Ideenmanagement in der strategischen Produktplanung Identifikation der Produkte und Geschäftsfelder von morgen

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1 Ideenmanagement in der strategischen Produktplanung Identifikation der Produkte und Geschäftsfelder von morgen Prof. Dr.-Ing. J. Gausemeier Dipl.-Wirt.-Ing. T. Berger Heinz Nixdorf Institut, Universität Paderborn Fürstenallee 11, D Paderborn Tel.: 05251/ , Fax.: 05251/ juergen.gausemeier Stand: 9. Juli 2004 Zusammenfassung Die Innovationsfähigkeit ist für Unternehmen des Maschinenbaus und verwandter Branchen ein herausragender Erfolgsfaktor. Für diese Unternehmen ist es außerordentlich wichtig, viele Produkt- und Geschäftsideen aus der systematischen Betrachtung der dynamischen Entwicklung von Märkten und Technologien zu generieren und weiterzuverfolgen. Dies ist Aufgabe eines systematischen Ideenmanagements, in dessen Rahmen Ideen sukzessive konkretisiert und selektiert werden, bis am Ende einige wenige sehr erfolgversprechende Ideen übrig bleiben, auf deren Umsetzung die begrenzten F&E-Ressourcen zu konzentrieren sind. Ein besonderer Aspekt ist der Umgang mit zunächst verworfenen Ideen. Es ist sicherzustellen, dass derartige Ideen automatisch auf Wiedervorlage kommen, sobald sich die Bedingungen, die häufig durch Einflüsse aus dem Markt bzw. dem Geschäftsumfeld gegeben sind, geändert haben. Dieser Beitrag stellt das Ideenmanagement in der strategischen Produktplanung vor. Ferner wird auf die Erfahrungen mit der Einführung des Ideenmanagements in Unternehmen des Maschinenbaus eingegangen. Abstract Innovation capability is a crucial success factor for companies in mechanical engineering and related industries. It is absolutely vital for these companies to generate a variety of product and business ideas from systematic observations of dynamic market and technology trends and to follow them up efficiently. This is the task of an ideas management system, which allows ideas to be concretised and selected one by one so that, ultimately only a few potentially promising ideas are left. R&D resources focus on their implementation. One special aspect is how to handle ideas that are initially rejected. Companies must ensure that these ideas are automatically resubmitted as soon as external conditions often dictated by market influences and individual business environments change. This article introduces readers to ideas management. It also describes the experiences of mechanical engineering companies that have already introduced an ideas management system.

2 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 2(12) 1 Handlungsfeld strategische Produktplanung Innovationskraft bestimmt den Erfolg des Maschinenbaus und verwandter Branchen wie dem Automobilbau. Die Erzeugnisse dieser Branchen beruhen zunehmend auf einem engen Zusammenwirken von Mechanik, Elektronik, Regelungstechnik und Softwaretechnik. Dies kommt durch das Schlagwort Mechatronik zum Ausdruck. Nach Bild 1 umfasst der Produktentstehungsprozess die Aufgabenbereiche strategische Produktplanung, Produktentwicklung und Prozessentwicklung /1/. Die Prozessentwicklung beinhaltet im Prinzip die Fertigungsplanung bzw. Arbeitsplanung nach AWF/REFA. Unserer Erfahrung nach kann der Produktentstehungsprozess nicht als stringente Folge von Prozessschritten verstanden werden. Vielmehr handelt es sich um ein Wechselspiel von Aufgaben, die sich in drei Zyklen gliedern lassen. Bild 1: Der Produktentstehungsprozess Integrative Planung und Entwicklung innovativer Maschinenbau-Erzeugnisse Erster Zyklus: Von den Erfolgspotentialen der Zukunft zur Erfolg versprechenden Produktkonzeption. Dieser Zyklus charakterisiert das Vorgehen vom Finden der Erfolgspotentiale der Zukunft bis zur Erfolg versprechenden Produktkonzeption - der sog. prinzipiellen Lösung. Er umfasst die Aufgabenbereiche Potentialfindung, Produktfindung, Geschäftsplanung und Produktkonzipierung. Das Ziel der Potentialfindung ist die Erkennung der Erfolgspotentiale der Zukunft sowie die Ermittlung entsprechender Handlungsoptionen. Es werden Methoden wie die Szenario-Technik, Delphi-Studien oder Trendanalysen eingesetzt.

3 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 3(12) Basierend auf den erkannten Erfolgspotentialen befasst sich die Produktfindung mit der Suche und der Auswahl neuer Produkt- und Dienstleistungsideen zu deren Erschließung. Wesentliches Hilfsmittel zur Ideenfindung sind Kreativitätstechniken, wie das laterale Denken nach De Bono oder TRIZ. In der Geschäftsplanung geht es zunächst um die Geschäftsstrategie, d.h. um die Beantwortung der Frage, welche Marktsegmente wann und wie bearbeitet werden sollen. Auf dieser Grundlage erfolgt die Erarbeitung der Produktstrategie. Diese enthält Aussagen zur Gestaltung des Produktprogramms, zur wirtschaftlichen Bewältigung der vom Markt geforderten Variantenvielfalt, zu eingesetzten Technologien, zur Programmpflege über den Produktlebenszyklus etc. Die Produktstrategie mündet in einen Geschäftsplan, der den Nachweis erbringt, ob mit dem neuen Produkt bzw. mit einer neuen Produktoption ein attraktiver Return on Investment zu erzielen ist. Zweiter Zyklus: Produktentwicklung/Virtuelles Produkt. Dieser Zyklus umfasst die Produktkonzipierung, den domänenspezifischen Entwurf und die entsprechende Ausarbeitung sowie die Integration der Ergebnisse der einzelnen Domänen zu einer Gesamtlösung. Da in diesem Zusammenhang die Bildung und Analyse von Computermodellen eine wichtige Rolle spielt, hat sich der Begriff Virtuelles Produkt bzw. Virtual Prototyping verbreitet. Die entsprechende Systematik ist in der neuen VDI-Richtlinie 2206 Entwicklungsmethodik für mechatronische Systeme beschrieben, die unter der Obmannschaft des Autors entstanden ist /2/. Im Kontext des vorliegenden Beitrags ist die Produktkonzipierung von besonderer Bedeutung, weil sie die entscheidende Schnittstelle zwischen dem ersten Zyklus der strategischen Produktplanung und dem zweiten Zyklus der Produktentwicklung bildet. Die Produktplanung und insbesondere die Geschäftsplanung muss im engen Wechselspiel mit der Produktkonzipierung erfolgen, weil beispielsweise die Herstellkosten, die im Geschäftsplan zu berücksichtigen sind, nur auf der Basis der Produktkonzeption mit einer ausreichenden Zuverlässigkeit zu bestimmen sind. Dritter Zyklus: Prozessentwicklung/Digitale Fabrik. Hier steht die Planung des Herstellprozesses im Vordergrund. Diese Phase erstreckt sich ausgehend vom Aufgabenbereich Entwurf und Ausarbeitung über die Fertigungsplanung und den Serienanlauf. Wir verstehen unter Fertigungsplanung (synonym Arbeitsplanung) alle einmalig zu treffenden Maßnahmen bezüglich der Gestaltung eines Fertigungssystems und der darin stattfindenden Fertigungsprozesse /3/ /4/. Aufgabenbereiche der Fertigungsplanung/ Arbeitsplanung sind die Arbeitsablauf-, Arbeitsstätten-, Arbeitsmittel-, Arbeitszeit-, Bedarfs-, Arbeitsfristen- und Arbeitskostenplanung. Im Rahmen des Produktentstehungsprozesses sind die drei erstgenannten Bereiche sowie die Gestaltung der innerbetrieblichen Logistik (Produktionslogistik) von besonderem Interesse. Im Serienanlauf erfolgt eine Optimierung des Produktes und Fertigungssystems. Im Prinzip werden die in Bild 1 dargestellten acht Aufgabenbereiche von oben nach unten abgearbeitet, was auch der Pfeil, links im Bild, andeutet. Die Darstellung der drei Zyklen soll unterstreichen, dass der Produktentstehungsprozess integrativ zu bearbeiten ist. Fachleute aus den Funktionsbereichen Produktplanung, Entwicklung und Fertigungsplanung, aber auch aus verschiedenen Fachdisziplinen wie Maschinenbau und Informatik müssen eng kooperieren,

4 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 4(12) um ein erfolgreiches Produkt zu kreieren. Offensichtlich ist die Fähigkeit der Menschen, zielgerichtet und effizient zusammenzuarbeiten, der herausragende Erfolgsfaktor auf dem Weg zu den Produkten für die Märkte von morgen. Die klassischen Schulen der Entwicklungsmethodik lehren, dass die Weichen für den Erfolg eines Erzeugnisses in der Produktkonzipierung gestellt werden. Mit der Prinziplösung entscheidet sich in der Tat, ob ein Produkt zuverlässig ist oder nicht, ob die Herstellung kostengünstig ist, ob es servicefreundlich ist etc. Ob es aber aus unternehmerischer Sicht das richtige Produkt ist, entscheidet sich früher, und zwar in den drei erstgenannten Aufgabenbereichen der strategischen Produktplanung. Die im Rahmen des BMBF-Programms Forschung für die Produktion durchgeführte Untersuchung mit dem Titel Kooperatives Produktengineering hat ergeben, dass gerade in den Unternehmen des Maschinen- und Anlagenbaus die strategische Produktplanung zu kurz kommt /5/. Dies gilt in besonderem Maße mit dem Umgang von Ideen, die in großer Zahl in der strategischen Produktplanung entstehen /6/. Daher ist es notwendig, mit relativ wenig Aufwand diejenigen Ideen zu erkennen, die Erfolg versprechend sind, und weiter zu konkretisieren, sei es, dass ein Geschäftsplan zu erarbeiten ist oder ein erstes Produktkonzept zu erstellen ist. Schon weil die zunehmende Konkretisierung Zeit und Geld kostet, ist es notwendig, sich immer wieder auf wenige Ideen zu konzentrieren, aber zurückgestellte Ideen nicht in Vergessenheit geraten zu lassen. Die entsprechende Systematik stellen wir im Folgenden vor. Sie umfasst den Ideentrichter (Kapitel 2) und den Umgang mit zunächst zurückgestellten Ideen (Kapitel 3).

5 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 5(12) 2 Die Systematik des Ideentrichters Der so genannte Ideentrichter verdeutlicht die sukzessive Selektion von Produkt- bzw. Geschäftsfeldideen /7/. Die vorgestellte Systematik beruht auf dieser Metapher (Bild 2). Sie wurde in einer Reihe von Unternehmen des Maschinenbaus und der Elektroindustrie in dem Aufgabenbereich strategische Produktplanung erfolgreich eingesetzt. Bei den Ideen handelt es sich in erster Linie um Produktideen. Ziel der Systematik ist, aus der großen Menge von I- deen, diejenigen zu selektieren, die aus technischer und wirtschaftlicher Sicht besonders Erfolg versprechend sind und dann in Produktentwicklungsaufträge münden. Bild 2: Systematik des Ideentrichters Phase Kreieren: Hier geht es in erster Linie um die Generierung möglichst vieler Geschäftsideen. Der Suchraum ist vorher einzugrenzen. Dies ist Aufgabe der Potentialfindung (vgl. Bild 1). Dafür bieten sich Markt-, Technologie- und kompetenzorientierte Ansätze an, die beispielsweise mit Hilfe der Szenariotechnik, Trendanalysen oder Kompetenzanalysen unterstützt werden können, hier aber nicht näher beschrieben werden. Ein gängiges Hilfsmittel für die Generierung neuer Geschäftsideen ist die Marktleistungs-/ Marktsegmentematrix, die in der Analyse der Ausgangssituation eines Unternehmens eingesetzt wird. Durch systematische Erweiterung dieser Matrix können neue Marktleistungs-/ Marktsegment-Kombinationen abgeleitet werden. Neben solchen mehr diskursiven Techniken bieten sich auch intuitive Kreativitätstechniken wie Brainwriting, Synektik und das laterale Denken nach de Bono für die Generierung von Ideen an. In dieser Phase wird der Ideentrichter gefüllt, im Bild angedeutet durch die einhundert Prozent. Phase Dokumentieren: Die zweite Phase enthält die Beschreibung der generierten Geschäftsideen in einem Ideen-Steckbrief, um das gleiche Verständnis aller am Prozess Beteiligten für die Ideen sicherzustellen und die Idee strukturiert zu erfassen und zu dokumentieren. Wichtige

6 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 6(12) Beschreibungsmerkmale sind Marktleistung, Marktsegment, Positionierung und Erfolgsfaktoren. Die Anzahl der Ideen reduziert sich in dieser Phase signifikant (im Bild 2 auf 80%). Phase Selektieren: Hier erfolgt eine wenn auch grobe Bewertung der Ideen nach Chancen und Risiken. Unserer Erfahrung nach reduziert das die Anzahl der verfolgenswerten Ideen erheblich. Bei der Bewertung werden zu jeder Geschäftsidee die bedeutendsten Chancen und Risiken benannt und dokumentiert. Die Positionierung der Geschäftsideen im Portfolio kann nach Auswahl von Bewertungskriterien anhand einer Nutzwertanalyse erfolgen. Diese Bewertungskriterien können mit Hilfe von Checklisten zusammengestellt werden /8/. Aufschlussreich ist schon die Positionierung der Geschäftsfelder relativ zueinander. Die Ideen, die im Portfolio in der linken oberen Ecke angeordnet werden, weisen die höchste Attraktivität für die Weiterverfolgung auf. Wie viele Ideen im weiteren Prozess detailliert werden, hängt von den verfügbaren Ressourcen und der Risikoneigung des jeweiligen Unternehmens ab. Phase Konkretisieren: In der vierten Phase werden die ausgewählten Geschäftsideen detailliert. Dazu eignen sich Marktrecherchen, Workshops mit Lead-Customers, Messebesuche und Realisierungsstudien. Dabei ist es wichtig, dass nur noch eine begrenzte Auswahl an Erfolg versprechenden Ideen betrachtet wird, da der Aufwand durch die genannten Maßnahmen stark ansteigt. Die durch diese Maßnahmen gewonnenen Erkenntnisse führen zu einer weiteren signifikanten Reduktion der verfolgenswerten Ideen. Phase Entscheiden: Sie dient der abschließenden Bewertung der konkretisierten Ideen. Dafür werden das Markt-Portfolio von morgen und das Technologie-Portfolio von morgen erstellt. Im Markt-Portfolio von morgen wird die zukünftige Marktattraktivität anhand der Kriterien Marktvolumen, Marktentwicklung und Wettbewerbsintensität bewertet. Die wirtschaftliche Erfolgswahrscheinlichkeit setzt sich aus der Umsatzentwicklung und der erwarteten Profitabilität zusammen. Im Technologie-Portfolio von morgen wird die Dimension Technologieattraktivität anhand der Kriterien Position auf der S-Kurve und Eintrittsbarrieren, die Dimension technische Erfolgswahrscheinlichkeit anhand von Ressourcenstärke und Umsetzungsstärke bewertet (Bild 3). Aus dem Markt- und Technologie-Portfolio von morgen werden die Marktpriorität und die Technologiepriorität abgeleitet, indem die Portfolios diagonal von links unten nach rechts oben gescannt werden. Die Markt- und Technologiepriorität sind die Hauptkriterien für die anschließende Nutzwertanalyse. Weitere Kriterien können beispielsweise die Übereinstimmung mit einer strategischen Stoßrichtung des Unternehmens und die Konformität zur vorherrschenden Unternehmenskultur sein.

7 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 7(12) Bild 3: Markt- und Technologie-Portfolio von morgen Phase Spezifizieren: Dafür haben wir einen Geschäftsfeld-Steckbrief entwickelt (Bild 4). In diesem werden die relevanten Informationen zu Marktleistung, Markt, Wettbewerb, Kompetenzen, wirtschaftlichen Zielen und notwendigen Maßnahmen dokumentiert. Diese Steckbriefe sind die Basis für die Investitions- und Wirtschaftlichkeitsrechnung, deren wichtigste Informationen wie Kapitalbarwert, Amortisationsdauer und Planungsannahmen in einer einseitigen Business-Case-Summary zusammengefasst werden. Das Ergebnis der Phase Spezifizieren sind entscheidungsreif dokumentierte neue Geschäftsideen mit Investitionskennziffern. Im Prinzip handelt es sich um prägnant und strukturiert dokumentierte Geschäftsfeldstrategien.

8 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 8(12) Bild 4: Geschäftsfeld-Steckbrief 3 Der Umgang mit zurückgestellten Ideen Heute nicht attraktiv erscheinende oder nicht realisierbare Ideen stellen für viele Unternehmen ein hohes Zukunftspotential dar. Die Fokussierung auf die Erfolg versprechendsten Ideen ist aufgrund der begrenzten Ressourcen in den Unternehmen notwendig. Wird aber eine zurückgestellte Idee aufgrund der Änderung von Rahmenbedingungen wieder aktuell, wird dieses häufig nicht bemerkt, a) weil die Idee vergessen worden ist oder b) weil die Änderung der Rahmenbedingungen nicht mehr mit der Idee in Zusammenhang gebracht werden kann. Die Ideen werden also nicht wieder in den Innovationsprozess eingespeist, obwohl sie an Attraktivität gewonnen haben. Als Folge entgehen den Unternehmen Chancen, die für die Zukunft des Geschäfts von hoher Bedeutung sein können. Zur Lösung dieser Problematik ist ein Verfahren zum Wiederauffinden von zurückgestellten Ideen erarbeitet worden /9/. Dies basiert auf den drei Bausteinen Beschreibung von Ideen, Beschreibung der Ablehnungsgründe und automatische Wiedervorlage mit Hilfe von Software-Agenten. Als Software-Agenten werden Soft-

9 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 9(12) ware-programme verstanden, die ihr Verhalten autonom an dynamisch veränderbaren Zielen ausrichten, selbstständig entscheidend Probleme lösen, Anfragen beantworten und ggf. Kooperationen untereinander eingehen können. Agenten verfügen über ein hierarchisch aufgebautes Zielsystem, welches sich in Haupt- und Teilziele gliedert. Sie sind somit für die Recherche nach Ablehnungsgründen für das systematische Wiederauffinden von Ideen besonders geeignet /10/. Im Folgenden wird der Einsatz von Agenten für das Wiederauffinden von Ideen skizziert: Beschreibung von Ideen: Dies erfolgt semi-formal mit Hilfe von Ideensteckbriefen (Bild 5) und entspricht der Phase Dokumentieren im Ideentrichter. Die Beschreibung gliedert sich in Problem, Lösung, Ablehnungsgründe und Organisatorisches. Ein Steckbrief kann als Objekt im Rechner abgelegt werden. Bild 5: Ideensteckbrief am Beispiel der Produktidee dynamisches Kurvenlicht Beschreibung von Ablehnungsgründen: Damit die Ideen systematisch auf ihre Aktualität überprüft werden können, müssen die relevanten Ablehnungsgründe erfasst werden. Diese Ablehnungsgründe bilden die Basis für eine rechnerunterstützte Überprüfung mit Hilfe von Software-Agenten. In Bild 6 sind als Beispiel die ECE-Regelungen 48 und 98 als Ableh-

10 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 10(12) nungsgrund für das dynamische Kurvenlicht in der EU aufgeführt (aus der Klasse der gesetzlichen K.o.-Kriterien). Bild 6: Definition des Ablehnungsgrundes für das dynamische Kurvenlicht Weitere Klassen für Ablehnungsgründe sind z.b. Technik (z.b. eine nicht realisierbare Werkstoffeigenschaft), Wirtschaftlichkeit (z.b. ein nicht erreichbarer Return on Investment aufgrund zu hoher Herstellkosten) oder Strategie (z.b. eine Idee, die nicht zur aktuellen Positionierung des Unternehmens passt). Automatische Wiedervorlage: Eine abgelehnte Idee kann bei Veränderungen von Rahmenbedingungen wieder attraktiv werden. Prinzipiell recherchiert ein Software-Agent, ob die festgelegten Ablehnungsgründe einer Idee noch gültig sind. Würde im oben genannten Beispiel eine Gesetzesänderung beschlossen und das Kurvenlicht in der EU gestattet, müsste der Agent entscheiden, ob eine Wiedervorlage notwendig ist, und schließlich die Wiedervorlage vornehmen. Das Hauptziel im Zielsystem des Agenten lautet also: Melde die Idee, sobald sie aktuell wird. Um dies leisten zu können, werden die negierten Ablehnungsgründe als Teilziele festgelegt. Im Beispiel des dynamischen Kurvenlichts würde der Agent folgende Aussage suchen: In der EU ist das dynamische Kurvenlicht erlaubt. Mittels Thesaurus-Bildung werden gleichbedeutende Formulierungen für diese Aussage generiert. Jetzt sucht der Software- Agent nach passenden Schlagworten in verschiedenen Quellen wie Internet, Patentdatenbanken etc. Wird er fündig, überprüft er, ob der Rest der Negation im jeweiligen Text zu finden ist. Hat er also das Schlagwort Kurvenlicht gefunden, überprüft er die Existenz der in der Negation zusätzlich vorhandenen Begriffe (wie EU oder dynamisch ). Bei Zielerreichung meldet er sich selbständig beim Benutzer. 4 Erfahrungen In einem Unternehmen der Elektroindustrie, welches durch zunehmenden Wettbewerbsdruck zu einer Weiterentwicklung des Produktportfolios gezwungen war, wurden innerhalb eines Jahres das bestehende Produktprogramm bereinigt, neue Geschäftsfelder definiert und entsprechende Entwicklungsaufträge präzise erarbeitet. Dabei wurde der gesamte erste Zyklus der Strategischen Produkt- und Prozessplanung durchlaufen, bis schließlich eine Hand voll Erfolg versprechender Neuproduktprojekte auf Basis konkreter Geschäftspläne zur Umsetzung beschlossen werden konnten. Die Systematik des Ideentrichters sorgte für Transparenz und Nachvollziehbarkeit im Meinungsbildungsprozess. Insbesondere in der Anfangsphase, in der sich viele Mitarbeiter mit Vorbehalten an der neuen Aufgabenstellung beteiligten, wurde dies zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Die Ideengenerierung und -sammlung stellte dabei die größte zu überwindende

11 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 11(12) Hürde dar. Es musste erst gelingen, die Mitarbeiter mit Hilfe von Kreativitätstechniken aus den gewohnten Denkmustern zu befreien. Ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor war die Bereich übergreifende Zusammenarbeit zur Produktfindung. Dies beinhaltete nicht nur die Zusammenarbeit von Funktionsbereichen (z.b. Entwicklung, Vertrieb, Fertigung) sondern insbesondere auch die Zusammenarbeit über die gewohnten Geschäftsbereichsgrenzen hinweg. Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die vorgestellte Vorgehensweise sehr geeignet ist, um Innovationspotentiale in Unternehmen zu identifizieren und zu erschließen. 5 Literatur /1/ Gausemeier, J. / Ebbesmeyer, P. / Kallmeyer, F.: Produktinnovation Strategische Planung und Entwicklung der Produkte von morgen. Carl Hanser Verlag, München, Wien 2001 /2/ VDI-Richtlinie 2206: Entwicklungsmethodik für mechatronische Systeme. Beuth Verlag, Berlin 2003 /3/ Dangelmaier, W.: Fertigungsplanung. Springer Verlag, Berlin, Heidelberg, New York 1999 /4/ Aggteleky, B.: Fabrikplanung Werksentwicklung und Betriebsrationalisierung. Carl Hanser Verlag, Bd. 1, München, Wien 1990 /5/ Gausemeier, J. / Lindemann, U. / Reinhart, G./ Wiendahl, H.-P.: Kooperatives Produktengineering Ein neues Selbstverständnis des ingenieurmäßigen Wirkens. HNI-Verlagsschriftenreihe, Bd. 79, Paderborn 2000 /6/ Eversheim, W.: Innovationsmanagement für technische Produkte. Springer- Verlag, Berlin, Heidelberg 2003 /7/ Deschamps, J.-P. / Nayak, P. R. / Little, D. A.: Produktführerschaft Wachstum und Gewinn durch offensive Produktstrategien. Campus Verlag, Frankfurt, New York 1996 /8/ Vahs, D. / Burmester, R.: Innovationsmanagement Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung. Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1999 /9/ Kühn, A.: Systematik des Ideenmanagements im Produktentstehungsprozess. Dissertation in der Fakultät für Maschinenbau, HNI-Verlagsschriftenreihe, Bd. 130, Universität Paderborn, 2003 /10/ Ferber, J.: Multiagentensysteme Eine Einführung in die Verteilte Künstliche Intelligenz. Addison Wesley Verlag, München 2001 Bild 1: Bild 2: Der Produktentstehungsprozess Integrative Planung und Entwicklung innovativer Maschinenbau-Erzeugnisse Systematik des Ideentrichters

12 Artikel Ideenmanagement KONSTRUKTION 12(12) Bild 3: Bild 4: Bild 5: Bild 6: Markt- und Technologie-Portfolio von morgen Geschäftsfeld-Steckbrief Ideensteckbrief am Beispiel der Produktidee dynamisches Kurvenlicht Definition des Ablehnungsgrundes für das dynamische Kurvenlicht

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