Die innovative Organisation

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1 Die innovative Organisation Katharina Hölzle 1 Hintergrund In Zeiten rasanten technologischen Wandels, zunehmender Innovationsgeschwindigkeit und schneller Innovationsdiffusion müssen Unternehmen und Organisationen geeignete Sensoren und Reaktionen auf disruptive Veränderungen entwickeln, Wandel proaktiv vorantreiben und permanent Innovationen hervorbringen. Dies ist beileibe keine neue Erkenntnis, hat doch bereits Anfang des 20. Jh.s Joseph Alois Schumpeter ( ) 1 Innovationen als die Durchsetzung neuer Kombinationen definiert. Erst durch die schöpferische Zerstörungskraft der Innovationstätigkeit, die nicht stetig und regelmäßig, sondern vielmehr diskontinuierlich und teilweise erratisch erfolgt, wird nach Schumpeters Meinung die wirtschaftliche Entwicklung vorangetrieben (vgl. Schumpeter 1987, S. 100). Neben Schumpeter hat auch der deutsche Volkswirt Helmut Arndt Anfang der 1950er Jahre in seiner Forschung über den dynamischen Wettbewerb auf den gesamtwirtschaftlichen und gesellschaftlichen Charakter von Innovationen und der sie produzierenden Unternehmen verwiesen (vgl. Arndt 1952, S. 33ff.). Die Werke von Schumpeter und Arndt werden daher heute häufig als Ausgangspunkte der (betriebswirtschaftlichen) Innovationsforschung gesehen (vgl. Vahs/Brehm 2013, S. 4). Die Innovationsforschung ist damit eine vergleichsweise junge Disziplin, die trotz ihrer Jugend seit einigen Jahren einen tiefgreifenden Wandel erlebt. Dies ist insbesondere darauf zurückzuführen, dass sich die Entstehung und Durchsetzung von Innovation in den vergangenen Jahren stark verändert hat. War jahrelang das Zusammenbringen von Technologie und Markt, Wissenschaft und Wirtschaft ein Garant für Innovation, so ist diese Kombination heute in den meisten Fällen nicht mehr ausreichend. Innovationen entstehen dort, wo Wissen und Menschen zusammenkommen, wo menschliche Bedürfnisse erkannt und befriedigt werden. Der Nutzer der Innovation wird vom Abnehmer der Innovation zum Partner, die Innovation entsteht gemeinsam (kollaborativ). Diese Art der Innovationserzeugung erfordert von den Unternehmen, dass sie offen für externe 1 Vgl. ausführlicher zu Schumpeter den Beitrag von Ulrich Busch in diesem Buch. 173

2 Impulse sind, individuelle und organisatorische Fähigkeiten zur Umsetzung dieser Impulse haben und sowohl strukturell als auch kulturell ihre Mitarbeiter anleiten, den Prozess der Innovationserzeugung entsprechend offen zu gestalten. Neben der Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse sorgen weitere Aspekte dafür, dass der klassische Weg der Innovationserzeugung eine starke Veränderung erlebt: Technologischer Wandel und die Konvergenz zuvor getrennter Wissensbereiche sorgen dafür, dass Wissensbestände, die in dem jeweiligen Unternehmen oder Branche bisher keine Rolle spielten und intern nicht oder nur in geringem Maße verfügbar sind, bedeutsam werden und in die eigene Wissensbasis überführt werden müssen. Als Beispiel sei hier die Konvergenz der Energieerzeugung mit der IT- Industrie im Themenfeld intelligente Stromerzeugung und -nutzung (sogenannte Smart Grids) genannt. Die Bedeutung wissensintensiver Dienstleistungen (Entwicklungsleistungen, Beratung, IT-Unterstützung, Patentwesen), welche von kaum einen Unternehmen singulär vorgehalten werden können, nimmt zu. Hier werden Partner benötigt, die bedarfsgerecht mit spezialisierter Expertise unterstützen. In Zeiten knapper Budgets müssen auch Forschungs- und Entwicklungsabteilungen effizient wirtschaften. Dies sorgt für eine Reduzierung der innerbetrieblichen Kapazitäten und einer damit verbundenen Öffnung der Unternehmen für externes Wissen (vgl. Reichwald/Piller 2006). Klassische Vorgehensweisen in der Forschung und Entwicklung können diesen Anforderungen kaum mehr genügen. Neue Formen der Entwicklungszusammenarbeit ist in verschiedenen Formen wie zum Beispiel Open Innovation, strategischen Forschungsallianzen oder Universitäts-Industrie-Kollaborationen theoretisch und praktisch beschrieben worden (vgl. Brockhoff et al. 1991; Chesbrough 2003; Mansfield 1998; Meyer-Krahmer 1998; Romero/Molina 2012). Die kollaborative Innovation verbindet Forschung- und Entwicklungsaktivitäten unterschiedlicher Partner, nutzt interdisziplinäre Teams und fokussiert sich von Anfang an auf radikal neue Ideen mit disruptivem Charakter. Diese Art der Forschung ist riskant, entwickelt sich von unten in einem schnellen und iterativen Prozess und steuert ziel- und nutzerorientiert die Technologieentwicklung. Ein solches Vorgehen ist bisher in vielen deutschen Unternehmen und Forschungseinrichtungen kaum oder nur in geringem Maße vorhanden. Traditionelle Strukturen und Prozesse können diesen Ansatz nur eingeschränkt unterstützen. Häufig werden die Innovationsanstrengungen auf traditionelle Märkte und Technikfelder und dort vor allem auf Verbesserungs- und Prozessinnovationen ausgerichtet. Produkt- oder Geschäftsmodell-Innovationen zur Entwicklung völlig neuer Geschäftsfelder sind vergleichsweise rar. Viele Manager gehen beim Thema Innovation verstärkt auf Nummer sicher und betrachten Durchbruchsinnovationen eher als Risiko denn als Chance. Um mit den Worten Jürgen Hauschildts und 174

3 Sören Salomos zu sprechen: Innovationen sind im Zweifel nicht willkommen (Hauschildt/Salomo 2007, S. 160). Solche Innovationen erfordern Umdenken, Einlassen auf Neues, Mut zum Scheitern sowie veränderte Denk- und Handlungsweisen. Dies führt zu Widerständen und Innovationsbarrieren, die ein erfolgreiches Hervorbringen von Innovationen erschweren, wenn nicht sogar verhindern. Auch hier gilt es, die Strukturen und die Kultur der Unternehmen entsprechend zu gestalten, dass Barrieren und Widerstände möglichst gar nicht erst entstehen oder konstruktiv überwunden werden können. Dabei hat sich die Innovationsforschung in den vergangenen Jahren intensiv mit dem Überwinden von Innovationsbarrieren beschäftigt und Lösungsvorschläge wie die zielgerichtete Unterstützung von Promotoren (vgl. Gemünden/ Hölzle 2011) oder die Bildung interdisziplinärer Innovationsteams (vgl. Högl/ Gemünden 1999) erarbeitet. Dadurch kann eine innovationsorientierte Organisation und Kultur entstehen, in der alle beteiligten Akteure offen und konstruktiv zusammenarbeiten können. In einer solchen Organisation arbeiten Forscher, Entwickler, Unternehmensmitarbeiter und externe Partner wie beispielsweise Kunden, Lieferanten oder Forscher vertrauensvoll zusammen. Individuelle und organisatorische Kreativität, Ausprobieren und auch Scheitern sind möglich. Die Organisation muss in der Lage und willens sein, unterschiedliche Wissensarten und -typen systematisch zusammenzubringen und durch die gezielte (Re-) Kombination neues Wissen zu erzeugen (vgl. Rammert 2002). Nur so können radikale Innovationen entstehen. Dies erfordert jedoch ein Umdenken in Hinblick auf die Art und Weise, wie Innovationen in einer Organisation entstehen und umgesetzt werden. Es ist die Aufgabe des Innovationsmanagements, diesen Prozess kontinuierlich zu begleiten und diese Faktoren zu koordinieren. Einerseits muss Innovation als ein ganzheitlicher, das gesamte Unternehmen betreffender Prozess verstanden werden; andererseits gilt es, sehr unterschiedliche Aufgaben im Innovationsmanagement zusammenzufassen. Im folgenden Abschnitt werden diese beiden Faktoren erläutert. 2 Innovation als ganzheitliche Aufgabe der Organisation Erfolgreich innovierende Unternehmen betrachten den Innovationsprozess im Unternehmen ganzheitlich. Von der Motivation und dem Einsatz des einzelnen Mitarbeiters bis hin zur strategischen Ausrichtung des Unternehmens haben alle Ebenen der Organisationsgestaltung Einfluss auf die Innovationskraft eines Unternehmens (vgl. Hauschildt/Salomo 2007). 175

4 Zur Verdeutlichung dieses Prinzips kann die kreative Ideenfindung am Anfang des Innovationsprozesses dienen: Einerseits entwickeln Menschen aus der Kombination individueller Bedürfnisse, Werte und Fähigkeiten Ideen (vgl. Barron 1955; Taggar 2002). Andererseits wird diese Kreativität ganz entscheidend durch das Umfeld der Individuen, wie beispielsweise die Organisationskultur und das Organisationsklima, beeinflusst (vgl. Amabile 1988). 2 Daher kann und muss das Unternehmen Kreativität durch seine Organisationsform und -kultur beeinflussen. Wo Innovationen entstehen, können sie auch ausgebremst werden. Widerstand geht zunächst von einem Individuum aus, wird im weiteren Verlauf jedoch durch höhere Ebenen einer Organisation beeinflusst (vgl. Lapointe/ Rivard 2005) und kann durch unpassende Maßnahmen sogar verstärkt werden: Während sich der Widerstand zunächst gegen die Idee oder die Erneuerung selbst richtet, kann durch nicht korrektes Eingreifen eine Politisierung des Widerstandes erreicht werden. Politisierung bedeutet, dass sich nicht nur einzelne Personen gegen die Innovation richten, sondern dass durch eine Gruppenbildung ein organisierter Widerstand gebildet wird. Ein derartig politisierter Widerstand richtet sich darüber hinaus nicht mehr nur gegen eine bestimmte Innovation, sondern im schlimmsten Fall gegen die mit dieser Innovation verbundene Unternehmenspolitik. Gegenmaßnahmen, welche zum Beispiel auf die Veränderung eines konkreten Innovationsvorhabens zielen, greifen in diesem Fall nicht mehr (vgl. Tyre/Orlikowski 1994). Die singuläre Betrachtung nur einer Perspektive ist somit für die Gestaltung eines innovativen Unternehmens oder auch nur für die Durchführung eines innovativen Projektes nicht ausreichend. Zur Gestaltung einer Organisation für Innovation muss also die Interaktion von Individuen und Struktur berücksichtigt werden. Daraus resultiert die Betrachtung dreier Ebenen: die individuelle Ebene, die Projektebene und die strategische Ebene der Organisation. Neben diesen drei Ebenen folgt die Organisation der Innovation zwei grundsätzlich unterschiedlichen Aufgaben, welche das Innovationsmanagement zu erfüllen hat. Bereits der Begriff Forschung und Entwicklung (im Englischen Research and Development ) weist auf eine Zweiteilung des Innovationsmanagements hin: Die angewandte Forschung und die Entwicklung neuer Produkte. Beide Aktivitäten unterscheiden sich grundlegend hinsichtlich ihres Inhaltes und ihrer Ziele. Die (angewandte) Forschung kann als eine Exploration weniger bekannter Technologien charakterisiert werden, während die Entwicklung eher eine Verwertung bekannter Technologien ist, welche möglicherweise neue Märkte oder Kunden zum Ziel hat. Diese beiden Aktivitäten verlangen grundsätzlich unterschiedliche Strukturen, Prozesse, Fähigkeiten, ja sogar unterschiedliche Kulturen innerhalb 2 Vgl. dazu auch den Beitrag von Gerhard Banse zu Innovationskulturen in diesem Band. 176

5 eines Unternehmens (vgl. Holmqvist 2004; Winter/Szulanski 2001). Aber um auf dem Markt, egal welchem, langfristig erfolgreich sein zu können, muss ein Unternehmen in der Lage sein, beide Aktivitäten gleichzeitig ausführen zu können (vgl. Tushman/O Reilly III 1996). Man spricht im Englischen von der Ambidexterity, der sogenannten Beidhändigkeit oder Beidseitigkeit eines Unternehmens. Traditionellerweise werden Unternehmen allerdings so organisiert, dass einzelne Geschäftsbereiche entweder technologieerforschend oder technologieverwertend ausgerichtet werden, also Forschung oder Entwicklung betreiben (vgl. O Reilly/Tushman 2004). Diese Art der Ambidexterity wird als strukturelle Ambidexterity bezeichnet. Die größte Herausforderung in diesem Zusammenhang ist es, die Schnittstellen zwischen diesen Geschäftsbereichen so zu gestalten, dass es zu keinen Reibungsverlusten in der Zusammenarbeit kommt. Gleichzeitig müssen die Prozesse innerhalb der Abteilungen möglichst optimal auf die definierten Aufgaben zugeschnitten sein. Unter bestimmten Umständen, zum Beispiel in einem sehr dynamischen Wettbewerbsumfeld, ist allerdings eine derartige strukturelle Unterscheidung zwischen den Geschäftsbereichen nicht sinnvoll, da sie die Flexibilität hemmen kann. In diesen Fällen erscheint es notwendig, innerhalb eines Geschäftsbereiches sowohl technologieerforschende als auch technologieverwertende Aktivitäten gleichzeitig durchzuführen. Hier wird von der kontextabhängigen Ambidexterity gesprochen. In diesen Organisationen werden sowohl verwertende als auch erforschende Tätigkeiten parallel durchgeführt. Es obliegt den Mitarbeitern, welchen Tätigkeiten sie sich zuwenden (vgl. Gibson/Birkinshaw 2004). Dies gibt den Unternehmen die notwendige Flexibilität, eine Technologie schnell zur Marktreife zu entwickeln. Auf der anderen Seite besteht die Gefahr, dass durch eine geringere Spezialisierung der Mitarbeiter sowohl auf der Seite der Forschung als auch auf der Seite der Verwertung (Marktkenntnisse!) die Produkte nicht die notwendigen Eigenschaften besitzen. Für die Organisation der Innovation gilt es also, grundsätzliche Entscheidungen zu treffen: Will ich eine Organisation, in welcher die Mitarbeiter sehr flexibel entscheiden, für welche Projekte sie sich in welchem Umfang einbringen und damit eine große Bandbreite unterschiedlicher Innovationsprojekte umsetzen? Oder benötige ich eine sehr spezialisierte Organisation, welche durch genaue Vorgaben Innovationsprojekte sehr effizient steuern und formale Vorgaben erfüllen kann? Einer Diskussion der Vor- und Nachteile vorangestellt, möchte ich im Folgenden zunächst zwei Organisationsformen vorstellen, die zwei grundsätzlich gegensätzliche Ausprägungen der Organisation für Innovation darstellen. Sie werden als formalistische und individualistische Organisation bezeichnet. 177

6 2.1 Die formalistische Organisation Die formalistische Organisationsform plant aktiv die Aufnahme, Entwicklung, Ausnutzung und Weiterentwicklung neuen Wissens (vgl. Nonaka/Takeushi 1995). In der Literatur wird diese Organisationsstruktur auch bürokratische (mechanistischen) Organisationsstruktur genannt (vgl. Burns/Stalker 1968). Ihre Kennzeichen sind klar gegliederte Ziele, präzise Stellenbeschreibungen, Zentralisierung der Entscheidungen, Loyalität und Gehorsam. Hauptziel dieser Form ist die effektive und effiziente Bewältigung von Routinetätigkeiten. Es wird davon ausgegangen, dass die meisten Mitarbeiter nicht alleine in der Lage sind, Innovationen durchzusetzen, sondern innerhalb der Organisation Prozesse und Strukturen geschaffen werden müssen, um Innovationen erfolgreich und zielgenau zu generieren. Es existieren daher verschiedene Mechanismen auf der Struktur-, der Projekt- und der individuellen Ebene, um die Innovation im Unternehmen zu steuern. Auf der Strukturebene besteht in der formalistischen Organisationsform die klare Vorgabe, dass Innovationen stattfinden müssen. Das Management sieht Innovation explizit als wesentlichen Bestandteil der Strategie für zukünftiges Überleben an. In der Organisation ist somit ein fester Bestandteil der vorhandenen Ressourcen für Innovation vorgesehen. Mit diesen Ressourcen werden die planmäßig durchzuführenden Innovationsprojekte finanziert. Es ist damit sichergestellt, dass nicht zu viele Ressourcen für Innovationsvorhaben zur Verfügung gestellt und damit möglicherweise bereits existierende Produkte kannibalisiert werden. Gleichzeitig wird durch die Fixierung der Ressourcen für Innovation sichergestellt, dass Innovationsvorhaben nicht in den Wettbewerb mit existierenden Produkten treten, die bereits einen Umsatz einbringen. Auf der Projektebene zeichnet sich die formalistische Organisationsform durch stark formalisierte Regeln im Projektmanagement aus. Die Entscheidungen über den weiteren Projektverlauf werden streng nach formalen Regeln getroffen. Für die Entscheidungsfindung ist die Organisation darauf eingestellt, Projekte möglichst nach einem standardisierten und berechenbaren System ablaufen zu lassen (vgl. Nonaka/Takeushi 1995). So gibt es sehr strenge Kontrollen der Projekte und des Projektfortschritts (vgl. Keegan/Turner 2002). Durch diese Kontrollen wird ein Vergleich der verschiedenen innerhalb der Organisation laufenden Projekte ermöglicht. Nicht-effiziente Projekte können somit erkannt werden. Gleichzeitig wird durch diese Maßnahmen sichergestellt, dass existierende Projekte effizient ablaufen und eine zügige Neuproduktentwicklung gewährleistet wird (vgl. Crawford/Di Benedetto 1993). Auf individueller Ebene werden in der formalistischen Organisationsform den Mitarbeitern institutionalisierte Freiräume eingeräumt, in denen sie ihre Ideen verfolgen können. Durch die Institutionalisierung der Freiräume fördert die 178

7 Organisation Innovation aktiv und ist nicht auf das freiwillige Engagement der Individuen angewiesen. In der organisationalen Praxis können solche Freiräume auf individueller Ebene gewährt werden, wenn mit der Projektsteuerung nur die Ziele der Organisation vorgegeben werden. Innerhalb dieser Ziele wird auf individueller Ebene eine möglichst hohe Job-Autonomie in der Wahl der Wege zur Zielerreichung eingeräumt. Die formalistische Organisationsform für Innovationen zeigt ihre Stärken insbesondere in der reibungslosen Durchführung von Innovationsprojekten. Ihre Vorteile liegen in der Fähigkeit, kollektive Kompetenzen zur Problemlösung zu entwickeln und gleichzeitig Innovationsprojekte effizient durchzuführen. Organisationen, welche die Prinzipien dieser Organisationsform angewendet haben, finden sich häufig im japanischen und deutschen Kulturkreis (vgl. Aoki 1988). Die formalistische Organisationsform tendiert jedoch dazu, sich vor allem auf kleinere Innovationsschritte zu konzentrieren. Die zuvor geforderte Flexibilität und Kreativität, das Thinking outside of the box fällt in solchen vordefinierten Strukturen schwer. 2.2 Die individualistische Organisation Die individualistische Organisationsform trägt ihren Namen aufgrund ihrer Grundüberzeugung, dass Innovationen von Individuen entwickelt werden und nur von diesen in der Organisation vorangetrieben werden können. Die Organisation hält sich daher mit Strukturen und Vorschriften zurück, um der freien Entfaltung der Individuen nicht im Wege zu stehen. Diese Organisationsform wird in der Literatur auch als organische Organisationsform bezeichnet, die beschrieben wird durch flache Hierarchien, einen geringeren Formalisierungs- und Spezialisierungsgrad, größtmögliche Systemoffenheit, eine geringe Kontrollintensität sowie eine starke Dezentralisierung von Entscheidungsbefugnissen (vgl. Burns/Stalker 1968). Die Mitarbeiter können (und sollen) in dieser Organisationsform eigenverantwortlich entscheiden, welche Innovationsprojekte sie umsetzen wollen. Es können sehr flexibel sehr unterschiedliche Projekte durchgeführt werden. Auf der anderen Seite hat das Unternehmen allerdings eine verminderte Kontrolle über die Umsetzung einer gewählten Strategie. In der individualistischen Organisationsform werden flexibel verschiedene Experten mit unterschiedlichem Wissenshintergrund zu Projektteams zusammenführt. Die individualistische Organisationsform folgt in weiten Teilen den Ideen einer Adhokratie (vgl. Mintzberg 1979). Sie besitzt keine Regel oder nur sehr wenige Regeln zur Formalisierung des Verhaltens. Stattdessen werden Individuen und Projekten quasi-formale Autoritäten zugesprochen, die die Abarbeitung eines 179

8 Projekts ermöglichen. Die Richtung für Innovationen ist nicht klar vorgegeben, sondern wird vielmehr durch Individuen gestaltet. Diese prägen die Strategie der Organisation durch ihre Entscheidungen, innovativ tätig zu werden. Um Innovation zu fördern, wird Innovationen eine hohe Priorität im Unternehmen eingeräumt. In der Folge wird diese Organisationsform durch die Ausprägung ihrer Gestaltungsmerkmale auf der Struktur-, der Projekt- und der individuellen Ebene beschrieben. Auf Strukturebene ist die individualistische Organisation flexibel geprägt. Damit können Änderungen in der Schwerpunktsetzung von Innovationsprojekten schnell durchgeführt werden. Möglich wird dies durch eine emergente Strategieplanung: Es wird allenfalls eine strategische Leitlinie vorgegeben, die durch die Mitarbeiter mit Leben erfüllt und unter Umständen auch abgeändert umgesetzt wird (vgl. Mintzberg/McHugh 1985). Es existiert somit keine vorgegebene Strategie für Innovation, die durchgeführt werden muss. Ebenso ist auch nicht vorgesehen, dass eine bestimmte Anzahl von Innovationen durchgeführt werden muss oder dass es umgekehrt eine Höchstzahl für Innovationsprojekte gibt. Vielmehr erlaubt die Organisation eine flexible Zuteilung der Ressourcen zu Innovationsprojekten. Wenn innerhalb der Organisation Einigkeit darüber besteht, dass ein zusätzliches Innovationsprojekt durchgeführt werden sollte, dann werden dazu auch Mittel und Wege gefunden. Auf der Projektebene einer individualistischen Organisation sind keine eindeutigen Regeln für den Projektablauf definiert. Rechte und Verpflichtungen von Individuen sowie die Methoden zur Beschreibung der Tätigkeiten sind nicht genau vorgeschrieben. Vielmehr sind die Mitarbeiter selbst dafür verantwortlich, welche innovativen Tätigkeiten sie durchführen wollen. Vorgesetzte sind weniger Anweiser, sondern vielmehr Berater und Informationsgeber für ihre Mitarbeiter. Damit wird den Mitarbeitern eine hohe Eigenverantwortung eingeräumt. An die Stelle der formalen Unterstützung durch Regeln treten informale und quasi-formale Regeln im Unternehmen. Projekte legitimieren sich, weil sie als bedeutsam und wichtig anerkannt sind. Somit übernimmt eine informale Anerkennung des Projektes innerhalb der Organisation die Rolle der Portfoliosteuerung. Diese informale Anerkennung kann dafür sorgen, dass weitere Mitarbeiter innerhalb der Organisation das Projekt unterstützen und somit den Projektfortschritt ermöglichen. Auf der Ebene des Individuums werden die innovativen Tätigkeiten der Mitarbeiter in den Vordergrund gestellt. Diese Tätigkeiten sind jedoch nicht durch die Organisationsform vorge schrieben. Vielmehr nehmen Mitarbeiter, basierend auf ihren Fähigkeiten, informale Rollen an, die sie flexibel und selbstgewählt in verschiedenen Projekten einbringen. Allerdings zeigt sich in der Praxis, dass rein individualistische Organisationsformen mit Problemen behaftet sind. In produktionsorientierten Unternehmen hat sich gezeigt, dass durch die auf Anerkennung basierenden Selektionsmechanismen für Projekte Motivationsprobleme bei 180

9 Innovatoren sowie Koordinationsprobleme zwischen verschiedenen Projekten auftreten (vgl. Foss 2003). 3 Fazit Die hier dargestellten Gestaltungsmerkmale charakterisieren prototypische Organisationsformen für unterschiedliche Innovationsarten, die in ihrer Reinform selten in der Praxis anzutreffen sind. Neben dem bereits zuvor erwähnten Umstand, dass es nur wenige Unternehmen gibt, die sich entweder der Forschung oder der Entwicklung verschrieben haben, lässt sich dieser Umstand auch aus gesellschaftlichen Aspekten herleiten: Einerseits muss ein Mehr an innovationsförderlicher Freiheit durch restriktive Maßnahmen kompensiert werden (vgl. Volberda 1996). Das Angebot von Freiheit wirkt ohne eine gewisse Sicherheit auf Menschen bedrohlich. Auf der anderen Seite führt eine starre bürokratische Kontrolle zu einer Lähmung von Unternehmen. Sicherheitsmaßnahmen ohne ein gewisses Maß an Freiheiten wirken eingrenzend (vgl. Gebert 2002). Als Konsequenz ist die Organisationsform einer Gesellschaft in dauerhaftem Fluss begriffen. Durch die Einführung von absoluter Freiheit gibt es immer Menschen, die nach Zügelung und Mäßigung rufen. Ebenso steigt die Attraktivität von Freiheit und Individualismus, wenn strenge Regeln eingeführt werden. Entsprechend besteht eine dauerhafte Labilität einer Organisation. Die Annäherung an ein Extrem fördert die Wahrscheinlichkeit der Einführung eines anderen Extrems (vgl. Gebert/ Boerner 1998). Lediglich die Ausgewogenheit der beiden Extreme Formalismus und Individualismus vermindert starke Schwankungen und sorgt so für eine gewisse Kontinuität der Organisationsformen. Bezogen auf ein Unternehmen, bedeutet dies, dass das Unternehmen ohne Strukturen und definierte Prozesse nur begrenzt erfolgreich sein kann. Es müssen also die Vorteile der formalistischen Organisation mit den kreativen Vorteilen der individualistischen Organisation kombiniert werden. Dazu müssen Abteilungen mit sehr unterschiedlichen Einstellungen und Verhaltensweisen (zum Beispiel die sach- und kostenorientierte Produktion mit der kreativen und personenorientierten F&E-Abteilung) eng miteinander zusammenarbeiten, um Produktinnovationen zu realisieren. Dadurch entstehen Konflikte, die nur durch rein organisationale Maßnahmen, wie zum Beispiel die Einrichtung eines effizienten Projektmanagements, nicht gelöst werden können. Es muss vielmehr ein Gesamtrahmen geschaffen werden, in dem Konflikte konstruktiv gelöst werden können und die Motivation der Beteiligten aufrecht erhalten wird die innovative Organisation. Diese zeichnet sich durch die folgenden Hauptmerkmale aus: 181

10 - Klare Innovationsorientierung: Unternehmen mit einer innovationsfördernden Unternehmenskultur lassen keinen Zweifel daran, dass Innovationen erwünscht und notwendig für den Unternehmenserfolg sind. Mythen und Legenden erfolgreicher Innovatoren (aber ebenso der häufig steinige Weg dorthin) haben einen festen Bestandteil in solchen Organisationen. In der Unternehmensstrategie ist die Innovation fest verankert und damit ebenso in allen Führungs- und Anreizsystemen. - Kollaborative Innovationsprozesse: Das Unternehmen befindet sich in einem Innovationsnetzwerk, in dem Kunden, Lieferanten, Forschungseinrichtungen und weitere Partner aktiv eingebunden sind. Zusammenarbeit mit diesen Partnern wird aktiv gefördert und nachgefragt. Gemeinsame Ideenfindung, die Zusammenarbeit in zeitlich begrenzten interdisziplinären Innovationsteams wird strukturell und kulturell unterstützt. - Förderung innovativer Mitarbeiter: In der wissenschaftlichen Forschung wurde eine Vielzahl von verschiedenen, sich gegenseitig ergänzenden Rollen im Innovationsmanagement definiert, die sowohl von unternehmensinternen als auch von unternehmensexternen Personen ausgefüllt werden können. Im Rahmen der Innovationsforschung haben sich zwei prominente Rollenkonzepte für besondere innovative Mitarbeiter herausgebildet: das Promotorenmodell und das Championmodell. Das Promotoren-Modell wurde von dem Ökonomen Eberhard Witte aus der Frage, wie bestimmte Individuen den Erfolg von Innovationsprojekten beeinflussen, entwickelte (vgl. Witte 1973). Es zeigt sich, dass Innovationen mit Promotoren insgesamt erfolgreicher sind als Innovationen ohne erkennbare Promotorenstruktur (vgl. z.b. die Übersicht bei Gemünden et al. 2007). Promotoren werden als diejenigen Akteure definiert, die einen Innovationsprozess aktiv und intensiv fördern und unterstützen. Sie zeichnen sich durch ihr hohes Aktivitätsniveau aus, mit dem sie die Innovation vorantreiben. Durch eine Reihe empirischer Untersuchungen wurden vier verschiedene Promotorenrollen identifiziert und als bedeutend für den Erfolg von Innovationen bestätigt: 1. Machtpromotoren besitzen die hierarchische Macht und somit die Möglichkeit, Ressourcen in das Projekt einzubringen (vgl. Witte 1973). 2. Fachpromotoren besitzen das spezifische Wissen, um das Innovationsprojekt mit fachlicher Expertise voranbringen zu können (vgl. Witte 1973). 3. Prozesspromotoren unterstützen das Projekt durch ihr Wissen über die Organisation und ihr Netzwerk innerhalb der Organisation (vgl. Hauschildt/Kirchmann 1999). 4. Beziehungspromotoren verknüpfen das Projekt mit wichtigen Stakeholdern außerhalb der Organisation, zum Beispiel Kunden, Lieferanten oder sonstigen Kooperationspartnern (vgl. Walter/Gemünden 2000). 182

11 Im Gegensatz zum Promotorenmodell fokussiert das anglo-sächsische Championmodell mehr auf eine einzelne, allein agierenden Person, die als Generalist mehrere Rollen in sich vereint (vgl. Schon 1963). Champions zeichnen sich durch Begeisterung für die Innovation, Hartnäckigkeit bei der Überwindung von Hindernissen, Netzwerk-Kompetenz und Zusammenbringen der relevanten Personen aus. Champions und Promotoren sind demnach Individuen, die informell eine Innovatorenrolle übernehmen und Innovationen aktiv und enthusiastisch durch kritische organisatorische Phasen begleiten und vorantreiben. Champions und Promotoren sollten Informationen und Ressourcen bereit gestellt sowie Freiräume und flexible Strukturen eingeräumt werden, in denen sie relativ frei agieren können. Das Vorantreiben innovativer Projekte, der persönliche Einsatz, der vielleicht zunächst gegen geltende Vorstellungen verstoßen hat, wird im Nachhinein lobend herausgestellt und dient in der Gesamtorganisation als Vorbild. Das Engagement kreativer Mitarbeiter wird honoriert und durch ein klares Bekenntnis zu einer Innovations-Leistungskultur gefordert und gefördert. - Sicherheit für die Mitarbeiter: In der innovativen Organisation ist der Unternehmensleitung bewusst, dass Innovationen immer etwas Neues, Unbekanntes für die Beschäftigten darstellen und somit Turbulenzen und Veränderung erzeugen. Darauf reagieren viele Menschen erst einmal mit Ablehnung und Widerstand. Dieser Widerstand kann sich destruktiv oder konstruktiv manifestieren (vgl. Hauschildt/Chakrabarti 1988). Die destruktive Opposition will die Innovation verhindern oder wenigstens verzögern. Die konstruktive Opposition hat den Ehrgeiz, die Innovation zu verändern. Sie konzentriert sich auf wesentliche Aspekte und argumentiert offen. Dadurch kann der Innovationsprozess deutlich beschleunigt und verbessert werden. Innovationsfördernde Unternehmenskulturen fördern die konstruktive Opposition aktiv, zum Beispiel durch Wettbewerbe um innovative Vorschläge, während destruktives Verhalten offen angesprochen und direkt mit Sanktionen, zum Beispiel Ausschluss aus dem Innovationsteam, belegt wird. Eigenverantwortliches Handeln wird gefördert und die Bedenken der Mitarbeiter offen diskutiert. Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die zuvor beschriebenen Eigenschaften einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur eine Ausprägung einer innovativen Organisation darstellen, mit der Unternehmen den aktuellen Herausforderungen erfolgreich begegnen können und gleichzeitig ein Umfeld schaffen, in dem die Mitarbeiter gerne arbeiten und entsprechend motiviert und kreativ sind. 183

12 Literatur Amabile, T. M. (1988): A Model of Creativity and Innovation in Organizations. In: Staw, B. M.; Cummings, L. L. (eds.): Research in Organizational Behavior. Greenwich, pp Aoki, M. (1988): Information, Incentives and Bargaining in the Japanese Economy. Cambridge Arndt, H. (1952): Schöpferischer Wettbewerb und klassenlose Gesellschaft. Berlin Barron, F. (1955): The Disposition towards Originality. In: Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 51, pp Brockhoff, K.; Gupta Ashok, K.; Rotering, C. (1991): Inter-Firm R&D Co-Operations in Germany. In: Technovation, Vol. 11, No. 4, pp Burns, T.; Stalker, G. M. (1968): The Management of Innovation 3 rd ed. London Chesbrough, H. W. (2003): The Era of Open Innovation. In: MIT Sloan Management Review, Vol. 44, No. 3, pp Crawford, C. M.; Di Benedetto. C. A. (1993): New Products Management. Burr Ridge Foss, N. J. (2003): Selective Intervention and Internal Hybrids: Interpreting and Learning from the Rise and the Decline of the Oticon Spaghetti Organization. In: Organization Science. A Journal of the Institute of Management Sciences, Vol. 14, No. 3, pp Gebert, D. (2002): Führung und Innovation. Stuttgart Gebert, D.; Boerner, S. (1998): Die Organisation im Dilemma Symptome und Folgerungen für die Theorie und Praxis organisationalen Wandels. In: Glaser, H.; Schröder, E. F.; Werder, A. von (Hg.): Organisation im Wandel der Märkte. Wiesbaden, S Gemünden, H. G.; Hölzle, K. (2011): Schlüsselpersonen der Innovation Champions und Promotoren. In: Gassmann, O.; Albers, S. (Hg.): Handbuch Technologie- und Innovationsmanagement. Strategie Umsetzung Controlling. 2. Aufl. Wiesbaden, S Gemünden, H. G.; Salomo, S.; Hölzle, K. (2007): Role Models for Radical Innovations in Times of Open Innovation. In: Creativity and Innovation Management, Vol. 16, pp Gibson, C. R.; Birkinshaw, J. (2004): The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. In: Academy of Management Journal, Vol. 47, No. 2, pp Hauschildt, J.; Chakrabarti, A. K. (1988): Arbeitsteilung im Innovationsmanagement. Forschungsergebnisse, Kriterien und Modelle. In: Zeitschrift Führung + Organisation, Jg. 57, H. 6, S Hauschildt, J.; Kirchmann, E. (1999): Zur Existenz und Effizienz von Prozeßpromotoren. In: Hauschildt, J.; Gemünden, H. G. (Hg.): Promotoren, Champions der Innovation. Wiesbaden, S Hauschildt, J.; Salomo, S. (2007): Innovationsmanagement. 4. Aufl. München Högl, M.; Gemünden, H. G. (1999): Determinanten und Wirkungen der Teamarbeit bei innovativen Projekten. Eine theoretische und empirische Analyse. In: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Jg. 69, Ergänzungsheft 2, S Holmqvist, M. (2004): Experiential Learning Processes of Exploitation and Exploration Within and between Organizations: An Empirical Study of Product Development. In: Organization Science. A Journal of the Institute of Management Sciences, Vol. 15, No. 1, pp Keegan, A.; Turner, J. R. (2002): The Management of Innovation in Project-Based Firms. In: Long Range Planning, Vol. 35, No. 4, pp Lapointe, L.; Rivard, S. (2005): A Multilevel Model of Resistance to Information Technology Implementation. In: MIS Quarterly, Vol. 29, No. 3, pp Mansfield, E. (1998): Academic Research and Industrial Innovation: An Update of Empirical Findings. In: Research Policy, Vol. 26, No. 7 8, pp

13 Meyer-Krahmer, F.; Schmoch, U. (1998): Science-based Technologies: University-Industry Interactions in Four Fields. In: Research Policy, Vol. 27, No. 8, pp Mintzberg, H. (1979): The Structuring of Organizations: A Synthesis of Research. Englewood Cliffs Mintzberg, H.; McHugh, A. (1985): Strategy Formation in an Adhocracy. In: Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 2, pp Nonaka, I.; Takeushi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company. New York O Reilly, C. A.; Tushman, M. L. (2004): The Ambidextrous Organisation. In: Harvard Business Review, Vol. 82, No. 4, pp Rammert, W. (2002): The Governance of Knowledge, Limited: The Rising Relevance of Nonexplicit Knowledge under a New Regime of Distributed Knowledge Production. Berlin (Technische Universität, Institut für Sozialwissenschaften, Fachgebiet Techniksoziologie) (Technical University Technology Studies, Working Papers TUTS WP ) Reichwald, R.; Piller, F. (2006): Interaktive Wertschöpfung. Open Innovation, Individualisierung und neuer Formen der Arbeitsteilung. Wiesbaden Romero, D.; Molina, A. (2012): Collaborative Networked Organisations and Customer Communities: Value Co-Creation and Co-Innovation in the Networking Era. In: Production Planning & Control, Vol. 22, No. 5 6, pp Rost, K.; Hölzle, K.; Gemünden, H. G. (2007): Promotors or Champions? Pros and Cons of Role Specialization for Economic Progress. In: Schmalenbach Business Review, Vol. 59, pp Schon, D. A. (1963): Champions for Radical New Inventions. In: Harvard Business Review, Vol. 41, No. 2, pp Schumpeter, J. A. (1987): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung [1911]. 7. Aufl. Berlin Taggar, S. (2002): Individual Creativity and Group Ability to Utilize Individual Creative Resources: A Multilevel Model. In: Academy of Management Journal, Vol. 45, No. 2, pp Tushman, M. L.; O Reilly III, C. A. (1996): Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. In: California Management Review, Vol. 38, No. 4, pp Tyre, M.; Orlikowski, W. J. (1994): Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations. In: Organization Science. A Journal of the Institute of Management Sciences, Vol. 5, No. 1, pp Volberda, H. E. (1996): Toward the Flexible Form: How to Remain Vital in Hypercompetitive Environments. In: Organization Science. A Journal of the Institute of Management Sciences, Vol. 7, No. 4, pp Walter, A.; Gemünden, H. G. (2000): Bridging the Gap between Suppliers and Customers through Relationship Promotors: A Theoretical and Empirical Analysis. In: Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 1, pp Winter, S. G.; Szulanski, G. (2001): Replication as Strategy. In: Organization Science. A Journal of the Institute of Management Sciences, Vol. 12, No. 6, pp Vahs, D.; Brem, A. (2013): Innovationsmanagement. Von der Idee zur erfolgreichen Vermarktung. Stuttgart Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen. Das Promotoren-Modell. Göttingen 185

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