem kaum notwendig war und folglich noch wenig institutionalisiert ist, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor im künftig immer schwierigeren und sich schneller verändernden Markt- und Wettbewerbsumfeld (vgl. Weiermair 2004b, S. 10f). Die Chance auf Wachstum und Unternehmenserfolg durch Innovationen ist jedoch gleichzeitig mit dem Risiko des Misserfolges verbunden. Empirische Studien stellen in Abhängigkeit der Branche bzw. der Produktgruppe fest, dass sich 30% bis 50% der neu eingeführten Produkte als Flops erweisen und wieder vom Markt genommen werden müssen (vgl. Schneider 1999, S. 1). Innovationen stehen aber gerade im Tourismus, durch den gewichtigen Anteil an infrastrukturellen bzw. baulichen Aktivitäten, meist in Verbindung mit hohen Investitionen. Im Fall eines Misserfolges muss mit möglicherweise schwerwiegenden finanziellen Verlusten oder der Existenzbedrohung gerechnet werden. Es stellt sich somit die Frage nach den Faktoren, die den Erfolg von Innovationen beeinflussen. Empirische Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen, sowohl von Sachgütern als auch Dienstleistungen, haben gezeigt, dass der Innovationserfolg vor allem durch ein marktorientiertes Produktkonzept und die Organisation des Innovationsprozesses beeinflusst wird (vgl. Schneider, 1999, S. 2). Gerade kleine und mittlere Beherbergungs- und Verpflegungsbetriebe, die im alpinen Tourismus die überwiegende Mehrheit darstellen, sind gegenüber Großunternehmen bei der Durchführung von Innovationsprozessen strukturell im Nachteil. Meistens verfügen sie weder über die finanziellen, personellen noch zeitlichen Ressourcen für professionelle Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, sowie über das erforderliche Know-how zur Innovationsentwicklung. Die weit verbreitet, mangelhafte Kapitalausstattung erschwert tief greifende Innovationen in den anlageintensiven Tourismusunternehmen zusätzlich (vgl. Maschke 2004, S. 53ff). Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, organisatorische Wege aufzuzeigen, wie Innovationen gefunden, entwickelt und implementiert werden können. Vor dem theoretischen Hintergrund der situativen Organisationslehre (vgl. Staehle 1994, S. 47ff; Kie- 2

3 ser/kubicek 1992, S. 45ff) wurde eine idealisierte, organisatorische Gestaltung von Innovationsprozessen in touristischen KMU entwickelt. Im Folgenden wird das Modell im Ergebnis, sowohl bezüglich seiner Ablauf-, als auch seiner Aufbauorganisation in seinen Grundzügen vorgestellt. Für detaillierte Informationen rund um das Modell sowie den theoretischen und analytischen Hintergrund wird auf die Ausführungen in der Diplomarbeit verwiesen (Lechner 2006). 2. TIM Vorstellung des Modells TIM steht für Touristisches Innovationsprozess-Modell und ist speziell für touristische KMU entwickelt worden. Kerngedanke des Modells ist es, auf Basis der Ressourcen und Stärken eines Unternehmens, innovative Lösungen für Kundenprobleme zu kreieren, um letztlich die Unternehmensvision bzw. die abgeleiteten Ziele zu erreichen. Es versucht dabei dem komplexen Charakter von Innovationen gerecht zu werden, weshalb es sehr flexibel gestaltet ist. Das Modell in seiner jetzigen Form ist nicht festgeschrieben, sondern es lebt vielmehr von einer stetigen Erneuerung und Optimierung. 3

4 2.1 Ablauforganisation Als dynamischer Aspekt der Organisation zielt die Ablauforganisation auf die Festlegung der zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlichen Abfolge von Aktivitäten ab. Zur Gestaltung der Ablauforganisation eines Innovationsprozesses stellt sich somit zunächst die Frage nach den notwenigen Aktivitäten zur Lösung der Innovationsaufgabe. Des weiteren stellt sich die Frage nach der Strukturierung bzw. Abfolge der Aktivitäten. Problemidentifikation Problemsanalyse Einführung Nachkontrolle & Adaption Strategische Orientierung & Ziele Marketingrealisierung Ideengewinnung & -speicherung Test und Validierung Erlebnis KUNDEN PROBLEM Ideenbewertung & -auswahl Produkt Prozess Mitarbeiterschulung Konzeptentwicklung Leistungsgestaltung Projektgenehmigung Konzepttest (Adaptierung) Abb. 1: TIM für KMU (Quelle: Eigene Darstellung) Das oben dargestellte, touristische Innovationsprozessmodell TIM versteht sich in seiner Herangehensweise als Problemlösungsprozessmodell. Jede Innovation kann letztendlich als eine Lösung für ein Problem verstanden werden. Ausgangspunkt einer jeden Unternehmung sind i.d.r. die Unternehmensvision bzw. die strategischen Unternehmensziele wie z.b. Marktanteil, Rentabilität oder Umsatz. Um diese Ziele zu erreichen, muss die Lösung am Kundenproblem ansetzen. Der Kunde allein entscheidet letztendlich über Er- 4

5 folg oder Misserfolg der angebotenen Lösung, die entweder in Form eines Produktes, eines Prozesses oder sogar eines Erlebnispotentials besteht. Der Innovationsprozess TIM ist grundsätzlich in die drei Hauptphasen Richtungsvorgabe (Problemidentifikation und Problemanalyse bis Projektgenehmigung), Gestaltung (Leistungsgestaltung einschließlich Marketingrealisierung) und Einführung (Einführung, Nachkontrolle und Adaptierung) unterteilt, die sich alle um das zentrale Kundenproblem organisieren. Die drei Hauptphasen sind wiederum in 12 Unterphasen gegliedert, deren Anordnung mehr als Strukturierungshilfe dient, denn als striktes Vorgehenskonzept. Gerade unter den Unterphasen kann und wird es im Vergleich zu den Hauptphasen aus Effizienzgründen zu Überlappungen und Iterationen kommen. Das hier vorgestellte Innovationsprozessmodell ist also nicht als starres sequenzielles Gerüst für einen Problemlösungsvorgang zu verstehen, sondern vielmehr als eine Art Hilfestellung oder Checkliste, anhand derer es möglich ist, einen Innovationsprozess individuell zu strukturieren, ohne dabei wichtige Schritte außer Acht zu lassen. Der Ablauf der einzelnen Phasen und Aktivitäten ist individuell, entsprechend der Innovationsaufgabe, zu konfigurieren. Die kreisförmige Darstellung des Modells, zentriert um das Kundenproblem, soll einerseits die Möglichkeit des iterativen Vorgehens im Problemlösungsprozess mit Rückkopplungsschleifen verdeutlichen. Andererseits schließt die Nachkontroll- und Adaptionsphase direkt an die Phase der Problemidentifikation und Problemanalyse an und unterstreicht, in Zeiten immer kürzerer Produktlebenszyklen, die Wichtigkeit der ständigen Innovationstätigkeit des Unternehmens. Durch die Einführung von TIM in ein Unternehmen und die gezielte Strukturierung und möglicherweise auch Standardisierung von Innovationsprozessen werden Lerneffekte erzielt, die die Innovationsfähigkeit sowie Innovationsprozesse und -ergebnisse entscheidend verbessern können. Der Prozess beginnt, im Gegensatz zu vielen anderen Modellen, nicht zwangsweise mit einer Idee, sondern trägt der geringen Innovationstätigkeit touristischer KMU und einer notwendigen systematischen Vorgehensweise Rechnung. Aus Gründen der Effektivität, Effizienz und weit verbreiteten Konzeptlosigkeit in touristischen KMU baut der Prozess gezielt auf der Problemidentifikation und -analyse auf. Damit wird verhindert, dass ohne fundierte Überlegungen Nachahmerinnovationen bzw. Imitationen ohne strategische Abgleichung eingeleitet werden. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen von TIM in ihren Grundzügen erläutert Problemidentifikation und Problemanalyse Zu Beginn eines Problemlösungsprozesses steht immer die Problemidentifikation (vgl. Pleschak/Sabisch 1996, S. 24). Der Anstoß dazu kann aus nicht erfüllten Kundenbedürfnissen, der allgemeinen Markt- und Technologieentwicklung (chancenreichen Gelegenheiten) oder der Entwicklung des Unternehmens kommen, die durch kontinuierliche Situationsanalysen aufgedeckt werden. Die Problemerkenntnis und Problemanalyse sind somit die Ausgangsbasis für die Ideenfindung und die folgenden Phasen. 5

6 2.1.2 Strategische Orientierung und Ziele Die identifizierten und analysierten Probleme müssen mit der strategischen Orientierung des Unternehmens verglichen werden, um sich auf diejenigen Innovationsvorhaben konzentrieren zu können, die für die langfristige Unternehmensentwicklung entscheidend sind. Das Innovationspotential darf nicht für nebensächliche Aufgaben eingesetzt werden. Eine fundierte Problemanalyse und strategische Orientierung, die sowohl das Unternehmen nach Stärken und Schwächen, als auch das Umfeld nach Chancen und Risiken untersucht, spielt im Verdrängungswettbewerb des Tourismus - mit immer ähnlicheren Produkten und ungünstigen Strukturen - eine entscheidende Rolle. Die dargestellte Unterscheidung zwischen Problemidentifikation und strategischer Orientierung gilt jedoch nur für den Idealfall einer bereits institutionalisierten strategischen Planung und Orientierung in den Unternehmen. Im Gros der touristischen KMU ist dieses zentrale Planungs- und Steuerungsinstrument jedoch nicht oder nur rudimentär vorhanden. In diesem Fall verschmelzen die ersten beiden Phasen Ideengewinnung und -speicherung Mit der Suche nach Problemlösungsvorschlägen, die als Ideen bezeichnet werden, beginnt der eigentliche Innovationsprozess. Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Dieses Sprichwort von Victor Hugo verdeutlicht, neben den abgeleiteten Anforderungen, die herausragende Stellung der Ideengenerierung im Innovationsprozess. Gerade touristische KMU sind aufgrund ihrer Struktur und finanziellen Lage in besonderem Maße auf kreative und kostengünstige Lösungen angewiesen. Dabei ist es bei allen Lösungsansätzen wichtig, am Kernproblem der Kunden anzusetzen. Nach dem Motto walk in the shoes of your customers sollten die Kunden bereits in dieser Phase in den Prozess miteingebunden werden. Des weiteren sollten bei allen Lösungsvorschlägen Potentiale zur Erlebnisinszenierung berücksichtigt werden. Die Ideen sollten sich nach Möglichkeit in ein Gesamterlebniskonzept einfügen oder neue Erlebnismöglichkeiten im Einklang mit der Unternehmensstrategie bieten. Zu berücksichtigen ist in dieser Phase nicht nur die Integration der Kunden, sondern auch die Integration der Mitarbeiter. Sie haben nicht nur den meisten Kundenkontakt im Unternehmen, sondern sind letztendlich auch das ausführende Organ, dessen Motivation durch die aktive Beteiligung an der Unternehmens- und Leistungsgestaltung gefördert werden kann. Die Ideengewinnungsphase bietet bereits die Chance bzw. kann es in Abhängigkeit des Problemfeldes erforderlich machen, Kooperationen einzugehen, um gemeinsam einen geeigneten Lösungsansatz zu entwickeln. Die gewonnenen Ideen sollten nun übersichtlich dargestellt und unabhängig von ihrer späteren Umsetzung gespeichert werden. Auch anfänglich nicht realisierte Ideen, die z.b. ihrer Zeit voraus sind oder sich als nicht relevant für das vorliegende Problem erweisen, können Potential in sich tragen, für andere Probleme nützlich sein oder wieder zu neuen Ideen anregen. Die gesammelten Ideen werden am Schluss dieser Phase einem Screening unterzogen, das die Anzahl der Ideen für die Ideenbewertung reduziert. 6

7 2.1.4 Ideenbewertung- und auswahl Um den Innovationsprozess effizient zu gestalten, ist es notwendig, die gewonnenen Ideen zu bewerten und auszuwählen. Dies geschieht anhand einer Reihe von Kriterien, wie z.b. strategische Passung, Marktattraktivität, Profitabilität, Kundennutzen/Produktvorteil, Erlebnispotential, Umsetzbarkeit, rechtliche, behördliche oder ethische Bestimmungen, etc.. Diese Phase sollte sorgfältig, aber dennoch in angemessenem Rahmen, entsprechend dem Veränderungsumfang bzw. dem Risiko der möglichen Innovation, durchgeführt werden. Fehleinschätzungen von Ideen können erhebliche, wirtschaftliche Nachteile für ein Unternehmen zur Folge haben (vgl. Trommsdorf/Schneider 1990, S. 9). Auch in der Bewertungs- und Auswahlphase der Ideen gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, Kunden aktiv miteinzubeziehen und den Kundennutzen und die Kundenakzeptanz zu überprüfen Konzeptentwicklung Im nächsten Schritt werden die übrig gebliebenen Ideen weiterentwickelt und umfassende Konzepte erstellt. Im Fall von neuen Produkt- und Erlebnisideen oder Innovationen mit großem Veränderungsumfang bzw. hohen Investitionen, lassen sich die Konzepte letztendlich in einer Art Businessplan darstellen. Dieser sollte folgende zentrale Fragen beantworten können: Was ist die Leistung, wo liegt ihr Vorteil und an wen wird sie verkauft? Was ist das Ziel der neuen Leistung? Welche Auswirkungen ergeben sich auf das bereits bestehende Leistungsspektrum? Wie wird die Leistung erstellt? Wie sind die Markt- und Wettbewerbspotentiale? Welches sind die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen? Wie wird das Innovationsprojekt verlaufen (Organisation, Zeitplan, Beteiligte, Kosten)? Wie wird die Leistung vermarktet? Warum sollte man in diese Leistung investieren? Im Fall von z.b. Prozess- oder Zusatzleistungsinnovationen ist eine derart umfangreiche Konzeptentwicklung mit detaillierten Markt- und Wettbewerbsanalysen oder Marketingkonzepten nicht notwendig. Der Umfang hängt hier in erster Linie von der Innovationsart ab. An dieser Stelle soll nochmal betont werden, dass in der Phase der Konzeptent- 7

8 wicklung nicht nur das Produktkonzept, sondern auch das Marketingkonzept ausgearbeitet wird. In der Praxis wird diese Phase oft vernachlässigt und nicht sorgfältig bearbeitet. Bei investitionsintensiven Konzepten, die ein hohes Maß an Fremdfinanzierung bedürfen, sind in dieser Phase bereits erste Finanzierungsgespräche mit möglichen Kapitalgebern (i.d.r. den Hausbanken) empfehlenswert Konzepttest (Adaptierung) Nachdem das Konzept nun im Detail ausgearbeitet ist und in verbaler Form, evtl. ergänzt um Visualisierungen, präsentiert werden kann, wird in dieser Phase das Konzept in erster Linie auf seine Kundenakzeptanz überprüft. Da eine Erstellung von Prototypen im Dienstleistungsbereich, aufgrund der Immaterialität nicht möglich ist, ist man auf andere Erklärungs- und Visualisierungsmethoden (z.b. Blueprints) angewiesen, die beispielsweise im Rahmen einer Fokusgruppe angewandt werden können. Aus der Testphase können wieder wertvolle Informationen zur Verbesserung des Konzepts gewonnen werden. Somit kann das Konzept weiter adaptiert und insbesondere die Wirtschaftlichkeitsanalyse optimiert werden. Es können sich aber auch Problemfelder herauskristallisieren, die eine weitere Verfolgung der Idee stoppen oder ausschließen. Hier wird auch der iterative und flexible Charakter des Innovationsprozessmodells deutlich, weil sich durch einen ständigen Verbesserungs- und Optimierungsprozess Rückkopplungen bzw. Wiederholungsschleifen ergeben können. Am Ende dieser Phase ist, auf Basis der kundenseitigen Konzept- und Preisbeurteilung, eine fundiertere Wirtschaftlichkeits- und Finanzierungsanalyse möglich. Dieser Schritt ist eine entscheidende Voraussetzung für die folgende Projektgenehmigung Projektgenehmigung Nachdem die Konzepte umfassend ausgearbeitet und getestet wurden, besitzen die Verantwortlichen nun eine aussagekräftige Grundlage, um über das weitere Vorgehen der Projekte zu entscheiden. Dies ist der letzte Punkt an dem ein Projekt ohne größere Investitionen gestoppt werden kann. Es wird noch einmal überprüft, ob die ursprünglich definierten Ziele mit den neuen Lösungsansätzen auch erreicht werden können und ob die Konzeptentwicklungen und Tests auch sorgfältig durchgeführt wurden. Entscheidend in dieser Phase sind in erster Line die finanziellen Parameter bzw. die Profitabilität der Idee und die Überzeugung der Beteiligten. Das Konzept sollte insbesondere von der Unternehmensführung, aber auch von den Mitarbeitern und weiteren Beteiligten (wie Kooperationspartnern) getragen werden, um eine effiziente und motivierte Durchführung zu gewährleisten. Bei kapitalintensiven Projekten spielt dazu die Finanzierungsbewilligung der Kapitalgeber eine elementare Rolle. Die Finanzierung sollte in jedem Fall gesichert sein, bevor mit der Entwicklung begonnen wird. In dieser Phase werden auch die einzusetzenden Ressourcen und ein verantwortliches Projektteam mit Projektleiter festgelegt 8

9 Die folgenden vier Gestaltungsphasen - von der Leistungsentwicklung bis zur Marketingrealisierung - sind weder in ihrer Reihenfolge noch in ihrer Notwendigkeit und Ausgestaltung festgelegt. Sie sind vielmehr individuell von der Art des jeweiligen Innovationsprojekts abhängig Leistungsgestaltung In der Phase der Leistungsgestaltung werden die ausgearbeiteten Konzepte in die Praxis umgesetzt und die erforderlichen Leistungspotentiale gestaltet bzw. entwickelt. Diese Phase kann in Abhängigkeit des Innovationsprojekts sehr unterschiedlich ablaufen. Z.B. im Fall einer relativ einfachen Produktinnovation eines Hotels, wie einer Seminarpausenneugestaltung, wird die Leistungsgestaltung, aufgrund von großteils bereits bestehenden Leistungspotentialen und Erfahrungswerten, wesentlich weniger umfangreich ausfallen, als bei einer komplexen Produktinnovation wie Medical-Wellness, die möglicherweise neue Infrastrukturen (Räumlichkeiten, Ausstattung, Geräte), Kompetenzen (Ärzte, Fachpersonal) und große finanzielle Ressourcen benötigt. Im ersten Beispiel könnte nahezu unmittelbar mit der Umsetzung des Konzeptes begonnen werden, wohingegen im letzteren Beispiel die detaillierte Gestaltungsphase der notwendigen Leistungspotentiale, in Form von Kompetenzentwicklungen und -akquirierungen oder Infrastrukturplanungen und -entwicklungen, erst beginnt. Grundsätzlich verläuft die Phase der Leistungsgestaltung nach dem Projektplan, der in der Konzeptphase erstellt wurde. Dieser wird laufend adaptiert und aggressiv gestaltet, um einerseits die Beteiligten voll zu involvieren und ihre Potentiale auszuschöpfen und andererseits, um die Time-to-Market und mögliche, notwendige Betriebsschließungen auf ein Minimum zu verkürzen. Gleichzeitig wird der Einführungsplan, der Marketingplan sowie die Wirtschaftlichkeits- und Finanzvorschau weiterentwickelt und auf den neuesten Stand gebracht. Die Entwicklungsqualität ist laufend bzw. an definierten Meilensteinen zu überprüfen. In der Entwicklungsphase spielt die Integration des Kunden eine wesentliche Rolle und wird oft vernachlässig. Neue Dienstleistungen lassen sich gegebenenfalls anfangs an Mitarbeitern des Hauses und später auch an Kunden testen und weiter optimieren. Im Fall von Bauprojekten können die Baufortschritte aktiv nach außen kommuniziert und Feedback eingeholt werden Mitarbeiterschulung Die Mitarbeiterschulung ist durch den direkten Kundenkontakt während des Dienstleistungserstellungsprozesses besonders wichtig und muss sorgfältig vorbereitet und durchgeführt werden. Hardwareorientierte Leistungsbestandteile wie beispielsweise ein schöner Wellness-Bereich, ausgezeichnetes Essen oder eine sichere und angenehme Fahrt in einer Seilbahn können das Qualitätsempfinden der Kunden nicht mehr ausgleichen, wenn die Software-Qualität der Leistung nicht zufrieden stellt. Gerade für die Entwick- 9

10 lung neuer Leistungspotentiale sind ebenso neue Kompetenzen bzw. neues Fachwissen der Mitarbeiter gefordert und müssen systematisch entwickelt werden Test und Validierung Wenn das Leistungspotential sowohl hardware- als auch softwareseitig erstellt ist, oder auch nur einzelne Module einsatzbereit sind, sollte vor der entgültigen Markteinführung nach Möglichkeit ein letzter Leistungstest erfolgen. Hier wird im Kern noch einmal die Durchführbarkeit, die Prozesse und die Kundenakzeptanz (Leistung, Qualität und Preis) überprüft. Des weiteren kann auf Basis der nun detaillierteren Kenntnisse über Kosten und Erträge eine genauere bzw. realistischere Wirtschaftlichkeitsberechnung erstellt werden. Alle gewonnenen Informationen aus dieser Phase können für eine weitere Optimierung genutzt werden, um das Fehlerrisiko bei der Einführung so gering wie möglich zu halten Marketingrealisierung Die Phase der Marketingrealisierung beinhaltet im Wesentlichen die Kommunikation und den Vertrieb des neuen Leistungsangebots nach außen, auf Basis des Marketingplans. Sie setzt dabei spätestens unmittelbar vor der Einführung, im Idealfall aber oft bereits während der Entwicklungsphase, ein. Die Erstellung des Marketingplans, der aus den drei Komponenten Marketingziele, Marketingstrategien und Marketingprogramme besteht, ist als integrativer Bestandteil des gesamten Innovationsprozesses zu verstehen (vgl. Cooper 2002, S. 321ff) Einführung, Nachkontrolle und Adaption Die Einführung bezeichnet den Zeitpunkt, an dem die neue Leistung bzw. der Prozess vollumfänglich am Markt bzw. Unternehmen eingeführt und realisiert wird. Zusammen mit der Einführung wird automatisch die Nachkontrolle und die Adaption in Gang gesetzt. Nachkontrolle und Adaption haben zum Ziel, die Resultate des neuen Leistungsangebots oder der neuen Prozesse auf ihre Akzeptanz, Qualität, Kosten, Erträge, etc. zu prüfen und mit den definierten Zielen zu vergleichen. Bei Abweichungen sind umgehend Adaptierungsmaßnahmen in die Wege zu leiten, um die aufgetretenen Mängel und Fehler zu beseitigen. Nach dem Beginn der Einführung kommt irgendwann der Punkt, an dem das Innovationsprojekt endet oftmals 6 bis 18 Monate später und in den normalen Geschäftsprozess übergeht (vgl. Cooper/Edgett 2002, S. 119). Hier wird das Projekt noch einmal auf seine Performance und seine erreichten Ziele hin überprüft. Des weiteren werden auch die Stärken und Schwächen der Projektdurchführung und des Projektteams analysiert. Positives sollte aus Gründen der Wertschätzung und Motivation entsprechend honoriert 10

11 werden. Identifizierte Schwächen oder Fehler hingegen dient als Basis für Verbesserungen in neuen Projekten. 2.2 Aufbauorganisation Für einen erfolgreichen Innovationsprozess ist neben einer fundierten Ablauforganisation auch eine entsprechende Aufbauorganisation notwenig. Sie umfasst die Festlegung des Aufgaben- und Kompetenzgefüges zur Koordination der aufgabenteiligen Einheiten. Aus Effizienzgründen sollte im Sinne der Prozessorientierung die Aufbauorganisation an die notwendige Ablauforganisation angepasst werden (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 301ff). Aufgrund des meist befristeten, komplexen und interdisziplinären Charakters von Innovationen lassen sich die Innovationsprojekte nur schwer in die bestehende Aufbaustruktur der Unternehmung integrieren. Andererseits erfordert die Projektdurchführung eine ständige Abstimmung zwischen den Beteiligten. Die Antwort auf die Frage nach dem entsprechenden Strukturtyp der Aufbauorganisation liefert das Projektmanagement. Zur Lösung der Innovationsaufgabe wird ein Projektteam bzw. eine Projektgruppe (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 301; Staehle 1994, S. 718f; Herzhoff 1991, S. 250f) als besondere Organisationseinheit ins Leben gerufen. Aufgrund der geringen Betriebsgröße und der hohen Personalkosten bei touristischen KMU, muss der Innovationsprozess von den Mitarbeitern parallel zu den täglichen Aufgaben durchgeführt werden. Völlig eigenständige Projekt-Teams (reines Projekt- Management) sind ressourcenbedingt kaum verkraftbar. Als geeignetste Alternative ergibt sich somit das Matrix-Projektmanagement, wobei die Projekt-Mitglieder zwar dem Projekt zugeordnet, aber nicht vollständig aus ihrer Organisationseinheit herausgelöst werden. Sie können also, sowohl in ihrer normalen Funktion verbleiben, als auch ihr Spezialwissen und ihre Erfahrung in das Projekt einbringen. Hierbei ist jedoch eine klare Aufgaben- und Kompetenzregelung zwischen dem Projekt- und dem Linien- Management dringend erforderlich, damit es nicht zu Konflikten kommt (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 333f). Das Projektteam setzt sich idealerweise aus den Fachleuten unterschiedlicher Funktionsbereiche zusammen, die für die Durchführung des Innovationsvorhabens benötigt werden. Dies schließt notwendige Kooperationspartner und externe Berater ebenfalls mit ein. Im Fall von inkrementellen bzw. marginalen Innovationen hingegen, wie z.b. der Kreation neuer Speisen für ein Restaurant, ist eine gesonderte Aufbaustruktur nicht erforderlich. Solche Aufgaben lassen sich für gewöhnlich innerhalb der Abteilung regeln. 11

12 3. Ausblick Wie eingangs bereits erläutert, wird aufgrund der veränderten Wettbewerbsbedingungen und des stetigen Wandels die Innovationsfähigkeit der touristischen KMU zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Es bedarf somit einer feinfühligen, kreative Zerstörung alter, nicht mehr marktgerechter Strukturen und Angebote. Dabei müssen sowohl die vorhandenen Ressourcen und Stärken sowie die eigentlichen Kundenprobleme erkannt und berücksichtigt werden. Bei der Bewerkstelligung dieser Aufgabe ergeben sich für touristische KMU, aufgrund des oftmals mangelnden Know-hows, der hohen operativen Arbeitsbelastung der Unternehmensführung, sowie der beschränkten personellen und finanziellen Ressourcen, große Schwierigkeiten. An dieser Problematik setzt das Touristische Innovationsprozess-Modell TIM an. Es basiert in seiner Logik auf einem Problemlösungsprozess und soll die Unternehmen auf ihrem Weg zu einer langfristig erfolgreichen Wettbewerbsposition unterstützen. Es hilft nicht nur ein Problem zu strukturieren und systematisch eine Lösung zu erarbeiten, sondern es impliziert auch eine holistische und insbesondere kunden- und erlebnisorientierte Denkhaltung. Dieser Zugang ist, wie die Innovationsforschung belegt, eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Innovationsentwicklung im Tourismus. Das Instrument TIM ist von seiner Konzeption nicht als starres Gerüst mit Ewigkeitscharakter zu verstehen, sondern dient als organisatorisches Tool für das Innovationsmanagement eines Unternehmens. Es lebt von seiner Integrierung, Adaption und Weiterentwicklung im Rahmen der individuellen Unternehmensstrukturen. Auch andere Aspekte des Innovationsmanagements insbesondere die Unternehmensführung spielen eine wichtige Rolle auf dem Weg zu erfolgreichen Innovationen. Nur wer den Innovationsprozess als tägliche Herausforderung begreift und ständig nach Verbesserungspotentialen und chancenreichen Gelegenheiten sucht, kann zum Innovations- Champion heranwachsen. Ohne aktive Veränderungsbereitschaft und Mut zu Neuem sind Innovationen hingegen nicht möglich. 12

13 4. Literatur Cooper, R. G. (2002): Top oder Flop in der Produktenwicklung Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch, Weinheim Cooper, R. G./Edgett, S. J. (2002): Product Development for the Service Sector, New York Herzhoff, S. (1991): Innovations-Management Gestaltung von Prozessen und Systemen zur Entwicklung und Verbesserung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen, Köln Lechner, R. (2006): Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen, Diplomarbeit, Management Center Innsbruck Maschke, J. (2004): Finanzierungsengpässe und Eigenkapitalknappheit im Tourismus nach Basel II, in: Weiermair, K./Peter, M./Pechlaner, H./Kaiser, M.-O. (Hrsg.): Unternehmertum im Tourismus Führen mit Erneuerungen, 1. Auflage, Berlin Kieser, A./Kubicek, H. (1992): Organisation, 3. Auflage, Berlin/New York Pleschak, F./Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement, Stuttgart Staehle, W. H. (1994): Management Eine wissenschaftliche Perspektive, 7. Auflage München Trommsdorf, V./Schneider, P. (1990): Grundzüge des betrieblichen Innovationsmanagements, in: Trommsdorf, V. (Hrsg.): Innovationsmanagement, München Vahs, D./Burmester, R. (2005): Innovationsmanagement Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 3. Auflage, Stuttgart Weiermair, K. (2004b): Neue Rahmenbedingungen der Individualhotellerie und Gastronomie des 21. Jahrhunderts, in: Weiermair, K./Peter, M./Pechlaner, H./Kaiser, M.-O. (Hrsg.): Unternehmertum im Tourismus Führen mit Erneuerungen, 1. Auflage, Berlin 13