Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen"

Transkript

1 Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen Rainer Lechner 1. Einleitung 2. TIM Vorstellung des Modells 3. Ausblick 4. Literatur 2.1 Ablauforganisation Problemidentifikation und Problemanalyse Strategische Orientierung und Ziele Ideengewinnung und speicherung Ideenbewertung und auswahl Konzeptentwicklung Konzepttest (Adaptierung) Projektgenehmigung Leistungsgestaltung Mitarbeiterschulung Test und Validierung Marketingrealisierung Einführung, Nachkontrolle und Adaption 2.2 Aufbauorganisation

2 1. Einleitung Die touristischen KMU im alpinen Raum, aber auch darüber hinaus, befinden sich heute vielfach in einer schwierigen Lage. Gegen Ende des 20. Jahrhunderts erreichte die Branche eine weitgehende Sättigungsphase mit stagnierenden Nächtigungszahlen, wachsenden Überkapazitäten im Bereich der Beherbergung und einem globalen Preis und Qualitätswettkampf (vgl. Weiermair 2004b, S. 8). Hinzu kommen stetiger Wandel im Verhalten und in der Bedürfnisstruktur der Kunden, erschwerte Finanzierungsbedingungen im Rahmen von Basel II und eine restriktive Kreditpolitik der Banken. Um nicht einer absehbaren Marktbereinigung zum Opfer zu fallen, ist es notwendig, alte, nicht mehr marktgerechte Produkte und Prozesse durch innovative Lösungen zu ersetzen. Das Management von Innovationen, das bis vor kurzem kaum notwendig war und folglich noch wenig institutionalisiert ist, wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor im künftig immer schwierigeren und sich schneller verändernden Markt- und Wettbewerbsumfeld (vgl. Weiermair 2004b, S. 10f). Die Chance auf Wachstum und Unternehmenserfolg durch Innovationen ist jedoch gleichzeitig mit dem Risiko des Misserfolges verbunden. Empirische Studien stellen in Abhängigkeit der Branche bzw. der Produktgruppe fest, dass sich 30% bis 50% der neu eingeführten Produkte als Flops erweisen und wieder vom Markt genommen werden müssen (vgl. Schneider 1999, S. 1). Innovationen stehen aber gerade im Tourismus, durch den gewichtigen Anteil an infrastrukturellen bzw. baulichen Aktivitäten, meist in Verbindung mit hohen Investitionen. Im Fall eines Misserfolges muss mit möglicherweise schwerwiegenden finanziellen Verlusten oder der Existenzbedrohung gerechnet werden. Es stellt sich somit die Frage nach den Faktoren, die den Erfolg von Innovationen beeinflussen. Empirische Untersuchungen zu den Erfolgsfaktoren von Innovationen, sowohl von Sachgütern als auch Dienstleistungen, haben gezeigt, dass der Innovationserfolg vor allem durch ein marktorientiertes Produktkonzept und die Organisation des Innovationsprozesses beeinflusst wird (vgl. Schneider, 1999, S. 2). Gerade kleine und mittlere Beherbergungs- und Verpflegungsbetriebe, die im alpinen Tourismus die überwiegende Mehrheit darstellen, sind gegenüber Großunternehmen bei der Durchführung von Innovationsprozessen strukturell im Nachteil. Meistens verfügen sie weder über die finanziellen, personellen noch zeitlichen Ressourcen für professionelle Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten, sowie über das erforderliche Know-how zur Innovationsentwicklung. Die weit verbreitet, mangelhafte Kapitalausstattung erschwert tief greifende Innovationen in den anlageintensiven Tourismusunternehmen zusätzlich (vgl. Maschke 2004, S. 53ff). Das Ziel dieser Arbeit ist es daher, organisatorische Wege aufzuzeigen, wie Innovationen gefunden, entwickelt und implementiert werden können. Vor dem theoretischen Hintergrund der situativen Organisationslehre (vgl. Staehle 1994, S. 47ff; Kie- 2

3 ser/kubicek 1992, S. 45ff) wurde eine idealisierte, organisatorische Gestaltung von Innovationsprozessen in touristischen KMU entwickelt. Im Folgenden wird das Modell im Ergebnis, sowohl bezüglich seiner Ablauf-, als auch seiner Aufbauorganisation in seinen Grundzügen vorgestellt. Für detaillierte Informationen rund um das Modell sowie den theoretischen und analytischen Hintergrund wird auf die Ausführungen in der Diplomarbeit verwiesen (Lechner 2006). 2. TIM Vorstellung des Modells TIM steht für Touristisches Innovationsprozess-Modell und ist speziell für touristische KMU entwickelt worden. Kerngedanke des Modells ist es, auf Basis der Ressourcen und Stärken eines Unternehmens, innovative Lösungen für Kundenprobleme zu kreieren, um letztlich die Unternehmensvision bzw. die abgeleiteten Ziele zu erreichen. Es versucht dabei dem komplexen Charakter von Innovationen gerecht zu werden, weshalb es sehr flexibel gestaltet ist. Das Modell in seiner jetzigen Form ist nicht festgeschrieben, sondern es lebt vielmehr von einer stetigen Erneuerung und Optimierung. 3

4 2.1 Ablauforganisation Als dynamischer Aspekt der Organisation zielt die Ablauforganisation auf die Festlegung der zur Erfüllung einer Aufgabe erforderlichen Abfolge von Aktivitäten ab. Zur Gestaltung der Ablauforganisation eines Innovationsprozesses stellt sich somit zunächst die Frage nach den notwenigen Aktivitäten zur Lösung der Innovationsaufgabe. Des weiteren stellt sich die Frage nach der Strukturierung bzw. Abfolge der Aktivitäten. Problemidentifikation Problemsanalyse Einführung Nachkontrolle & Adaption Strategische Orientierung & Ziele Marketingrealisierung Ideengewinnung & -speicherung Test und Validierung Erlebnis KUNDEN PROBLEM Ideenbewertung & -auswahl Produkt Prozess Mitarbeiterschulung Konzeptentwicklung Leistungsgestaltung Projektgenehmigung Konzepttest (Adaptierung) Abb. 1: TIM für KMU (Quelle: Eigene Darstellung) Das oben dargestellte, touristische Innovationsprozessmodell TIM versteht sich in seiner Herangehensweise als Problemlösungsprozessmodell. Jede Innovation kann letztendlich als eine Lösung für ein Problem verstanden werden. Ausgangspunkt einer jeden Unternehmung sind i.d.r. die Unternehmensvision bzw. die strategischen Unternehmensziele wie z.b. Marktanteil, Rentabilität oder Umsatz. Um diese Ziele zu erreichen, muss die Lösung am Kundenproblem ansetzen. Der Kunde allein entscheidet letztendlich über Er- 4

5 folg oder Misserfolg der angebotenen Lösung, die entweder in Form eines Produktes, eines Prozesses oder sogar eines Erlebnispotentials besteht. Der Innovationsprozess TIM ist grundsätzlich in die drei Hauptphasen Richtungsvorgabe (Problemidentifikation und Problemanalyse bis Projektgenehmigung), Gestaltung (Leistungsgestaltung einschließlich Marketingrealisierung) und Einführung (Einführung, Nachkontrolle und Adaptierung) unterteilt, die sich alle um das zentrale Kundenproblem organisieren. Die drei Hauptphasen sind wiederum in 12 Unterphasen gegliedert, deren Anordnung mehr als Strukturierungshilfe dient, denn als striktes Vorgehenskonzept. Gerade unter den Unterphasen kann und wird es im Vergleich zu den Hauptphasen aus Effizienzgründen zu Überlappungen und Iterationen kommen. Das hier vorgestellte Innovationsprozessmodell ist also nicht als starres sequenzielles Gerüst für einen Problemlösungsvorgang zu verstehen, sondern vielmehr als eine Art Hilfestellung oder Checkliste, anhand derer es möglich ist, einen Innovationsprozess individuell zu strukturieren, ohne dabei wichtige Schritte außer Acht zu lassen. Der Ablauf der einzelnen Phasen und Aktivitäten ist individuell, entsprechend der Innovationsaufgabe, zu konfigurieren. Die kreisförmige Darstellung des Modells, zentriert um das Kundenproblem, soll einerseits die Möglichkeit des iterativen Vorgehens im Problemlösungsprozess mit Rückkopplungsschleifen verdeutlichen. Andererseits schließt die Nachkontroll- und Adaptionsphase direkt an die Phase der Problemidentifikation und Problemanalyse an und unterstreicht, in Zeiten immer kürzerer Produktlebenszyklen, die Wichtigkeit der ständigen Innovationstätigkeit des Unternehmens. Durch die Einführung von TIM in ein Unternehmen und die gezielte Strukturierung und möglicherweise auch Standardisierung von Innovationsprozessen werden Lerneffekte erzielt, die die Innovationsfähigkeit sowie Innovationsprozesse und -ergebnisse entscheidend verbessern können. Der Prozess beginnt, im Gegensatz zu vielen anderen Modellen, nicht zwangsweise mit einer Idee, sondern trägt der geringen Innovationstätigkeit touristischer KMU und einer notwendigen systematischen Vorgehensweise Rechnung. Aus Gründen der Effektivität, Effizienz und weit verbreiteten Konzeptlosigkeit in touristischen KMU baut der Prozess gezielt auf der Problemidentifikation und -analyse auf. Damit wird verhindert, dass ohne fundierte Überlegungen Nachahmerinnovationen bzw. Imitationen ohne strategische Abgleichung eingeleitet werden. Im Folgenden werden die einzelnen Phasen von TIM in ihren Grundzügen erläutert Problemidentifikation und Problemanalyse Zu Beginn eines Problemlösungsprozesses steht immer die Problemidentifikation (vgl. Pleschak/Sabisch 1996, S. 24). Der Anstoß dazu kann aus nicht erfüllten Kundenbedürfnissen, der allgemeinen Markt- und Technologieentwicklung (chancenreichen Gelegenheiten) oder der Entwicklung des Unternehmens kommen, die durch kontinuierliche Situationsanalysen aufgedeckt werden. Die Problemerkenntnis und Problemanalyse sind somit die Ausgangsbasis für die Ideenfindung und die folgenden Phasen. 5

6 2.1.2 Strategische Orientierung und Ziele Die identifizierten und analysierten Probleme müssen mit der strategischen Orientierung des Unternehmens verglichen werden, um sich auf diejenigen Innovationsvorhaben konzentrieren zu können, die für die langfristige Unternehmensentwicklung entscheidend sind. Das Innovationspotential darf nicht für nebensächliche Aufgaben eingesetzt werden. Eine fundierte Problemanalyse und strategische Orientierung, die sowohl das Unternehmen nach Stärken und Schwächen, als auch das Umfeld nach Chancen und Risiken untersucht, spielt im Verdrängungswettbewerb des Tourismus - mit immer ähnlicheren Produkten und ungünstigen Strukturen - eine entscheidende Rolle. Die dargestellte Unterscheidung zwischen Problemidentifikation und strategischer Orientierung gilt jedoch nur für den Idealfall einer bereits institutionalisierten strategischen Planung und Orientierung in den Unternehmen. Im Gros der touristischen KMU ist dieses zentrale Planungs- und Steuerungsinstrument jedoch nicht oder nur rudimentär vorhanden. In diesem Fall verschmelzen die ersten beiden Phasen Ideengewinnung und -speicherung Mit der Suche nach Problemlösungsvorschlägen, die als Ideen bezeichnet werden, beginnt der eigentliche Innovationsprozess. Nichts ist mächtiger als eine Idee, deren Zeit gekommen ist. Dieses Sprichwort von Victor Hugo verdeutlicht, neben den abgeleiteten Anforderungen, die herausragende Stellung der Ideengenerierung im Innovationsprozess. Gerade touristische KMU sind aufgrund ihrer Struktur und finanziellen Lage in besonderem Maße auf kreative und kostengünstige Lösungen angewiesen. Dabei ist es bei allen Lösungsansätzen wichtig, am Kernproblem der Kunden anzusetzen. Nach dem Motto walk in the shoes of your customers sollten die Kunden bereits in dieser Phase in den Prozess miteingebunden werden. Des weiteren sollten bei allen Lösungsvorschlägen Potentiale zur Erlebnisinszenierung berücksichtigt werden. Die Ideen sollten sich nach Möglichkeit in ein Gesamterlebniskonzept einfügen oder neue Erlebnismöglichkeiten im Einklang mit der Unternehmensstrategie bieten. Zu berücksichtigen ist in dieser Phase nicht nur die Integration der Kunden, sondern auch die Integration der Mitarbeiter. Sie haben nicht nur den meisten Kundenkontakt im Unternehmen, sondern sind letztendlich auch das ausführende Organ, dessen Motivation durch die aktive Beteiligung an der Unternehmens- und Leistungsgestaltung gefördert werden kann. Die Ideengewinnungsphase bietet bereits die Chance bzw. kann es in Abhängigkeit des Problemfeldes erforderlich machen, Kooperationen einzugehen, um gemeinsam einen geeigneten Lösungsansatz zu entwickeln. Die gewonnenen Ideen sollten nun übersichtlich dargestellt und unabhängig von ihrer späteren Umsetzung gespeichert werden. Auch anfänglich nicht realisierte Ideen, die z.b. ihrer Zeit voraus sind oder sich als nicht relevant für das vorliegende Problem erweisen, können Potential in sich tragen, für andere Probleme nützlich sein oder wieder zu neuen Ideen anregen. Die gesammelten Ideen werden am Schluss dieser Phase einem Screening unterzogen, das die Anzahl der Ideen für die Ideenbewertung reduziert. 6

7 2.1.4 Ideenbewertung- und auswahl Um den Innovationsprozess effizient zu gestalten, ist es notwendig, die gewonnenen Ideen zu bewerten und auszuwählen. Dies geschieht anhand einer Reihe von Kriterien, wie z.b. strategische Passung, Marktattraktivität, Profitabilität, Kundennutzen/Produktvorteil, Erlebnispotential, Umsetzbarkeit, rechtliche, behördliche oder ethische Bestimmungen, etc.. Diese Phase sollte sorgfältig, aber dennoch in angemessenem Rahmen, entsprechend dem Veränderungsumfang bzw. dem Risiko der möglichen Innovation, durchgeführt werden. Fehleinschätzungen von Ideen können erhebliche, wirtschaftliche Nachteile für ein Unternehmen zur Folge haben (vgl. Trommsdorf/Schneider 1990, S. 9). Auch in der Bewertungs- und Auswahlphase der Ideen gibt es eine Reihe von Möglichkeiten, Kunden aktiv miteinzubeziehen und den Kundennutzen und die Kundenakzeptanz zu überprüfen Konzeptentwicklung Im nächsten Schritt werden die übrig gebliebenen Ideen weiterentwickelt und umfassende Konzepte erstellt. Im Fall von neuen Produkt- und Erlebnisideen oder Innovationen mit großem Veränderungsumfang bzw. hohen Investitionen, lassen sich die Konzepte letztendlich in einer Art Businessplan darstellen. Dieser sollte folgende zentrale Fragen beantworten können: Was ist die Leistung, wo liegt ihr Vorteil und an wen wird sie verkauft? Was ist das Ziel der neuen Leistung? Welche Auswirkungen ergeben sich auf das bereits bestehende Leistungsspektrum? Wie wird die Leistung erstellt? Wie sind die Markt- und Wettbewerbspotentiale? Welches sind die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen? Wie wird das Innovationsprojekt verlaufen (Organisation, Zeitplan, Beteiligte, Kosten)? Wie wird die Leistung vermarktet? Warum sollte man in diese Leistung investieren? Im Fall von z.b. Prozess- oder Zusatzleistungsinnovationen ist eine derart umfangreiche Konzeptentwicklung mit detaillierten Markt- und Wettbewerbsanalysen oder Marketingkonzepten nicht notwendig. Der Umfang hängt hier in erster Linie von der Innovationsart ab. An dieser Stelle soll nochmal betont werden, dass in der Phase der Konzeptent- 7

8 wicklung nicht nur das Produktkonzept, sondern auch das Marketingkonzept ausgearbeitet wird. In der Praxis wird diese Phase oft vernachlässigt und nicht sorgfältig bearbeitet. Bei investitionsintensiven Konzepten, die ein hohes Maß an Fremdfinanzierung bedürfen, sind in dieser Phase bereits erste Finanzierungsgespräche mit möglichen Kapitalgebern (i.d.r. den Hausbanken) empfehlenswert Konzepttest (Adaptierung) Nachdem das Konzept nun im Detail ausgearbeitet ist und in verbaler Form, evtl. ergänzt um Visualisierungen, präsentiert werden kann, wird in dieser Phase das Konzept in erster Linie auf seine Kundenakzeptanz überprüft. Da eine Erstellung von Prototypen im Dienstleistungsbereich, aufgrund der Immaterialität nicht möglich ist, ist man auf andere Erklärungs- und Visualisierungsmethoden (z.b. Blueprints) angewiesen, die beispielsweise im Rahmen einer Fokusgruppe angewandt werden können. Aus der Testphase können wieder wertvolle Informationen zur Verbesserung des Konzepts gewonnen werden. Somit kann das Konzept weiter adaptiert und insbesondere die Wirtschaftlichkeitsanalyse optimiert werden. Es können sich aber auch Problemfelder herauskristallisieren, die eine weitere Verfolgung der Idee stoppen oder ausschließen. Hier wird auch der iterative und flexible Charakter des Innovationsprozessmodells deutlich, weil sich durch einen ständigen Verbesserungs- und Optimierungsprozess Rückkopplungen bzw. Wiederholungsschleifen ergeben können. Am Ende dieser Phase ist, auf Basis der kundenseitigen Konzept- und Preisbeurteilung, eine fundiertere Wirtschaftlichkeits- und Finanzierungsanalyse möglich. Dieser Schritt ist eine entscheidende Voraussetzung für die folgende Projektgenehmigung Projektgenehmigung Nachdem die Konzepte umfassend ausgearbeitet und getestet wurden, besitzen die Verantwortlichen nun eine aussagekräftige Grundlage, um über das weitere Vorgehen der Projekte zu entscheiden. Dies ist der letzte Punkt an dem ein Projekt ohne größere Investitionen gestoppt werden kann. Es wird noch einmal überprüft, ob die ursprünglich definierten Ziele mit den neuen Lösungsansätzen auch erreicht werden können und ob die Konzeptentwicklungen und Tests auch sorgfältig durchgeführt wurden. Entscheidend in dieser Phase sind in erster Line die finanziellen Parameter bzw. die Profitabilität der Idee und die Überzeugung der Beteiligten. Das Konzept sollte insbesondere von der Unternehmensführung, aber auch von den Mitarbeitern und weiteren Beteiligten (wie Kooperationspartnern) getragen werden, um eine effiziente und motivierte Durchführung zu gewährleisten. Bei kapitalintensiven Projekten spielt dazu die Finanzierungsbewilligung der Kapitalgeber eine elementare Rolle. Die Finanzierung sollte in jedem Fall gesichert sein, bevor mit der Entwicklung begonnen wird. In dieser Phase werden auch die einzusetzenden Ressourcen und ein verantwortliches Projektteam mit Projektleiter festgelegt 8

9 Die folgenden vier Gestaltungsphasen - von der Leistungsentwicklung bis zur Marketingrealisierung - sind weder in ihrer Reihenfolge noch in ihrer Notwendigkeit und Ausgestaltung festgelegt. Sie sind vielmehr individuell von der Art des jeweiligen Innovationsprojekts abhängig Leistungsgestaltung In der Phase der Leistungsgestaltung werden die ausgearbeiteten Konzepte in die Praxis umgesetzt und die erforderlichen Leistungspotentiale gestaltet bzw. entwickelt. Diese Phase kann in Abhängigkeit des Innovationsprojekts sehr unterschiedlich ablaufen. Z.B. im Fall einer relativ einfachen Produktinnovation eines Hotels, wie einer Seminarpausenneugestaltung, wird die Leistungsgestaltung, aufgrund von großteils bereits bestehenden Leistungspotentialen und Erfahrungswerten, wesentlich weniger umfangreich ausfallen, als bei einer komplexen Produktinnovation wie Medical-Wellness, die möglicherweise neue Infrastrukturen (Räumlichkeiten, Ausstattung, Geräte), Kompetenzen (Ärzte, Fachpersonal) und große finanzielle Ressourcen benötigt. Im ersten Beispiel könnte nahezu unmittelbar mit der Umsetzung des Konzeptes begonnen werden, wohingegen im letzteren Beispiel die detaillierte Gestaltungsphase der notwendigen Leistungspotentiale, in Form von Kompetenzentwicklungen und -akquirierungen oder Infrastrukturplanungen und -entwicklungen, erst beginnt. Grundsätzlich verläuft die Phase der Leistungsgestaltung nach dem Projektplan, der in der Konzeptphase erstellt wurde. Dieser wird laufend adaptiert und aggressiv gestaltet, um einerseits die Beteiligten voll zu involvieren und ihre Potentiale auszuschöpfen und andererseits, um die Time-to-Market und mögliche, notwendige Betriebsschließungen auf ein Minimum zu verkürzen. Gleichzeitig wird der Einführungsplan, der Marketingplan sowie die Wirtschaftlichkeits- und Finanzvorschau weiterentwickelt und auf den neuesten Stand gebracht. Die Entwicklungsqualität ist laufend bzw. an definierten Meilensteinen zu überprüfen. In der Entwicklungsphase spielt die Integration des Kunden eine wesentliche Rolle und wird oft vernachlässig. Neue Dienstleistungen lassen sich gegebenenfalls anfangs an Mitarbeitern des Hauses und später auch an Kunden testen und weiter optimieren. Im Fall von Bauprojekten können die Baufortschritte aktiv nach außen kommuniziert und Feedback eingeholt werden Mitarbeiterschulung Die Mitarbeiterschulung ist durch den direkten Kundenkontakt während des Dienstleistungserstellungsprozesses besonders wichtig und muss sorgfältig vorbereitet und durchgeführt werden. Hardwareorientierte Leistungsbestandteile wie beispielsweise ein schöner Wellness-Bereich, ausgezeichnetes Essen oder eine sichere und angenehme Fahrt in einer Seilbahn können das Qualitätsempfinden der Kunden nicht mehr ausgleichen, wenn die Software-Qualität der Leistung nicht zufrieden stellt. Gerade für die Entwick- 9

10 lung neuer Leistungspotentiale sind ebenso neue Kompetenzen bzw. neues Fachwissen der Mitarbeiter gefordert und müssen systematisch entwickelt werden Test und Validierung Wenn das Leistungspotential sowohl hardware- als auch softwareseitig erstellt ist, oder auch nur einzelne Module einsatzbereit sind, sollte vor der entgültigen Markteinführung nach Möglichkeit ein letzter Leistungstest erfolgen. Hier wird im Kern noch einmal die Durchführbarkeit, die Prozesse und die Kundenakzeptanz (Leistung, Qualität und Preis) überprüft. Des weiteren kann auf Basis der nun detaillierteren Kenntnisse über Kosten und Erträge eine genauere bzw. realistischere Wirtschaftlichkeitsberechnung erstellt werden. Alle gewonnenen Informationen aus dieser Phase können für eine weitere Optimierung genutzt werden, um das Fehlerrisiko bei der Einführung so gering wie möglich zu halten Marketingrealisierung Die Phase der Marketingrealisierung beinhaltet im Wesentlichen die Kommunikation und den Vertrieb des neuen Leistungsangebots nach außen, auf Basis des Marketingplans. Sie setzt dabei spätestens unmittelbar vor der Einführung, im Idealfall aber oft bereits während der Entwicklungsphase, ein. Die Erstellung des Marketingplans, der aus den drei Komponenten Marketingziele, Marketingstrategien und Marketingprogramme besteht, ist als integrativer Bestandteil des gesamten Innovationsprozesses zu verstehen (vgl. Cooper 2002, S. 321ff) Einführung, Nachkontrolle und Adaption Die Einführung bezeichnet den Zeitpunkt, an dem die neue Leistung bzw. der Prozess vollumfänglich am Markt bzw. Unternehmen eingeführt und realisiert wird. Zusammen mit der Einführung wird automatisch die Nachkontrolle und die Adaption in Gang gesetzt. Nachkontrolle und Adaption haben zum Ziel, die Resultate des neuen Leistungsangebots oder der neuen Prozesse auf ihre Akzeptanz, Qualität, Kosten, Erträge, etc. zu prüfen und mit den definierten Zielen zu vergleichen. Bei Abweichungen sind umgehend Adaptierungsmaßnahmen in die Wege zu leiten, um die aufgetretenen Mängel und Fehler zu beseitigen. Nach dem Beginn der Einführung kommt irgendwann der Punkt, an dem das Innovationsprojekt endet oftmals 6 bis 18 Monate später und in den normalen Geschäftsprozess übergeht (vgl. Cooper/Edgett 2002, S. 119). Hier wird das Projekt noch einmal auf seine Performance und seine erreichten Ziele hin überprüft. Des weiteren werden auch die Stärken und Schwächen der Projektdurchführung und des Projektteams analysiert. Positives sollte aus Gründen der Wertschätzung und Motivation entsprechend honoriert 10

11 werden. Identifizierte Schwächen oder Fehler hingegen dient als Basis für Verbesserungen in neuen Projekten. 2.2 Aufbauorganisation Für einen erfolgreichen Innovationsprozess ist neben einer fundierten Ablauforganisation auch eine entsprechende Aufbauorganisation notwenig. Sie umfasst die Festlegung des Aufgaben- und Kompetenzgefüges zur Koordination der aufgabenteiligen Einheiten. Aus Effizienzgründen sollte im Sinne der Prozessorientierung die Aufbauorganisation an die notwendige Ablauforganisation angepasst werden (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 301ff). Aufgrund des meist befristeten, komplexen und interdisziplinären Charakters von Innovationen lassen sich die Innovationsprojekte nur schwer in die bestehende Aufbaustruktur der Unternehmung integrieren. Andererseits erfordert die Projektdurchführung eine ständige Abstimmung zwischen den Beteiligten. Die Antwort auf die Frage nach dem entsprechenden Strukturtyp der Aufbauorganisation liefert das Projektmanagement. Zur Lösung der Innovationsaufgabe wird ein Projektteam bzw. eine Projektgruppe (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 301; Staehle 1994, S. 718f; Herzhoff 1991, S. 250f) als besondere Organisationseinheit ins Leben gerufen. Aufgrund der geringen Betriebsgröße und der hohen Personalkosten bei touristischen KMU, muss der Innovationsprozess von den Mitarbeitern parallel zu den täglichen Aufgaben durchgeführt werden. Völlig eigenständige Projekt-Teams (reines Projekt- Management) sind ressourcenbedingt kaum verkraftbar. Als geeignetste Alternative ergibt sich somit das Matrix-Projektmanagement, wobei die Projekt-Mitglieder zwar dem Projekt zugeordnet, aber nicht vollständig aus ihrer Organisationseinheit herausgelöst werden. Sie können also, sowohl in ihrer normalen Funktion verbleiben, als auch ihr Spezialwissen und ihre Erfahrung in das Projekt einbringen. Hierbei ist jedoch eine klare Aufgaben- und Kompetenzregelung zwischen dem Projekt- und dem Linien- Management dringend erforderlich, damit es nicht zu Konflikten kommt (vgl. Vahs/Burmester 2005, S. 333f). Das Projektteam setzt sich idealerweise aus den Fachleuten unterschiedlicher Funktionsbereiche zusammen, die für die Durchführung des Innovationsvorhabens benötigt werden. Dies schließt notwendige Kooperationspartner und externe Berater ebenfalls mit ein. Im Fall von inkrementellen bzw. marginalen Innovationen hingegen, wie z.b. der Kreation neuer Speisen für ein Restaurant, ist eine gesonderte Aufbaustruktur nicht erforderlich. Solche Aufgaben lassen sich für gewöhnlich innerhalb der Abteilung regeln. 11

12 3. Ausblick Wie eingangs bereits erläutert, wird aufgrund der veränderten Wettbewerbsbedingungen und des stetigen Wandels die Innovationsfähigkeit der touristischen KMU zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Es bedarf somit einer feinfühligen, kreative Zerstörung alter, nicht mehr marktgerechter Strukturen und Angebote. Dabei müssen sowohl die vorhandenen Ressourcen und Stärken sowie die eigentlichen Kundenprobleme erkannt und berücksichtigt werden. Bei der Bewerkstelligung dieser Aufgabe ergeben sich für touristische KMU, aufgrund des oftmals mangelnden Know-hows, der hohen operativen Arbeitsbelastung der Unternehmensführung, sowie der beschränkten personellen und finanziellen Ressourcen, große Schwierigkeiten. An dieser Problematik setzt das Touristische Innovationsprozess-Modell TIM an. Es basiert in seiner Logik auf einem Problemlösungsprozess und soll die Unternehmen auf ihrem Weg zu einer langfristig erfolgreichen Wettbewerbsposition unterstützen. Es hilft nicht nur ein Problem zu strukturieren und systematisch eine Lösung zu erarbeiten, sondern es impliziert auch eine holistische und insbesondere kunden- und erlebnisorientierte Denkhaltung. Dieser Zugang ist, wie die Innovationsforschung belegt, eine Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Innovationsentwicklung im Tourismus. Das Instrument TIM ist von seiner Konzeption nicht als starres Gerüst mit Ewigkeitscharakter zu verstehen, sondern dient als organisatorisches Tool für das Innovationsmanagement eines Unternehmens. Es lebt von seiner Integrierung, Adaption und Weiterentwicklung im Rahmen der individuellen Unternehmensstrukturen. Auch andere Aspekte des Innovationsmanagements insbesondere die Unternehmensführung spielen eine wichtige Rolle auf dem Weg zu erfolgreichen Innovationen. Nur wer den Innovationsprozess als tägliche Herausforderung begreift und ständig nach Verbesserungspotentialen und chancenreichen Gelegenheiten sucht, kann zum Innovations- Champion heranwachsen. Ohne aktive Veränderungsbereitschaft und Mut zu Neuem sind Innovationen hingegen nicht möglich. 12

13 4. Literatur Cooper, R. G. (2002): Top oder Flop in der Produktenwicklung Erfolgsstrategien: Von der Idee zum Launch, Weinheim Cooper, R. G./Edgett, S. J. (2002): Product Development for the Service Sector, New York Herzhoff, S. (1991): Innovations-Management Gestaltung von Prozessen und Systemen zur Entwicklung und Verbesserung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen, Köln Lechner, R. (2006): Entwicklung eines Modells zur Organisation von Innovationsprozessen in touristischen Klein- und Mittelunternehmen, Diplomarbeit, Management Center Innsbruck Maschke, J. (2004): Finanzierungsengpässe und Eigenkapitalknappheit im Tourismus nach Basel II, in: Weiermair, K./Peter, M./Pechlaner, H./Kaiser, M.-O. (Hrsg.): Unternehmertum im Tourismus Führen mit Erneuerungen, 1. Auflage, Berlin Kieser, A./Kubicek, H. (1992): Organisation, 3. Auflage, Berlin/New York Pleschak, F./Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement, Stuttgart Staehle, W. H. (1994): Management Eine wissenschaftliche Perspektive, 7. Auflage München Trommsdorf, V./Schneider, P. (1990): Grundzüge des betrieblichen Innovationsmanagements, in: Trommsdorf, V. (Hrsg.): Innovationsmanagement, München Vahs, D./Burmester, R. (2005): Innovationsmanagement Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, 3. Auflage, Stuttgart Weiermair, K. (2004b): Neue Rahmenbedingungen der Individualhotellerie und Gastronomie des 21. Jahrhunderts, in: Weiermair, K./Peter, M./Pechlaner, H./Kaiser, M.-O. (Hrsg.): Unternehmertum im Tourismus Führen mit Erneuerungen, 1. Auflage, Berlin 13

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Prof. Dr. Ursula Georgy Fachhochschule Köln 103. Bibliothekartag

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Fallstudie: Intranet-Neukonzeption Vorgehensweise, Methoden und Ergebnisse eines systematischen Konzeptionsprozesses am Beispiel der Knauf Gips KG

Fallstudie: Intranet-Neukonzeption Vorgehensweise, Methoden und Ergebnisse eines systematischen Konzeptionsprozesses am Beispiel der Knauf Gips KG Fallstudie: Intranet-Neukonzeption Vorgehensweise, Methoden und Ergebnisse eines systematischen Konzeptionsprozesses am Beispiel der Knauf Gips KG Das Ziel Ein runderneuertes Intranet für eine (R)evolution

Mehr

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement Innovationsmanagement Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung von Dietmar Vahs, Alexander Brem 5., überarbeitete Auflage Schäffer-Poeschel Stuttgart 2015 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de ISBN

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen

MATERNA Beschwerde-Management-Check. Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen MATERNA Beschwerde-Management-Check Umsetzungsorientierte Bestandsaufnahme zum Beschwerde-Management in Versicherungen >> MATERNA Beschwerde-Management-Check Ist in Ihrer Versicherung die Einführung,

Mehr

Innovationsmanagement im Mittelstand

Innovationsmanagement im Mittelstand Innovationsmanagement im Mittelstand Perspektiven und Potenziale Das ganzheitliche Innovationsverständnis Innovation nach einem ganzheitlichen Verständnis ist die Realisierung einer für das Unternehmen

Mehr

Product Lifecycle Management für die Praxis

Product Lifecycle Management für die Praxis Product Lifecycle Management für die Praxis Ein Leitfaden zur modularen Einführung, Umsetzung und Anwendung. Bearbeitet von Jörg Feldhusen, Boris Gebhardt 1. Auflage 2008. Buch. viii, 334 S. Hardcover

Mehr

Customer Relationship Management

Customer Relationship Management Customer Relationship Management Titel des Lernmoduls: Customer Relationship Management Themengebiet: New Economy Gliederungspunkt im Curriculum: 2.2.1.3.7 Zum Inhalt: Diese Modul befaßt sich mit der Vorgehensweise

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Innovationsmarketing

Innovationsmarketing Innovationsmarketing Wege zu Märkten und Kunden finden Ideensommer 2012 Von der Idee zum erfolgreichen Produkt Dr. Josef Gochermann 3. Juli 2012 SpK WML 26.05.06 LOTSE Gochermann / Bonhoff / Wieczoreck

Mehr

GEWI GmbH & Co. KG. Systematisches Innovationsmanagement in KMU. 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011. Inhalt. GEWI GmbH & Co.

GEWI GmbH & Co. KG. Systematisches Innovationsmanagement in KMU. 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011. Inhalt. GEWI GmbH & Co. Systematisches in KMU 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011 GmbH & Co. KG GmbH & Co. KG 1 Gründung Firmensitz Geschäftsführung Interdisziplinäres Team Geschäftsfelder 1984 als Innovations- und Fördermittelberatung

Mehr

Geschätsprozessmanagement

Geschätsprozessmanagement Geschätsprozessmanagement Wir bringen Sie ans Ziel VERWALTUNG IM DIGITALEN ZEITALTER Die Digitalisierung der Verwaltung (E-Government), der demografische Wandel sowie die wachsenden Anforderungen der Bürgerinnen

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Don t compete, create!

Don t compete, create! Fachhochschule Südwestfalen Hochschule für Technik und Wirtschaft Prof. Dr. Heike Kehlbeck Modul Produktplanung Don t compete, create! Master Integrierte Produktentwicklung, SS10, Produktplanung LE2 Lernziele

Mehr

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software

Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anforderungen und Auswahlkriterien für Projektmanagement-Software Anika Gobert 1,Patrick Keil 2,Veronika Langlotz 1 1 Projektmanagement Payment Giesecke &Devrient GmbH Prinzregentenstr. 159, Postfach 800729,

Mehr

Vom Intranet zum Knowledge Management

Vom Intranet zum Knowledge Management Vom Intranet zum Knowledge Management Die Veränderung der Informationskultur in Organisationen von Martin Kuppinger, Michael Woywode 1. Auflage Hanser München 2000 Verlag C.H. Beck im Internet: www.beck.de

Mehr

Aktuelle Informationen für Innovationsmanager

Aktuelle Informationen für Innovationsmanager XWS freut sich darauf Ihnen ab sofort aktuelle Inhalte aus dem Bereich Innovationsmanagement mitzuteilen. Wir starten mit folgenden Themen: Innovation aktuell: Lesen Sie den aktuellen Artikel von Bob Cooper

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen

Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Enterprise Social Networking: Ein Framework und ein Fachkonzept für ein Industrieunternehmen Bachelorarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor auf Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel B Vorgehensmodelle Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel B Vorgehensmodelle Inhaltsverzeichnis 1 B Vorgehensmodell... 3 1.1 Welche Vorgehensmodelle sind

Mehr

Auftragsprojekte von der Anfrage bis zur Abrechnung erfolgreich managen - Maßgeschneiderte Qualifizierung der Projekt- und Bauleiter -

Auftragsprojekte von der Anfrage bis zur Abrechnung erfolgreich managen - Maßgeschneiderte Qualifizierung der Projekt- und Bauleiter - Auftragsprojekte von der Anfrage bis zur Abrechnung erfolgreich managen - Maßgeschneiderte Qualifizierung der Projekt- und Bauleiter - FOCUS Team KG Besenbruchstraße 16 42285 Wuppertal Tel.: 0202 28394-0

Mehr

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen

Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Erfolgreiche Implementierung von SEO-Strategien in Unternehmen Herausforderung an das Management von SEO in komplexen Unternehmensstrukturen Hanns Kronenberg März 2009 1 Inhalt 1. Praxisbeispiel Ranking

Mehr

Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern

Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Transparenz!? Moderne Beziehungen zwischen Unternehmen und Kapitalgebern Michael Diegelmann, cometis AG Frankfurt am Main, 25. Februar 2003 Agenda 1. Einleitung 2. Situationsanalyse deutscher Mittelstand

Mehr

Innovativ zum Markterfolg innovieren transformieren - abschöpfen

Innovativ zum Markterfolg innovieren transformieren - abschöpfen Innovativ zum Markterfolg innovieren transformieren - abschöpfen Anatol Zingg (PhD/ MBA) www.in2values.ch 1 in2values - Innovation & Business Logik Über uns WAS wir anbieten: Innovations-& Business Logik

Mehr

Checkliste für Marketingkonzept

Checkliste für Marketingkonzept Mit der nachfolgenden Checkliste können Sie überprüfen, ob Sie für die Erstellung eines strategischen Marketingkonzeptes die entsprechenden Informationen besitzen. Falls Sie Fragen oder Bemerkungen haben,

Mehr

Implementierung des Marketing

Implementierung des Marketing 3 1 Implementierung des Marketing Zur Lernorientierung Nach der Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie:! die Bedeutung unterschiedlicher Organisationsformen für die Realisierung der gewählten Marketingstrategien

Mehr

Strategieentwicklung und deren Umsetzung

Strategieentwicklung und deren Umsetzung entwicklung und deren Umsetzung MUK IT 29.04.2004 in München 1 Agenda! Was ist?! baum! entwicklungsprozess! Beispiel! Erfolgsfaktoren (Ergebnisse der Gruppenarbeiten vom 29.04.2004) " -Entwicklung " -Umsetzung

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH

FHH meets economy. Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover. Hannover, 21. Januar 2010. 21. Januar 2010 bit GmbH FHH meets economy BI Projektmanagement bei QlikView Projekten Tobias Klug Dipl.-Wirt.-Inf. (FH), Alumnus FH Hannover Hannover, 21. Januar 2010 21. Januar 2010 Agenda Über die bit GmbH Über QlikTech und

Mehr

Ideenmanagement 2.0. Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation. Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012

Ideenmanagement 2.0. Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation. Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012 Ideenmanagement 2.0 Von der Ideenverwaltung zur kollaborativen Innovation Vortrag auf der KnowTech 2012 25. Oktober 2012 Dr. Hermann Löh Senior Consultant +49 176 1043 1353 Hermann.Loeh@bridging-it.de

Mehr

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung

your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung your IT in line with your Business Architekturgestützte Business- und IT- Planung Grundstein für die erfolgreiche IT-Governance Ausrichtung der IT an Unternehmenszielen und -prozessen Effektive, effiziente

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis. Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 5 Inhaltsverzeichnis 1. Einleitung... 7 2. Theoretischer Rahmen... 10 2.1 Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement.. 10 2.2 Die Portfolio-Methode als Instrument des strategischen

Mehr

MMC. Beratung auf Augenhöhe

MMC. Beratung auf Augenhöhe MMC Beratung auf Augenhöhe Erfolgreiches Unternehmertum braucht durchaus auch Entscheidungen aus dem Bauch - jedoch immer flankiert von robusten Steuerungsinstrumenten und umgesetzt in schlanken Prozessen.

Mehr

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie

ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie ERP / IT Strategieleitfaden Vorgehensmodell zur Entwicklung einer ERP / IT-Strategie Johannes Schwab, MBA Warum strategische IT-Planung? - Zitat Das Internet ist die Technologie, die am nachhaltigsten

Mehr

INNOVATION - KOSTEN - PROJEKTE Beratung und Workshops mit Kreativität, Professionalität und Systematik.

INNOVATION - KOSTEN - PROJEKTE Beratung und Workshops mit Kreativität, Professionalität und Systematik. INNOVATION - KOSTEN - PROJEKTE Beratung und Workshops mit Kreativität, Professionalität und Systematik. A) Innovationsmanagement: 7 Schritte zu einem erfolgreichen Innovationsmanagement. B) Kostensenkung

Mehr

Des Weiteren gibt es Anpassungsprogrammierer, die reine Projektanpassungen umsetzen, eventuell Mitarbeiter für Datenübernahmen oder Schulungen.

Des Weiteren gibt es Anpassungsprogrammierer, die reine Projektanpassungen umsetzen, eventuell Mitarbeiter für Datenübernahmen oder Schulungen. ERP Einführung 1. Vorgehen, Terminplan, Projektrealisierung 1.1 Kickoff Termin Bei diesem Termin wird das Projektmanagement definiert. Dies bedeutet, dass das Projektteam auf beiden Seiten skizziert wird.

Mehr

4Time: Das Cockpit für Projektunternehmen

4Time: Das Cockpit für Projektunternehmen 4Time: Das Cockpit für Projektunternehmen 4Soft-Whitepaper 4. Juni 2007 Steuerung und Controlling von Projektunternehmen sind anspruchsvolle Aufgaben. Auf der einen Seite müssen Manager die Unternehmensziele

Mehr

TIM AUDIT Kurzvorstellung des Technologie- und Innovationsmanagement-Audits

TIM AUDIT Kurzvorstellung des Technologie- und Innovationsmanagement-Audits TIM AUDIT Kurzvorstellung des Technologie- und Innovationsmanagement-Audits MOTIVATION >>OHNE FEEDBACK KEIN LERNEN

Mehr

Innovationsmanagement in der Medizin Was heißt das eigentlich?

Innovationsmanagement in der Medizin Was heißt das eigentlich? Innovationsmanagement in der Medizin Was heißt das eigentlich? IX. Innovationskongress der Deutschen Hochschulmedizin e.v. 27./, Berlin Jörg Haier/Norbert Roeder, Universitätsklinikum Münster Wettbewerb

Mehr

Code-Quality-Management

Code-Quality-Management Code-Quality-Management Technische Qualität industrieller Softwaresysteme transparent und vergleichbar gemacht von Frank Simon, Olaf Seng, Thomas Mohaupt 1. Auflage Code-Quality-Management Simon / Seng

Mehr

Leipzig Open Data Cloud

Leipzig Open Data Cloud Leipzig Open Data Cloud Förderantrag im Rahmen der Ausschreibung Open Innovation des Amts für Wirtschaftsförderung der Stadt Leipzig Prof. Dr. Hans-Gert Gräbe InfAI Institut für Angewandte Informatik,

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

IHRE FREIHEIT IST UNSER ELEMENT. IHR ERFOLG IST UNSERE PASSION.

IHRE FREIHEIT IST UNSER ELEMENT. IHR ERFOLG IST UNSERE PASSION. IHRE FREIHEIT IST UNSER ELEMENT. IHR ERFOLG IST UNSERE PASSION. IHRE VORTEILE: Intelligente Software und individuelle Lösungen für Ihre Entscheidungsfreiheit Fundierte Fachkenntnisse und langjährige Erfahrung

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Rahmenlehrplan - Kurzlehrgang -

Rahmenlehrplan - Kurzlehrgang - Wissensmanagement für Handwerksbetriebe Unternehmen haben definierte Geschäftsprozesse. Oft treten in diesen Prozessen strukturelle und praktische Probleme auf, die auf fehlendes (Erfahrungs-)Wissen zurückzuführen

Mehr

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart

Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Stuttgart Master-Thesis (m/w) für unseren Standort Abschlussarbeit im Bereich Business Process Management (BPM) Effizienzsteigerung von Enterprise Architecture Management durch Einsatz von Kennzahlen Braincourt

Mehr

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat

Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Dr. Petra Kalendruschat Business-Coaching und Strategisches Management Passt das zusammen? Potsdam im Mai 2012 Agenda Strategisches Management Verschiedene Perspektiven Business-Coaching Versuch einer Annäherung Business-Coaching

Mehr

04 Jobprofile. im Marketing. Dr. Steffen Müller

04 Jobprofile. im Marketing. Dr. Steffen Müller 04 Jobprofile im Marketing Dr. Steffen Müller INHALT Einführung Gefragte Jobprofi le 03 Customer insight Manager Interne Spezialisten 07 Product Manager Anwälte der Kundschaft 19 Illustration Jobprofi

Mehr

Innovationsmanagement Innovationsmanagement

Innovationsmanagement Innovationsmanagement anagement Innovationsmana Ob IT, Research & Development oder Produktentwicklung: Der hohe Kosten-, Zeit- und Leistungsdruck zwingt Projektorganisationen dazu, interne und externe Abläufe immer effizienter

Mehr

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational

Presseinformation. Unser Ansatz ist eben auch operational Unser Ansatz ist eben auch operational Ulrich Rehrmann und Wolfgang Lalakakis, Gründer der GMVK Consulting Group, über den Markt für Geschäftsprozessoptimierungen, ICM Information Chain Management und

Mehr

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit

Universität Passau. Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth. Masterarbeit Universität Passau Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Management Prof. Dr. Carola Jungwirth Masterarbeit "Identifikation von Erfolgsfaktoren für eine Facebook- Recruiting-Strategie"

Mehr

ERFOLGREICH VERKAUFEN IN DER VERPACKUNGSINDUSTRIE

ERFOLGREICH VERKAUFEN IN DER VERPACKUNGSINDUSTRIE ERFOLGREICH VERKAUFEN IN DER VERPACKUNGSINDUSTRIE ERFOLGREICH VERKAUFEN IN DER VERPACKUNGSINDUSTRIE Themen: Kurze Vorstellung Was ist speziell im Verkauf in der Verpackungsindustrie? Was sind die Anforderungen

Mehr

plain it Sie wirken mit

plain it Sie wirken mit Sie wirken mit Was heisst "strategiewirksame IT"? Während früher die Erhöhung der Verarbeitungseffizienz im Vordergrund stand, müssen IT-Investitionen heute einen messbaren Beitrag an den Unternehmenserfolg

Mehr

Projektmanagement in der Medizintechnik - Marktstudie. Studie. INVENSITY GmbH. Center of Excelence Project Management. innovation made by talents

Projektmanagement in der Medizintechnik - Marktstudie. Studie. INVENSITY GmbH. Center of Excelence Project Management. innovation made by talents Projektmanagement in der Medizintechnik - Marktstudie Studie INVENSITY GmbH Center of Excelence Project Management 1 Executive Summary Die Medizintechnikbranche ist eine der innovativsten und wachstumsstärksten

Mehr

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1

Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting. Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmenspräsentation Pro-M Consulting Stand 01.04.2010, Version 2.1 Unternehmensstrategie (1/2) Unsere Erfolgsfaktoren - Ihre Vorteile Wir stellen von Ihnen akzeptierte Lösungen bereit Wir betrachten

Mehr

Der Business Development Manager (BD-Manager)

Der Business Development Manager (BD-Manager) Produktblatt Der Business Development Manager (BD-Manager) Funktionsorientiertes Training Winfried Kempfle Marketing Services Portfolio Motto: Kompetenz schafft Effizienz! Strategieplanung & Strategiecontrolling

Mehr

Fond Matt Strategie GmbH

Fond Matt Strategie GmbH Fond Matt Strategie GmbH Cloud für den Mittelstand Marketing oder Revolution? 1 Cloud für den Mittelstand Marketing oder Revolution? Inhaltsverzeichnis 1 Was verspricht die Cloud und was ist sie wirklich?

Mehr

G2 Technology GmbH Unternehmenspräsentation München, 2011

G2 Technology GmbH Unternehmenspräsentation München, 2011 2 G2 Technology GmbH Unternehmenspräsentation München, 2011 Ihr Ansprechpartner Goran Ratkovic G2 Technology GmbH Landsberger Straße 155 D - 80687 München Tel. +49 (0)89 / 57 95 9-418 Fax +49 (0)89 / 57

Mehr

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub

Grundlagen des CRM. Dr.-Ing. Jubran Rajub Grundlagen des CRM Dr.-Ing. Literatur H. Hippner, K. D. Wilde (Hrsg.): Grundlagen des CRM, Konzepte und Gestaltung, Gabler Verlag, Wiesbaden (2007). K.C. Laudon, J.P. Laudon, D. Schoder: "Wirtschaftsinformatik

Mehr

Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum. Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil

Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum. Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum Sandro Walther Sandro Walther Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil Agenda Ausgangslage für KMU heute Wachstumsoptionen Unternehmensstrategien

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit sichern Strategisches Marketing? Nein danke das brauchen wir nicht! Wir arbeiten schon mit guten Werbeagenturen zusammen! So,

Mehr

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12

Softwaretechnik. Fomuso Ekellem WS 2011/12 WS 2011/12 Inhalt Projektvorstellung Übung 1 Wiederholung zusammengefasst Planungsphase Lernziele Ziele und Inhalt der Planungsphase Anlass und Aufgabestellung(Was ist dabei erförderlich) Requirement Engineering

Mehr

Destinationsentwicklung als Beratungsaufgabe

Destinationsentwicklung als Beratungsaufgabe Destinationsentwicklung als Beratungsaufgabe Berlin, 24. April 2010 Dipl.-Ing. Matthias Beyer Geschäftsführender Gesellschafter 1 mas contour 2010 Was ist eine Destination? Eine Destination ist [ ] ein

Mehr

Design Thinking im Projektmanagement

Design Thinking im Projektmanagement Design Thinking im Projektmanagement Der Artikel ist für alle Projektmanager gedacht, die sich auf die Suche nach neuen Ansätzen im Projektmanagement begeben und dabei offen für die veränderten Denkweisen

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Innovationen Unmögliches möglich machen

Innovationen Unmögliches möglich machen koennen & handeln_prognos Innovationen Unmögliches möglich machen koennen & handeln consulting gmbh bereich koennen & handeln_prognos offenburg koennen & handeln_prognos Befragung zu Innovationen im Mittelstand

Mehr

Projektmanagement: Projektorganisation

Projektmanagement: Projektorganisation Projektmanagement: Projektorganisation Martin Wirsing Institut für Informatik Ludwig-Maximilians-Universität München WS 2006/07 Ziele Unternehmensstrukturen und Projektstrukturen kennen lernen Einbinden

Mehr

IT- Forum: Best Practice-Beispiele

IT- Forum: Best Practice-Beispiele IT- Forum: Best Practice-Beispiele Effiziente Ausbildung in den IT-Berufen bei der Deutschen Telekom AG Die Deutsche Telekom AG wird in allen Anbieterberufen ausbilden. Nach den Wünschen der Niederlassungen

Mehr

1 Wie kommunizieren Schweizer KMU?

1 Wie kommunizieren Schweizer KMU? 1 Wie kommunizieren Schweizer KMU? Das gemeinsame Forschungsprojekt der Fachhochschule Nordwestschweiz und der Hochschule Luzern Wirtschaft beinhaltete eine quantitative Befragung von 712 Schweizer KMU,

Mehr

Optimierung von Geschäftsprozessen aus der Wissensperspektive GeschäftsProzessOrientiertes Wissensmanagement - GPO-WM / ProWis - Kontakt:

Optimierung von Geschäftsprozessen aus der Wissensperspektive GeschäftsProzessOrientiertes Wissensmanagement - GPO-WM / ProWis - Kontakt: Optimierung von Geschäftsprozessen aus der Wissensperspektive GeschäftsProzessOrientiertes Wissensmanagement - GPO-WM / ProWis - Kontakt: Fraunhofer-Institut für Produktionsanlagen und Konstruktionstechnik

Mehr

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit

IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten. Diplomarbeit IT-basierte Erstellung von Nachhaltigkeitsberichten Diplomarbeit zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Leibniz Universität Hannover vorgelegt von

Mehr

masventa Profil und Portfolio

masventa Profil und Portfolio masventa Profil und Portfolio masventa mehr Business! Projektmanagement & Business Analyse masventa Business GmbH Von-Blanckart-Str. 9 52477 Alsdorf Tel. 02404 91391-0 Fax 02404 91391 31 rainer.wendt@masventa.de

Mehr

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Fakultät Maschinenwesen Professur für Arbeitswissenschaft Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Prof. Dr.-Ing. Martin Schmauder Berlin, 24. Juni 2014 Gliederung 1. Was ist

Mehr

USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN

USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN USABILITY-CHECKLISTE FÜR SOFTW ARE- ANWENDENDE UNTERNEHMEN 1 EINLEITUNG Auch Unternehmen, die Software-Produkte einkaufen, stehen vor der Herausforderung, eine geeignete Auswahl treffen zu müssen. Neben

Mehr

Enterprise Architecture Management (EAM)

Enterprise Architecture Management (EAM) your IT in line with your Business Enterprise Architecture Management (EAM) Unternehmensziele im Mittelpunkt der Informationstechnologie 2015 SYRACOM AG Part of Consileon Group Motivation für EAM In vielen

Mehr

7.4 Analyse anhand der SQL-Trace. 7.3.5 Vorabanalyse mit dem Code Inspector

7.4 Analyse anhand der SQL-Trace. 7.3.5 Vorabanalyse mit dem Code Inspector 7.4 Analyse anhand der SQL-Trace 337 7.3.5 Vorabanalyse mit dem Code Inspector Der Code Inspector (SCI) wurde in den vorangegangenen Kapiteln immer wieder erwähnt. Er stellt ein paar nützliche Prüfungen

Mehr

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep

Unsere Leidenschaft. Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff. Supply Chains never sleep Unsere Leidenschaft Service, Bestände, Kosten mit uns haben Sie das magische Dreieck des Supply-Chain-Managements im Griff Supply Chains never sleep - 1 - ILOCS bietet Software, Trainings und Lösungen

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Wie Sie Marketing richtig einsetzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit

Mehr

Der Businessplan. Notwendiges Übel oder strategisches Hilfsmittel?

Der Businessplan. Notwendiges Übel oder strategisches Hilfsmittel? Der Businessplan Notwendiges Übel oder strategisches Hilfsmittel? Beispiele, Erfolgsfaktoren, Fallstricke Joachim Reinhart Arbeitskreis Innovationsmanagement 19.11.2009 Uzin Utz AG Innovationsmanagement

Mehr

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis

Leseprobe. Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps. Praxisleitfaden Projektmanagement. Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis Leseprobe Joachim Drees, Conny Lang, Marita Schöps Praxisleitfaden Projektmanagement Tipps, Tools und Tricks aus der Praxis für die Praxis ISBN: 978-3-446-42183-7 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft

Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung. Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Der Projektmanager (nach GPM / IPMA) Fragen zur Selbsteinschätzung und für die Prüfungsvorbereitung Kapitel E Einzelprojekt und Projektlandschaft Inhaltsverzeichnis 1 E1 Programm- und Multiprojektmanagement...

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM

Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Ziele und Strategien bei der Einführung von CRM Viele Unternehmen nutzen CRM für sich, um ihre Kundennähe zu verbessern und Ihr Geschäft auszubauen. Dieser Kurzvortrag zeigt die Ziele und strategischen

Mehr

Online Marketing-Kampagnen

Online Marketing-Kampagnen Produktblatt Online Marketing-Kampagnen Consulting Online Marketing Winfried Kempfle Marketing Services Portfolio Motto: Kompetenz schafft Effizienz! Strategieplanung & Strategiecontrolling Marktanalyse

Mehr

Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen

Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen Führendes deutsches CRM - Dienstleistungsunternehmen Benchmarking der Finanzfunktion und Markteintrittsanalyse für den F&A BPO Markt Case Study 0 (Seitenzahl: Arial, Schriftgröße 9, zentriert) Die Aufgabenstellung

Mehr

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen)

Coaching. Stärken-/Schwächen-Profil (Ergebnisse interner Assessment-Center werden mit einbezogen) Coaching Was ist Coaching? - Coaching ist eine intensive Form der Führungskräfteentwicklung: Die KlientInnen (Coachees) entwickeln mit Hilfe eines Coachs ein individuelles Curriculum, das sich aus dem

Mehr

Umsetzungsorientierte Kundenzufriedenheitsmessung in grossen Detailhandelsunternehmen

Umsetzungsorientierte Kundenzufriedenheitsmessung in grossen Detailhandelsunternehmen Umsetzungsorientierte Kundenzufriedenheitsmessung in grossen Detailhandelsunternehmen Antonio Della Badia, Genossenschaft Migros Luzern, Markforschung & Marketing Controller Stephan Bielser, Leiter LINK

Mehr

Der Cost-Average Effekt

Der Cost-Average Effekt Der Cost-Average Effekt Einleitung Wie sollte ich mein Geld am besten investieren? Diese Frage ist von immerwährender Relevanz, und im Zuge des demographischen Wandels auch für Aspekte wie die private

Mehr

Change Management im Klinikalltag

Change Management im Klinikalltag Change Management im Klinikalltag Fachtag Praxis trifft Hochschule 2 Veränderungsmanagement am Klinikum Fürth Entwicklung eines Vorgehenskonzepts für Veränderungsprozesse 3 Gliederung 1 Motivation und

Mehr

Geschäftsplanung und -steuerung mit der Balanced Scorecard (BSC)

Geschäftsplanung und -steuerung mit der Balanced Scorecard (BSC) Produktblatt Geschäftsplanung und -steuerung mit der Balanced Scorecard (BSC) Prozessorientiertes Training Winfried Kempfle Marketing Services Portfolio Motto: Kompetenz schafft Effizienz! Strategieplanung

Mehr

IT-Service Management Success Story

IT-Service Management Success Story IT-Service Management Success Story Prozessreife erfolgreich verbessert! Ausgangsbasis und Konzeptphase Der Flughafen Stuttgart gehört mit knapp 10 Millionen Die Aufgabe der Flughafen Stuttgart GmbH Zentrale

Mehr

Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität

Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität IGEL Verlag Dirk Michael Fleck Unternehmerisches Innovationspotential aus kultureller Diversität 1.Auflage 2009 ISBN:

Mehr

Risiken bei der ERP-/PPS-Softwareauswahl minimieren

Risiken bei der ERP-/PPS-Softwareauswahl minimieren Risiken bei der ERP-/PPS-Softwareauswahl minimieren Das 3PhasenKonzept als Framework für die unternehmensspezifische ERP-/PPS-Softwareauswahl Die eines passenden ERP-/PPS-Systems für das eigene Unternehmen

Mehr

Optimierung der Innovation-Roadmap. InnovationTrust Consulting GmbH

Optimierung der Innovation-Roadmap. InnovationTrust Consulting GmbH Optimierung der Innovation-Roadmap Leistungsüberblick InnovationTrust Consulting GmbH Inhalt I. Einleitung: Innovation-Roadmap II. Überblick Vorgehensmodell 1. Phase - Ableitung konkreter Innovationsziele

Mehr

Aufgabenbezogene Führungskräfteberatung (AFB)

Aufgabenbezogene Führungskräfteberatung (AFB) Leistungsbeschreibung Aufgabenbezogene Führungskräfteberatung (AFB) Leistungsbeschreibung j.kraan@evolog.de ein Leistungsangebot der Berater der EVOLOG Beratersozietät GbR EVOLOG Beratersozietät GbR 0221

Mehr

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH

Abb.: Darstellung der Problemfelder der Heine GmbH Entwicklung eines SOLL-Konzeptes Kehl Olga 16.05.10 Wie aus der Ist-Analyse ersichtlich wurde, bedarf die Vorgehensweise bei der Abwicklung von Projekten an Verbesserung. Nach der durchgeführten Analyse

Mehr