CREATIVE TRAINER Modul: Innovation Management. Innovation Management

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1 Innovation Management 1

2 Table of contents 1. Zusammenfassung 5 2. Einleitung 6 3. Ziel des Moduls 7 4. Theorie 8 1. Kapitel: Grundlagen Innovationszwang - Chancen durch Innovationen Definition und Erfolgsfaktoren von Innovationen Definition Verschiedene Arten betriebliche Innovationen Erfolgsfaktoren in der Produktentwicklung Innovationsmanagement Methoden Integrierte Produktentwicklung House of Innovation Vom Markt zum Mark 15 2 Kapitel Innovationskreislauf Input Markt als Innovationsinput Technology-Push als Innovationsinput Ideenfindung/Kreativität Kreativitätstechniken Bionik TRIZ Projektmanagement Projekt Definition Projektmanagement 31 2

3 2.3 Implementierung Innovationsmarketing Innovationscontrolling Hindernisse bei der Implementierung innovativer Produkte Kapitel Organisationsfaktoren Strategie Phasen der Strategieentwicklung Umweltanalyse TOWS- oder SWOT Analyse Technologie-Portfolios Open Innovation Unternehmenskultur Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur Kulturveränderung als Langfristiger Prozess Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg Personal/Human Resources Einleitung Personalentwicklung im Innovationsmanagement Maßnahmen der Personalentwicklung Personalentwicklungsplanung Strategien und Techniken der OE Die lernende Organisation Der Innovationsmanager Budget Bestimmungsgrößen von F&E Budgets Analytische Budgetierungsverfahren Nicht-analytische Budgetierungsverfahren Optimierung des Innovationsbudgets durch Portfolio Management Kooperation Entstehung von Kooperationen F&E Kooperationen Cluster Netzwerke Kompetenzzentren 100 3

4 5. Quellen 101 Abbildungsverzeichnis 101 Quellenverzeichnis Internet links 107 ANHANG: Innovationsaudit 107 The following template has the aim to unify the modules of the training course Creative Trainer. At the one hand there is a structure concerning the content on the other hand there is a definition of the text form. The headlines and the standard text a formatted and should not be changed. Pictures should have a source indication directly under the picture. All sources must be listed in the source directory at the end of publication. In the following you find an explanation of the contents of each main chapter. 4

5 1. Zusammenfassung Innovationen sind eine Notwendigkeit, aber auch eine Chance für KMUs am Markt zu bestehen. Verschiedene Theorien befassen sich mit der Entwicklung eines Produkts bzw. Dienstleistung von ihrer Entstehung bis zur erfolgreichen Einführung am Mark. In diesem Skriptum wird dafür das Bild des Innovationskreislaufs verwendet, der alle Bereiche, die für das komplexe Themenfeld Innovationsmanagement von Bedeutung sind, darstellt. Der Innovationskreislauf bildet den Innovationsprozess bestehend aus den Unterprozessen Input, Projektmanagement und Umsetzung ab. Die organisatorischen Faktoren, die das Kernfeld sozusagen umschließen, bestehen aus der Strategie, der Unternehmenskultur, dem Personalwesen, dem Budget sowie dem Bereich der Kooperationen. Diese treffen eine Aussage darüber, ob auch das Umfeld innovationsfördernd gestaltet ist. Optimaler Weise schenken innovative KMUs allen Bereichen, also dem Prozess der Innovationen selbst und dem Umfeld Beachtung, denn die verschiedenen Bereiche greifen eng ineinander. Das Erkennen der Abhängigkeiten ist Grundlage dafür, dass Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens innovationsfördernd festgelegt werden. 5

6 2. Einleitung Ziel des Skriptums ist es, einerseits das Bewusstsein für die Notwendigkeit von Innovationen zu schaffen, andererseits diese aber auch als Chance für die Zukunft von KMUs darzustellen. Damit sollen die teilnehmenden und so geschulten Betriebe zur Umsetzung von innovationsfördernden Maßnahmen in ihren Betrieben motiviert werden. Projektziel ist die Steigerung der Innovationsfähigkeit der in Innovationsmanagement geschulten KMUs. Kapitel 1 befasst sich mit den Grundlagen des Innovationsmanagement von den Definitionen bis hin zu den Arten. Innovationen resultieren aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen. Man unterscheidet zwischen Produktinnovation, Prozessinnovation, Markt-Innovation, Strukturelle Innovation und Kulturelle Innovation. Vorgestellt werden auch einige Theorien zur Produktentwicklung. Das gesamte Innovationsmanagement wird anhand des Innovationskreislaufes erläutert. Im Kapitel 2 wird auf den Innovationskreislauf selbst eingegangen, der den Innovationsprozess bestehend aus den Unterprozessen Input, Projektmanagement und Umsetzung abbildet. Mit anderen Worten wird der gesamte Prozess von der Idee bis hin zur Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen auf den Markt abgebildet und diskutiert. Im Umfeld in 3. Kapitel werden die so genannten organisatorischen Faktoren bestehend aus der Strategie, der Unternehmenskultur, dem Personalwesen, dem Budget sowie dem Bereich der Kooperationen detaillierter vorgestellt. Die Ausprägungen dieser Organisationsfaktoren 6

7 definieren wiederum, welchen Stellenwert Innovationen innerhalb des Unternehmens haben. 3. Ziel des Moduls Die an der Schulung teilnehmenden Personen sollen einen Überblick über das gesamte Themenfeld Innovationsmanagement erhalten. Sie sollen den Prozess Innovationsmanagement samt seinen Unterprozessen Input, Projektmanagement und Umsetzung verstehen und jeweils die wichtigsten Punkte der Unterprozesse vermittelt bekommen. Weiters sollen die Teilnehmer die Bedeutung der organisatorischen Faktoren verstehen, sowie die enge Verbindung aller Teile miteinander. Im Training wird der Schwerpunkt auf die Prozesse gelegt, die teilweise in eigenen Modulen vermittelt werden, den Teilnehmern soll aber vor allem die Strategie sowie damit verbunden die Bedeutung einer innovationsfreundlichen Kultur und Personalpolitik, sowie Organisationsentwicklung vermittelt werden. Am Ende des Trainings sollen die KMUs in der Lage sein, das bestehende Innovationsmanagement in ihrem Betrieb zu analysieren und aufgrund des Trainings Verbesserungspotential zu erkennen und dieses ganz oder zumindest in Teilen auch umzusetzen. Betriebe ohne Innovationsmanagement sollen motiviert werden, ein solches in ihrem KMU zu initiieren und erste Schritte dafür zu setzen. Wurde das Bewusstsein für die Bedeutung eines professionellen Innovationsmanagements geschaffen, sind Betriebe motiviert, entweder Mitarbeiter dafür abzustellen oder externe Berater aus diesem Bereich in Anspruch zu nehmen. Allgemein wird mit dem Training das Bewusstsein für die Bedeutung dieses Themas sowie die Innovationsfähigkeit in KMUs direkt gestärkt. 7

8 4. Theorie 1. Kapitel: Grundlagen Hier werden kurz die Themen Innovationszwang bzw. Chancen durch Innovationen diskutiert. Den teilnehmenden KMUs soll verdeutlicht werden, dass es ohne Innovation im globalen Wettbewerb schwieriger wird zu bestehen, dass in diesem Zwang aber auch eine Chance liegt, indem man Trends und Innovationen vor den Mitbewerbern erkennt und agiert anstatt zu reagieren. Es gibt zahlreiche Innovationsmanagement Theorien, verschiedene Modelle, die den Prozess bzw. die Phasen abbilden. Hier wird eine Auswahl dargestellt, die aus unserer Sicht für das Verständnis hilfreich ist Innovationszwang - Chancen durch Innovationen Der internationale Wettbewerb, steigende Kundenansprüche, rasche technologische Veränderungen sowie neue Vorgaben und Standards (z.b. Umweltschutzstandards) stellen heute an die Entwicklung und das Management von neuen Produkten und Dienstleistungen sehr hohe Anforderungen. Abbildung 1 Innovationszwang, Burmester 8

9 Die Kompetenz zur kundenorientierten und zugleich kosten- und zeiteffizienten Gestaltung von Entwicklungsprozessen wird für Unternehmen daher zum immer wichtigeren Erfolgsfaktor. Darüber hinaus gilt es in verstärktem Maße, auch den vielfältigen rechtlichen, gesellschaftlichen und ökologischen Anforderungen gerecht zu werden. Innovationen sind ein wichtiger Erfolgsfaktor im immer intensiver werdenden Wettbewerb. Nur wem es immer wieder gelingt, sich neu zu erfinden und neue Wettbewerbsvorteile zu gewinnen, wird langfristig überleben können. Dies gilt für Firmen, Organisationen, Teams, Beschäftigte wie auch für Staaten (DISSELKAMP, 2005). Immer öfter wird heute daher davon gesprochen, dass Unternehmen einem Innovationszwang unterliegen, der durch mehrere Faktoren angetrieben wird. Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. und 2 stellen die Zusammenhänge zwischen den Faktoren und den notwendigen Innovationen dar. Abbildung 2 Innovationszwang, STERN UND JABERG, 2007 Innovationen resultieren aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen. Wirtschaftlicher Erfolg hängt in Zukunft daher in erster Linie davon ab, ob Unternehmen in der Lage sind, neue Produkte, Ideen oder Verfahren zu erschaffen oder Innovationen zügig aufzunehmen. Die Voraussetzung dafür ist eine hohe 9

10 Innovationsfähigkeit. Um Änderungen als echte Chance wahrnehmen zu können, brauchen Unternehmen heute vor allem die Fähigkeit, künftige Trends vorauszuahnen und nach Möglichkeit selbst zu gestalten (CANTON, 2006). Dann bringt der immer schnellere Wandel Vorteile mit sich, als Chance für neue Geschäfte oder Geschäftsfelder. Zu den Gewinnern gehören also jene Unternehmen, die sich auf die neue Situation schneller einstellen als die Konkurrenz (STERN UND JABERG, 2007) Definition und Erfolgsfaktoren von Innovationen Definition Innovationen resultieren aus Ideen, wenn diese in neue Produkte, Dienstleistungen oder Verfahren umgesetzt werden, die tatsächlich erfolgreiche Anwendung finden und den Markt durchdringen. (DISSELKAMP, 2005). Innovationen müssen nicht immer nur vollkommen neue Ideen betreffen. Der Begriff Innovation bedeutet vielmehr so viel wie Einführung einer Neuerung und ergibt spürbare Verbesserungen für den Anwender. Sie sind geprägt durch eine besondere Eigenschaft, eine eindeutige Originalität und einen merklichen Anwendernutzen. Innovationen sind im Ergebnis qualitativ neuartige Produkte, Dienstleistungen, Verfahren, Strukturen, Märkte und Kulturen (DISSELKAMP, 2005) Verschiedene Arten betriebliche Innovationen Man unterscheidet daher verschiedene Arten betrieblicher Innovationen: Produktinnovation Prozessinnovation Markt-Innovation Strukturelle Innovation Kulturelle Innovation 10

11 Produktinnovation Die Produktinnovation ist das Entwickeln eines neuen Produktes, um einerseits dem technischen Fortschritt gerecht zu werden, aber auch um auf jeden Fall die Bedarfs-verschiebung auf Seite der Nachfrager zu kompensieren. Die Notwendigkeit zur Produkt-innovation liegt in der Veränderung von Nachfragepräferenzen und im Erscheinen technologischer Trends. Prozessinnovation Bei Prozessinnovationen geht es um die Optimierung des Weges der Leistungserstellung und nicht um die Leistung selbst. Prozessinnovationen helfen den Unternehmen, ihre Betriebsabläufe effektiver (d.h. kosten- und zeitsparender) und kreativer zu gestalten. Unter einem Prozess versteht man die Art und Weise sowie die Reihenfolge, in der die Aufgaben der Leistungserstellung eines Unternehmens aufeinander folgen. Markt-Innovation Markt-Innovationen dienen der Erschließung neuer Absatz- und Beschaffungsmärkte, wie neuen Kunden- oder Lieferantengruppen, um dadurch den Umsatz zu steigern, die Einkaufspreise zu senken oder die Qualität der Leistungen zu steigern. Strukturelle Innovation Strukturelle Innovationen sind unter anderem Erneuerungen in der Funktionalität einer Arbeitsstruktur beispielsweise die Einführung neuer Arbeitszeitmodelle, Arbeitsplatzmodelle oder verbesserte Verfahren der Personalentwicklung, aber auch Verbesserungen der Vertriebs-, Marketing, Organisations- oder Logistikstruktur. Sie dienen der Steigerung der Mitarbeitermotivation und qualifikation oder der Rationalisierung von betrieblichen Abläufen. Kulturelle Innovation Kulturelle Innovationen sind Verbesserungen im Sozialbereich sowohl bei Individuen als auch im Beziehungsgefüge zwischen Individuen. 11

12 1.2.3 Erfolgsfaktoren in der Produktentwicklung Nachfolgend sind Erfolgsfaktoren in der Produktentwicklung aufgelistet Entwicklungsorientierte Unternehmenskultur Organisationsstruktur für fachübergreifende Projektarbeit Klare Markt-, Technologie- und Kooperationsstrategie Präzise marktorientierte Produkt- bzw. Projektdefinition Effiziente fachübergreifende Teamarbeit Stärkere Gewichtung der Vorentwicklungs- und Produktdefinitionsphase Strukturierter Innovationsprozess, transparente Go/Stop- Entscheidungen Effizientes Projektmanagement Verwendung integrierender Entwicklungsmethoden Unterstützung von Kreativität Simultane Produkt-, Produktions- und Marketingentwicklung Marktorientiertes Kosten und Qualitätsmanagement Prototyping und kundenorientierte Produkttests (SCHÄPPI ET AL, 2005) 1.3 Innovationsmanagement Methoden Integrierte Produktentwicklung Erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen sind zukünftig vor allem von jenen Unternehmen zu erwarten, die in der Lage sind, Innovationen an den entscheidenden Erfolgskriterien wie Markt, Kundenanforderungen, etc. auszurichten und effizient (Kosten und Zeit) umzusetzen. Die Integrierte Produktenwicklung (IPE) bietet ein leistungsfähiges Entwicklungs- und Managementkonzept, das die unter Punkt genannten Erfolgsfaktoren umfassend berücksichtigt. Der Grundgedanke der IPE besteht darin, parallel zum Produkt sämtliche Ressourcen und Prozesse, die für die erfolgreiche Erstellung und Vermarktung notwendig sind, effizient und in aufeinander abgestimmter Weise zu gestalten. Dazu zählen beispielsweise die produktspezifischen Prozesse Beschaffung, Produktion, Marketing, Controlling und/oder Logistik. 12

13 Als ganzheitliches, leistungsfähiges Konzept unterstützt IPE die Erstellung von Produkten von der Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung. IPE kann sowohl für die Entwicklung von Produkten als auch von Dienstleistungen eingesetzt werden und unterstützt die Entwicklung von wesentlichen Innovationsressourcen (z.b. Kernkompetenzen, Organisation, Strategie, etc.). Alle Komponenten, die notwendig sind, um eine erfolgreiche Leistung für den Kunden zu erstellen, bilden zusammengefasst das Leistungssystem (Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Das Zusammenspiel dieser Komponenten ist schlussendlich für den Erfolg des neuen Produktes ausschlaggebend (SCHÄPPI ET AL., 2005). Abbildung 3: Leistungssystem, Schäppi et al,

14 1.3.2 House of Innovation Abbildung 4: House of Innovation AT Kearny Aufbauend auf Erfahrungen in der Innovationsberatung für verschiedene Branchen hat A.T.Kearney das House of Innovation entwickelt. In diesem Modell werden die wichtigsten Bausteine eines erfolgreichen Innovationsmanagements dargestellt. Das Dach des House of Innovation bildet dabei die Innovationsstrategie, ein Planungsprozess, der klar absteckt, für welche Unternehmensziele Innovation gefordert ist und wie sie durch Ressourcen, Prozesse, Technologien und Verhaltensweisen im Unternehmen gefördert werden soll. Neben der Innovationsstrategie sollte ein auf Innovation ausgerichtetes Unternehmen dieses Ziel auch in seine Organisation und Unternehmenskultur mit einbeziehen. 14

15 1.3.3 Vom Markt zum Mark Abbildung 5: Vom Markt zum Mark, Spath Vom Markt zur Produktidee Aus dem Markt werden Anregungen und Informationen gewonnen, die eine Initiative zur Ideenfindung auslösen. Der Firma wird ein Problem bewusst, es wird eine neue Chance erkannt, ein feedback eines Kunden kommt herein welche neue Anregungen beinhaltet. Oder die Informationen kommen aus der Marktforschung, indem die Firma einen konkreten Suchauftrag erteilt hat. Weiters kommen in dieser Phase im öfters Kreativitätsteam zum Einsatz, welche Firmen professionell bei der Ideenfindung unterstützen. Das Ergebnis dieser Phase sind Produktideen, welche nun verschiedene Bewertungsmethoden durchlaufen, um in weiterer Folge in konkrete, verwertbare Produkte zu münden. Von der Produktidee zum Produkt In dieser Phase dieser Produktentwicklungsprozess werden aus den Ideen konkrete Produkte geformt und deren Herstellungsmethoden ausgearbeitet. Das Produkt wird in dieser Phase produktionsreif und marktreif gemacht. Die schwierige Hürde muss in dieser Phase genommen werden, um die entwickelten Konzepte zu realisieren. 15

16 Vom Produkt zum Markt Diese letzte Phase beschreibt die eigentliche Einführung einer Produkt- oder Dienstleistungs- Innovation in den Markt. Hier schließt sich der Markt. Vom Markt geht alle Aktivität aus, im Markt endet sei auch wieder. 16

17 2 Kapitel Innovationskreislauf Der Innovationskreislauf stellt das gesamte Innovationsmanagement in einem Bild dar. Der Innovationskreislauf selbst bildet dabei das Herzstück, das den Innovationsprozess bestehend aus den Unterprozessen Input, Projektmanagement und Umsetzung abbildet. Mit anderen Worten wird der gesamte Prozess von der Idee bis hin zur Einführung neuer Produkte/Leistungen auf den Markt abgebildet. Im Umfeld, das im nächsten Kapitel behandelt wird, gibt es die so genannten organisatorischen Faktoren, die wiederum aus der Strategie, der Unternehmenskultur, dem Personalwesen, dem Budget sowie der Kooperation besteht. Optimaler Weise schenken innovative KMUs allen Bereichen, also dem Prozess und dem Umfeld Beachtung, verschiedene Bereiche greifen auch eng ineinander. Anhand all dieser Aspekte kann das betriebliche Innovationsmanagement analysiert, evaluiert und schließlich verbessert bzw. adaptiert werden. Projektziel ist die Steigerung der Innovationsfähigkeit in KMUs. 17

18 Abbildung 6: Innovationskreislauf/Innovation Circle Herzstück ist der Innovationskreislauf selbst, der die Prozessschritte vom Input über das Projektmanagement bis hin zur Markteinführung betrachtet, beispielsweise für die Bereitstellung neuer Produkte und/oder Dienstleistungen, die Durchführbarkeit von Prozessverbesserungen, die Erschließung neuer Märkte oder Entwicklung von Business Modellen. 18

19 Abbildung 7: Innovationskreislauf im engeren Sinn Input: Folgende Fragen werden hier geklärt: Wo kommen Ideen her? Wie kann man aktiv und systematisch in dieser frühen Phase der Innovation agieren? Innovation Management: Wie systematisch soll der Innovationsprozess organisiert werden? Implementierung bzw. Umsetzung: Wie können bzw. sollen neue Produkte auf den Markt gebracht werden? Begleitend dazu das Controlling des gesamten Prozesses. 19

20 2.1 Input Ausgangspunkt für erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen sind zunächst Ideen, die aus unterschiedlichsten unternehmensinternen und externen Quellen hervorgehen können. Das Gewinnen solcher Ideen lässt sich durch verschiedene organisatorische und methodische Maßnahmen maßgeblich unterstützen. Das Ende dieses Abschnitts Input wird der Ideengewinnung/Kreativität gewidmet. Erfolgsentscheidend ist in einem weiteren Schritt die systematische Ideenbewertung und sorgfältige Planung des Entwicklungsprozesses. Um den Erfolg des neuen Produktes möglichst frühzeitig im Entwicklungsprozess abzusichern, muss das Potenzial der Produktidee bewertet werden. Zu berücksichtigen sind dabei externe und interne Faktoren, wie beispielsweise der Kundennutzen, die Marktattraktivität, das Differenzierungspotenzial, die strategische Übereinstimmung, die erforderliche technische Infrastruktur und die verfügbaren Ressourcen. Ein weiteres wichtiges Element in der Vorbereitung und Bewertung des Entwicklungs-projektes ist der Businessplan. Darin werden die Ziele und Anforderungen sowie auch die Wirtschaftlichkeit des Projektes detailliert dargestellt und bewertet. Damit stellt der Businessplan die geeignete Grundlage dar, um schließlich auf Managementebene über die Realisierung des Entwicklungsprojektes zu entscheiden. Treibende Auslöser für Innovationen sind nicht nur wissenschaftliche oder technische Durchbrüche (Science bzw. Technology Push), sondern auch die Nachfrage nach neuen Problemlösungen (Market Pull/Need Pull/Demand Pull) (DISSELKAMP, 2005) Markt als Innovationsinput Die Marktnachfrage (Market Pull) ist eine Strategie, bei der die Initiative vom Markt ausgeht. Kunden formulieren beispielsweise neue Bedürfnisse und Ansprüche. Wettbewerber initiieren neue Produkte und sind mit diesen erfolgreich. Interne und externe Informations-quellen können hierzu Impulse für Markttrends geben (DISSELKAMP, 2005). 20

21 Auch neue Vorgaben und Standards, die neue Lösungen erfordern, sind hier einzureihen. Beispiele hierzu gerade aber nicht nur im Umweltbereich sind immer häufiger zu finden. Interne Abteilungen als Inputquellen Als Informationsquellen für aktuelle Marktinitiativen kann ein Unternehmen auf verschiedene interne Abteilungen zurückgreifen wie Vertrieb - Kundendaten, Wettbewerbsstudien Marketing regelmäßige Marktforschungsstudien Management Besuch von Messen, Kongressen, Konferenzen Produktion Anregungen und Verbesserungen der Leistungen Kunden als Inputquellen Meistens gibt es Kunden, die früher als andere für bestimmte Probleme Abhilfen suchen oder sich generell schneller für neue Lösungen interessieren. Diese sogenannten Lead User sollten direkt in den Entwicklungsprozess von Innovationen einbezogen werden. Geschäftspartner als Inputquellen Unternehmen verfügen meistens über ein breites Netzwerk mit externen Geschäftspartnern und Dienstleistern. Diese Personengruppen können wichtige Impulse für die Ideenfindung geben und an der erfolgreichen Umsetzung mitwirken (DISSELKAMP, 2010) Technology-Push als Innovationsinput Ein Technology Push zeichnet sich dadurch aus, dass die Innovation von einer Unternehmung und deren F&E-Bemühungen stammt. Durch diese neue Technologie entsteht ein Produkt, das Bedürfnisse weckt und häufig das Potential hat, neue Märkte zu schaffen. Grundsätzlich sind bei einer Technology Push-Strategie potentielle Marktapplikationen noch weitgehend unbekannt. In einer traditionellen Perspektive ist das Innovationsmanagement Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsabteilung. In vielen Branchen und Unternehmen kann in der Zwischenzeit die Forschungs- und Entwicklungs- Abteilung die Entwicklung neuer Fähigkeiten nicht mehr aus eigener Kraft leisten. Sie ist in der Regel auf kompetente interne und externe Partner 21

22 angewiesen. So nutzt man das Wissen externer Forschungseinrichtungen beispielsweise von Universitäten oder Fachhochschulen (DISSELKAMP, 2010). Das Ergebnis einer Technology-Push-Strategie sind häufig radikale Innovationen mit hohem Ertragspotenzial, deren Realisierung sowohl mit hohem Zeitaufwand als auch erheblichen Risiken verbunden ist. So steht besonders bei radikalen Innovationen der Gefahr, keinen Markt zu finden, die Chance gegenüber, durch neue Technologien neue Märkte zu schaffen (SPECHT UND MÖHRLE, 2010) Ideenfindung/Kreativität Die erste Phase des Innovationsprozesses beinhaltet die Findung und Sammlung von Ideen. Es handelt sich dabei um eine der zentralsten Phasen des gesamten Innovationsmanagements (DISSELKAMP, 2005). Kreativität ist ein komplexes Untersuchungsgebiet und deshalb hat dieses Konzept keine klar umrissene Definition. Das spiegelt sich in der großen Zahl von Definitionen für Kreativität wider. Zwischen Kreativität und Innovation kann unterschieden werden: Kreativität ist der Prozess der Entwicklung neuer Ideen. Innovation ist die Umsetzung der Ideen in neue Produkte, Dienstleistungen oder Fertigungsverfahren (INNOSUPPORT, 2005). Möglichkeiten, das Generieren von innovativen, Erfolg versprechenden Ideen im Unter-nehmen zu unterstützen, sind unter anderen die Analyse der Wertschöpfungskette und der Wertschöpfungsprozesse der Kunden die Konkurrenzanalyse und Zusammenarbeit mit Lieferanten Konzepte zur Unterstützung unternehmensinterner Ideenfindung Faktoren der Kreativitätsentwicklung: In Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden. finden Sie einige wichtige Faktoren, die den Kreativitätsprozess fördern (INNOSUPPORT, 2005): 22

23 Tabelle 1: Faktoren der Kreativitätsentwicklung Kreativitätstechniken Die nachfolgende Auflistung gibt eine Übersicht über verschiedene Kreativitätstechniken (SCHABEREITER, 2010), wovon ausgewählte Methoden im Anschluss kurz vorgestellt werden. Assoziationstechniken Bei diesen Techniken geht es darum, seinen Gedanken freien Lauf zu lassen. Wichtig ist, in unterschied-liche Richtungen zu denken. Die so gewonnenen Ideen können miteinander verknüpft werden, um so wiederum neue Ideen entstehen zu lassen. Beispiele: Brainstorming Brainwriting (6-3-5) Mind Mapping etc. Analogie- und Bildtechniken Hier versucht man Ähnlichkeiten zu finden, die vorerst einmal nicht unbe-dingt zum Thema oder der Problemstellung passen. Diese Ideen können je-doch Lösungen bein-halten. Beispiele: Fotoimpuls Bisoziation Semantische Intuition Verrücktheiten Wörterkette etc. Systematische Ideensuche Hier geht es um Strukturen und Systematisierung. Eine Themen- oder Problemstellung wird unter verschiedenen Gesichtspunkten beleuchtet. Beispiele: Morphologischer Kasten Osborn-Checkliste Sechs-Hüte-Denken Ideenwerkstatt Kopfstand etc. Tabelle 2: Kreativitätstechniken 23

24 Brainstorming Brainstorming ist eine Technik zur Entwicklung von Ideen. Brainstorming ist ein Prozess zur Entwicklung neuer Ideen, indem eine Person eine große Auswahl an Ideen entwickelt oder sich eine Gruppe von Personen zusammenfindet, um Ideen zu einem bestimmten Gebiet zu sammeln. Brainstorming kann in jedem Geschäftsbereich und jeder denkbaren Situation eingesetzt werden. Hier ein paar Einsatzgebiete: Management jeder Art (in einem Unternehmen), Marketing, Werbung. Vier Grundregeln für die Durchführung einer Brainstorming-Sitzung: 1. Kritik wird ausgeschlossen. Negative Urteile über Ideen müssen bis zu einem späteren Zeitpunkt zurückgehalten werden 2. Den Gedanken darf freier Lauf gelassen werden. Je wilder die Idee, desto besser; es ist leichter, jemandem Zügel anzulegen als ihn zum Denken zu bringen. 3. Quantität ist erwünscht. Je größer die Zahl der Ideen, desto wahrscheinlicher sind Treffer. 4. Kombinationen und Verbesserungen werden gesucht. Zusätzlich zu ihrem eigenen Ideenbeitrag sollten die Teilnehmer Vorschläge machen, wie Ideen anderer verbessert werden können oder wie zwei oder mehr Ideen zu einer noch ganz anderen Idee zusammengeführt werden können (INNOSUPPORT, 2005). Die Methode Ein Brainstorming ermöglicht die Sammlung von Ideen, die von den Teilnehmern mündlich geäußert werden, die Methode macht prinzipiell das gleiche, aber die Sammlung der Ideen wird auf Papier festgehalten, es ist eine Art Brainstorming auf einem Blatt Papier, es ist Brainwriting. Wie der Name schon sagt: 6 TeilnehmerInnen finden jeweils 3 Ideen in 5 Minuten. Jede/r hat ein Blatt vor sich und notiert drei Vorschläge zum Thema. Nach 5 Minuten das Blatt nach nach links weiterreichen. Nur neue Einfälle in der nächsten Zeile notieren. So lange fortsetzen, bis jedes Gruppenmitglied 24

25 jedes der sechs Blätter mit Ideen gefüllt hat. Am Ende die besten Ideen auswählen (N.N., 2010). Mind Mapping Eine Mind Map ist die Visualisierung eines Strukturplans in einer Form, die dem menschlichen Denkprozess als Unterstützung zugute kommt. Im Zentrum der Mind Map steht der Hauptbegriff, von dem aus sich in Ästen und Zweigen angeordnet Assoziations-ketten ausbreiten. Zwischen den einzelnen Zellen dieser Assoziationsketten sind wiederum Querverbindungen möglich (Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.). Abbildung 8: Beispiel Mind Map Morphologischer Kasten Der Morphologische Kasten ist eine Kreativitätstechnik, die zunächst ein Problem in seine elementaren Bestandteile zergliedert. Für jedes Problemelement werden Lösungsmöglichkeiten bzw. Ausprägungen gesucht. Durch Kombination der spezifischen Lösungsmöglich-keiten soll anschließend das Gesamtproblem gelöst werden (SCHAWEL UND BILLING, 2009). 25

26 Beispiel: Ein Produkt mit 3 Merkmalen (Funktionen, Modulen), die jeweils 3 andere Ausprägungen annehmen können. Merkmal 1 sei das Gewicht des Produkts. Ausprägungen können sein: 20 kg (a), 30 kg (b), 40 kg (c) Merkmal 2 sei die Farbe des Produkts: Ausprägungen können sein: rot (a), grün (b), blau (c) Merkmal 3 sei die Form des Produkts: Ausprägungen können sein: rund (a), quadratisch (b), oval (c). In systematischer Weise können mit dieser Matrix sämtliche Kombinationsmöglichkeiten geprüft werden. In obiger 3x3 Matrix sind zwei Kombinationsmöglichkeiten eingetragen: 1.a - 2.b - 3.c und 1.c - 2.b - 3.a) (Zell, 2010) Bionik Das Wort Bionik ist ein Kunstwort und kombiniert die Begriffe Biologie und Technik. Als Wissenschaft beschäftigt sich die Bionik mit der Entschlüsselung von Erfindungen der belebten Natur und innovativer Umsetzung in die Technik. 26

27 Im Laufe der Evolution hat die Natur viele optimierte Lösungen für bestimmte mechanische, strukturelle oder organisatorische Probleme entwickelt. Die Bionik analysiert diese vorhandenen natürlichen Lösungen zunächst. Anschließend können die gefundenen Prinzipien aufbereitet und in einer abstrahierten Form der Technik zugänglich gemacht werden. Die Bionik stellt keine Blaupausen für die Technik bereit, sondern lebt vom Austausch von Experten aus verschiedenen Fachrichtungen (ERB, 2010) TRIZ TRIZ (Teoriya Resheniya Izobreatatelskikh Zadatch) = Theorie des erfinderischen Problem-lösens wurde von Genrich S. Altshuller durch Patentund Kreativitätsstudien erforscht. Die Haupterkenntnisse von TRIZ sind: Innovationen entstehen durch die Anwendung von wenigen innovativen Prinzipien und Gesetzen. Innovationen entstehen nicht zufällig, sondern folgen den Prinzipien der technischen Evolution. Innovative Lösungen sind jene, die vorhandene Ressourcen verwenden und dabei schädliche in nützliche Eigenschaften umwandeln. Widersprüche sind die Keimzellen der Innovation, die mittels TRIZ fundamental gelöst werden können (LUGER, 2005). Die Abbildung 9 zeigt die Methodik TRIZ (LUGER, 2005) übersichtlich. Abbildung 9: TRIZ Vorgehensweise 27

28 Nutzen der TRIZ Anwendung: Systematisierung und Strukturierung des Innovationsprozesses Effizienzsteigerung beim Lösen von technischen Aufgaben Hilfestellung zur Generierung von neuen Produkt-Konzepten Sicherheit in der Beurteilung der technischen Weiterentwicklung von Produkten und Produktgruppen Beitrag zur Stärkung der Innovationskultur (thinking out of the box) (LUGER, 2005). 28

29 2.2 Projektmanagement Ziel des Projektmanagements ist die systematische Unterstützung des gesamten Innovationsprozesses von der Generierung neuer Ideen bis zu deren Umsetzung in neue Produkte bzw. Leistungen auf dem Markt. Erfolgreiches Innovationsmanagement ist nur dann möglich, wenn die einzelnen Arbeitsschritte durchdacht, strukturiert und geplant werden. Die einzelnen Schritte sind dabei kritisch zu überprüfen. Ein ganzheitliches Projektmanagement umfasst dabei drei Ebenen: Normative Ebene: Vision, Mission, Werte, Leitbilder Strategische Ebene: Ressourcen, Technologien, Know-How, Kompetenzen der Mitar-beiter, Märkte, Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber Operative Ebene: Gestaltung und Führung des Innovationsprozesses, Leistung, Qualität, Kosten, Zeit (MÜLLER-PROTHMANN UND DÜRR, 2009). Zu den Aufgabenfeldern des Projektmanagement zählen: Erfassung und Bewertung innovativer Entwicklungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens Aufbau und Pflege des unternehmensinternen Innovationspotentials Beschaffung von unternehmensexternen Innovationen sowie deren Umsetzung im Unternehmen Planung, Steuerung, Durchführung und Kontrolle von Innovationsaktivitäten des Unter-nehmens Festlegung der Zeitpunkte für den Markteintritt von Innovationen Planung und Realisierung von Schutzmöglichkeiten innovativer Entwicklungen (Patente, Lizenzierung) (MÜLLER-PROTHMANN UND DÜRR, 2009). Planung von Produktentwicklungsvorhaben am Beispiel Prototyping Die Entstehung eines neuen Produktes ist ein komplexer Prozess. Oft zieht er sich über mehrere Jahre hin. Sein Motor ist die wichtigste Ressource der Wissensgesellschaft: die menschliche Kreativität. Von der ersten Produktidee bis zum fertigen Erzeugnis sind es die Ideen der beteiligten Menschen, die den Produktentwicklungsprozess vorantreiben. Aber nicht jede Idee wird letztlich 29

30 so umgesetzt, wie sie ursprünglich gedacht wurde. Denn eine jede Idee muss sich der Überprüfung stellen, ob sie den Zweck gut genug erfüllt. Viele Ideen werden wieder verworfen. Es handelt sich um das Grundprinzip von Versuch und Irrtum. Auch der Produktentwicklungsprozess ist diesem iterativen Vorgehen unterworfen. Dem Entwurf folgt eine erste Realisierung in Form eines Musters bzw. eines Prototyps, der im Versuch überprüft wird. Genügt der Prototyp den Anforderungen nicht, wird der Entwurf überarbeitet. Der veränderte Prototyp wird einem erneutem Versuch unterworfen, bis ein zufrieden stellendes Ergebnis erzielt ist. Dies gilt für das einzelne Bauteil über die Baugruppen bis zum Gesamterzeugnis (SCHABEREITER, 2010) Projekt Definition Projektmanagement beinhaltet ein autarkes Verfahren, mit dem definierte Aufgaben in einem Unternehmen oder einer Organisation durchgeführt werden. Das Tagesgeschäft bleibt in den meisten Fällen davon unberührt. Jedes Projekt hat festgelegte, terminierte Anfangs- und Endpunkte. Die Verantwortung und die Kompetenzen sind dabei klar geregelt (TESKE, 2010). Eine Projekt kann beschrieben werden als Aufgabe mit besonderen Merkmalen: zeitlich und inhaltlich abgrenzbar komplex riskant neuartig dynamisch strategisch bedeutsam zieldeterminiert (SCHMALZER, 2010) Es gibt verschiedene Arten von Projekten. Wir unterteilen diese in Projekte in Unternehmen und private Projekte. Projekte in Unternehmen Entwicklung eines neuen Produktes Entwicklung einer neuen Serviceleistung Abwicklung eines Kundenauftrags Neuorganisation der Firma / einer Abteilung 30

31 Aufbau / Schließung einer Organisationseinheit Fusion mit einer anderen Firma Entwicklung / Einführung eines neuen Informationssystems Private Projekte Bau eines Hauses Organisation der Familienfeier Projekteigenschaften Inhaltlich ist ein Projekt durch eine eindeutige Definition des Zieles gekennzeichnet. Aufträge werden konkret beschrieben und sind im Rahmen einer in sich geschlossenen Aufgabe zu erfüllen. Es gibt klare Vorgaben bezüglich der erwarteten Leistung (Ergebnisorientierung), die im Rahmen des Projektes erfüllt werden müssen. Zeitlich ist ein Projekt durch einen definierten Start- und Endpunkt gekennzeichnet, der meist vorgegeben und selten verschiebbar ist. Organisatorisch gibt es klare zeitliche, finanzielle und personelle Beschränkungen, innerhalb derer ein Projekt durchgeführt und die Projektziele erreicht werden müssen. Strukturell lässt sich ein Projekt von anderen Vorhaben abgrenzen und setzt die bestehende Aufbauorganisation temporär außer Kraft. In der Projektkonstellation werden die Mitarbeiter in einer einmaligen Aufstellung aufgrund ihrer Kompetenzen in einem sich ergänzenden Team zusammengeführt (SCHMALZER, 2010) Projektmanagement Für die Phase der Planung empfiehlt sich der Einsatz der klassischen Regeln aus dem Projektmanagement. Projektmanagement ist das Management, das erforderlich ist, um ein Projekt einer bestimmten Art in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Ressourcen zu einem bestimmten Ergebnis zu bringen. 31

32 Phasen des Projektmanagements Projektmanagement kann man in folgende Phase unterteilen: Phase 1: Definitionsphase Phase 2: Planungsphase Phase 3: Durchführungsphase Phase 4: Abschlussphase Auf folgenden Prinzipen des Projektmanagements sollte geachtet werden: Besondere Sorgfalt in der Definitionsphase: die möglichst klar definierten Projektziele (SMART), die Anforderungen an die Lösung, die Rahmenbedingungen, die Risikoanalyse, sowie die Priorisierung sollten im Projektauftrag enthalten sein, um sicher zu stellen, dass diese allen Beteiligten bekannt sind und eine einheitliche Sichtweise im Projekt besteht. Strukturierung von Projekten durch Einsatz verschiedener Tools der Projektplanung: Projektstrukturplan, Ablaufpläne wie z.b Balkenpläne, Phasenplan, Meilensteine etc. (Tabelle 3) Tabelle 3: Beispiel Meilensteinplan 32

33 Tabelle 4: Beispiel Projektstrukturplan Eine integrierte Projektkontrolle schafft Transparenz über den jeweiligen Projektstand in Hinblick auf die Leistungsfortschrittsmessung, die Terminüberwachung, sowie die Kostenüberwachung (zb. To-Do-Listen, Balkenpläne, Meilen-stein-Trendanalyse). Das frühe Erkennen von Risiken ermöglicht eine schnelle Reaktion auf Probleme und Störungen. Eine personifizierte Verantwortung in Form von klaren Zuordnungen ist für den Projekterfolg unabdingbar, ebenso wie eine durchgehende Qualitätssicherung (KREMS, 2010). Der Projektabschluss umfasst neben einem Abschlussbericht va die lessons learned. 33

34 2.3 Implementierung Mit der Entwicklung und Auswahl erfolgsversprechender Innovationsideen wurde bereits eine große Hürde geschafft. Doch ein Innovationsprojekt ist erst dann abgeschlossen, wenn die Neuerung erfolgreich am Markt eingeführt ist. In den anschließenden Unterpunkten werden Innovationsmarketing, Innovationscontrolling und mögliche Hindernisse bei der Implementierung von Produkten bzw. Dienstleistungen erläutert Innovationsmarketing Marketing ist nicht nur Verkauf, es bedeutet die Ausrichtung des gesamten Betriebes auf die sich ändernden Bedürfnisse der Kunden. The play was a great success but the audience was a total failure. (Oscar Wilde) Man kann zwischen strategischem Marketing (Kunden Fokus, Marktsegmentierung, Market Research) und operativem Marketing (Marketing Mix) unterscheiden. In der Folge wird kurz auf das operative Marketing eingegangen, dieses wird aber eingehend in einem eigenen Modul erläutert. Die Marketing-Intrumente (4 P s: product, price, place (distribution), promotion) orientieren sich am Geschehen am Markt. Da Marketing die für ein Unternehmen profitable Bedürfnisbefriedigung seiner Kunden ist, müssen Kundengewohnheiten und wünsche erkannt und analysiert werden, sowie das Verhalten der Konkurrenz bekannt sein. Kundenanalyse Die Aufgabe der Kundenanalyse besteht darin, alle charakteristischen Faktoren über die Kunden zu erfragen: Verhaltensorientierte Merkmale wie Verhaltensmuster im Einkauf, Markentreue, etc. Psychografische Merkmale wie Persönlichkeitsmerkmale, Lebensstil, soziale Schicht Demografische Merkmale wie Geschlecht, Alter, Beruf, Ausbildung, Einkommen, etc. 34

35 Die Analyse der Kunden führt sehr oft zu direkten Innovationsmöglichkeiten (DISSELKAMP, 2005). Wettbewerbsanalyse Es ist wichtig, immer einen Schritt vor den Wettbewerbern zu sein. Aus diesem Grund ist es elementar, über die Stärken und Schwächen der Wettbewerber Bescheid zu wissen mit Hilfe der SWOT-Analyse oder Benchmarking. Dieses Wissen kann Anstöße für eigene und neue Ideen geben und sehr hilfreich bei der Implementierung neuer Produkte am Markt sein Innovationscontrolling Innovationscontrolling bezeichnet alle Aktivitäten zur Planung und Steuerung von Inno-vationsaktivitäten mit dem Ziel den Erfolg sicherzustellen: Effizienz: Vermeidung von Unwirtschaftlichkeiten in Kosten und Zeit Effektivität: Erreichung der Ziele Die professionelle Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationsprojekten wird aufgrund verkürzter Produktlebenszyklen und steigender Innovationsaufwendungen zunehmend relevant für den Wettbewerbserfolg von Unternehmen. Durch ein systematisches Innovationscontrolling kann auf diese Entwicklungstendenzen reagiert werden. Die Effektivität und Effizienz der Innovationstätigkeit werden durch den Einsatz verschiedener Instrumente, Methoden und Kennzahlen des Innovationscontrollings verbessert (TAGWERKER- STURM, 2010). Innovationscontrolling findet auf den Ebenen Projekt (Innovationsprojekt- Controlling) und Portfolio (Innovationsportfolio-Management) statt. Innovationsprojekt-Controlling Das Controlling für Innovationsprojekte umfasst in der Planungsphase Projektplanung Projektbewertung und Analyse Bewertung von Kosten und Nutzen, z.b. Investitionsrechnung, Break- Even-Point, Business Case Risikoanalyse 35

36 In der Steuerungsphase werden laufende Projekte und die Ergebnisse bewertet: Projektbewertung und Risikoanalyse Machbarkeitsprüfung Projektcontrolling: Soll-Ist-Vergleiche von Zeitplan, Kosten und Ergebnisse (TAGWERKER-STURM, 2010) Hindernisse bei der Implementierung innovativer Produkte Folgende potentielle Hindernisse bei der Markteinführung innovativer Produkte können auftreten: Komplexität Hoch komplexe Produkte können dem Kunden nur schwer vermittelt werden. Abhilfe: - Besonderen Wert auf professionelle Kommunikation legen, gegebenenfalls externe Experten mit einbeziehen. - So argumentieren, dass der Kunde einen Zusammenhang zwischen seinen Problemen und dem Produkt erkennen kann. Neuartigkeit der Problemlösung Produkte unter Verwendung von neuen Technologien haben in der Regel einen hohen Erklärungsbedarf. Es gilt, sich vor allem auf Fragen der Prozesssicherheit, Qualität und Integrationsfähigkeit einzustellen. Abhilfe: - Alle möglichen Einwände gegen das neue Produkt vorweg durchgehen. Positionierung der Produkte Die Umstellung auf das neue Produkt muss sich aus Kundensicht lohnen. Vor allem, wenn es preislich höher als die Wettbewerbsprodukte positioniert wird, muss der Nutzenvorteil klar erkennbar sein. Abhilfe: - Bei der Produktpositionierung die Brille des Kunden aufsetzen. Soziale Bindungen und Geschäftshistorie Der Leistungsvorsprung eines Produktes ist nur ein Parameter der Kaufentscheidung. Das bedeutet, dass auch neuartige, bessere Produkte nicht ohne weiteres eingefahrene Kunden-beziehungen in neue Bahnen lenken. 36

37 Abhilfe: - Auf Sicherheit der Bedarfsdeckung achten Zugang zu und Abhängigkeit von Vertriebskanälen Aufgrund der zunehmenden Handelskonzentration wird der Zugang zu den großen Vertriebskanälen immer entscheidender. Abhilfe: - Auf die Bedingungen zukünftiger Vertriebs- und Handelspartner rechtzeitig einstellen, um nicht Gefahr zu laufen, bei der Markteinführung ausgebremst zu werden. Reglementierungen und Zulassungsverfahren Markt- und technologisch interessante Produkte können an gesetzlichen und gesellschaft-lichen Randbedingungen scheitern. Abhilfe: - Rechtliche Bestimmungen, Zulassungsverfahren und kundenspezifische Normen als wichtige Randbedingungen für die Vermarktung von Produkten beachten (GEISLINGER, 2006). 37

38 3. Kapitel Organisationsfaktoren Wie schon eingangs erwähnt, besteht das Innovationsmanagement (Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.) aus dem Innovationskreislauf, der im Zentrum steht, sowie den Organisationsfaktoren, die sozusagen den Rahmen darstellen. Zu den Organisationsfaktoren gehören die Strategie, die Unternehmenskultur, das Personal, das Budget und die Netzwerkskooperationen. Weiters stehen diese in Abhängigkeit zu allen anderen Faktoren im Evaluierungsprozess und zeigen zusätzliche Aspekte zum Innovationskreislauf auf. Die Organisationsfaktoren umfassen all jene Faktoren, die die Unterschiede im Verhalten eines Individuums in unterschiedlichen Organisationen erklären, beispielsweise die Corporate Identity oder der Umgang mit Vorgesetzten bzw. Kollegen (WEBSTER UND WIND, 1972). Organisationsfaktoren können ein feste Verbindung erzeugen, aber auch zur Abschwächung der Bindung von Person, Ereignis und Vorgabe führen (SCHLENKER, 1997). Die Organisationsfaktoren können wiederum in materielle bzw. immaterielle Organisationsfaktoren unterteilt werden. Unter den immateriellen Organisationsfaktoren wird gegenwärtig das Humanvermögen bzw. das Humankapital am intensivsten diskutiert. 38

39 Abbildung 10: Innovation Circle - Organizational Factors Die Ausprägungen der genannten Organisationsfaktoren definieren wiederum, welchen Stellenwert Innovationen innerhalb des Unternehmens haben bzw. welche Bedeutung diese in einer Organisation einnehmen sollen. Das Erkennen der Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Organisationsfaktoren und der betrieblichen Innovation ist Grundlage dafür, dass Entscheidungsprozesse innerhalb des Unternehmens dementsprechend festgelegt werden, was wiederum die Innovationskraft innerhalb der Organisation vorantreibt oder hemmen kann. 39

40 3.1 Strategie Eine Organisation legitimiert sich aus der Umwelt, auf die sie sich bezieht. Da diese nicht statisch ist und sich immer wieder verändert (Kundenbedürfnis, Verhalten der Konkurrenz, ökonomische Situation, Technologie), muss die Organisation mit dem Wandel mithalten können. Weiter soll sie die Zeichen der Zeit lesen können, um Pläne und Ziele für die Zukunft anzupassen und somit wettbewerbsfähig zu bleiben. Die Vision des Unternehmens, das heißt die langfristigen Ziele, haben einen direkten Einfluss auf die Gestaltung der einzelnen Unternehmenssektoren. Unter Strategie werden in der Wirtschaft klassisch die (meist langfristig) geplanten Verhaltensweisen der Unternehmen zur Erreichung ihrer Ziele verstanden. In diesem Sinne zeigt die Unternehmensstrategie in der Unternehmensführung, auf welche Art ein mittelfristiges (ca. 2 4 Jahre) oder langfristiges (ca. 4 8 Jahre) Unternehmensziel erreicht werden soll. Diese klassische Definition von Strategie wird heute vor allem auf Grund ihrer Annahme der Planbarkeit kritisiert. Sie hat deswegen einige Erweiterungen erfahren, wie beispielsweise durch MINTZBERG. Auch PORTER rückt leicht vom Konzept der Planbarkeit ab. Für ihn ist nicht langfristige Planung relevant, sondern die Fähigkeit, auf der Grundlage einer längerfristigen Betrachtungsweise einen Wettbewerbsvorteil zu entwickeln, der auf klaren Unterscheidungsmerkmalen beruht. Henry Mintzberg setzt neben die rationale Planung von Strategien noch ausdrücklich die Möglichkeit emergenter Strategien, die nirgendwo niedergeschrieben wurden, sich aber aus der Unternehmung heraus entwickelt haben. Seiner Ansicht nach hat eine Strategie fünf Bedeutungsinhalte, die im Rahmen des strategischen Managements alle eine Rolle spielen: Plan (Handlungsabsicht) Ploy (Manöver/List zwecks Bezwingung eines Gegners) Pattern (Widerspruchsfreies Verhaltensmuster) Position (Positionierung einer Organisation in ihrer Umwelt) und Perspective (Sichtweise und Interpretation der Welt). 40

41 KIRSCH unterscheidet in ähnlicher Weise zwischen formulierter (also niedergeschriebener) und formierter (also von-selbst entstandener) Strategie. Für ihn ist jede Strategie ex definitione eine formierte Strategie mit einem stark evolutionären Charakter. Formulierungen sind nur ein Teil davon, der versucht, rational-steuernd einzugreifen. Eine ähnliche Haltung ist schon bei Harry Igor ANSOFF zu finden, wenn er von geplantem Lernen spricht. Strategisch ist für KIRSCH etwas, das die Fähigkeiten der Unternehmung in signifikanter Weise betrifft (1997). Eine homogene Auffassung von Strategie herrscht in der wissenschaftlichen Literatur jedoch nicht vor. Deshalb einige bekannte Definitionen in diesem Zusammenhang: Strategie ist eines jener Wörter, die wir gern auf eine bestimmte Weise definieren, jedoch auf eine andere Weise verwenden (MINTZBERG, 2002). Strategie ist eine in sich stimmige Anordnung von Aktivitäten, die ein Unternehmen von seinen Konkurrenten unterscheidet... (PORTER, 1999). "A strategy is defined as a pattern, of purposes, policies, programmes, actions, decisions, or resource allocations that define what an organisation is, what it does, and why it does it. Strategies can vary by level function, and by time frame. (BRYSON, 1995). Strategie ist also der große Plan über allem oder das grundsätzliche Muster der Handlung. Dieser Plan kann dabei eine Vision oder Mission (Wirtschaft), eine Mehrheit oder Macht (Politik) oder auch ein militärisches Ziel definieren. Ziel der Strategiepyramide ist eine gemeinsam getragene Vision. A vision describes aims that are out of reach but not out of sight (aus David Parrish, T-Shirts and Suits), SCHMIDT zufolge beschreibt eine Mission die Wege und Maßnahmen zur Zielerreichung, (SCHMIDT, 2003) wobei Vision und Mission in der Praxis vielfach synonym verwendet werden bzw. als Unternehmenszweck beschrieben werden. Operative und strategische Ziele werden definiert und die erforderlichen Maßnahmen abgeleitet. Die strategischen Ziele beschreiben die übergreifenden Ziele zur Verwirklichung der Vision. Die operativen Ziele zeigen übergeordnete Entwicklungs- und Untersuchungsbedarfe auf, aus denen sich erforderliche Projekte, Programme und Maßnahmen direkt ableiten lassen. 41

42 Abbildung 11: Strategiepyramide Modell zur Strategieentwicklung Die Unternehmensstrategie definiert sich immer durch Teilbereiche. Eine Unterteilung in Geschäftsbereich-, Funktions-, Innovations- und Technologiestrategie ist durchaus sinnvoll. Diese einzelnen Strategien müssen mit den allgemeinen Fähigkeiten des Unternehmens wie Prozesse, dem Budget sowie der Unternehmenskultur und den overall Skills zusammenpassen. Abbildung 12: Strategische Unternehmensprozesse 42

43 Das heißt, die Innovationsstragtegie umfasst alle Themen, welche die zukünftige Wertschöpfung des Unternehmens aus neuen Produkten und Dienstleistungen in bestehenden und neuen strategischen Geschäftsfeldern bestimmt. Die Innovationsstrategie definiert alle Handlungsfelder und strategischen Initiativen für die Produktentwicklung, die Kompetenzentwicklung und die Investition bzw. Desinvestition von Technologiefeldern. Gilbert bzw. Vahs und Burmester definieren diese wie folgt: Innovation strategy determines to what degree and in what way a firm attempts to use innovation to execute it's business strategy" (GILBERT, 1994). Unter Innovationsstrategie wird das Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel verstanden, dass ein Unternehmen und sein Leistungsprogramm im Hinblick auf die Suche, die Auswahl und die Realisation von Neuerungen und grundlegenden Veränderungen aktiv auf die zukünftigen Markt- und Wettbewerbsbedingungen hin ausrichten (VAHS UND BURMEISTER, 2005). Strategische Optionen die in der Innovationsstrategie festgelegt werden sind unter anderem: Intensität der Innovationstätigkeit (F&E Aufwände, Anteil am Umsatz) Alleingang oder Kooperation Führer- oder Folgerstrategie Organisation der Innovationstätigkeit (zb Ausgliederung) Komplexität des Innovationsprozesses (Produkt- bzw. Prozessinnovation) Konzentration der Innovation auf erfolgsversprechende Schwerpunkte Im Allgemeinen wird die Innovationsstrategie als Antwort auf die technologischen, marktlichen und ökologischen Herausforderungen gesehen. Diese können unter anderem wie folgt unterteilt werden, wobei sich die Unterscheidung mit den Bereits im Input besprochenen Faktoren decken: Technologische Auslöser (technology-push, knowledge-push) Innovationen und Neuerungen werden von Forschern und Entwicklern initiiert. Der Technologieschub wird als das entscheidende Kriterium des 43

44 Innovationserfolges gesehen. Für die Neuerungen muss ein/e Markt/Nachfrage gesucht oder geschaffen werden. Klassischer Verkäufermarkt Angebotsdruck. z.b. Erfindung der Lasertechnologie Marktliche Auslöser (market-pull, need-pull, demand-pull) Als Hauptfaktor für eine erfolgreiche Innovation wird der Kunde angesehen. Es werden die Innovationstätigkeiten auf den Markt ausgerichtet. -> gezielte Marktforschung und geeignetes Marketing-Mix. Entstehen des Innovationsmarketing. z.b. Kundenwunsch - kleinere und leichtere Handys aber leistungsstärkere Akkus. Ökologische Auslöser Ökologische Problemstellungen sollen durch Innovationen bewältigt werden. z.b. Energiesparlampen / Partikelfilter -> Feinstaub Balanced Strategy Eine erfolgreiche Verwirklichung einer Innovation hängt von technologischen, marktlichen und ökologischen Impulsen ab. Bei einer gleichwertigen Orientierung der 3 Impulse, spricht man von einer Balanced Strategy. Planungshorizont Der Faktor Zeit bestimmt die Ausrichtung eines Innovationsprojektes. Die Bedürfnisse der Kunden sind nur für die nahe Zukunft erkennbar. Der Kunde selbst, kann in den meisten Fällen, keine langfristige Wünsche definieren. Folglich ist bei kürzeren Planungshorizonten die Marktorientierung im Vordergrund. Langfristige Innovationsprojekte orientieren sich an technologischen Aspekten, da erst eine Nachfrage geschaffen werden muss. Die Ökologieorientierung hat einen geringen Einfluss. Technologie-, Markt- und Ökologieorientierung in Abhängigkeit vom Zeithorizont des Innovationsprojeks (Vahs und Burmeister, 2005) (Abbildung 13): 44

45 Abbildung 13: Technologie-, Markt- und Ökologieorientierung in Abhängigkeit Zeit Eine Funktionalstrategie ist eine ziel- und aufgabenorientierte Abgrenzung gegenüber anderen funktionalen Strategien. Diese Strategie konzentriert sich auf Innovationen im Bereich F&E. Synergien mit anderen Bereichen sind schwer umzusetzen und ein Kampf um Ressourcen ist wahrscheinlich. Die Metastrategie ist vorzuziehen, da alle Funktionen zielgerichtet in den Innovationsprozess mit einbezogen werden. Das Wissen aller Bereiche kann zur Innovationstätigkeit genutzt werden, der Kommunikations- und Koordinationsaufwand ist jedoch vergleichsweise hoch. Durch die Integration der Innovationsstrategie in allen Funktionsbereichen fördert das Innovationsbewusstsein in allen Bereichen und die Innovationsfähigkeit des Unternehmens. 45

46 Abbildung 14: Unterschied Funktional- und Metastrategie Phasen der Strategieentwicklung Abbildung 15: Phasen der Strategieentwicklung Im Folgenden ausgewählte Instrumente zur Formulierung von Innovationsstrategien im Detail. 46

47 Umweltanalyse Ziel ist eine Sensibilisierung der Unternehmensführung, Identifizierung der Umwelt sowie das Erkennen und Bewerten von Chancen und Bedrohungen durch strategisch orientierte Gegenwarts- und Zukunftsbeurteilungen. Bekannte Instrumente in diesem Zusammenhang sind der Umwelt-Strategie- Struktur Ansatz, der Stakeholder Ansatz, die Indikatorenanalyse, die Marktanayse sowie die Branchenstrukturanalyse (Porters Five Forces). Die Umweltanalyse beispielsweise nach der PEST-Methode ist ein sinnvoller Ausgangspunkt für die Analyse des externen Unternehmensumfeldes und der dort wirkenden Triebkräfte. PEST steht für: Political Economic Social Technological Meist wird die PEST-Methode (Abbildung 16) als Ansatz zur Beurteilung fremdländischer Märkte und Regionen angewendet. Diese wird sowohl vor Direktinvestitionen, wirtschaftlichen Engagements im Ausland, als auch vor Produkteinführungen in ausländischen Märkten eingeführt. Aus diesem Grunde wird dieser Analyseansatz auch vor Off- und Nearshore-Investitionen durchgeführt. Mit diesem Ansatz können vorzeitig Risiken eines eventuellen Engagements bzw. die Zielregionen eingegrenzt werden und einem potentiell vorhandenen Wunschdenken ein Prüfalgorithmus entgegengestellt werden. 47

48 Abbildung 16: PEST-Analysis Framework TOWS- oder SWOT Analyse Die SWOT Strenghts Weaknesses Opportunities Threats Analyse gilt gemeinhin als strategische Suchfeldanalyse. Ziel ist es eine Gegenüberstellung der internen Stärken und Schwächen sowie der externen Chancen bzw. Risiken zur Entwicklung der strategischen Stoßrichtung graphisch darzustellen. Aus der Kombination der Stärken-Schwächen-Analyse und der Chancen- Gefahren-Analyse kann eine ganzheitliche Strategie für die weitere Ausrichtung der Unternehmensstrukturen und der Entwicklung der Geschäftsprozesse abgeleitet werden. Die Stärken und Schwächen sind dabei relative Größen und können erst im Vergleich mit den Konkurrenten beurteilt werden (LOMBRISER UND ABPLANANLP, 1999). 48

49 Abbildung 17: TOWS-Analyse (MACHARZINA, 1999) Technologie-Portfolios stellen ein Instrument zur strategischen Portfolioanalyse dar und versuchen eine aus der Sicht des Unternehmens möglichst vorteilhafte Gestaltung der verschiedenen Investitionsalternativen herbeizuführen dienen der Formulierung von Innovationsstrategien, und sind an der Schnittstelle von strategischer Planung und strategischer Steuerung angesiedelt zielen auf die bereits zugrunde liegenden und die noch zu entwickelnden Technologien ab und es können in weiterer Folge Innovationsempfehlungen abgeleitet werden 49

50 Beim Technologie-Portfolio erfolgt eine Einteilung in zwei Bewertungsebenen: Ressourcenstärke darunter wird das Maß der gegenwärtigen und der zukünftigen Beherrschung einer Technologie im Vergleich zur Konkurrenz verstanden; Indikatoren dafür wären die Höhe der F+E-Ausgaben, das personelle und sachliche Potenzial sowie das verfügbare Know-how (zb Anzahl der angemeldete Patente) Technologieattraktivität darunter versteht man die Entwicklungsfähigkeit und das zukünftige Ausschöpfungspotenzial einer Technologie (Anwendungsbreite und tiefe, Akzeptanz, Kompatibilität) und lässt sich in Größen wie dem zukünftigen Zeitbedarf zur Weiterentwicklung oder dem Diffusionsverlauf (Marktdurchdringung) operationalisieren Nach der Operationalisierung, der Bewertung und der Gewichtung der entsprechenden Indikatoren kann ein Technologie-Portfolio erstellt werden, das als Ausgangsbasis für die Ableitung möglicher Innovationsstrategien dient. Man unterscheidet dabei drei Normstrategien für die Innovationstätigkeit in Abhängigkeit von der Ausprägung der beiden Dimensionen Technologieattraktivität und Ressourcenstärke. Normstrategie Investitionsstrategie (Abbildung 18) d.h. Investition in die Innovationsprojekte hohes Ausschöpfungspotenzial und eigene Ressourcenstärke dauerhafte Erfolge möglich Meist neue Technologiefelder, die aber einen umfangreichen Ressourceneinsatz verlangen Normstrategie Desinvestitionsstrategie ( Abbildung 19) d.h. Rückzug bzw. Einstellung der Abbildung 18: Normstrategie Investitionsstrategie (VAHS UND BURMEISTER, 2005) 50

51 Innovationsprojekte weder die zukünftige Ausschöpfbarkeit noch die Handhabbarkeit im eigenen Unternehmen sind gewährleistet Abbildung 19: Normstrategie Desinvestitionsstrategie (VAHS UND BURMEISTER, 2005) Normstrategie Strategische Einzelfallentscheidung (Abbildung 20) d.h. keine pauschalen Empfehlungen möglich, so kann der Ressourcenrückstand verringert werden durch Investition das Ziel einer hohen Ressourcenstärke verfolgt werden eine hohe Ressourcenstärke angesichts geringer Technologieattraktivität nicht weiter ausgebaut werden In der Übergangszone ist es different zu beurteilen, ob sich ein Innovationsprojekt voraussichtlich nach rechts oben oder nach links unten entwickeln wird und welcher Ressourceneinsatz hierzu erforderlich und wirtschaftlich vertretbar ist. Abbildung 20: Normstrategie Strategische Einzelfallentscheidung (VAHS UND BURMEISTER, 2005) Open Innovation Die Idee von Open Innovation ist es, dass sich Innovation nicht nur im Unternehmen vollziehen soll, sondern auch die Außenwelt in den Innovationsprozess eingebunden werden sollen, um das eigen Innovationspotential zu vergrößern. Gründe dafür sind der steigende Wettbewerbsdruck, die Globalisierung und kürzere Produktlebenszyklen. Der Erfolg einer Innovation ist zu einem großen Teil von der Fähigkeit eines 51

52 Unternehmens abhängig, Netzwerke mit anderen Akteuren wie Zulieferfirmen, Kunden und anderen Institutionen einzugehen. Der Begriff Open Innovation ist zurückzuführen auf Henry CHESBROUGH (Haas School of Business/University of California, Berkeley). GASSMANN UND ENKEL (2006) nennen den steigenden Wettbewerbsdruck durch die Globalisierung, kürzere Produktlebenszyklen und den damit höheren Innovationsdruck als maßgebliche treibende Faktoren für die Notwendigkeit, den Innovationsprozess zu optimieren und als Folge zu öffnen. Open Innovation kann nach GASSMANN UND ENKEL (2006) in drei Kernprozesse zerlegt werden: Outside-In-Prozess Der Outside-In-Prozess ist die Integration externen Wissens in den Innovationsprozess. Das Know-How der Lieferanten, Kunden und externer Partner (z. B. Universitäten) soll genutzt werden, um die Qualität und Geschwindigkeit des Innovationsprozesses zu erhöhen. Bereits 1986 hat Eric von Hippel die Lead-User-Methodik beschrieben - also die Einbeziehung besonders fortschrittlicher Verbraucher in die Entwicklung neuer Produkte. Damit hat er ein frühes Tool des Outside- In-Prozesses entwickelt. Der Outside-In-Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem neues Wissen kreiert wird, nicht grundsätzlich mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem Innovationen entstehen. Inside-Out-Prozess Der Inside-Out-Prozess ist die Externalisierung von internem Wissen. Unternehmen nutzen diesen Prozess zum Beispiel, um Lizenzgebühren für Patente bzw. Innovationen einzunehmen, die sie nicht für die operative Geschäftstätigkeit nutzen. Der Inside-Out Prozess verdeutlicht, dass der Ort, an dem Wissen bzw. die Innovation entsteht, nicht mit dem Ort übereinstimmen muss, an dem die Innovation genutzt und in neue Produkte umgesetzt wird. 52

53 Coupled-Prozess Der Coupled-Prozess ist eine Mischform aus dem Outside-In-Prozess und dem Inside-Out-Prozess: Die Internalisierung von externem Wissen in Verbindung mit der Externalisierung von internem Wissen. Das Schaffen von Standards und der Aufbau von Märkten stehen beim Coupled-Prozess im Fokus. Die Umwelten sollen aktiv bei der Entwicklung von Innovationen integriert werden, und durch die gleichzeitige Externalisierung dieser Innovation soll sich ein Markt um die Innovation herum aufbauen (z.b. Freigabe von Quellcodes). Open Innovation grenzt sich zu Closed Innovation ab, also dem Innovationsverständnis, welches nach (SCHUMPETER, 1942) die Exklusivität einer Innovation als wesentliche Rente des Innovators bezeichnet. Des Weiteren ist die Open-Source-Entwicklung von Produkten als eine Extremform von Open Innovation zu verstehen. Abbildung 21: Open Innovation 53

54 Neben der herstellenden Industrie wird Open Innovation in der Finanzbranche angewandt, wobei Institute eigene und Produkte von anderen Firmen auch von Konkurrenten anbieten. Diese Partnerschaftskonzepte für den Vertrieb von fremden Innovationen wurden von der herstellenden Industrie adaptiert und sind heute unter dem Begriff Open Architecture zu einem De-facto- Standard in der Finanzbranche geworden. Durch diesen Ansatz erzielen Anbieter von Finanzprodukten eine unabhängigere Beratung und bessere Kundenakzeptanz. Neben diesen positiven Anwendungsgebieten gibt es aber auch negative Auswirkungen von Open Innovation. (FASNACHT, 2009) erklärt zum Beispiel, dass zu offene Geschäftsmodelle zu komplexen und unkontrollierten Systemen führen. Dieses systemische Risiko wurde unterschätzt und gilt als Mitauslöser der globalen Finanzkrise. 3.2 Unternehmenskultur Unter Unternehmenskultur versteht man im Allgemeinen Wert- und Glaubensvorstellungen darüber, welche Ziele und welche Verhaltensweisen für die Existenz der Organisation und ihrer Mitglieder von grundlegender Bedeutung sind (KIESER, 1986) sowie das Selbstverständnis oder kollektive Bewusstsein (Corporate Identity) des Unternehmen (REISS, 1999). Die Unternehmenskultur beschreibt den Geist eines Unternehmens und macht es anderen Unternehmen gegenüber unverwechselbar. Eine Unternehmenskultur ist über einen längeren Zeitraum entstanden und beinhaltet die Wertvorstellungen, Verhaltensvorschriften (Normen) und Einstellungen eines Unternehmens. Unternehmenskultur wird: Nach außen etwa über das Image transportiert Nach innen an der Identifikation des Einzelnen mit dem Unternehmen oder am Zusammengehörigkeitsgefühl sichtbar wird Gekennzeichnet durch: - unternehmenseigene Symbolik wie Rituale oder Company Language 54

55 - Verhaltensstandards zb Teamideologien, offene Kommunikationskultur oder gelebte Verhaltensmuster - Basiswissen oder werte wie Organisationsbild bzw. Menschbild Als gemeinsame Verhaltensbasis die Komplexität reduziert, Solidarität hervorruft und Motivation freisetzen kann. Niedergeschrieben wird die Unternehmenskultur zumeist in Unternehmensgrundsätzen oder einer vision, die quasi als Satzung der Corporate Identity anzusehen sind und als oberste Handlungsmaximen alles Unternehmenshandeln, insbesondere die Ableitung untergeordneter Ziele, beeinflussen. Auch das Bekenntnis zu Innovationen findet in der Corporate Identity ihren Niederschlag, da eine konsequente Orientierung an Innovationen spezielle Anforderungen an den Führungsstil, an das Verhalten der Mitarbeiter und an die Fehlertoleranz und Geduld des Managements sowie die eingesetzten Anreizfaktoren stellt. (BULLINGER UND SCHLICK, 2002) Mit anderen Worten muss ein innovationsfreundliches Klima im Unternehmen geschaffen werden, es bedarf einer Innovations-Kultur, die gekennzeichnet ist durch Innovationsfreude, Innovationskraft und Innovationswillen. Der Wandel der Unternehmenskultur von einer mechanistischen zu einer innovationsbewussten bewirkt eine größere Offenheit für Innovationen quer durch alle Funktionsbereiche und Hierarchiebenen (HAUSCHILDT UND SALOMO, 2007) (Abbildung 22). Man will die Vorteile einer wohlgeordneten Welt der Wiederholungsaufgaben mit den Vorzügen einer kreativen und änderungsbereiten Einstellung gegenüber den einmaligen Innovationen verbinden. In einer derartigen Kultur verringert sich vor allem der Widerstand gegen neue Ideen, Produkte und Prozesse bereits im Ansatz. 55

56 Abbildung 22: Systemisches Modell der Unternehmenskultur (PERL, 2007). Abbildung 23: Systemisches Modell der Unternehmenskultur (PERL, 2007) Die Kernelemente der Unternehmenskultur können folgendermaßen dargestellt werden: 56

57 Abbildung 24: Elemente der Unternehmenskultur (PERL, 2007) Weitere Merkmale und Gestaltungselemente der Unternehmenskultur: Symbole teils bewusst teils unbewusst, wie die Kleidung, Sprachstiel, Vorbildwirkung des Managements Legenden Geschichten zur Firmengründung bzw. dem Firmengründer Helden Personen die besondere Leistungen für ein Unternehmen erbracht haben und zur Nachahmung anregen sollten. Es können auch einfachere Mitarbeiter sein z.b. Mitarbeiter des Monats. Leitsätze Leitfaden und Unternehmensvision sehr abstrakt und allgemein formuliert, beinhalten z.b. Einstellung zum Kunden, oder wie mit externen Unternehmen zusammengearbeitet wird Rituale symbolträchtige Handlungen die nach einem bestimmten vorgehen inszeniert werden z.b. Einführungsveranstaltung für neue Mitarbeiter, Tag der offenen Tür Tabelle 5: Merkmale und Gestaltungselemente der Unternehmenskultur Durch die Unternehmenskultur und die Überzeugung der Mitarbeiter in diese, entsteht eine Art koordinierte Zusammenarbeit. Diese unterstützt bei der Bewältigung ständiger wirtschaftlicher und sozialer Strukturwandel. Welche Veränderungen wirken auf ein Unternehmen: 57

58 Gesellschaftspolitische z.b. gegenüber Umweltschützer, Bürgerinitiativen Verantwortung Generationenwechsel Nachkriegsgeneration durch Erfahrungen wie Not und Elend geprägt -> (Pioniere des Wiederaufbaus), sind großteils aus Unternehmen ausgeschieden Wertewandel auch durch Generationswechsel herbeigeführt. Z.B. kritisches Mitdenken, statt blinder gehorsam Veränderte Bindung der Mitarbeiter an ihr Unternehmen lässt nach, Loyalitätsbindung der persönliche Zielvorstellungen treten zunehmend in den Mitarbeiter Vorder-grund. Notwendigkeit der Unternehmen ist es Arbeitsbedingungen zu schaffen die fähige Mitarbeiter im Unternehmen haltet Tabelle 6: Veränderungen, die auf ein Unternehmen einwirken. Der Unternehmenskultur lassen sich drei Funktionen zuschreiben: Koordination, Integration, Motivation Koordinationsfunktion Koordination z.b. von übergeordneten Zielen hin zu persönlichen Zielen, oder Koordination von Innovationsprozessen mit ihrer hoher Komplexität Integrationsfunktion Integration von Elementen zum ganzen eines Systems z.b. Fachfunktionen wie Forschung und Entwicklung, Marketing, Produktion Motivationsfunktion Motivation vom Personen insbesondere bei Innovationsprozessen die Arbeits-und Leistungsmotivation damit mit aller Kraft die Mitarbeiter an ihren Aufgaben und Pflichten der Mitarbeiter arbeiten Tabelle 7: Funktionen der Unternehmenskultur Neben positiver Wirkungen der Unternehmenskultur wie z.b. herstellen eines Wir-Gefühl, oder Motivation, können negative Auswirkungen entstehen wie z.b. Kollektive Abwehrhaltungen gegen Veränderungen, oder Trägheit die zu einem Mangel an Flexibilität führt. Alle Faktoren, die ein innovatives Klima im Unternehmen begünstigen basieren grundlegend auf der im Unternehmen herrschenden Kultur. Es sind dies das: Motivationssystem Organisationssystem 58

59 Qualifikationssystem Rekrutierungssystem. Auch in einer innovationsbewussten Unternehmung muss jedoch sichergestellt werden, dass Disziplin und Fähigkeit zur effektiven und effizienten Nutzung von Innovationen erhalten bleiben. Es ist zu verhindern, dass aus falschem Innovationsenthusiasmus zu viele Projekte begonnen, zu wenige zu Ende geführt und vor allem zu wenige Ergebnisse in größerem Rahmen genutzt werden. Innovationsmanagement hat nur dann eine Chance, wenn das kulturelle Umfeld im Unternehmen stimmig ist (Abbildung 25). Es muss seitens der Geschäftsleitung ein klares Bekenntnis zur Innovation bestehen. Halbherzige Ansätze werden schnell von der Belegschaft erkannt oder zumindest als solche empfunden. Dieses klare Bekenntnis zu Innovation hat beispielsweise auch etwas damit zu tun, wie im Unternehmen mit Fehlern umgegangen wird. Abbildung 25: Wie Innovationsmangement funktioniert Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur Organisationen können sehr unterschiedliche Kulturen haben, und die Charakteristiken dieser Kulturen beeinflussen die Innovationsebenen. Kultur wird definiert als: ein Katalog an Werten, Auffassungen und Denkweisen, die 59

60 von der Mehrheit der Mitglieder einer Arbeitsorganisation geteilt werden und neuen Mitarbeitern als korrekt vermittelt werden (GOFFIN, 2009). Einige Unternehmen haben mit Stolz eine Innovationskultur aufgebaut und große Anstrengungen unternommen, um ihren Mitarbeitern entsprechende Freiräume zu bieten. Sony Corporation gilt zum Beispiel als Ikone für innovative Produkte. Allerdings bietet die Kultur alleine noch keine Garantie für eine entsprechende Leistung. Klare Ziele und Vorgaben sind notwendige Voraussetzungen, damit Mitarbeiter dauerhaft innovativ sein können. Der erste Schritt in der Schaffung einer Innovationskultur ist daher das Verhältnis der Zusammenhänge zwischen Kultur und Innovation. Zwar herrscht die weitverbreitete Auffassung, es sei schwierig, die Kultur zu steuern, dennoch ist dies keinesfalls unmöglich. Ein Großteil der Forschung in der Organisationstheorie hat sich mit Kultur beschäftigt, und zahlreiche der heutigen Ideen haben ihren Ursprung in der bahnbrechenden Arbeit von Edgar SCHEIN. SCHEIN war der erste Forscher, der die unterschiedlichen Kulturebenen identifizierte, von den sichtbaren Aspekten bis zu den Werten und grundlegenden Annahmen innerhalb einer Organisation und führte direkt zu praktischen Konzepten darüber wie Manager Kultur entdecken, interpretieren und mit ihr arbeiten können. Vorgehensweise zur Gestaltung einer innovationsfördernden Unternehmenskultur: 1. Analyse Ist-Zustand Um die Kultur eines Unternehmens zu verändern, muss zunächst der aktuelle Kulturzustand erfasst werden. Dies ist schwierig, da es sich bei vielen Elementen, die die Kultur beeinflussen, um unsichtbare Größen handelt, die für die Mitarbeiter als selbstverständlich angesehen werden. Für einen Außenstehenden sind diese jedoch schwer zu erfassen und zu beurteilen. 2. Definition Soll-Zustand Der Soll-Zustand einer Unternehmenskultur lässt sich aus den Unternehmensgrund-sätzen und zielen ableiten. Die Unternehmensführung kann die Kulturveränderung beeinflussen, indem 60

61 sie auf Probleme in den bisherigen Verhaltensmuster hinweist und nachdrücklich für eine Korrektur eintritt Durch die sehr komplexen Zusammenhänge der verschiedenen Einflussfaktoren, kann es sehr leicht zu einer überraschenden und ungeplanten Entwicklung der Unternehmenskultur kommen. Das Einhalten der Zielsetzungen sollte daher regelmäßig und kontinuierlich überprüft werden. Ein einfaches und effektives Instrument zur Bewertung ist das kulturelle Netz von Gerry JOHNSON (Abbildung 26). Es beinhaltet sechs Kulturaspekte, die sich teilweise überschneiden. In der Mitte befindet sich das sogenannte zentrale Paradigma der Organisation. Das Netz identifiziert sowohl die greifbaren Manifestationen der Organisationskultur, als auch die selbstverständlichen nicht greifbaren Eigenschaften. Abbildung 26: Das kulturelle Netz, BALOGUN Das Diagramm dient dazu, sich die unterschiedlichen Kulturebenen zu vergegenwärtigen und fungiert als Managementinstrument zur Diagnose und zur Gewinnung eines Verständnisses darüber, wie sich die Unternehmenskultur positiv beeinflussen lässt. Die Nutzung des kulturellen Netzes im Innovationskontext unterteilt sich in drei Schritte: 1. Bestimmung des derzeitigen kulturellen Netzes wie innovationsfördernd ist das Netz? 61

62 2. Identifizierung eines angestrebten kulturellen Netzes, das die Innovationstätigkeit effektiver unterstützt. 3. Bestimmung der notwenigen Veränderungen und Wege zu ihrer Erreichung. Grundlegend gilt, dass das Vertrauen in die Mitarbeiter unerlässlich für eine innovationsfördernde Unternehmenskultur ist. Vertrauen statt Misstrauen: strikte Weisungen tragen nicht zur Innovationsförderung bei, es soll viel mehr auf Vertrauenskultur wertgelegt werden. Es ist also ein wichtiger Bestandteil eines erfolgreichen Unternehmens, die kreativen, verantwortungs-bewussten, eigenständig arbeitenden Mitarbeiten nicht auf Schritt und Tritt zu kontrollieren. Kooperation: ist die Grundlage eines erfolgreichen Unternehmens. Eine funktionierende Kooperation beruht auf Vertrauen der einzelnen Abteilungen, welche die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit stärkt. Verbindlichkeit: ist sinnvoll um verspätete Konflikte auszumerzen. Es werden hier einfach Rechte, Pflichten und Abmachungen festgehalten und unterzeichnet. Abbildung 27: Innovationsstimulatoren 62

63 Als intrinsische Motivatoren gelten beispielsweise anspruchsvolle Tätigkeiten, das Lösen von Problemen oder das Treffen von Entscheidungen, eben die durch die Tätigkeit selbst Befriedigung verschaffen. Extrinsische Motivation befriedigt aus Folgen und Umwelteinflüssen der Arbeit wie Motive finanzieller und nicht-finanzieller Art. Eine Unternehmenskultur ist dann innovationsförderlich, wenn: Technische, prozessuale, organisatorische und soziale Ideen und Vorschläge der MitarbeiterInnen von der Unternehmensführung gewünscht, mitgetragen, gefördert und systematisch umgesetzt werden (Partizipation und Begeisterung). Alle MitarbeiterInnen und Führungskräfte aller Ebenen im Veränderungsprozess involviert sind (Identifikation mit den Unternehmenszielen). MitarbeiterInnen und Führungskräfte aller Funktionsbereiche regelmäßig zusammen-kommen und sich untereinander austauschen (Kommunikation und Kreativität). Ein situationsbezogenes Organisations- und Führungsmanagement vorherrscht (Zielstrebigkeit und Ernsthaftigkeit). Geeignete Werkzeuge und Verfahren entwickelt, bereitgestellt und angewendet werden (Akzeptanz und Zuverlässigkeit). Maßnahmen zur Herausbildung von Innovationskompetenz und Innovationskultur jederzeit und jederorts durchgeführt werden (Glaubwürdigkeit) Kulturveränderung als Langfristiger Prozess Grundsätzlich gibt es in der Literatur zwei gegensätzliche Positionen, wenn es um die Kulturveränderung in einem Unternehmen geht: Nach Meinung der Kulturingenieure ist es möglich Unternehmenskulturen planmäßig zu verändern und somit gezielt einzusetzen (wie bei anderen Instrumenten auch). Dem gegenüber steht die Meinung der Kulturalisten, die Unternehmenskultur sei eine organisch gewachsene Lebenswelt die nicht nach Belieben geändert werden kann. 63

64 Soll versucht werden die Kultur eines Unternehmens neu zu gestalten, so muss dabei mit einem langfristigen Prozess gerechnet werden (Kieser spricht von einer zeitlich Dauer von 6 bis 15 Jahren) Bedeutung der Unternehmenskultur für den Unternehmenserfolg Es ist nicht entscheidend wie viel Einsatz neuer Produkt-Markt-Konzepte, neuer Produktions- und Organisationsformen oder spezifische Planungsinstrumente aufgebracht werden, viel entscheidender ist die Gestaltung der Arbeits- und Sozialbeziehungen und die innerbetriebliche Zusammenarbeit. Eine Neugestaltung der Organisationsstruktur reicht nicht aus, um am immer dynamischeren Markt erfolgreich zu sein. Eine Studie eines in den 60ziger Jahren untersuchten erfolgreichen Unternehmen zeigte, dass nicht nur neue Strategien erfolgversprechend sind. So genannte weiche Faktoren wie sie es bezeichnen spielen ebenfalls eine wichtige Rolle in einem erfolgreichen Unternehmen. Es geht daraus hervor, dass hoch motivierte Mitarbeiter, die sich mit dem Unternehmen identifizieren einen wesentlichen Teil am Unternehmenserfolg beitragen. Abbildung 28: 7-S-Modell (WATERMAN UND PETERS, 1980) 64

65 3.3 Personal/Human Resources Einleitung Der Bereich Personalentwicklung ist ein noch recht junges Feld auf dem Gebiet der wissenschaftlichen Forschung, aber mit steigender Bedeutung. Die Fähigkeit von Unternehmen, neue Produkte und/oder Dienstleistungen auf den Markt zu bringen, ihre Prozesse technisch und organisatorisch auf neuestem Stand zu halten und ähnliches also innovativ zu sein hängt entscheidend von den MitarbeiterInnen, ihren Kompetenzen, ihrem Engagement und ihrem Wissen ab. Die Personalentwicklung ist ein Teilgebiet der Personalwirtschaft und gehört zur strategischen Unternehmensentwicklung. Ziel der Personalentwicklung ist es, Menschen, Teams und Organisationen dazu zu befähigen, ihre Aufgaben erfolgreich und effizient zu bewältigen, sowie sich neuen Herausforderungen motiviert und kreativ zu stellen. Die Entwicklung des Personals umfasst die gezielte Förderung von Ressourcen der MitarbeiterInnen und der Teams, um sicherzustellen, dass die Unternehmensziele effizient erreicht werden können. Der Bereich der Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation der MitarbeiterInnen. Die vielen Umschreibungsversuche für das Personalmanagement fallen zwar recht unterschiedlich aus, kommen aber im Kern immer auf die lebendige Arbeit in einer Organisation zurück; gemeinsamer Nenner ist stets der Mensch und seine Arbeit. Laut Becker umfasst die Personalentwicklung alle Maßnahmen der Bildung, Förderung und der Organisationsentwicklung, die zielgerichtet, systematisch und methodisch geplant, realisiert und evaluiert werden. Einen Überblick über die konkreten Inhalte der zitierten Definitionen gibt die nachfolgende Fehler! Verweisquelle konnte nicht gefunden werden.: 65

66 Abbildung 29: Personalentwicklung: Bildung, Förderung und Organisation in Theorie und Praxis (BECKER, 2005). Neben dem allgemeinen Bildungsbegriff wird hier ein Bezug zur ganzheitlichen Förderung der ArbeitnehmerInnen hergestellt und die Personalentwicklung im engeren Sinne um Fördermaßnahmen ergänzt Personalentwicklung im Innovationsmanagement Aufgrund der Schwierigkeiten, die sich für Bestimmungen von Notwendigkeit und Nutzen von Personalentwicklung ergeben, ist die Beschreibung des Begriffs nicht eindeutig möglich. Man bildet zur näheren Definition daher fünf Kategorien (Abbildung 30), die in ihrer Ausprägung eine genauere Bestimmung der Personalentwicklung ermöglichen. Dazu werden Ziele, Qualifikationen, Adressaten, Methoden und Maßnahmen der Personalentwicklung definiert: 66

67 Grobkategorien Beispiel Ziele Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit, Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit Qualifikationen Verbesserung der Innovationsfähigkeit, Verbesserung des fachlichen Wissens und Könnens Adressaten An- und Umgelernte, Berufseinsteiger, Facharbeiter, Sachar-beiter und Führungskräfte Methoden On the job, near the job, off the job Maßnahmen Bildungs- und Fördermaßnahmen und Maßnahmen der Organisationsentwicklung Abbildung 30: Kategorien der Personalentwicklung (BECKER, 2002) Maßnahmen der Personalentwicklung Maßnahmen der Personalentwicklung können als stellengebundene, stellenübergreifende und stellenungebundene Maßnahmen systematisiert werden. Bei einer stellengebundenen Qualifizierung, auch Training-onthe-job genannt, liegt das Hauptaugenmerk auf jener Qualifikation, die für die Ausführung der Arbeitsaufgabe unmittelbar notwendig ist. So können eigene Qualifikationen stellengebunden erhalten und ausgebaut werden. Ansatzpunkt ist die Erstausbildung, die außerhalb des Unternehmens im öffentlichen Bildungssystem erworben wird. In der Ausführung sieht die stellengebundene Qualifizierung die Anlernung, Einarbeitung und Unterweisung in die fachlichen Aspekte der Arbeitsaufgaben durch Führungskräfte und Kollegen. Um diese Maßnahme organisatorisch umzusetzen, bietet sich das Multiplikatorenmodell an, welches darauf beruht, dass jeweils der direkte Vorgesetzte an die ihm unterstellte Person Wissen weitergibt und sich dieses so multipliziert. Die stellengebundenen Maßnahmen zur Qualifizierung Training near-the-job können in zwei verschieden Formen angewandt werden: als Mischform zwischen stellengebundener und stellenungebundener Qualifizierung oder als stellengebundene Maßnahme unter Einbeziehung mehrerer Stellen. 67

68 Bezüglich der Mischformen seien hier die betrieblichen Problemlösungsgruppen Qualitätszirkel und Lernstattkonzept genannt. Weiters kann der Ausdruck berufliche Qualifizierung kann in drei Unterpunkte unterteilt werden: berufsvorbeireitende Qualifizierung, berufsbegleitende Qualifizierung und berufsverändernde Qualifizierung. Berufsvorbereitende Qualifizierung: Bei der berufsvorbereitenden Qualifizierung geht es darum, ungelernte Arbeitnehmer auf das Berufsleben vorzubereiten. Personen können hierbei gezielt auf die Anforderungen in einem bestimmten Unternehmen vorbereitet werden. Beispiele für berufsvorbereitende Qualifizierungen sind Praktika, Volontariate und Traineeprogramme. Berufsbegleitende Qualifizierung: Berufsbegleitende Bildung umfasst unter anderem Anpassungs-, Aufstiegs- und Ergänzungsqualifikationen. Mitarbeiter können hierbei ihre fachlichen Ausbildungen fortsetzen oder vertiefen oder sich für höherwertige Tätigkeiten im Unternehmen qualifizieren. Es besteht auch die Möglichkeit einer Weiterbildung ohne direkten Bezug zur derzeitigen beruflichen Position. Auch Coaching und Mentoring können als berufsbegleitende Maßnahme genannt werden. Berufsverändernde Qualifizierung: Wenn aus technischen oder ökonomischen Gründen der erlernte Beruf nicht mehr gefragt ist, ist es oft sinnvoll berufsverändernde Maßnahmen zu setzen ein neuer Beruf kann erlernt werden. Berufsverändernde Qualifizierungen kommen auch bei der Eingliederung von Menschen mit einer körperlichen, seelischen oder geistigen Behinderung, sowie bei der Integration von Mitarbeitern nach Arbeitsunfällen oder bei Berufskranken ins Spiel. Maßnahmen, die berufsverändernde Bildung betreffend, können auch bei der Reaktivierung von Arbeitnehmern nach langer Arbeitslosigkeit oder nach einer Kinderbetreuungszeit zum Einsatz kommen. 68

69 3.3.4 Personalentwicklungsplanung Der Prozess der erfolgreichen Personalarbeit kann in fünf Punkten zusammengefasst werden: 1. Rechtzeitiges Erkennen des Personalbedarfs 2. Beantwortung der Frage nach effizienter Beschaffung von Personal 3. Gezielte Personalauswahl 4. Einarbeitung und Entwicklung des Personals 5. Maßnahmen um das Personal zu binden Abbildung 31: Grundlegender Prozess erfolgreicher Personalarbeit (SL-MARKETING & MANAGEMENT, 2010). Die Hauptaufgabe der Personalentwicklung ist es sicherzustellen, dass in Gegenwart und Zukunft die erforderlichen Qualifikationen rechtzeitig und am richtigen Ort zur Verfügung stehen. Dazu bedarf es einer systematischen Ausrichtung der Personalentwicklungspolitik im Unternehmen. Die erforderlichen Faktoren stellt der Regelkreis der Personalentwicklung schematisch dar. 69

70 Am Anfang steht hierbei die Planung von Personalentwicklungsmaßnahmen, die in die Konkrete Umsetzung von Personal- und Laufbahnentwicklung mündet. Dem schließt sich die Vermittlung von Qualifikationen im Rahmen von Aus- und Weiterbildung an. Die Bewertung des Personalentwicklungserfolges und die Verwertung von Erkenntnissen für die zukünftige Personalentwicklungsplanung bilden den Schluss dieses Kreislaufes. Die praktische Umsetzung der Personalentwicklung umfasst unter anderen Maßnahmen der Personalförderung Laufbahnplanung Qualifikationsvermittlung Die Organisationsentwicklung bildet den institutionellen Rahmen der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung ermöglicht Unternehmen einen Soll-Ist-Abgleich von qualitativen Personalbedarf und bestand und kann als solche notwendige Maßnahmen zur Personalentwicklung einleiten. Um einen Abgleich zu ermöglichen, können geeignete Instrumente aus der Personalentwicklung zum Einsatz kommen. Mögliche Instrumente wären Stellenausschreibung, Leistungsbeurteilung, sowie Tests und Assessment- Center Strategien und Techniken der OE Der Prozess der Organisationsentwicklung zielt darauf ab, Organisationen effektiver und humaner zu Gestalten (Abbildung 32). Er umfasst Prozessorientierung, Betroffenenbeteiligung und einen ganzheitlichen Ansatz. Die Schritte Diagnose, Planung, Aktion und Auswertung sind Teilprozesse der Organisationsentwicklung. Auch wenn es darum geht, organisationsbedingte psychische Belastungen abzubauen, kann Organisationsentwicklung ein geeignetes Instrument zur Arbeitsgestaltung sein. 70

71 Abbildung 32: Ziele der Organisationsentwicklung (KÖLBACH, 2006). Grundsätzliche können fünf wesentliche Grundelemente der Organisationsentwicklung genannt werden: Organisationsentwicklung ist ein Prozess (Prozessorientierung) Organisationsentwicklung ist ein ganzheitlicher Ansatz Es werden nicht nur formale Strukturen (Aufbau-, Ablauforganisation) beachtet, sondern auch informelle Strukturen, wie zum Beispiel Normen, Werte, Einstellungen, Kommunikations- und Problemlöseverhalten. Beteiligung der Betroffenen Organisationsentwicklung ist soziales Lernen Die Veränderung eines sozialen Systems, beziehungsweise einer Organisation kann auf verschiedenste Weise erfolgen. Empirisch-rationale Strategien bauen auf den Maximen des rationalen Handelns und der Nutzenmaximierung des Individuums auf. Eine Veränderung lässt sich danach immer dann rational rechtfertigen, wenn sie einen deutlichen Vorteil erwirkt. Normativ-reedukative Strategien gehen davon aus, dass das Verhalten der Organisationsmitglieder von ihren soziokulturellen Wertvorstellungen geprägt ist und nur über die Veränderung dieser Normen eine Änderung des Verhaltens erzeugt werden kann. Dabei wird das gewünschte Verhalten der Organisationsmitglieder durch politische, soziale oder ökonomische Sanktionen erzwungen. 71

72 Die Initiative für einen solchen Organisationsprozess kann von verschiedenen Interventionsebenen ausgehen. Diese können an der Managementspitze (Topdown-approach), an der Unternehmensbasis (Bottom-up-approach) oder an beiden Punkten (Bipolare Strategie) liegen. Grundsätzlich gibt es diese drei Angriffsebenen des Individuums, der Gruppe und der Organisation, auf denen eine Veränderungsstrategie ansetzen kann. Da Organisationsentwicklung als Prozess gesehen werden kann, können die Schritte dieses prozessorientierten Arbeitens folgendermaßen festgehalten werden (Abbildung 33): Abbildung 33: Schritte im prozessorientierten Arbeiten (KÖLBACH, 2006). 72

73 3.3.6 Die lernende Organisation Gegenüber den klassischen Modellen der Organisationsentwicklung steht beim Konzept der lernenden Organisation ein ständiger Veränderungs- und Lernprozess im Mittelpunkt. Stetiges Lernen und kontinuierlicher Wandel sind als laufende Prozesse in den Organisationsalltag integriert - in diesem Sinne ist die lernende Organisation als dynamisches, ständig in Bewegung befindliches System zu begreifen. Ihr Hauptaugenmerk liegt auf der Förderung der Mitglieder, ihrer Lerntätigkeit und der Entwicklung ihrer individuellen Fähigkeiten. A Learning Organization is a company or institution within which everybody continuously learns: from customers, from competition and from collegues. Daher wird die Personalentwicklung auch in das Zentrum der Unternehmenspolitik gestellt. Der organisatorische Lernprozess kann in drei Phasen aufgeteilt werden: 1. Entwicklung von neuen Fähigkeiten, Erzielung von Einsichten, Herstellung von Ursachen-Wirkungs-Beziehungen. 2. Weitergabe des gewonnenen Wissens an andere Organisationsmitglieder, Austausch von Erfahrungen. 3. Integration des Lernprozesses der gesamten Organisation in das bestehende Wissensportfolio, so dass alle Mitarbeiter, beziehungsweise Mitglieder davon profitieren können Abbildung 34: Maßnahmen zur Unterstützung von Innovationen. 73

74 Peter M. SENGE war Direktor des Center for Organizational Learning an der MIT Sloan School of Management und Leiter der Society for Organizational Learning. Er wurde um 1990 mit seinem Buch The Fifth Discipline bekannt, in welchem er den Begriff der Lernenden Organisation prägte. Senge vertritt den Standpunkt, dass fünf Fertigkeiten (Disziplinen) beherrscht sein müssen, um Lernende Organisationen zu entwickeln: 1. Personal Mastery - Individuelle Reife Durch Persönlichkeitsentwicklung der Mitglieder einer Organisation werden deren Fähigkeiten angehoben. Themen sind Sinnfragen des eigenen Beitrages in der Berufs- und Lebenssituation. Methoden sind Zuhör- und Fragetechniken, um die individuelle Wahrnehmung zu stärken. 2. Mental Models - Mentale Modelle Welche expliziten und impliziten Grundannahmen besitzen wir, um die Welt um uns herum zu erklären? Thema dieser Disziplin ist, diese Annahmen sichtbar, besprechbar und damit zum Gegenstand der Entwicklung zu machen. 3. Shared Visioning - Gemeinsame Vision Gemeinsame Visionen entstehen, wenn alle Mitglieder der Organisation die gemeinsamen Ziele verstehen und verinnerlichen. Jeder begreift den Zweck und was seine Aufgabe zum Erreichen des gemeinsamen Ziels ist. In der Regel besitzen Visionen auch eine starke emotionale Komponente. Eines der bekanntesten Beispiele für Visionen ist die I have a dream-rede von Martin Luther King. 4. Team Learning - Lernen im Team Team Learning findet statt, wenn die Mitglieder einer Gruppe in innerer Verbundenheit gemeinsam verstehen. Hier wird aus dem Team mehr als die Summe seiner Mitglieder. Geeignete Methoden sind beispielsweise Dialog nach David Bohm oder interaktives Mind Mapping nach Tony BUZAN. 74

75 5. Systems Thinking - Denken in Systemen Durch eine ganzheitliche Betrachtung des Systems, also das Denken in Systemen werden die Wirkmechanismen und das zu erwartende Verhalten in einer symbolischen, formalen Sprache beschrieben. Dadurch können typische Verhaltensmuster (Systemarchetypen) erkannt, besprechbar und bearbeitet werden. Mit den Methoden der System Dynamics können die Systeme dann simuliert und mögliches Verhalten vorhergesagt werden. Einfache Beispiele sind fixes that fail (Scheiternde Zielsetzungen), shifting the burden (Problemverschiebungen) oder accidental adversaries (ungewollte Gegnerschaft). In diese Disziplin fließt die Systemtheorie, im speziellen Soziologische Systemtheorie und Kybernetik ein. Abbildung 35: Reparaturen, die unabsichtlich versagen (SENGE, 1996). Es bedarf aller 5 Disziplinen, um eine lernende Organisation zu entwickeln. Die Disziplinen unterstützten sich wechselseitig, und in einem Entwicklungsprozess werden die Fähigkeiten der Organisation schrittweise angehoben. Die Bezeichnung "Lernende Organisation" ist genau genommen irreführend. Nicht Organisationen lernen, sondern Menschen innerhalb der Organisationen. WALSH UND UNGSON erklären auf der Grundlage dieser Erkenntnis, dass es in Organisationen sechs Informationsquellen gibt, die die zum Lernen notwendige 75

76 Information liefern können. Diese sechs Quellen nennen sie summarisch das Organisationsgedächtnis (engl. organizational memory). 1. Die Kultur der Organisation 2. Produktionsprozess: Der Produktionsprozess enthält Informationen, die zum Lernen verwendet werden können. Der in der Qualitätsbewegung typische Deming-Zyklus ist hierfür ein Beispiel. 3. Strukturen: Die Einheiten einer Organisation stecken voller Fachwissen; so kann durch Befragung beispielsweise einer Gruppe des Technischen Hilfswerks dieses Wissen für andere Gruppen verfügbar gemacht werden. 4. Physischer Aufbau: Der physische Aufbau, also wo welche Einheit der Organisation sich relativ zu anderen physisch befindet, gibt Information über die Beziehungen der Einheiten und deren wechselseitige Abhängigkeiten. 5. Externe Archive: Informationsquellen außerhalb der Organisation, Internet, Bibliotheken, offizielle Archive usw. 6. Individuen: Menschen in der Organisation verfügen über ihre eigenen mentalen Modelle. Diese können mitgeteilt oder durch Beobachtung ermittelt werden. Um den Prozess des Lernens einer Organisation zu unterstützen, kann diese einen internen oder externen Berater, dem sogenannten Change-Agenten, hinzuziehen. Vor allem die Bedeutung von Aus- und Weiterbildung, Lernen, und Personalentwicklung ist nicht von der Hand zu weisen trotzdem wird vor allem in Klein- und Mittelunternehmen sehr häufig zu wenig auf diese Bereiche gelegt. Oftmals fehlen sogar grundlegende Bausteine für das Personalmanagement. Das Konzept der lernenden Organisation kann auch für KMUs und ihre Innovationskraft eine wichtige Rolle spielen. Um eine Basis für ein professionelles Personalmanagement im Hinblick auf Innovation und Bildung zu schaffen, können sich Unternehmen an folgenden Maßnahmen orientieren. 76

77 3.3.7 Der Innovationsmanager Bereits SCHUMPETER hat darauf aufmerksam gemacht, dass das durchsetzen neuer Kombinationen das Zusammenwirken höchst unterschiedlicher Menschen erfordert. Die Funktion des Unternehmers und die Funktion des Erfinders sing ganz verschiedene Dinge. Der Unternehmer ist weder prinzipiell selbst Erfinder wo er es ist, liegt eine zufällige Vereinigung verschiedener Funktionen vor - noch ist er der Handlanger und Ordonnanzoffizier des Erfinders, sodass der Erfinder der eigentliche Unternehmer wäre (SCHUMPETER, 1912). Schumpeter trennt Funktion von Person. Er beeinflusst damit weithin die wissenschaftliche Bearbeitung der personellen Aspekte des Innovationsmanagements. Es wird somit nicht nach Personen oder Positionen gefragt, sondern es wird üblich, Funktionen oder Rollen zu definieren, zu beschreiben, zu suchen und zu erklären. Innovationen sind Arbeitsprozesse, in denen die beteiligten Manager bestimmte Leistungsbeiträge erbringen, beispielsweise den Anstoß des innovativen Prozesses, die Entwicklung einer Problemlösung, die Prozesssteuerung, die Entscheidung und schließlich die Realisierung. Sie stützen sich dabei auf bestimmte Eigenschaften oder Verfügungsrechte, die wir zusammenfasend Machtquellen nennen. Solche Machtquellen können zum Beispiel objektspezifisches Fachwissen, hierarchisches Potenzial, Verfügungsgewalt über materielle Ressourcen, Organisationskenntnis oder Kommunikationspotenzial sein. In den Rollen oder Funktionsbezeichnungen des Innovationsmanagements werden die Leistungsbeiträge oder Machtquellen dann gleichsam personifiziert (STREBEL, 2007). Die Literatur zur Kooperation und zur Integration macht darauf aufmerksam, das Innovationsmanagement nicht nur aus dem Blickwinkel einer innerbetrieblichen Personalkonstellation zu sehen. Die genannten Leistungsbeiträge können auch von Externen erbracht, die fehlenden Eigenschaften oder Machtquellen also auch von außen eingebracht werden. So kann das technische Fachwissen durchaus aus einem externen Büro stammen, die Problemlösung von einem Kunden bestimmt werden, die Initiative von einem Lieferanten ausgehen, die Prozessteuerung von einem Berater 77

78 übernommen werden, die Ressourcenfreigabe von einer Konzerngesellschaft abhängen. Das Innovationsmanagement soll Entscheidungen über neuartige Projekte fällen und diese durchsetzen auf dieses Ergebnis kommt es an, nicht darauf, ob es einen internen oder externen Auslöser zur Realisierung gegeben hat (STREBEL, 2007). Der Innovationsmanager trägt die Hauptverantwortung für das Ideenmanagement in einer Organisation und verleiht dem Thema Innovation ein Gesicht. Durch ihn werden folgende Punkte gewährleistet: dass ein Verantwortungs- bzw. Aufgabenbereich Ideenmanagement existiert, dass die Innovationskultur hochgehalten wird und die Aktualität derselben präsent bleibt, dass regelmäßig Impulse gesetzt werden, dass Ideensammlungen koordiniert und aktualisiert und deren Inhalte einem Team zugeführt werden. Abbildung 36: Wie Innovationsmangagent funktionert (BOLDT, 2010). 78

79 Zu den Aufgaben des Innovationsmanagers gehören: Unternehmensstrategie und ziele in eine Innovationsstrategie der Organisation zu übertragen, (Stretch-) Ziele zur langfristigen Erfolgskontrolle definieren, Innovationspotenziale der Organisation erkennen, Innovationsteams finden, zusammenstellen und führen, MitarbeiterInnen zur aktiven Teilnahme motivieren, Geschäftsleitung zu verbindliche Zusagen und Verantwortlichkeiten verpflichten, Organisationen im Kontext Innovationen nach innen und außen vertreten und Innovationsbelange kommunizieren, Konflikte erkennen und lösen dazu zählt auch das Überwinden von Widerständen gegenüber Innovationen. Der Innovationsmanager selbst sollte ein starkes Bewusstsein für die Notwendigkeit von Innovationen entwickeln. Der Innovationsmanager selbst sollte über folgende Eigenschaften verfügen: Glaubwürdigkeit Offenheit für Neues hohe Motivation und Begeisterungsfähigkeit für neue Ideen, Zusammenhänge und Vorschläge analytisches Denkvermögen Zuverlässigkeit Übernahme von Verantwortung Akzeptanz bei allen Beteiligten Der Innovationsmanager sollte außerdem eine mittel- bis längerfristige Verbleibdauer innerhalb der Organisation haben, um den Erfolg der Arbeit sicherzustellen, den Mitarbeitern als Vorbild fungieren und über geschäftlichen Weitblick sowie grundlegendes Verständnis der Geschäftsprozesse verfügen. 79

80 3.4 Budget Der Begriff Budget ist in der betriebswirtschaftlichen Literatur nicht allgemeingültig definiert. Allerdings lassen sich in der Literatur, sowie in der Praxis, einige Eigenheiten angeben, die es gestatten, ein prinzipielles Verständnis dieses Begriffes zu entwickeln. Nach Heiser ist das Budget eine vollständige Darstellung der geplanten, in Geldeinheiten bewerteten Tätigkeiten eines Unternehmens in einer bestimmten Planperiode. Diese Sichtweise bringt zunächst die Aspekte geplante Größe sowie monetäre Bewertung in den Vordergrund, wichtig ist hier auch, dass prinzipiell alle Rechnungen als Planrechnungen aufgefasst werden können, die im Rahmen der Budgetierung mit Planwerten zu versehen sind. Das Budget versteht sich somit als monetäre Konkretisierung eines operativen Plans. Meist wird diese Konkretisierung detailliert für eine Jahresperiode vorgenommen. Budgets sind sehr oft Steuerungsinstrumente, dh Budgetgrößen werden als Vorgabe erachtet. Dies kann entweder rein Top-down geschehen, so dass bestimmte Planzahlen als Leitlinien genutzt werden, wie beispielsweise die F&E Quote oder der F&E Aufwand, oder es ergibt sich durch ein Gegenstromverfahren ein bestimmtes Budget (VÖLKER UND KASPER, 2004). Im betrieblichen Teilbereich Finanzen sind die F&E bzw. Innovationsbudgets auszuweisen. Beim Innovationsbudget entstehen zumindest die projektbasierten Zahlen eher aufgrund von Effizienzüberlegungen und losgelöst von Umsatzprozenten. Liegt das über Projekt erarbeitete Innovationsbudget unter dem aus der Prozentregelung resultierenden Betrag, so ist mit der Redimensionierung eine Effizienzsteigerung zu erwarten. Andernfalls ist mit der Offenlegung der zu knappen Mittelzuteilung für F&E bzw. Innovationen das erarbeitete Budget als eine Aufforderung zu mehr Dynamik zu betrachten (HARABI, 1995). 80

81 3.4.3 Bestimmungsgrößen von F&E Budgets Da zwischen F&E Output und F&E Input kein deterministischer Zusammenhang besteht, ist damit allerdings nur ein sehr grober Rahmen für das F&E Budget definiert, der unter Berücksichtigung der finanziellen Möglichkeiten einerseits, der F&E Möglichkeiten anderseits auszufüllen ist. Abbildung 37: Direkte und indirekte Bestimmungsgrößen von F&E Budgets Die direkten Bestimmungsgrößen von F&E Budgets werden, ihrerseits beeinflusst von den in- und externen Rahmenbedingungen des betrieblichen TIMs, die als indirekte Bestimmungsgrößen von F&E Budgets fungieren (Abbildung 37). Besondere Bedeutung kommt dabei dem aufgabenspezifischen (marktlichen) Umfeld in Form des Wirtschafts-zweiges zu, in dem sich ein Unternehmen bestätigt: Es beeinflusst über die Bedarfs-, Nachfrage- und Konkurrenzsituation den pull -Mechanismus direkt und über die techn(olog)ische Basis einer Branche den push -Mechanismus indirekt (CORSTEN UND REISS, 2008). Zur mittel- und langfristigen Steuerung der Innovationstätigkeit eines Unternehmens bedarf es die Innovationsstrategie in einen Plan zu packen. Insbesondere sind hier zwei Fragen zu beantworten: 81

82 Wie hoch soll das Innovationsbudget des Unternehmens sein? Wie wird dieses Innovationsbudget auf die einzelnen Innovationen aufgeteilt? Die Höhe des Innovationsbudgets lässt sich wiederum grundsätzlich auf drei Wegen bestimmen, nämlich über: Die Unternehmensziele Die aggregierte Nachfrage der erfolgsversprechenden Projekte, die sich in der Neuproduktpipeline befinden Eine Benchmarking-Analyse der Konkurrenten Abbildung 38: Drei Ansätze zur Bestimmung des Innovationsbudgets Im ersten Ansatz (Abbildung 38) dienen die Unternehmensziele als Basis einer rasch durchzuführenden Methode bzw. eine exaktere zeitaufwändigere Methode der Budgetbestimmung. Diese Methodik orientiert sich an der Vergangenheit und besteht beispielsweise in der Konstanthaltung des prozentualen Anteils vom Umsatz, des das Innovationsbudget ausmacht. Dies entspricht einem proportionalen Anstieg des Innovationsbudgets zum geplanten Umsatz. Eine etwas genauere Methode bedeutet, das Innovationsbudget retrograd aus den Unternehmenszielen und der projizierten Umsatz- bzw. Gewinnlücke abzuleiten. Auf Basis der Größe und des Zeitpunktes der Umsatz- bzw. 82

83 Gewinnlücke und der durchschnittlichen Erfolgschance der Innovationsprojekte lässt sich die Anzahl und Größe der benötigten Innovationsprojekte bestimmen, die zur Schließung der Lücke benötigt werden. Dies wiederum bestimmt die Summe der für diese Innovationsprojekte benötigten Innovationsbudgets im Sinne der Anzahl der benötigten Mitarbeiter und Euros. Diese Methode orientiert sich an den benötigten Projekten und nicht an den vorhandenen, aktiven Projekten. Im zweiten Ansatz bestimmt die aggregierte nachfrage der erfolgsversprechenden Projekte in der Neuproduktpipeline die Höhe des Innovationsbudgets. Hier werden also alle jene Innovationsprojekte als Basis genommen, die tatsächlich bereits aktiv sind und höchstwahrscheinlich aktiv bleiben werden. Diese werden ergänzt durch ausgewählte konkrete Innovationsideen, die in Kürze wahrscheinlich zu aktiven Innovationsprojekten werden. Dieser Ansatz soll ausschließen, dass ein überdimensioniertes Budget genehmigt wird und Geld ausgegeben wird, welches streng genommen nicht benötigt wird. Im Gegensatz zur verfeinerten Methode des ersten Ansatzes geht diese Methode also von den tatsächlich vorhandenen und aktiven Projekten aus und nicht von den für die Schließung einer Umsatz- bzw. Gewinnlücke benötigten. Sowohl der erste als auch der zweite Ansatz leiten das Innovationsbudget alleine aus der Betrachtung des eigenen Unternehmens ab. Anders sieht dies der dritte Ansatz. Das Benchmarking gegenüber der Konkurrenz bestimmt die Höhe des eigenen Innovationsbudgets auf Basis eines Vergleiches mit dem der Konkurrenz. Auch diese Methode kann in verschiedenen Verfeinerungsgraden durchgeführt werden. Das grobe Benchmarking versucht, Verzerrungen zu berücksichtigen. Es untersucht zum Beispiel, ob der Konkurrent eventuell teure Grundlagenforschung betreibt, die das eigene Unternehmen nicht durchführt, die aber in das Innovationsbudget des Wettbewerbers eingeht (WENTZ, 2007). Weiters ist die Unterteilung in analytische und nichtanalytische Budgetierungsverfahren möglich (PEPELS, 2007). 83

84 3.4.4 Analytische Budgetierungsverfahren Mengenbudgetierung Wertbudgetierung Ziel-Mittel- Budgetierung Wettbewerbsbudgetierung Bei der Mengenbudgetierung erfolgt eine Orientierung am prognostizierten Absatz bzw. einem Betrag je Absatzmengeneinheit. Ein Vorteil liegt dabei in der einfachen Berechnung im Wege der Zuschlagskalkulation. Ein Nachteil ist jedoch die Kausalitätsumkehr, wobei der Output Absatz den Input Einführungsbudget bestimmt. Hinzu kommt immer noch die Ungewissheit über den angemessenen Betrag je Verkaufseinheit, der letztlich nur durch die Kostentragfähigkeit limitiert wird. Bei der Wertbudgetierung liegt ein Anteilssatz von definierten Betriebserfolgsgrößen (Gewinn, DB, Cashflow) zugrunde. Vorteilhaft ist die Einfachheit der Berechnung. Außerdem wird das Prinzip kaufmännischer Vorsicht beachtet. Ein Nachteil ist jedoch der prozyklische Verlauf. Eigentlich soll in der Rezession ein hohes Einführungsbudget bereitstehen, während in Boom-Zeiten ein niedriges ausreicht. Dies scheitert allerdings meist an der Realität, bei der in der Rezession nicht genügend Finanzmittel vorhanden sind, Neuerungen zu intensivieren, und bei der es im Boom leicht fällt, zusätzliche Finanzmittel für Neuproduktzwecke lockerzumachen. Außerdem wird die Kausalität umgekehrt, denn die Wertgröße ist erst Output der Innovationsaktivität statt deren Input. Bei der Ziel-Mittel-Budgetierung erfolgt eine Ausrichtung an den imagebezogenen Zielen, die mit der Produkteinführung verfolgt werden. Ein Vorteil liegt im vordergründig plausiblen Bezug. Ein Nachteil ist aber, dass die zur Erreichung bestimmter Einstellungsziele notwendigen Finanzmittel infolge mangelnder Zurechenbarkeit von Erfolgen und Misserfolgen auf Innovationsaktivitäten nicht zuverlässig operationalisiert werden können. Bei der Wettbewerbsbudgetierung wird das eigene Produktbudget in Abhängigkeit von Konkurrenzbudgets definiert. Ein Vorteil hierbei ist, dass damit die Konkurrenzanstrengungen wirksam neutralisiert werden können. Zudem ist ein produktiver Mitteleinsatz ebenso gewährleistet wie eine sachgerechte Bezugsbasis. Als nachteilig 84

85 erweist sich aber das Ermittlungsproblem der Konkurrenzbudgets sowie die Unklarheit über die Effizienz der jeweils eingesetzten Mittel. Als pragmatische Basis können hier Vergleichsbudgets von Produkteinführungen von Mitbewerbern gelten, die sich aus Erfahrungswerden vermuten lassen. Als relative Bezugsgröße ist es möglich, das eigene Innovationsbudget auch in Abhängigkeit von der Summe der Konkurrenzbudgets und den eigenen und fremden Marktanteilen zu fixieren. Dabei weist ein Overspending auf einen höheren Budget- als Marktanteil hin, ein Underspending auf einen höheren Markt- als Budgetanteil. Im ersten Fall versucht man, Marktanteil über Neuprodukte aggressiv zu kaufen, im zweiten lebt man von der Substanz. Bei der Makrogrößenbudgetierung liegen überbetriebliche Bezüge wie Branchenwachstum, Inflationsrate, Bruttoinlandsproduktveränderung etc. zugrunde. Ein Vorteil besteht in der einfachen Feststellung anhand statistischer Amtsdaten. Ein Nachteil ist, dass es sich nur um Vergangenheitswerte/Zukunftsschätzungen handelt. Außerdem findet keine Berücksichtigung der betriebsindividuellen Situation statt. So können Marktchancen leicht verpasst werden, wenn die aggregierten Größen Zurückhaltung indizieren, während aggressive Konkurrenten vorpreschen. Tabelle 8: analytische Bugdetierungsverfahren Nicht-analytische Budgetierungsverfahren Makrogrößenbudgetierung Restwertbudgetierung Festwertbudgetierung Bei der Restwertbudgetierung wird nach Verplanung aller unabdingbaren anderweitigen Investitionen und Kosten ein dann noch eventuell verbleibender Restbetrag Innovationsaktivitäten gewidmet. Der Vorteil liegt in der Einfachheit der Bemessung. Ein Nachteil ist jedoch das Willkürelement, weil kein begründeter Zusammenhang zwischen den Innovationsaktivitäten und dem Finanzmitteleinsatz besteht. Diese Form ist daher nur noch bei Unternehmen anzutreffen, die nicht in einer marktorientierten Denkhaltung verankert sind. Bei der Festwertbudgetierung wird ein definierter Finanzmittelbetrag zur Verfügung gestellt, unabhängig davon, 85

86 welche Investitionen und Kosten daraus im Einzelnen jeweils zu leisten sind. Der Vorteil liegt in der Einfachheit der Zuweisung. Ein Nachteil ist jedoch der sachlich kaum begründbare Zusammenhang zwischen Innovationsbudget und Bezugsgröße. Werden zahlen nicht rechtzeitig infrage gestellt, verselbstständigen sie sich leicht, sobald sie im Budgetplan auftauchen zumal das Innovationsbudget im Zeitablauf schwank, beispielsweise mit den Lebenszyklusphasen oder dem Konkurrenzeinsatz. Fortschreibungsbudgetierung Bei der Fortschreibungsbudgetierung wird ein wie auch immer zustande gekommener Bugetwert der Vorperiode weitergeführt. Diesen passt man anhand einer Indexierung, z.b. projektierte Tonnage- oder Mitarbeiterentwicklung, an. Der Vorteil liegt in der Einfachheit der Handhabung. Ein Nachteil ist jedoch die nicht verursachungsgerechte Zurechnung. Zudem werden überkommende Budgetverhältnisse zementiert und Unwirtschaftlichkeiten fortgeschrieben. Tabelle 9: nicht-analytische Budgetierungsverfahren Nach Bestimmung der Höhe des Innovationsbudgets ist dies dann im nächsten Schritt über die verschiedenen Verwendungen zu verteilen. Für jede Verwendungskategorie wird ein prozentueller Anteil am gesamten Innovationsbudget festgelegt. Sinnvoll ist eine Verteilung nach: Innovationsfelder und innerhalb dieser Felder nach Grundtypen: Produktinnovation vs. Geschäftsmodellinnovation Innovationsgraden: radikale Innovationen vs. Inkrementale Innovationen Entwicklungsphasen der einzelnen Innovationsprojekte zb Business Case Phase vs. Entwicklungsphase Ein weiteres wichtiges Ziel, welches die Verteilung des Innovationsbudgets maßgeblich leitet, ist das Ziel der Risikostreuung, um eine übergroße Abhängigkeit der Unternehmung von einzelnen Projekten und Projekttypen zu vermeiden. Wie in einem Portfolio sind dann die Innovationsprojekte zu streuen. Unter Berücksichtigung der verschiedenen Projektgrößen, Fristigkeiten aber auch der Erfolgschancen bzw. des Risikos. Ausgangspunkt 86

87 ist immer die Unternehmensstrategie, von der sich die Ziele in Bezug auf Produkte, Märkte usw. ableiten Optimierung des Innovationsbudgets durch Portfolio Management Einerseits ist es wichtig, Innovationsprojekte effizient abzuwickeln. Das ist die Aufgabe des Projekt- und Prozessmanagements. Wichtig ist jedoch auch die Wahl der richtigen Projekte, welches die Aufgabe des Portfoliomanagements ist. Klassische Portfolio-Darstellung, 2x2 Growth Vector Component Matrix (ANSOFF, 1988): Abbildung 39: 2x2 Growth Vector Component Matrix (ANSOFF, 1988). Beim Portfolio Management geht es um die entscheidende Frage: Wie setzen wir unser Produktentwicklungsbudget am effektivsten ein? Vier Ziele sind dabei zu beachten: Wertmaximierung: Es gilt sicherzustellen, dass die Gesamtheit der Neuproduktprojekte in der Entwicklungspipeline dem Unternehmen den höchstmöglichen Wert liefert. Ausgewogenes Projekt-Portfolio. Es sollte eine ausgewogene Streuung der Projekte nach Risiko, Zeithorizont, Innovationshöhe, etc. erreicht werden. Strategiegerechtes Projekt-Portfolio: Die Produktentwicklung sollte gezielt auf die Unternehmensstrategie ausgerichtet sein, und die 87

88 Ressourcenverteilung auf Projekte sollte die strategischen Prioritäten widerspiegeln. Richtige Anzahl von Projekten: In den meisten Unternehmen laufen zu viele Projekte mit vorhersehbarem Ergebnis: Fehler, Unterlassungen, mangelhafte Qualität der Projektarbeit, unbefriedigende Neuprodukt- Erfolge und lange Entwicklungszeiten. Ein ideales Portfolio bringt den Ressourcenbedarf der Projekte mit den verfügbaren Personalkapazitäten und Budgets in Einklang (COOPER, 2000). Da wir hier immer von zukünftigen Ereignissen sprechen muss angemerkt werden, dass es viele Unsicherheiten und ein dynamische Entscheidungsumfeld im Innovationsmanagement gibt. Eine weitere Herausforderung ist es, dass sich Projekte immer in unterschiedlichen Stadien bzw. Projektphasen befinden. Limitierte Ressourcen, die meist noch mit anderen Bereichen geteilt werden müssen, beispielsweise der Vertreib, sind ebenfalls in der Planung zu berücksichtigen. Es gilt eine optimale Ressourcenverteilung bzw. den Wert zu maximieren (z.b. den ROI). Ziele sind demnach: Vermeidung von Flops, die viel Zeit und Geld verschlingen. Erreichung der Innovationsstrategie und Ziele. Balance, um ein ausgewogenes Portfolio zu entwickeln und somit wirtschaftlich nachhaltig zu handeln (z.b. kurzfristig / langfristig, Risiko / Nutzen, Projekte in allen Stadien, Bedienung unterschiedlicher Märkte, ) Innovation Portfolio Management in der Praxis Hier werden auch Strategic Buckets definiert, die aussagen, wie das Budget aufgeteilt wird (z.b. x % für Produktgruppe A, % für B.). Die Basis können Produktgruppen, Märkte, aber auch Innovationsklassen sein (% inkrementell / % radikal) sein. Diese stellen unter anderem die Balance im Portfolio sicher. 88

89 Abbildung 40: Bubblediagramm Entsprechend dieser strategischen Details werden die Ideen und Projekte bewertet und priorisiert. Das ist der Kern des Portfolio-Managements. Diese Schritte sollen regelmäßig durchgeführt werden, da sich die Umfeldbedingungen ändern können und Projekte re-priorisiert werden müssen. Output ist oftmals eine Roadmap, die die gesamten Projekte einer groben Planung unterwirft. Bewertungskriterien sind beispielsweise finanzieller Nutzen (ROI, NPV), Marktattraktivität, Aufwand, Machbarkeit, Risiken, Strategiebeitrag, Sortimentsfit, Innovationsgrad usw. Bewertungsmethoden sind wie unter Abbildung 37 angeführt, beispielsweise Bubble Charts (Abbildung 40) oder Scorecards (Abbildung 41). Schematisches Modell für die Übertragung von Vision und Strategie, in Ziele, Kennzahlen bzw. Messgrößen, Vorgaben und Messwerte: 89

90 Abbildung 41: Scorecard (KAPLAN, 1997). 3.5 Kooperation Kooperationen im B2B, aber auch A2B Bereich werden in Zeiten der internationalen Globalisierung immer wichtiger. Vor allem für Kleinst-, Kleinund Mittelunternehmen gewinnen Kooperationen immer mehr an Bedeutung. Deshalb sollte als Teil der Strategie auch an die Kooperationsstrategie gedacht werden. Was ist nun eine Kooperation? Zwischenbetriebliche Kooperation liegt immer dann vor, wenn zwei oder mehrere Unternehmen aufgrund freiwilliger vertraglicher Abmachungen gewisse Aufgaben gemeinschaftlich erfüllen, in der Erwartung, hierdurch einen gegenüber dem jeweils individuellen Vorgehen höheren Grad der Zielerfüllung erreichen (BIDLINGMAIER, 1967). Natürlich gibt es noch weitere Definitionen von weiteren bekannten Persönlichkeiten. Trotz der Vielfalt der existierenden Definitionen ist es möglich, daraus einige allgemeinen Merkmale abzuleiten. Für die Charakteristik einer Kooperation sind vor allem drei Kerneigenschaften von besonderer Bedeutung. Im Gegensatz zu einem Alleingang soll die Kooperation eine bessere Zielerreichung bewirken. Weiterhin muss die Kooperationsentscheidung auf freiwilliger Basis getroffen. Werden. 90

91 Schließlich sollen die weitgehende Unabhängigkeit und Selbstständigkeit der Kooperationspartner auch während der Kooperation erhalten bleiben (OSIECKA, 2006). Wirtschaftlich gesehen sind solche Vereinigungen natürlich wünschenswert solange der Wettbewerb erhalten bleibt. Wenn Kooperationen wettbewerbspolitisch negative Wirkungen haben, entsteht ein Kartell und der freie Markt würde von einem Monopol beherrscht werden. In diesem Kapitel werden jedoch besondere Kooperationen (Abbildung 42) behandelt und beschrieben. Diese besonderen Kooperationen entstehen aus mehreren Unternehmen und haben die Bezeichnungen Cluster, Netzwerke und Kompetenzzentren. Abbildung 42: Kooperationsmöglichkeiten Diese Kooperationen sind vorrangig nicht marktorientiert, sondern technologieorientiert. Der Cluster ist vorwiegend eine wirtschaftliche Interessensgemeinschaft, das Netzwerk beschreibt den Zusammenschluss verschiedener Branchen und das Kompetenzzentrum vereint Forschung und Wirtschaft Entstehung von Kooperationen Bevor eine Kooperation entstehen kann, braucht man eine Idee. Diese Idee verbindet dann die Eigeninteressen der Promotoren und möglichen Kooperationspartner. Wenn die Idee und Zielsetzung festgelegt wurden, 91

92 bedarf es jedoch noch an anderen Mitteln wie finanzielle, zeitliche und soziale Ressourcen und Kompetenzen der Partner (BECKER, 2007). Das zentrale Motiv für den Zusammenschluss von Unternehmen (vor allem für KMU) ist wohl die Erwartung, die gesetzten Ziele effektiver und effizienter zu erreichen. Ein weitere Grund sind die unmittelbaren Vorteile einer Organisationsplattform: Das Risiko eines wirtschaftlichen Flops einer Innovation ist nicht mehr von nur einem Unternehmen zu tragen, es verteilt sich auf alle und ist somit für den einzelnen geringer Verwertungsvorteile können besser genutzt werden, da sich in einem Netzwerk für die im Innovationsprozess anfallenden Neben- oder Zufallsergebnisse eher Anwendungs-möglichkeiten als in einem einzelnem Unternehmen finden. Innovationsvorhaben können schneller in einer höheren Qualität umgesetzt werden. Aufwendungen des einzelnen Unternehmens für den Umsetzungsprozess werden geringer, da sie sich auf alle Kooperationspartner verteilen. Die geplanten Vorhaben können leichter und eher in einer Kooperation realisiert werden, da dem einzelnen oft die nötigen sachlichen, personellen, informationellen und finanziellen Ressourcen fehlen. Die strategische Flexibilität kann in Abhängigkeit von Technologiewechseln durch Aufnahme von neuen Mitgliedern gesteigert werden. Wo es Vorteile gibt, gibt es auch Nachteile. Diese sind jedoch nicht zwingend und können meist im Vorfeld einer Kooperationsgründung durch entsprechende Vereinbarungen vermieden bzw. gemildert werden. Mögliche Nachteile wären: 92

93 Die beteiligten Unternehmen verzichten auf den alleinigen Anspruch und auf die wirtschaftliche Nutzung ihrer Innovation, ihres Produktes etc., diese gilt es im Rahmen einer Kooperation zu teilen. Teilweise müssen Informationsvorsprünge z.b. in Bezug auf bestimmte Technologien aufgegeben werden; diese Informationen werden an die beteiligten Unternehmen weitergegeben und können nicht mehr exklusiv genutzt werden. Durch die Konzentration auf die aktuell benötigten Kernkompetenzen in Netzwerken besteht für die Zukunft das Risiko des Verlustes von eigenen (Kern-) Kompetenzen. Umsetzungsergebnisse aus der Praxis zeigen, dass Kooperationen vor allem entlang folgender Schwerpunkte und Zielsetzungen realisiert werden: Forschung und Entwicklung Verstärkung der Innovationskraft von Branchen bzw. auch branchenübergreifenden Systemen Verstärkung der Innovationskraft von ganzen Regionen Technologietransfer Unterstützung der Internationalisierung Hinter einer erfolgreichen Kooperation steht oft eine strukturierte Organisation. Die nachfolgende Grafik zeigt eine Möglichkeit für die Vorgehensweise einer Kooperationsgründung (BECKER, 2007). 93

94 Baustein 1 Diagnose des Verbundvorhabens und Potentialplanung Baustein 2 Einstieg in die Grundlagen der Netzwerkarbeit Baustein 3 Verbundplanung Zielfindung Partnersuche Arbeitsformen Verbundsteuerung Aufwandsplanung Finanzierung Baustein 4 Verbundaufbau Kooperationsprofil Partnerakquise Spielregeln Teambildung Rechtsformen Vereinbarungen Baustein 5 Verbundarbeit Reorganisation Zielvereinbarungen Umsetzung Ergebnissicherung Information Anpassung Baustein 6 NW-Management Steuerungsmodelle Projektmanagement Budgetierung Controlling Koordination Nutzeranalyse Evaluation Baustein 7 Arbeitstechniken Moderation Präsentation Problemlösungen Konfliktberatung Mediation Gesprächsführung Baustein 8 Technischer Support Internet Workspaces Dokumentenverwaltung Intranet Baustein 9 Organisatorische Hilfe Diensleister finden Fördermittelberatung Veranstaltungen Öffentlichkeitsarbeit Pressearbeit Transfer Baustein 10 Auditierung der Maßnahmen Abbildung 43: Kooperationsmerkmale Nachdem eine Organisationsstruktur gefunden worden ist, sollten noch folgende zielführende Faktoren berücksichtigt werden: Gemeinsame Zielsetzungen Kommunikations- und Lernfähigkeit der Kooperationspartner Aufnahme- und Verarbeitungsfähigkeit für Informationen Einstellung auf Problemsituationen der Partner, ähnliches Problemlösungsverständnis und vergleichbare Problemlösungskompetenz Langfristige, stabile Geschäftsbeziehungen, Interaktionsprozesse und Bindungen Eigenständige Profile der Netzwerkpartner, die sich insgesamt ergänzen 94

95 Offenheit und ein Klima des Vertrauens unter den Netzwerkpartnern Vermeidung von Hierarchien innerhalb der Kooperation Freiwilligkeit der Zusammenarbeit Verknüpfung von Ressourcen und Ausnutzung der Kooperation Räumliche Nähe der Partner ohne Abschottung vom überregionalen Wissens- und Informationstransfer Wirtschaftliche Vorteile aus der Zusammenarbeit für alle beteiligten Partner Entwicklung der innovationsrelevanten Umweltbeziehungen (Einbindung wissenschaftlicher Einrichtungen wie Universitäten oder politischer Akteure,..) Im Gegensatz zu den oben genannten fördernden Faktoren findet man natürlich auch immer hemmende Faktoren, die den Erfolg der Kooperation schmälern könnten: Unterschiedliche Ziele und Strategien Eine auf der persönlichen Ebene fehlende Identifikation mit den Zielen und Inhalten von Kooperationsbeziehungen Unterschiedliche Interessen und Machtpotenziale in einer Kooperation Opportunistisches Verhalten einzelner Netzwerkakteure Eine zu große Anzahl von Kooperationsbeteiligten, die das Netzwerk unüberschaubar macht Übertriebenes Harmoniebedürfnis, ein Trend zur Konfliktvermeidung und der Ausschluss des Wettbewerbs zwischen den Kooperationsteilnehmern wirken entgegen der ursprünglichen Absicht Die nachfolgende Grafik (Abbildung 44) zeigt nochmal die wichtigsten Faktoren für eine erfolgreiche Kooperationskultur im Überblick (BECKER, 2007). 95

96 Abbildung 44: Kooperationskultur F&E Kooperationen Vor allem im Bereich Forschung und Entwicklung gewinnen Kooperationen immer mehr an Bedeutung. Der Grund: Vor allem Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen sind oft mit Forschungs- und Entwicklungsprojekten überfordert und eine Kooperation zum Beispiel mit einer Universität kann da oft Abhilfe schaffen. Es ist auch so, dass F&E Projekte oft von Seiten des Bundes oder des Landes gefördert werden. Das ist natürlich ein weiterer positiver Aspekt einer Kooperation im F&E Bereich. Weitere Vorteile zeigt die folgende Grafik (Abbildung 45): Abbildung 45: Vorteile von F&E Kooperationen 96

97 Im Bereich der Forschung und Entwicklung lässt sich zwischen drei Forschungstypen unterscheiden (ERMISCH, 2007) Grundlagenforschung: Dient zur Gewinnung neuen Wissens. Das Ziel ist dabei keine spezielle, besondere Anwendung oder Verwendung. Angewandte Forschung: Dient zur Gewinnung neues Wissens. Das Ziel ist dabei die Lösung einzelner, praktischer Probleme. Entwicklung: Dient zur Entwicklung bereits bestehendem Wissen. Das Ziel ist dabei die Produktion und Optimierung neuer bzw. bereits bestehender Produkte, Installationen, Prozessen und Dienstleistungen. Aufgrund dieser Tatsachen ist auch der Grad der Offenheit entscheidend. Die häufigste Art von Kooperationen ist eine geschlossene Kooperation, das heißt, dass der Zutritt eines weiteren Partners ausgeschlossen ist. F&E Kooperationen sind jedoch meist offene Kooperationen, da der Zutritt neuer Partner in den meisten Fällen wünschenswert ist. Vor allem bei langfristigen Kooperationen sind oft neue Ideen und Ansätze für den Fortschritt und Erfolg des Zusammenschlusses wichtig. Forschung, Entwicklung und Innovationen sind immer bzw. sehr häufig mit Wandel verbunden (STREBEL UND HASLER, 2007). Die nachfolgenden Punkte beschreiben die oben genannten Kooperationen (Cluster, Netzwerke, Kompetenzzentren) und auch bereits bestehende Beispiele und deren Erfolge und Aktivitäten werden angeführt Cluster Cluster sind eine geografische Konzentration zusammenhängender Unternehmen und Institutionen in einem bestimmten Arbeitsfeld. Oder anders formuliert: ein Cluster ist ein natürliches Stärkefeld in einer Region, entstanden aus einer geografischen Anhäufung von Unternehmen einer Branche, deren Aktivitäten sich entlang einer oder mehrerer Wertschöpfungsketten ergänzen. Bei Clusterorganisationen kommt zu einer Einbindung von Unternehmen und Forschungseinrichtungen aus dem Stärkefeld in die Trägergesellschaft (Public Private Partnership-Modell). Die Zusammenarbeit zwischen öffentlicher Hand und Privatwirtschaft führt zu einer "Interessensbalance" und somit stellen die 97

98 Wirtschaftsbetriebe eine Art unternehmerisches Korrektiv dar, das Wirksamkeit und Relevanz für die Unternehmen sichert. Seit den 90er Jahren hat sich die Bildung von Clustern im internationalen und nationalen Raum als wichtiges wirtschafts- und technologiepolitisches Instrument etabliert. Zu den Effekten und Nutzen von Clustern können beispielweise das Erreichen einer kritischen Unternehmensgröße durch den Verbund von Kleinst-, Klein- und Mittelunternehmen, kooperationsfördernde Effekte, die Steigerung der Innovationskraft durch einen verstärkten Wissenstransfer, die Erhöhung des Wirtschaftswachstums und der Wettbewerbskraft eines Landes sowie die wirtschaftliche Sichtbarkeit und Profilierung der gesamten Region gezählt werden Netzwerke Als Netzwerke verstehen sich einerseits Kooperationen von Unternehmen unterschiedlicher Branchen, mit dem Ziel, sich gegenseitig zu ergänzen und somit als Komplettanbieter von Produkten oder Leistungen gemeinsam stärker zu werden. Andererseits werden auch Netzwerke zur Themenentwicklung initiiert: In Kooperation erheben Wirtschaft und Wissenschaft Wachstumspotenziale und schaffen Bewusstsein für neue Chancen. Folgende Idealbedingungen charakterisieren ein Netzwerk, wobei sie nicht immer im vollen Umfang eingehalten werden (STREBEL UND HASLER, 2007): Jeder Netzwerkpartner kenn jeden anderen Partner Es bestehen gemeinsame Zielvorstellung für das Netzwerk Es bestehen bei allen Partnern umfassende Kenntnisse über die Kooperationsobjekte Die das Netzwerk konstituierende Kooperation hat langfristigen Charakter Es existiert eine Network-Identity für das System Diese Idealbedingungen können sich jedoch im Laufe der weiteren Netzwerkentwicklung einstellen. Es gibt eine Reihe von Netzwerktypologien (Abbildung 46). Davon lassen sich vier Grundtypen definieren (WOHLGEMUTH, 2002): 98

99 Projektnetzwerk: Meist ist ein Projektpartner dominanter als die anderen, somit ist die Steuerungsform fokal. Die Laufzeit ist befristet auf die Abwicklungsdauer des Projektes und als instabil zu definieren. Strategisches Netzwerk: Werden meist von einem oder mehreren Partnern dominiert und sind daher ebenfalls als fokal einzustufen. Sie sind eher stabile Netzwerke, das heißt mehrere Projekte werden in der identischen Konfiguration betreut. Virtuelle Unternehmen: Werden durch die Gleichverteilung der individuellen Einflussmöglichkeiten als polyzentrisch bezeichnet. Sie sind, wie die Projektnetzwerke, instabil, da die Leistungsbeziehungen pro Projekt neu konfiguriert werden. Verbundnetzwerke: Haben eine polyzentrische Entscheidungsstruktur und stabile Leistungsbeziehungen. Abbildung 46: Typisierung der Netzwerke Bei Netzwerken handelt es sich um eine Organisationform, die marktliche, hierarchische, kooperative und kompetitive Elemente vereint (SYDOW, 1993) 99

100 3.5.7 Kompetenzzentren Kompetenzzentren sind Forschungseinrichtungen, in denen Wirtschaft und Wissenschaft ein gemeinsam definiertes Forschungsprogramm auf höchstem Niveau abwickeln. Dabei steht die Grundlagenforschung ebenso im Mittelpunkt wie die industrielle Forschung und die experimentelle Entwicklung (Abbildung 47). Abbildung 47: Kompetenzzentren Die Kompetenzzentren übernehmen dabei verschiedene Aufgaben (GEBHARDT, 2008): Vernetzung regionaler Kenntnisse und Fähigkeiten Verbesserung betrieblicher Kooperationen Optimierung der Zusammenarbeit mir Hochschulen und Forschungseinrichtungen Förderung herausragender Kompetenzen Die Kompetenzzentren übernehmen auch wichtige Funktionen für Unternehmen (GEBHARDT, 2008; REGER, BEISE, BELITZ, 1999): Information über Visionen und Leistungsfähigkeit potentieller, regionaler Partner Marktforschung Fachlicher Austausch Produktspezifierung Anstoß konkreter Projekte Marketing und Vertriebsunterstützung Ideen als Anstoß für weitere Projekte 100

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