Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse. Kurzfassung

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1 Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Change Management Innovationsmanagement Projektmanagement Eine Literaturstudie Kurzfassung Kurzfassung der Lizentiatsarbeit eingereicht der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität Bern Betreuender Professor: Prof. Dr. Norbert Thom Betreuende Assistentin: Caroline Schüpbach-Brönnimann, lic. rer. pol. Institut für Organisation und Personal Engehaldenstrasse 4 CH-3012 Bern von: David Hutmacher aus Konolfingen (Bern) Matr.-Nr.: Bellevuestrasse 105 CH-3095 Spiegel Bern, 17. September 2004

2 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse I Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis...I Abbildungsverzeichnis...I Abkürzungsverzeichnis... II 1 Problemstellung und Zielsetzung Begriffsrahmen Definitionen und Abgrenzungen wichtiger Begriffe Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung Formulierung operationaler Zielsetzungen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen Konstruktiver Umgang mit Widerständen/Konfliktmanagement Motivation und Partizipation Information und Kommunikation Marketing im Management von Veränderungsprozessen Controlling von Veränderungsprozessen Gewichtung der Einflussfaktoren Kritische Würdigung und Ausblick Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Abgrenzung der Managementbereiche... 3 Abbildung 2: Vergleichende Betrachtung der Einflussfaktoren... 4 Abbildung 3: Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen Abbildung 4: Standard-Dominanz-Modell... 12

3 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse II Abkürzungsverzeichnis a. M. am Main Aufl. Auflage Bd. Band bzw. beziehungsweise CH Confoederatio Helvetica (Schweiz) Dr. Doktor erw. erweitert f. folgende ff. fortfolgende hrsg. v. herausgegeben von IOP Institut für Organisation und Personal (der Universität Bern) Jg. Jahrgang lic. rer. pol. licentiata rerum politicarum Matr.-Nr. Matrikel-Nummer Nr. Nummer Prof. Professor S. Seite(n) Sp. Spalte(n) u. a. und andere überarb. überarbeitet vgl. vergleiche vollst. vollständig z. B. zum Beispiel

4 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 1 1 Problemstellung und Zielsetzung Deregulierung und Internationalisierung führten in den vergangenen Jahrzehnten dazu, dass sich der Wettbewerb in vielen Branchen zunehmend verschärft hat. Aus der Verkürzung von Technologie-, Produkt- und Marktlebenszyklen resultierte eine höhere Marktdynamik. Einerseits sind die Unternehmungen einem gestiegenen Innovationsdruck ausgesetzt, andererseits sind sie gefordert, Reorganisationen vorzunehmen, um sich den veränderten Rahmenbedingungen und der wachsenden Umweltunsicherheit flexibel anpassen zu können. Zahlreiche Unternehmungen sahen sich deshalb gezwungen, im Interesse ihrer Überlebens- und Wettbewerbsfähigkeit Veränderungsprozesse mannigfaltiger Art durchzuführen. Angesichts ihrer Erscheinungshäufigkeit kann kaum mehr davon ausgegangen werden, dass Veränderungsvorhaben eine Ausnahmeerscheinung im Lebenszyklus einer Unternehmung darstellen (vgl. Thom 1997: 201). Damit kommt dem systematischen und zielgerichteten Management von Veränderungsprozessen eine ausserordentliche Bedeutung zu. Veränderungsprozesse können die effizientere Nutzung bestehender Erfolgspotenziale oder aber den Aufbau zukünftiger Erfolgspotenziale zum Ziel haben. Bedenkt man ausserdem, dass Veränderungsprozesse häufig mit grossen finanziellen Aufwendungen und erheblichen Turbulenzen (Widerständen) verbunden sind, erscheint die Forderung, dass Veränderungsvorhaben zukunftsorientiert und auf eine längerfristige Nachhaltigkeit ausgerichtet sein sollten, nicht unbegründet. Als Basis für langfristig erfolgreiche Veränderungsprozesse ist ein ganzheitlicher Ansatz gefordert, der sowohl rational-quantitative (harte) Faktoren als auch mentalqualitative (weiche) Faktoren systematisch und konsequent verbindet (vgl. Vahs/Leiser 2003: 13). Eine ganzheitliche Sichtweise wird auch dadurch angestrebt, dass die drei Themengebiete Change Management, Innovationsmanagement und Projektmanagement systematisch in einen Zusammenhang gebracht werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, einen systematischen Überblick über die relevanten Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse zu liefern. Dieses Hauptziel wird durch die folgenden drei Ziele weiter spezifiziert: Themenspezifische Erfassung und Beschreibung der Einflussfaktoren Vergleichende Betrachtung der Einflussfaktoren Gewichtung der Einflussfaktoren

5 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 2 Zur Erreichung dieser Zielsetzungen wird die sachlich-analytische Forschungsstrategie gewählt, welche auf einer umfangreichen Literaturanalyse zu den Themengebieten des Change Managements, Innovationsmanagements und Projektmanagements basiert. Angesichts der Weite des Themenbereichs bewegt sich die Argumentation auf hoher Abstraktionsebene. 2 Begriffsrahmen Definitionen und Abgrenzungen wichtiger Begriffe Change Management ist die zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung und laufende Weiterentwicklung von ganzheitlichen Veränderungsmaßnahmen in Unternehmen (Vahs 2003: 252) und umfasst [...] alle geplanten, gesteuerten, organisierten und kontrollierten Veränderungen in den Strategien, Prozessen, Strukturen und in den Kulturen sozioökonomischer Systeme [...] (Thom 1997: 201 f.). Unter Innovationsmanagement wird die gezielte Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprozessen (funktionale Sichtweise) sowie die Schaffung der erforderlichen bzw. Nutzung der vorhandenen Rahmenbedingungen, innerhalb deren Innovationsprozesse ablaufen (institutionale Sichtweise), verstanden (vgl. Pleschak/Sabisch 1996: 44). Innovationen sind qualitativ neuartige Produkte oder Verfahren, die eine Unternehmung erstmalig in den Markt oder in den Betrieb (in Produktion oder Administration) einführt. Der Begriff umfaßt nicht nur technisch definierte, sondern auch soziale und vertragliche Innovationen. Innovation bezeichnet dabei sowohl den Prozeß der Hervorbringung als auch das Ergebnis dieses Prozesses (Hauschildt 1992: 1029). Projektmanagement wird in dieser Arbeit sowohl funktional als auch institutional verstanden und umfasst die gezielte Planung, Organisation, Steuerung und Kontrolle von Projekten sowie die Institutionen, welche diese Projekte leiten (vgl. Litke 2004: 20). Unter Projekten sind zielbezogene Vorhaben mit definiertem Anfang und Abschluss zu verstehen, die durch die Merkmale zeitliche Befristung, Komplexität und relative Neuartigkeit gekennzeichnet sind und wegen ihres einmaligen Charakters ein erhebliches Risiko aufweisen. (vgl. Madauss 2000: 516, Haberfellner 1992: 2090 und Frese 1980: 1961). Aus den Definitionen geht hervor, dass Change Management, als das Management organisatorischer und sozialer Innovationen, dem Innovationsmanagement, das zusätzlich das Management von Produkt- und Verfahrensinnovationen umfasst, untergeordnet werden kann. Im Projektmanagement soll der operative Teil des Innovationsmanagements gesehen werden. Während sich das Innovationsmanagement überwiegend mit strategischen Aufgabenfeldern befasst (z. B. Festlegung der Innovationsstrategien, Schaffung einer innovationsfördernden

6 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 3 Organisationsstruktur und Unternehmungskultur), besteht die Aufgabe des Projektmanagements darin, komplexe und innovative Vorhaben bezüglich Zeit-, Kosten und Qualitätsgesichtspunkten optimal zu realisieren (vgl. Horsch 2003: 19 f.). In Abbildung 1 wird der Versuch unternommen, die Abgrenzung der drei Themengebiete graphisch umzusetzen. Definitions-/ Konzeptionsphase Entwicklungs-/ Realisierungsphase Verwertungs-/ Nutzungsphase Beherrschtes Know-how Neues Konw-how/ Neuartige Anwendungen Innovationsmanagement Change Management Projektmanagement Abbildung 1: Abgrenzung der Managementbereiche (in Anlehnung an Seibert 1998: 24) 3 Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen Basierend auf einer sachlogischen Argumentation wurde ein dem Zweck dieser Arbeit angepasster konzeptioneller Bezugsrahmen entwickelt, der die Grundlage für die systematische und ganzheitliche Erfassung und Beschreibung der Einflussfaktoren in den themenspezifischen Beschreibungsrahmen bildete: Die Rahmenbedingungen umfassen Einflussgrössen, die vom Management nicht oder nur geringfügig beeinflusst werden können. Sie werden weiter unterteilt in ausserbetriebliche, betriebliche und personelle Rahmenbedingungen. Bei den mittelbaren Aktionsparametern handelt es sich um Einflussfaktoren, welche die Gestaltung eines veränderungsfreundlichen Umfeldes unterstützen. Im Vordergrund steht der Aufbau und die Erhaltung der Anpassungsfähigkeit der Unternehmung an die sich verändernden Rahmenbedingungen und damit die langfristige Sicherung des Unternehmungserfolges. Aufgrund der vorhandenen Parallelen wird bei der Gliederung der mittelbaren Aktionsparameter in Strate-

7 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 4 gie, Struktur, Kultur und Kompetenz auf Erfolgsfaktoren der Unternehmungsführung zurückgegriffen. 1 Im Unterschied dazu wirken die Einflussfaktoren der unmittelbaren Aktionsparameter direkt auf Akzeptanz und Erfolg von Veränderungsprozessen. Grundlage für die Erfassung der unmittelbaren Aktionsparameter bildet der Fünferkanon von Managementfunktionen: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Führung, Kontrolle. 2 Abbildung 2 beinhaltet eine Gegenüberstellung der Einflussfaktoren des Innovationsmanagements, des Change Managements und des Projektmanagements, die in einer themenübergreifenden Betrachtungsweise in der Spalte Integrierter Beschreibungsrahmen zu Einflussfaktoren des Managements von Veränderungsprozessen zusammengefasst werden. Rahmenbedingungen Mittelbare Aktionsparameter Unmittelbare Aktionsparameter Strategie Struktur Kultur Kompetenz Planung Organisation Personaleinsatz Führung Beschreibungsrahmen Innovationsmanagement Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Strategische Ausrichtung des Innovationsmanagements Innovationsfördernde Organisationsstruktur Innovationsfördernde Unternehmungskultur Ganzheitlich innovationsbewusste Unternehmung Formulierung operationaler Zielsetzungen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Projektorientierte Abwicklung von Innovationsprozssen Promotoren des Innovationsmanagements Konstruktiver Umgang mit Widerständen Beschreibungsrahmen Change Management Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Change Management in Abstimmung zur Unternehmungsstrategie Veränderungsfreundliche Organisationsstruktur Veränderungsfreundliche Unternehmungskultur Change Management als Kernkompetenz Formulierung operationaler Zielsetzungen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Projektorientierte Abwicklung von Wandlungsprozessen Promotoren des Change Managements Konstruktiver Umgang mit Widerständen Beschreibungsrahmen Projektmanagement Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Strategische Bedeutung des Projektmanagements Projektorientierte Organisationsstruktur Projektorientierte Unternehmungskultur Projektmanagement als Kernkompetenz Formulierung operationaler Zielsetzungen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Schlagkräftige Projektorganisation Top-Management Support Kompetente Projektleitung Schlagkräftiges Projektteam Konfliktmanagement Motivation Beteiligung der Betroffenen Partizipation Information und Kommunikation Innovationsmarketing Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Management Support Training Information und Kommunikation Marketing im Change Management Information und Kommunikation Projekt-Marketing Kontrolle Innovationscontrolling Controlling des Wandels Projektcontrolling Integrierter Beschreibungsrahmen Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung Formulierung operationaler Zielsetzungen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen Konsturktiver Umgang mit Widerständen/ Konfliktmanagement Motivation und Partizipation Information und Kommunikation Marketing im Management von Veränderungsprozessen Controlling von Veränderungsprozessen Abbildung 2: Vergleichende Betrachtung der Einflussfaktoren 1 2 Zu den Erfolgsfaktoren der Unternehmungsführung vgl. Reiss/Corsten 1995: 9 ff. Zum Fünferkanon der Managementfunktionen vgl. z. B. Steinmann/Schreyögg 2000: 8 f.

8 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Systematische Analyse der Rahmenbedingungen In der Literatur ist der Begriff Situationsanalyse weit verbreitet. Unter einer Situationsanalyse wird eine systematische, ganzheitliche und vorausschauende Analyse der Ausgangssituation unter Berücksichtigung interner und externer Einflussgrössen verstanden (vgl. Litke 2004: 32, Vahs 2003: 423 ff., Vahs/Burmester 2002: 136 und Aggteleky 1989: 85 ff.). Die Situationsanalyse entspricht damit dem Einflussfaktor Systematische Analyse der Rahmenbedingungen und umfasst die Analyse der ausserbetrieblichen (generelle und aufgabenspezifische), betrieblichen und personellen Rahmenbedingungen. Weiter kann zwischen einer strategischen und einer operativen Situationsanalyse unterschieden werden (vgl. Vahs 2003: 423 ff.): Die operative Situationsanalyse entspricht der systematischen Analyse der Rahmenbedingungen zu Beginn eines konkreten Veränderungsprozesses, während die strategische Situationsanalyse eine Art Frühwarnsystem darstellt, das auf die langfristige Sicherung des Unternehmungserfolges ausgerichtet ist. Zusammenfassend kann gesagt werden, dass eine unvoreingenommene, wahrheitsgetreue, zieloffene und lösungsneutrale Analyse der Rahmenbedingungen, die den situationsspezifischen Bedürfnissen der Unternehmung Rechnung trägt, die Basis für eine erfolgreiche Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen bildet. 3.2 Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung Die ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung vereint nach der Auffassung des Verfassers gewissermassen die Elemente der ganzheitlich innovationsbewussten Unternehmung (vgl. Hauschildt 1997: 119 f.), der lernenden Organisation (vgl. z. B. Vahs 2003: 383) und der projektorientierten Unternehmung (vgl. z. B. Krüger 1995: 1791) und kann damit als die synergetische Zusammenfassung der Einflussfaktoren der mittelbaren Aktionsparameter gesehen werden. Die (Kern-)Kompetenz, erfolgreich Veränderungsprozesse durchzuführen, erwächst aus dem optimalen Zusammenspiel der auf den Umgang mit Veränderungen ausgerichteten Strategie, Struktur und Kultur. Die konsequente Ausrichtung der Unternehmungsstrategie, der Organisationsstruktur und der Unternehmungskultur auf die Anforderungen des Innovationsmanagements, Change Managements und Projektmanagements bildet den theoretischen Idealfall einer ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichteten Unternehmung.

9 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Formulierung operationaler Zielsetzungen Die Bedeutung operationaler Zielsetzungen lässt sich an Hand von fünf Funktionen zusammenfassen (vgl. Posch 2003: 215): Orientierungsfunktion: Ziele sind normative Aussagen über erwünschte, zukünftige Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen und von den an einem Veränderungsprozess Beteiligten anzustreben sind (vgl. Vahs/Burmester 2002: 57). Bewertungsfunktion: Die gesetzten Ziele dienen der Messung und Bewertung von Lösungsvorschlägen und Handlungsalternativen (vgl. Vahs/Leiser 2003: 33). Koordinierungsfunktion: Klare und eindeutige Zielsetzungen tragen zur Reduktion der Komplexität von Veränderungsprozessen bei und bilden die Basis für ein gemeinsames Verständnis und Handeln aller Beteiligten (Vahs/Leiser 2003: 103). Durch eine systematische (Zielhierarchie) und ganzheitliche (magisches Zieldreieck) Zielbestimmung lassen sich unterschiedliche Interessen koordinieren und auf die Erfüllung der übergeordneten Unternehmungsziele abstimmen. Kontrollfunktion: Operational formulierte Ziele bilden die Voraussetzung und den Massstab für die spätere Messung und Bewertung, ob ein Veränderungsprozess erfolgreich durchgeführt werden konnte (Vahs/Leiser 2003: 33). Motivationsfunktion: Eindeutig und nachvollziehbare Zielsetzungen sind eine wesentliche Voraussetzung für die Akzeptanz von Veränderungsprozessen und die Bereitschaft, sich aktiv daran zu beteiligen (vgl. Vahs/Leiser 2003: 103). 3.4 Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Kein Zweifel besteht auch darin, dass die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsprozessen einer systematischen Vorgehensweise bedarf. In der Literatur zu jedem der drei Themengebiete wird eine kaum überblickbare Fülle an Phasenmodellen vorgestellt, die der methodischen Gliederung der jeweiligen Veränderungsprozesse in mehr oder weniger standardisierte Schritte dienen. Phasenmodelle stellen idealtypische Darstellungen von Veränderungsprozessen dar und müssen, um in die Praxis übertragen werden zu können, auf die situationsspezifischen Gegebenheiten angepasst werden. Zu berücksichtigen sind auch die in der Realität immer wieder auftretenden zeitlichen und inhaltlichen Interdependenzen, welche zu Rückkopplungen und Parallelitäten im Phasenablauf führen können (vgl. Vahs/Burmester 2003: 93).

10 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen Es wird kaum noch bestritten, dass das Projektmanagement die geeignete Form zur zielgerichteten und effizienten Abwicklung von Veränderungsprozessen darstellt. Ein Hauptgrund, weshalb komplexe und innovative Vorhaben häufig in Form von Projekten und unter Zuhilfenahme des Projektmanagements abgewickelt werden, ist darin zu sehen, dass Unternehmungen normalerweise auf die Abwicklung gut strukturierter, wiederkehrender Aufgaben (Routineprozesse) ausgerichtet sind (vgl. Haberfellner 1992: 2090). Vahs/Burmester unterscheiden zwei grundlegende Formen des Projektmanagements im Innovationsprozess (vgl. 2002: 236 f.): Im prozessübergreifenden Projektmanagement wird der gesamte Innovationsprozess als ein Gesamtprojekt verstanden, die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses können als Teilprojekte gesehen werden. Im Gegensatz dazu werden im phasenspezifischen Projektmanagement nur einzelne Phasen des Innovationsprozesses (z. B. Ideengewinnung, Idenumsetzung oder Markteinführung) in Projektform abgewickelt. Welche der beiden Formen des Projektmanagements gewählt werden soll, muss in Abhängigkeit der Rahmenbedingungen und der Ausprägungen der mittelbaren Aktionsparameter situationsspezifisch bestimmt werden. 3.6 Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen Es kommt keiner Überraschung gleich, dass dem Menschen die zentrale Rolle in der Planung und Durchführung von Veränderungsprozessen zukommt. Auf der einen Seite ist der Mensch Ausgangspunkt neuer Ideen und damit Auslöser von Innovationsprozessen, auf der anderen Seite gehen von ihm die entscheidenden Widerstände aus, welche Verzögerungen oder sogar das Scheitern von Veränderungsvorhaben mit sich bringen können. In der Literatur ist unbestritten, dass bestimmte Schlüsselpersonen (Machtpromotoren, Fachpromotoren, Prozesspromotoren, Beziehungspromotoren) in der Lage sind, diese Widerstände zu überwinden oder zumindest abzuschwächen; Promotoren fördern damit Veränderungsprozesse aktiv und intensiv (vgl. z. B. Gelbmann/Vorbach 2003: 112 ff., Horsch 2003: 132 ff., Vahs/Burmester 2002: 341 f., Gemünden/Walter 1998: 119 ff., Hauschildt/Chakrabarti 1998: 77 ff., Witte 1998: 15 ff. und Hauschildt 1997: 167 ff.). Aufgrund der Ähnlichkeit der Rollendefinitionen können die Akteure des Projektmanagements (Lenkunsausschuss, Projektleitung, Projektteam) mit dem Promotorenmodell in Verbindung gebracht werden (vgl. Lechler 1998: 183). Der Vorteil

11 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 8 der Abwicklung von Veränderungsprozessen in Form von Projekten kann darin gesehen werden, dass den verschiedenen Promotorenrollen Personen zugeordnet werden, deren Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen formal geregelt sind. 3.7 Konstruktiver Umgang mit Widerständen/Konfliktmanagement Widerstand ist eine selbstverständliche und normale Begleiterscheinung von Veränderungsprozessen. Er kennt viele Gesichter und kann den Erfolg von Veränderungsprozessen in jeder Phase ernsthaft gefährden. Die Ursachen von Widerständen sind zu ergründen und Konflikte unter Berücksichtigung der Bedürfnisse der Konfliktparteien argumentativ auf einer sachlichen Ebene zu lösen (vgl. Posch 2003: 250). Konflikte und Widerstände müssen als Chance wahrgenommen werden, Fehler zu vermeiden, bestehende Lösungsvorschläge zu verbessern oder alternative Lösungsmöglichkeiten zu entdecken. Eine enge Verbindung besteht zu den Promotoren des Veränderungsmanagements, deren Aufgabe es ist, aufgrund spezifischer Leistungsbeiträge (z. B. hierarchisches Potenzial, Fachwissen, methodisches Wissen) die verschiedenen Widerstände zu überwinden und Konflikte zu lösen. 3.8 Motivation und Partizipation Von motivierten Mitarbeitern, die den Veränderungsprozess aktiv unterstützen, wird nur in Ausnahmefällen Widerstand ausgehen und kann, sollte er wider erwarten dennoch auftreten, als untrügliches Zeichen interpretiert werden, dass verbunden mit dem Widerstand erhebliche Verbesserungspotenziale vorliegen, die es zu nutzen gilt. Es ist ausserdem damit zu rechnen, dass weniger Konflikte auftreten, wenn die Mitarbeiter an den Entscheidungsprozessen beteiligt werden. Partizipation wirkt sich positiv auf die Akzeptanz der Veränderungsmassnahmen aus und kann auch die Entscheidungsqualität verbessern (vgl. Vahs/Leiser 2003: 48 f., Doppler/Lauterburg 2002: 154 und Lechler 1997: 103). Mit gezieltem Training (Personalentwicklung) werden dem Personal die zur erfolgreichen Realisierung von Veränderungsprozessen notwendigen Qualifikationen vermittelt und allenfalls Ängste überwunden, was sich wiederum positiv auf die Motivation auswirkt (vgl. Picot/Freudenberg/Gassner 1999: 56 f.). Nicht zu unterschätzen ist auch die Wirkung des Führungsverhaltens der Vorgesetzten auf die Arbeitsmotivation und das Leistungsverhalten ihrer Mitarbeiter (vgl. Vahs/Leiser 2003: 55). Die Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion wahrzunehmen und müssen den Veränderungsprozess aktiv unterstützen.

12 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Information und Kommunikation Information und Kommunikation sind das A und O von Veränderungsprozessen. Die umfassende und glaubwürdige Information über Gründe, Inhalte und Folgen von Veränderungsvorhaben soll sicherstellen, dass das Personal Handlungsbedarf und Notwendigkeit von Veränderungen sowie die damit verbunden Konsequenzen versteht und dementsprechend Veränderungsprozesse aktiv und motiviert unterstützt. Damit Transparenz gewährleistet werden kann, sollten die Mitarbeiter laufend über Entscheidungen, Erfolge und auch Misserfolge informiert werden (vgl. Picot/Freudenberg/Gassner 1999: 55). Dabei ist darauf zu achten, dass die Kommunikation auf die Bedürfnisse der verschiedenen Zielgruppen von Veränderungsprozessen abgestimmt wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2002: 361). Der zwingend notwendige Pflicht-Informationsaustausch muss über formelle Informationswege sichergestellt werden (vgl. Madauss 2000: 303). Daneben ist aber auch der informelle Informationsaustausch zu fördern, denn dieser stellt einen wichtigen Koordinationsmechanismus in der arbeitsteiligen Bewältigung von Veränderungsprozessen dar Marketing im Management von Veränderungsprozessen Widerstand gegen Veränderungsprozesse erwächst nicht ausschliesslich aus unternehmensinternen Kreisen. Insbesondere bei Innovationen, die sich am Markt zu bewähren haben (Produktinnovationen), muss möglichen Verunsicherungen und Widerständen der potenziellen, zukünftigen Abnehmer frühzeitig entgegengewirkt werden. Die breite Akzeptanz des neuen Produkts bei dessen Zielpublikum ist Voraussetzung für eine erfolgreiche Diffusion am Markt und kann durch ein gezieltes Innovationsmarketing positiv beeinflusst werden (vgl. Vahs/Burmester 2002: 263). Dabei ist auf eine ganzheitliche, ausgewogene und in sich harmonische Ausgestaltung des Marketing-Mixes, bestehend aus einer Kombination von Instrumenten der Sub-Mixe Produkt, Preis, Kommunikation und Distribution zu achten (vgl. Kühn/Vifian 2003: 9). Der Vorteil dieser Betrachtungsweise liegt nach der Meinung des Verfassers in ihrer Ganzheitlichkeit: Die verschiedenen Zielgruppen (interne und externe) von Veränderungsprozessen werden identifiziert und ihren Bedürfnissen gerecht unter Zuhilfenahme der verschiedenen Marketinginstrumente vom Nutzen des Veränderungsprozesses überzeugt.

13 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Controlling von Veränderungsprozessen Veränderungsprozesse sind für Unternehmungen oftmals von hoher strategischer Bedeutung und verschlingen nicht selten enorme Geldbeträge, daher bedürfen sie einer systematischen Überprüfung ihres Erfolges. Kein Zweifel besteht auch darüber, dass eine systematische Erfolgskontrolle auf zuvor operational formulierten quantitativen und qualitativen Zielen basiert (vgl. Vahs 2003: 314 und Hauschildt 1997: 398) und sich nicht nur auf das Ende des Veränderungsprozesses beschränkt, sondern sich im Sinne eines Controlling des Veränderungsprozesses über dessen gesamte Dauer erstrecken muss. Unter dem Controlling des Veränderungsprozesses wird ein phasenübergreifendes Konzept zur systematischen und zielgerichteten Planung, Steuerung, Koordination und Kontrolle von Veränderungsprozessen verstanden. 3 Beschränkt sich das Controlling auf einen einzigen Veränderungsprozess, kann vom operativen Controlling des Veränderungsprozesses gesprochen werden. Im Gegensatz dazu steht beim strategischen Controlling von Veränderungsprozessen die langfristige, betriebswirtschaftliche Steuerung der Erfolgspotenziale einer Unternehmung im Mittelpunkt der Betrachtung. 4 Damit besteht eine Parallele zur strategischen Situationsanalyse, welche als ein Instrument des strategischen Controllings von Veränderungsprozessen bezeichnet werden kann. Die strategische Ausrichtung des Controllings zielt darauf ab, Veränderungen in den Rahmenbedingungen frühzeitig zu erkennen, so dass die Chancen eines antizipativen Managements von Veränderungsprozessen genutzt werden können. Das strategische Controlling von Veränderungsprozessen stellt nach der Auffassung des Verfassers ein wesentliches Element einer ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichteten Unternehmung dar. Als Erfolgsdimensionen können basierend auf dem magischen Zieldreieck ökonomische, zeitliche und ergebnisorientierte Komponenten identifiziert werden, für welche zweckmässigerweise aussagekräftige Kennzahlen definiert werden. Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung von Veränderungsprozessen sollten diese quantitativen Komponenten um qualitative Erfolgsdimensionen (z. B. Zufriedenheit, Erfahrung, Know-how) ergänzt werden (vgl. Vahs/Burmester 2002: 60 ff.). 3 4 Vgl. hierzu die Definitionen des Innovationscontrollings von Vahs/Burmester 2002: 92 f. und 281 und des Veränderungscontrollings von Vahs 2003: 354. Zur Unterscheidung zwischen operativem und strategischem Controlling vgl. Vahs/Burmester 2002: 281 f.

14 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 11 Abbildung 4 enthält eine Zusammenstellung der Einflussfaktoren des Managements von Veränderungsprozessen. Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Ausserbetriebliche Rahmenbedingungen Generelle Rahmenbedingungen Aufgabenspezifische Rahmenbedingungen Ökonomische Komponente Technologische Komponente Rechtlichpolitische Komponente Lieferanten Abnehmer Substitutionsprodukte Sozio-kulturelle Komponente Physischökologische Komponente Potentielle Neuanbieter Rivalität unter Anbietern Industrielle Beziehungen/ Politik Betriebliche Rahmenbedingungen Personelle Rahmenbedingungen Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung (mittelbare Aktionsparameter) Strategie - Strategische Ausrichtung des Innovationsmanagements - Change Management in Abstimmung zur Unternehmungsstrategie - Strategische Bedeutung des Projektmanagements Kompetenz - Ganzheitlich innovationsbewusste Unternehmung - Change Management als Kernkompetenz - Projektmanagement als Kernkompetenz Struktur - Innovationsfördernde Organisationsstruktur - Veränderungsfreundliche Organisationsstruktur - Projektorientierte Organisationsstruktur Kultur - Innovationsfördernde Unternehmungskultur - Veränderungsfreundliche Unternehmungskultur - Projektorientierte Unternehmungskultur Einflussfaktoren der unmittelbaren Aktionsparameter Formulierung operationaler Zielsetzungen Controlling von Veränderungsprozessen Marketing im Management von Veränderungsprozessen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Veränderungsprozess Information und Kommunikation Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen Motivation und Partizipation Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen Konstruktiver Umgang mit Widerständen/ Konfliktmanagement Abbildung 3: Integrierter Beschreibungsrahmen des Managements von Veränderungsprozessen

15 Kurzfassung Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse 12 4 Gewichtung der Einflussfaktoren Aufgrund der Schwierigkeiten, die sich im Zusammenhang mit der Gewichtung der Einflussfaktoren ergeben, wurde eine qualitative Unterscheidung der Einflussfaktoren in Standard- Einflussfaktoren und dominante Einflussfaktoren gewählt. Diese Einteilung der Einflussfaktoren in zwei Klassen stellt zwar keine Gewichtung im eigentlichen (mathematischen) Sinn dar, ist aber der Argumentation auf hoher Abstraktionsebene, die sich durch die gesamte Arbeit hindurchzieht, angepasst und insofern aussagekräftig, als zwischen Einflussfaktoren unterschieden wird, die bei der Abwicklung von Veränderungsprozessen aufgrund ihrer empirisch nachgewiesenen Erfolgswirkungen nicht vernachlässigt werden sollten (Standard- Einflussfaktoren) und solchen, die das Potenzial zur Generierung von Wettbewerbsvorteilen in sich bergen (dominante Einflussfaktoren). Damit wird mit den dominanten Einflussfaktoren insbesondere die strategische, auf die langfristige Sicherung des Unternehmungserfolges ausgerichtete, Bedeutung von Veränderungsprozessen unterstrichen. Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse Standard-Einflussfaktoren Systematische Analyse der Rahmenbedingungen Formulierung operationaler Zielsetzungen Systematische, phasenorientierte Vorgehensweise Projektorientierte Abwicklung von Veränderungsprozessen Promotoren des Managements von Veränderungsprozessen Konstruktiver Umgang mit Widerständen/ Konfliktmanagement Motivation und Partizipation Information und Kommunikation Controlling von Veränderungsprozessen Dominante Einflussfaktoren Ganzheitlich auf das Management von Veränderungsprozessen ausgerichtete Unternehmung Marketing im Management von Veränderungsprozessen Abbildung 4: Standard-Dominanz-Modell 5 Kritische Würdigung und Ausblick Die Hauptschwierigkeit bei der Bearbeitung der Einflussfaktoren auf Veränderungsprozesse lag in der Weite des Themengebietes. Was den Umfang an Publikationen anbelangt, wurde versucht, mittels systematischer Auswertungen der Literaturverzeichnisse die wichtigen Standardwerke herauszufiltern. Allerdings unterliegt die Auswahl der Literatur zu einem grossen Teil der subjektiven Selektion des Verfassers; so beschränkt sich die berücksichtigte Literatur beispielsweise weitgehend auf deutschsprachige Publikationen. Inhaltlich bewegte sich die Betrachtung der Einflussfaktoren auf hoher Abstraktionsebene: Die instrumentelle Manage-

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