die intensitätsmäßige Dimension (Wie hoch ist der Neuheitsgrad?) die subjektbezogene Dimension (Für wen ist etwas neu?)

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1 Die Begriffe Innovation, Innovationsprozess und Entstehungs-/ Entwicklungsprozess werden in der Praxis vielfältig gebraucht und sind auch in der Theorie oft nicht einheitlich definiert. Daher wird im Folgenden ein Verständnis dieser Begriffe für das Projekt OPTIMUS-SC erarbeitet auf welchen das Konzept Produktentstehungsmanagement OPTIMUS-SC basiert (vgl. entsprechendes Konzeptpapier). Begriff und Arten der Innovation Der Begriff der Innovation ist mit unterschiedlichen Inhalten verbunden. Allen Begriffsbestimmungen gemeinsam jedoch ist das konstituierende Element der Neuartigkeit. Im Hinblick darauf lassen sich vier grundsätzliche Dimensionen des Innovationsbegriffs identifizieren: die inhaltliche Dimension (Was ist neu?) die intensitätsmäßige Dimension (Wie hoch ist der Neuheitsgrad?) die subjektbezogene Dimension (Für wen ist etwas neu?) die prozessbezogene Dimension (Wie werden Neuerungen generiert?) Im Folgenden sollen diese einzelnen Dimensionen näher beschrieben werden. Inhaltliche Dimension Die inhaltliche Dimension konzentriert sich auf das Ergebnis des Innovationsprozesses: das Innovationsobjekt. Dabei ist zu beachten, dass Innovationen von Inventionen zu unterscheiden sind. Eine Invention ist die im Ergebnis von Forschung und Entwicklung entstandene erstmalige technische Realisierung einer neuen Problemlösung, häufig auch mit Erfindung gleichgesetzt. Eine Innovation ist demgegenüber die erstmalige wirtschaftliche Anwendung einer neuen Problemlösung. In der Literatur wird der Begriff der Innovation am häufigsten in Produkt-, Verfahrens- und Sozialinnovationen unterschieden. Produktinnovationen zielen auf die Realisierung von Kundenvorteilen ab und bewirken dementsprechend Änderungen im Leistungsprogramm eines Unternehmens. Demgegenüber beziehen sich Verfahrensinnovationen auf Neuerungen im Prozess der betrieblichen Leistungserstellung, wobei Ziele wie z.b. Produktivitätssteigerung, Qualitätsverbesserungen, Erhöhung der Sicherheit der Leistungserstellung oder Vermeidung von Umweltschäden verfolgt werden. Sozialinnovationen hingegen beziehen sich auf Veränderungen im Humanbereich von Unternehmungen. Im Projekt OPTIMUS-SC liegt der Schwerpunkt der Betrachtung auf Produktinnovationen und den zugrunde liegenden Prozesse. Intensitätsmäßige Dimension Zur Kategorisierung von Innovationen haben neben dem Ergebnistyp auch die Innovationsausprägungen, d.h. Intensitätsgrad bzw. Neuerungsgrad, Bedeutung erlangt. Als einfache Einteilung bietet sich die Unterscheidung in Basis-, Verbesserungs- und Scheininnovationen an. Diese Begrifflichkeiten sind primär in volkswirtschaftlich orientierten Analysen zu finden. Bei einer unternehmensspezifischen Sicht werden meist die Begriffe Radikalund Inkrementalinnovationen verwendet. Basisinnovationen (Radikalinnovationen) sind durch grundsätzlich neuartige Lösungen für bestimmte Probleme gekennzeichnet, während Verbesserungsinnovationen (Inkrementalinnovationen) auf Weiterentwicklungen bestehender Problemlösungsmöglichkeiten basieren. Scheininnovationen umfassen demgegenüber

2 nur unwesentliche Veränderungen. Betrachtet man Produktinnovationen und deren Konstruktionsebene, so unterscheidet man u.a. zwischen Neukonstruktionen (Lösung neuer Aufgaben und Probleme), Anpassungskonstruktionen (Anpassung an Rahmenbedingungen bei gleichem Lösungsprinzip) und Variantenkonstruktionen (Variation innerhalb vorgegebener Grenzen). Im Projekt liegt der Fokus der Betrachtung auf Neukonstruktionen. Die Ausgestaltung des Innovationsprozesses unterscheidet sich dahingehend von den anderen genannten Varianten, dass es Maximalausprägungen eines solchen Prozesses zu durchlaufen sind, während z.b. bei Anpassungskonstruktionen nur einzelnen Module/ Teile eines insgesamt möglichen Prozesses anzuwenden sind. Subjektbezogene Dimension Eine Einschätzung der qualitativen Unterschiede der Innovation gegenüber dem vorhergehenden Zustand ist subjektgebunden und kann grundsätzlich nicht objektiv bestimmt werden. Eine subjektive Neuheit liegt dann vor, wenn eine Neuerung von einem Individuum oder einer Organisation (z.b. Unternehmung) als solche empfunden wird, wobei unerheblich ist, ob sie zu diesem Zeitpunkt bereits anderen Individuen oder Organisationen bekannt ist. Demgegenüber liegt eine objektive Neuheit dann vor, wenn es sich um die erste Nutzung der Innovation überhaupt handelt. Prozessbezogene Dimension Die prozessbezogene Innovationsdimension bezieht sich auf die spezifischen Charakteristika im Verlauf der Innovationsgenerierung. Als Innovationsprozess bezeichnet man die Gesamtheit der Aktivitäten, die bei der Einführung einer Innovation auftreten. Die Aufgabe des Prozesses ist es, eine Produktidee mit den verfügbaren Ressourcen zeitgerecht in ein marktfähiges Produkt umzusetzen. In der betriebswirtschaftlichen und ingenieurwissenschaftlichen Literatur existiert eine große Zahl an Modellen zur Abbildung des Innovationsprozesses, die mehr oder weniger stark differieren. Zum einen unterscheiden sich die jeweiligen Schemata durch unterschiedlich hohe Abstraktionsniveaus: Prozesse können auf der Ebene elementarer Denk- und Handlungsabläufe dargestellt und analysiert werden (Mikrologik), auf den Ebenen operativer Arbeitsschritte und größerer Arbeitsabschnitte (Phasen) oder auf der Ebene des Überblicks über ein Gesamtprojekt und dessen Meilensteine. Zum anderen werden verschiedenartige Aspekte des Innovationsgeschehens betrachtet (z.b. Kostenoptimierung, Integration verschiedener Disziplinen, Projektmanagement etc.). Die Unterschiede der Modelle äußern sich in Aufbau, Inhalt (Anfang, Ende, Anzahl der Phasen) sowie grafischer Repräsentation. Im Allgemeinen ist das Vorgehen in eine Abfolge von Phasen aufgeteilt (Phasenmodell). Sind die einzelnen Phasen noch in Arbeitsabschnitte untergliedert und beinhalten ferner die darin enthaltenen Aktivitäten und Arbeitsergebnisse am Ende der Phase, spricht man von Vorgehensmodellen. Bezüglich der Verwendungsmöglichkeiten der Konzepte als Hilfestellung bei der Ausführung der Tätigkeiten besteht folgendes Dilemma: je allgemeiner die Darstellung, desto eher ist sie auf reale Gegebenheiten übertragbar allerdings mit geringer Aussagekraft für eine konkrete Prozessgestaltung. Demgegenüber sind detaillierte Abläufe zwar sehr aussagekräftig, bauen aber oft auf unternehmensspezifischen Gegebenheiten auf und sind daher nur schwer übertragbar. Ferner können auch innerhalb eines Unternehmens im Detail recht unterschiedliche Phasenmodelle angewendet werden. Dies ist auch projektabhängig: Zu Beginn eines Entwicklungsprojektes kann nicht bis ins Detail vorausgeplant werden, vielmehr hängt das konkrete

3 Vorgehen oftmals von spezifischen Rahmenbedingungen oder erarbeiteten Zwischenergebnissen ab. Letztlich strukturieren Phasenmodelle bzw. Vorgehenspläne Abläufe und reduzieren deren Komplexität. Sie zeigen bewährte Wege auf, ein gewünschtes Ziel zu erreichen, dienen als Anregung zur Entwicklung spezifischer Vorgehenspläne und identifizieren Aktivitäten im Innovationsprozess, welche erforderlich sind, um eine hohe Erfolgswahrscheinlichkeit des Innovationsergebnisses sicherzustellen. Ferner erhöhen sie die Transparenz und unterstützen dadurch die Parallelisierung oder auch das Outsourcing von Aktivitäten. Der Produktinnovationsprozess Unter einem Prozess versteht man im Allgemeinen eine sachlogische Abfolge von betrieblichen Tätigkeiten bzw. Aktivitäten mit dem Ziel eines klar festgelegten Outputs zur Erzeugung von Kundennutzen. Bearbeitungsobjekte des Prozesses können neben physischen Objekten auch Informationen sein. Es existieren festgelegte primäre Inputs und Outputs. Prozesse unterscheiden sich bezüglich ihrer Wiederholbarkeit und des Grades an Strukturiertheit: Bei guter Wiederholbarkeit und Strukturiertheit spricht man von repetitiven Prozessen, welche im Detail gleichbleibend strukturiert werden können und oft mit Routineentscheidungen verknüpft sind. Kreative Prozesse hingegen sind stärker unsicherheitsbehaftet und haben meist keinen klar determinierbaren Ablauf. Dieser Unterschied muss bei der Gestaltung von unternehmensbezogenen Innovationsprozessen beachtet werden: repetive Tätigkeiten lassen sich relativ leicht strukturieren, bei kreativen hingegen ist das nicht der Fall. Jedoch lassen sich Effizienzpotenziale dahingehend realisieren, solche Tätigkeiten mit definierten Schnittstellen und Anforderungen in Prozesse einzubetten. Der Innovationsprozess beinhaltet in einer weiten Definition die Abfolge aller betrieblichen Aktivitäten, die letztlich zum Entstehen einer Innovation am Markt führen. Eingebettet in den Innovationsprozess insgesamt sind der eigentliche Produktentstehungsprozess und der Produktentwicklungsprozess. Die Sichtweisen auf die Prozesse und die Abgrenzung untereinander sind teils recht verschieden und stellen unterschiedliche Schwerpunkte heraus. Daher werden nun für das vertiefte Verständnis zentrale Modelle vorgestellt und im Anschluss daran das abgeleitete Verständnis eines Innovationsprozesses für das Projekt OPTIMUS-SC präsentiert. Chain-Link-Modell des Innovationsprozesses Das Dreiphasenschema mit den Hauptphasen der Ideengenerierung, der Ideenakzeptierung und der Ideenrealisierung gibt einen Überblick über die zentralen inhaltlichen Tätigkeiten des Innovationsgeschehens auf einer hohen Abstraktionsebene. Implizit oder explizit finden sich diese Hauptphasen in den meisten Vorgehensmodellen wieder.

4 Forschung und Entwicklung (Generierung von Wissen) Wissenspool 1. Ideengenerierung 2. Ideenakzeptierung 3. Ideenrealisierung 1.1 Suchfeldbestimmung 1.2 Ideenfindung 1.3 Ideenvorschlag 2.1 Prüfung der Ideen 2.2 Erstellen von Realisierungsplänen 2.3 Entscheidung für einen zu realisierenden Plan 3.1 Konkrete Verwirklichung der neuen Idee 3.2 Absatz der neuen Idee an Adressat 3.3 Akzeptanzkontrolle Innovationsaktivitäten finden in der Regel nicht als lineare Abfolge von Prozessschritten statt, sondern weisen untereinander eine starke Vernetzung mit Rücksprüngen und Überlappungen auf. Die ineinander verschlungenen Kreise des Konzeptes modellieren diese Vernetzung und Nichtlinearität der Phasen. Ferner sollen dadurch Lernprozessen Rechnung getragen werden, welche Wissen aus dem Bereich der Forschung & Entwicklung sowie Erfahrungswissen in einen Wissenspool einspeisen und damit wiederum als Input verfügbar machen. Das Chain-Link-Modell beschreibt, ebenso wie der nachfolgende Innovationsprozess nach Haudschildt, das Innovationsgeschehen auf einer idealtypischen Ebene. Solche Modelle sind für ein grundsätzliches Verständnis wichtig, bieten jedoch keine Gestaltungshinweise und sind nicht als anwendbare Prozesse zu verstehen. Innovationsprozess nach Hauschildt Der Innovationsprozess nach Hauschildt beschreibt einen sequenziellen Ablauf von der Initiative bis zur Verwertung. 1. Initiative Unter einer Initiative wird der Startimpuls zur Realisierung von Innovationen und somit der Ausgangspunkt für eine Veränderung des Satus Quo im Unternehmen verstanden. Nach Beobachtung bzw. Entdeckung einer Auffälligkeit oder der Existenz eines bislang unbekannten Stoffes oder Ablaufs wird der mehr oder weniger bewusste Entschluss getroffen, sich mit dem bisher nicht näher bekannten Gegenstand zu beschäftigen 2. Forschung In dieser Phase stehen die theoretische Fundierung und empirische Überprüfung der Entdeckung, die Prüfung von Kausalzusammenhängen, sowie die Bestimmung funktionaler Zusammenhänge im Vordergrund. Die Forschungsarbeiten können entweder in eigenen F&E-Bereichen durchgeführt werden oder die benötigten Ergebnisse werden von anderen Unternehmen, Forschungseinrichtungen usw. auf dem Wege des Technologietransfers bzw. durch Lizenzverträge übernommen. 3. Entwicklung Die Forschungsergebnisse werden im nächsten Schritt in Konstruktionen, Versuchs-

5 anlagen und Prototypen umgesetzt. Ziel ist es, die theoretisch bestimmten Beziehungen für einen spezifischen Zweck nutzbar zu machen. 4. Verwertungsanlauf Das neue Produkt wird u.a. durch Umsetzung in eine wirtschaftlich nutzbare Form, Tätigen der nötigen Investitionen, Ansprache von Zielgruppen sowie Präsentation in der Öffentlichkeit in den Markt eingeführt. 5. Laufende Verwertung Es folgen die Serienproduktion, der Ausbau von Vertriebseinrichtungen, die Ansprache neuer Kundengruppen und der Marktzyklus. Stage--Prozess nach Cooper Der am weitesten verbreitete Prozess zur praktischen Gestaltung der Produktentstehung von der Idee bis zur Markteinführung und zur kontinuierlichen Überprüfung des Projektstatus ist der sogenannte Stage--Prozess. Dieser unterscheidet in seinem Verlauf zwischen den Phasen, genannt Stages und Kontrollpunkten, den sogenannten s. Stage--Prozess (erste Generation) Erste Prüfung Detaillierte Prüfung (Business Case) Entwicklung Tests & Validierung Produktion & Markteinführung Idee 1 Stage 1 2 Stage 2 3 Stage 3 4 Stage 4 5 Stage 5 $ Erster Filter Zweiter Filter Stage--Prozess (dritte Generation) Entscheidung über Business Case Entwicklungs Review Geschäftsanalyse vor Kommerzialisierung Review nach Implementierung Stage1 Stage2 Idee An jedem sind eine Reihe von Kriterien für eine Fortführung oder einen Abbruch des Innovationsprojektes definiert. Für die jeweiligen Phasen ist üblicherweise eine Reihe verpflichtender Aktivitäten vorgeschrieben, die durchaus parallel ablaufen können und deren Ergebnisse als Input in die -Evaluierung eingehen. Die Entscheidung über Fortführung, Abbruch oder Nachbesserung wird in der Regel von einem funktionsübergreifend besetzten Gremium getroffen. Innovationsprozesse laufen in der Praxis so gut wie nie linear ab, Iterationen und Feedbackschleifen sind die Regel. Daher muss ein Kompromiss zwischen zyklischen Phasenmodellen mit fast ausschließlich akademischer Relevanz und sequenziellen Modellen, welche ebenfalls die Realität nur im Idealfall fassen können, gefunden werden. Der Stage--Prozess der dritten Generation versucht daher, die Vorteile des strukturierten Evaluierungsprozesses mit der Möglichkeit einer teilweisen Parallelisierung von Phasen zu kombinieren. Schwerpunkt frühe Phasen: Innovationsprozess nach Verworn und Herstatt Ein hohes Maß an Unsicherheiten (Markt oder Technologie) in den frühen Phasen des Inno-

6 vations- bzw. Produktentwicklungsprozesses kann zu hohen Abbruchraten während des Entwicklungsprozesses führen oder hohen Misserfolgsraten nach Markteinführung nach sich ziehen. Ursächlich dafür ist die Tatsache, dass richtungsweisende Entscheidungen in frühen Phasen auf der Basis von unsicheren Daten (Annahmen, Schätzungen) ggf. stark negativ auf das Entwicklungsergebnis einwirken können. Nicht überraschend belegen Studien, dass eine ungenügend durchgeführte Definitions- und Planungsphase signifikant zu Misserfolgen führt. So sind Abweichungen während der Projektdurchführung zu 40% auf die Qualität der Bearbeitung in den frühen Phasen zurückzuführen. Versäumnisse während dem Prozessverlauf können oft nicht mehr aufgefangen werden Jedoch werden in der gängigen industriellen Praxis strategische Fragestellungen zu Beginn innovativer Tätigkeiten nicht selten vernachlässigt, F&E-Tätigkeiten ohne ausreichende Planung begonnen und Produktideen wegen fehlender Informationen schlecht priorisiert bzw. eingeschätzt. In Branchen der Hochtechnologie, wie z.b. der Mikrosystemtechnik wird dies oftmals der Tatsache zugeschrieben, dass komplexe Anforderungen eine andere Vorgehensweise nur eingeschränkt zulassen. Gerade in solchen Bereichen muss ein Problembewusstsein dafür geschaffen werden, dass bei der Entwicklung neuartiger Produkte zwar Abweichungen per se zu erwarten sind und Kostenziele häufig verfehlt werden, diese Aspekte jedoch eine ordnungsgemäße Planung und Definition nicht von vornherein obsolet machen. Im Gegenteil können dadurch erst Handlungskorridore und Szenarien mit gewisser Validität geschaffen werden, die eine Bewertung überhaupt erst zulassen. Dieser hohen Bedeutung der frühen Phasen für den Innovationserfolg wird durch Modelle Rechnung getragen, welche diese explizit betonen und detailliert herausstellen. Ein solches Modell ist der Innovationsprozess nach Verworn und Herstatt. Ihnen zu Folge umfassen die frühen Phasen des Innovationsprozesses alle Aktivitäten vom ersten Impuls bzw. einer sich ergebenden Gelegenheit für ein neues Produkt bzw. eine neue Dienstleistung bis zur Aufnahme der eigentlichen Entwicklung des Produktes. Das Modell wählt eine einfache, sequenzielle Phasenanordnung, wobei die Phaseninhalte über die Nennung der jeweils enthaltenen Aktivitäten detailliert werden. Frühe Phasen Phase I Phase II Phase III Phase IV Phase V Ideengenerierung und -bewertung Konzepterarbeitung, Produktplanung Entwicklung Prototypenbau, Pilotanwendung/ Testing Produktion, Markteinführung und -durchdringung Ideengenerierung Ideenbewertung Abgleich mit bestehenden Projekten Neuausrichtung des Projektportfolios Marktanalysen Ausarbeitung eines Produktkonzeptes Produktplanung Produktspezifikation Produktarchitektur Durchführung der Entwicklung gemäß der Vorgaben aus Phase II Interdisziplinäre Projektteams Design Reviews Prototypenbau und - test Markttest Endgültiges Design Vorbereitung der Serienfertigung Produktionsanlauf Markteinführung Marktdurchdringung Produktpflege Industrial Design Die frühen Phasen umfassen in dem fünfstufigen, verrichtungsorientierten Modell die Phasen Ideengenerierung und -bewertung sowie die Konzepterarbeitung und Produktplanung. Hieran schließen sich die Phasen Entwicklung, Prototypenbau und Produktion, Markteinführung und -durchdringung an.

7 Phasen des Innovationsprozesses Nachdem verschiedene Sichtweisen und Aspekte innovativer Tätigkeiten skizziert wurden sollen nun die Begrifflichkeiten Innovationsprozess, Produktentstehungsprozess und Produktentwicklungsprozess gegeneinander abgegrenzt werden. Dies ist vor dem Hintergrund der obigen Schilderungen bzgl. der frühen Phasen im Innovationsgeschehen wichtig: Gerade in KMU und kleineren Unternehmen existieren oft keine definierten Prozessschritte vor dem eigentlichen Entwicklungsprozess. Teile der eigentlich frühen Phasen wie z.b. Marktanalysen, Produktplanung und Konzeptbearbeitung finden sich dann zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses. Dort allerdings wird diesen Tätigkeiten dann oft nicht mehr die nötige Relevanz und die erforderlichen Ressourcen eingeräumt. Dies hat die oben beschriebenen Folgen ungenügender Definition und Planung. frühe Phase des Innovationsprozesses frühe Phase des Entwicklungsprozesses Der Innovationsprozess umfasst in diesem Modell alle Aktivitäten bis zur Einführung eines Produktes am Markt. In die frühe Phase des Innovationsprozesses fallen alle Aktivitäten, die zur Identifikation eines Handlungsbedarfs führen. Dieser stößt den Produktentstehungsprozess an. Die frühe Phase des Produktentstehungsprozesses endet mit dem Vorliegen einer Anforderungsliste. Sie dient als Leitlinie für den Produktentwicklungsprozess, der alle Aktivitäten bis zur Fertigstellung eines funktionsfähigen Prototyps umfasst. Die nachgelagerten Prozesse, umfassen alle Aktivitäten, die nun noch benötigt werden, um den Prototypen als profitables Produkt auf den Markt zu bringen. Der Innovationsbegriff kann nun danach differenziert werden, wie viele Phasen dieses Prozesses mit integriert sind. In der Literatur besteht im Wesentlichen Einigkeit darüber, dass der Innovationsprozess wenigstens die Phasen bis zur Markteinführung umfassen muss. Auch hier ist festzuhalten, dass die beschriebenen Prozessteile nicht in der vorliegenden Form in der realen Unternehmenspraxis vorliegen müssen. So muss nicht zwingend ein Produktentstehungsprozess als solcher definiert vorliegen. Vielmehr soll durch diese theoretischen Ausführungen verdeutlicht werden, welche Elemente logisch zum Innovationsgeschehen gehören und wie diese sich gegeneinander abgrenzen. So beginnt ein Entwicklungsprozess mindestens mit einer Anforderungsliste, idealerweise mit einem Lasten- und Pflichtenheft; notwendige Tätigkeiten zur Erstellung derselben sind mit vorgelagerten Prozessen zu fassen.

8 Aspekte des Innovationsmanagements Um Innovationen systematisch vorzubereiten, durchzusetzen sowie die einzelnen Prozesse des Innovationsgeschehens aufeinander abzustimmen, bedarf es eines betrieblichen Innovationsmanagements. Denn Innovationen sind in der Regel nur dann erfolgreich, wenn sie nicht zufälligen Charakter haben. Das Innovationsmanagement umfasst dabei einerseits strategische Aufgaben, wie z.b. das Bereitstellen der notwendigen organisationalen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Innovationen und andererseits operative Aufgaben, wie z.b. Auswahl, Planung und Steuerung konkreter Innovationsprojekte. Die folgenden Übersichten geben einen Überblick über zentrale Aufgabenfelder der beiden Managementbereiche. Aufgabenfelder strategisches Innovationsmanagement Entwicklung von Innovationsstrategien Identifikation und Auswahl erfolgversprechender Innovationsfelder für das Unternehmen Ableiten eines Zielsystems für das Innovationsmanagement und die durchzuführenden Innovationen. Gestaltung eines leistungsfähigen Innovationssystems für das Unternehmen Schaffung innovationsfördernder Organisationsstrukturen und eines wirksamen Schnittstellenmanagements im Unternehmen. Entwicklung einer innovationsfreundlichen Unternehmungskultur (Herausbildung innovationsfördernder sozialer Beziehungen im Unternehmen, Sicherung der Kreativität, offene Arbeitsatmosphäre etc.). Bereitstellung ausreichender Ressourcen für die Durchführung von Innovationsprozessen, insbesondere die für Innovationen relevanten Humanressourcen und Wissen. Marktforschung sowie Bestimmung von Kundenbedürfnissen und nutzen Suche, Beschaffung und Kombination von Informationen, die geeignet sind, die Ungewissheit und Komplexität von Innovationsvorhaben zu reduzieren sowie Schulung und Personalentwicklung (Informations- und Wissensmanagement) Schaffung von Vernetzungs- und Kooperationspotentialen Aufgabenfelder operatives Innovationsmanagement Beurteilung, Auswahl und Budgetierung von Innovationsprojekten Eingliederung von Innovationsprojekten in die bestehende Organisation sowie organisatorische Gestaltung des Projektbereiches Planung, Kontrolle und Steuerung von Innovationsprojekten

9 Literatur: Brockhoff, K. (1994). Forschung und Entwicklung -Planung und Kontrolle München, Wien. Corsten, H., Grözinger, R. & Schneider, H. (2006). Grundlagen des Innovationsmanagments München, Franz Vahlen GmbH. Ehrlenspiel, K. (2007). Integrierte Produktentwicklung - Denkabläufe, Methodeneinsatz, Zusammenarbeit München, Wien, Carl Hanser Verlag. Hauschildt, J. (2005). Dimensionen der Innovation. In S. Albers & O. Gassmann, Handbuch Technologie- und Innovationsmanagment - Strategie - Umsetzung - Controlling (S ). Wiesbaden, Gabler-Verlag. Hauschildt, J. & Salomo, S. (2007). Innovationsmanagment München, Franz Vahlen GmbH. Hornung, V. & Stetter, R. (186/2005). Disziplinübergreifendes Projektmanagment im Maschinenbau. Angewandte Arbeitswissenschaft, S Hörhammer, M. (2009). Leistungsbeiträge eines institutionalisierten Clustermanagements und des Konzeptes des Design for Six Sigma zur Sicherstellung effektiver und effizienter zwischenbetrieblicher Produktinnovationsprozesse in einem Unternehmenscluster. Kaiserslautern. Kuhn, A., Wiendahl, H. -. & Eversheim, W. (2002). Schneller Produktionsanlauf von Serienprodukten - Ergebnisse der Untersuchung "fast ramp-up" Karlsruhe. Lindemann, U. (2007). Methodische Entwicklung technischer Produkte - Methoden flexibel und situationsgerecht anwenden Berlin, Heidelberg, Springer- Verlag. Lippert, I., Jürgens, U. & Drüke, H. (1996). Arbeit und Wissen im Produktentstehungsprozess. In G. Schreyögg & P. Conrad, Managementforschung (S ). Berlin, New York. Lühring, N. (2006). Koordination von Innovationsprojekten Deutscher Universitäts Verlag. Ohms, W. J. (2000). Management des Produktentstehungsprozesses - Handlungsorientierte Erfolgsforschung im Rahmen einer empirischen Studie in der Elektronikindustrie München. Pleschak, F. & Sabisch, H. (1996). Innovationsmanagment Stuttgart, Schäffer- Poeschel Verlag.

10 Pahl, G., Beitz, W., Feldhusen, J. & Grote, K. (2007). Konstruktionslehre Grundlagen erfolgreicher Produktentwicklung - Methoden und Anwendung Berlin, Heidelberg, Springer-Verlag. Rose, T. (2005). Wissensmanagment - Nutzung und Management von Kernkompetenzen. In B. Schäppi, M. M. Andreasen, M. Kirchgeorg & F. J. Radermacher, Handbuch für Produktentwicklung (S ). München, Wien, Carl Hanser Verlag. Salomo, S. & Mensel, N. (2005). Initiativen für Innovationen. In S. Albers & O. Gassmann, Handbuch Technologie- und Innovationsmanagment - Strategie Umsetzung - Controlling (S ). Wiesbaden, Gabler-Verlag. Sandmeier, P. & Jamali, N. (2007). Eine praktische Strukturierungs- Guideline für das Management der früheren Innovationsphasen. In C. Herstatt & B. Verworn, Management der frühen Innovationsphasen - Grundlagen - Methoden - Neue Ansätze (S ). Wiesbaden, Gabler-Verlag. Scharer, M. (2002). Quality -Ansatz mit integriertem Risikomanagement Methodik und Leitfaden zur zielorientierten Planung und Durchführung von Produktentstehungsprozessen. In Forschungsberichte aus dem Institut für Werkzeugmaschinen und Betriebstechnik der Universität Karlsruhe. Spath, D., Dill, C. & Scharer, M. (2001). Mit dem Methodenbaukasten Produkte treffsicher und schnell entwickeln. In D. Spath, Vom Markt zum Produkt - Impulse für die Innovationen von morgen (S. 7-23). Stuttgart. Timmer, S. (2011) Entwicklung eines Konzeptes zur kundenorientierten Effektivitäts- und Effizienzsteigerung im Innovationsprozess. Kaiserslautern. Thom, (1992). Innovationsmanagement Bern. Vahs, D. & Burmester, R. (2002). Innovationsmanagment - Von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung Stuttgart, Schäffer-Poeschel Verlag. Valeri, S. G. & Rozenfeld, H. (8/2004). Improving the flexibility of new product development (NPD) through a new quality gate approach. Journal of Integrated Design and Process Science, S Weiber, R., Kollmann, T. & Pohl, A. (2006). Das Management technologischer Innovationen. In M. Kleinaltenkamp, W. Plinke, F. Jacob & A. Söllner, Markt- und Produktmanagment - Die Instrumente des Business-to-Business-Marketing (S ). Wiesbaden, Gabler-Verlag.

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