Innovation und Beteiligung

Transkript

1 ARBEITSZEITINNOVATION PRODUKTINNOVATION VERBESSERTE ABLÄUFE SOZIALINNOVATION PROZESSINNOVATION Innovation und Beteiligung Eine Handlungshilfe für Betriebsräte: Innovationen begleiten, Beschäftigung sichern Aus dem Projekt BMInno Betriebsräte und Mitarbeiter in betrieblichen Innovationsprozessen

2 Impressum Herausgeber Universität Rostock, Lehrstuhl für Wirtschafts- und Organisationspsyscholgie; Wilke, Maack und Partner; PCG PROJECT CONSULT GmbH Redaktion Graewis Verlag GmbH, Timm Steinborn Autoren Dr. Peter Wilke, Stefan Stracke, Reinhard Röhrig Gestaltung zang.design, Sprockhövel Infografik Niesen Mediendesign, Düsseldorf Titelfoto: maximator/photocase.com Stand: Dezember 2010

3 Inhalt 1 2 Einleitung... Seite 4 Die Grundlagen Was sind Innovationen?... Seite 8 Welche Innovationen gibt es?... Seite 10 Wie innovationsfähig sind wir?... Seite 13 Welche Unternehmenskultur brauchen wir?... Seite 15 Wie bauen wir ein gesundes Innovationsklima auf?... Seite 17 3 Der Prozess... Seite 18 Was hat der Betriebsrat mit dem Innovationsprozess zu tun?... Seite 19 Wie starten wir einen Innovationsprozess?... Seite 21 4 Die Umsetzung mit Beteiligung... Seite 24 Projekte finden und umsetzen... Seite 25 Voraussetzungen für Innovationen: Was braucht der Betriebsrat?... Seite 33 Innovationen als Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung: praktische Schritte zum Vorgehen... Seite 37 Warum Innovationen auch scheitern können und wie man gegensteuert... Seite 40 5 Das Material Checklisten... Seite 44 Betriebsverfassungsgesetz... Seite 48 Betriebsvereinbarungen... Seite 50 Mitarbeiterbefragung... Seite 51 3

4 1 Einleitung Innovationen sind der Motor erfolgreicher Unternehmensentwicklung und damit auch die Basis für Beschäftigungssicherung. Innovationen sichern Wettbewerbsvorteile und können so nicht zuletzt auch Arbeitsplatzsicherheit und bessere Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten schaffen vor allem, wenn ihre Interessen im Innovationsprozess berücksichtigt werden. Leitfaden für Betriebsräte im Innovationsprozess Mit dieser Handlungshilfe erhalten Betriebsräte einen Leitfaden, um betriebliche Innovations- und Veränderungsprozesse aus Arbeitnehmersicht kompetent einzuschätzen. Die Broschüre hilft Arbeitnehmervertretern, Innovationsvorhaben der Unternehmensführung und deren Auswirkungen auf Arbeitsplätze, Einkommen und Arbeitsbedingungen zu bewerten. So können Betriebsräte k den Innovationsprozess konstruktiv im Interesse der Beschäftigten mitgestalten, k dafür sorgen, dass die Beschäftigten an der Entwicklung und Umsetzung beteiligt werden und k bei negativen Entwicklungen gegebenenfalls gegensteuern. Fähigkeiten. Chancen und Risiken bewerten Betriebsrat begleitet gesamten Prozess versäumte Innovationen gefährden Arbeitsplätze Dazu bietet die Handlungshilfe eine Übersicht über die Grundlagen von Innovationsprozessen: von den unterschiedlichen Arten und Dimensionen von Innovation über die Bewertung der Innovationsfähigkeit eines Unternehmens, der Bewertung von Chancen und Risiken bis zu möglichen Hindernissen im Verlauf eines Innovationsprozesses. Gleichzeitig unterstützt die Handlungshilfe Betriebsräte dabei, einen aus ihrer Sicht notwendigen Innovationsprozess selbst erfolgreich anzustoßen und zu begleiten: von der Ideensammlung über die Strategiefindung gegenüber der Unternehmensleitung bis zur konkreten Durchführung und zum Controlling. Wichtig ist, dass Betriebsräte auf allen Stufen des Innovationsprozesses ob selbst oder von der Unternehmensleitung angestoßen Sicherheit in der eigenen Argumentation gewinnen und die eigenen Vorschläge auf einer soliden Basis aufbauen. Innovationen sind überlebenswichtig Unternehmen sind immer stärker mit immer schnelleren Marktveränderungen konfrontiert. Hinzu kommen neue Finanzierungsanforderungen und ein internationalisierter Wettbewerb. Der Schlüssel dazu, unter diesen Voraussetzungen trotzdem an Leistungsstärke und Wettbewerbsfähigkeit zuzulegen, sind stetige Innovationen. Ohne ein offensives Innovationsverhalten eines Unternehmens ist es wahrscheinlich, dass auf lange Sicht betriebliche Chancen ungenutzt bleiben. Die Folge wären sinkende Wettbewerbsfähigkeit und steigende Arbeitsplatzrisiken für die Beschäftigten. Zugespitzt formuliert: Nicht mit jeder Innovation lassen sich Arbeitsplätze und Standorte sichern, aber jede versäumte Innovation bringt Arbeitsplätze und eine nachhaltige Unternehmensentwicklung in Gefahr. Um diese Herausforderung zu bewältigen, muss ein effektives Innovationsmanagement ins Zentrum des strategischen Handelns der Unternehmen rücken. 4

5 Potenziale erkennen In der betrieblichen Praxis zeigen sich nicht selten Probleme bei der Verwirklichung von Innovationsprojekten. Häufig mangelt es an der Fähigkeit, k den eigenen Innovationsbedarf, k die eigenen Kompetenzen und k die eigene Innovationsfähigkeit beurteilen zu können vor allem in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Eigentlich vorhandene Marktchancen bleiben so oft unerkannt, weil keine umfassende Innovationsstrategie vorliegt. Viele Unternehmen vernachlässigen aufgrund von Kapazitätsengpässen oder Fachkräftemangel ihre Innovationsaktivitäten, was zu einer geringeren Produktion von neuen Ideen führt. Das führt wiederum dazu, dass Innovationspotenziale nur unzureichend genutzt werden können. Die positive Rolle des Betriebsrats Innovationen bergen in der Regel mehr Chancen als Gefahren auch für die Beschäftigten. Das macht sie zu einem wichtigen Thema für die Arbeit von Arbeitnehmervertretungen. Die Erschließung neuer Märkte kann Beschäftigung aufbauen. Produkt- und Dienstleistungsinnovationen können Umsatz und Marktanteil steigern und haben so oft einen positiven Beschäftigungseffekt. Prozessinnovationen, also verbesserte, effizientere Arbeits- und Fertigungsprozesse, setzen flüssigere Arbeitsabläufe voraus, was wiederum die Arbeitsbedingungen und die Arbeitsplatzqualität verbessert. Innovationen können auch helfen, Kosten zu senken. Sie sollten aber nicht einzig und allein als Kostensenkungsinstrument oder als Blaupause zum Personalabbau missverstanden werden. Innovation heißt nicht Neues um jeden Preis!. Innovationen müssen immer auch hinsichtlich ihrer Wirkung auf Arbeitsqualität und Beschäftigung bewertet werden. Dazu sind Betriebsräte da. BMInno Betriebsräte und Mitarbeiter in betrieblichen Innovationsprozessen Die Handlungshilfe bereitet Erfahrungen aus dem Projekt BMInno Betriebsräte und Mitarbeiter in betrieblichen Innovationsprozessen auf. Das Projekt arbeitete in den Jahren 2008 bis 2010 mit sechs Unternehmen aus dem Bereich der Metall- und Elektroindustrie zusammen, die betriebliche Vorhaben angestoßen hatten, um unter Beteiligung der Beschäftigten und ihrer Interessenvertretungen systematisch Potenziale für betriebliche Innovationen zu erschließen. Im Zentrum der Untersuchung standen Sanierungsund Innovationsvereinbarungen und weitere Instrumente des Innovationsmanagements sowie die Identifikation und Bewertung von Erfolgsfaktoren und Hemmnissen für eine beteiligungsorientierte Gestaltung von Innovation. Weitere Infos zum Projekt unter: Das dieser Publikation zugrunde liegende Vorhaben wurde mit Mitteln des Bundesministeriums für Bildung und Forschung im Rahmen des Programms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt sowie durch den Europäischen Sozialfonds (ESF) unter den Förderkennzeichen 01FM07082, 01FM07083 und 01FM07084 gefördert. Die Verantwortung für den Inhalt dieser Veröffentlichung liegt bei den Autoren. 5

6 1 Einleitung Betriebsrat kontrolliert den Prozess aber initiiert auch selbst Die Rolle des Betriebsrats in einem Innovationsprozess muss sich aber keineswegs auf diese Kontrollfunktion beschränken. Betriebsräte können Innovationsprozesse unterstützen, mit initiieren oder gar selbst anstoßen. Dadurch kann es gelingen, Alternativen zu Kostensenkungsstrategien aufzuzeigen. Das Betriebsrats-Plus Es gibt eine Reihe von positiven Faktoren innerhalb eines Innovationsprozesses, die nur oder besonders gut von Betriebsräten erfüllt werden können. k Der Betriebsrat kann die Interessen der Beschäftigten in verbindlicher Form in den Prozess einbringen. Das sorgt für eine hohe Akzeptanz von beschlossenen Maßnahmen und damit für eine hohe Wirksamkeit der Neuerungen. k Der Betriebsrat gestaltet die betrieblichen Bedingungen für Innovation mit: Kreative Ideen der Beschäftigten also Ideen der Experten für Arbeitsschritte, Arbeitsorganisation und Produktion finden Eingang in den Innovationsprozess. k Der Betriebsrat sorgt durch die Berücksichtigung von Arbeitnehmerinteressen für einen ganzheitlichen Innovationsansatz: Neben technologischen und Produktinnovationen geht es dabei auch um Arbeitsabläufe, die Qualifizierung der Beschäftigten, die Verbesserung der Qualität der Arbeit und die positive Gestaltung der Unternehmenskultur eine wichtige Voraussetzung für jeden Innovationsprozess (siehe Seite 15). k Häufig besteht der Betriebsrat aus Mitgliedern, die aus verschiedenen Hierarchiestufen und Funktionsbereichen des Unternehmens stammen. Damit verfügt der Betriebsrat über umfangreiches Wissen mit einem ganzheitlichen Überblick über Stärken und Schwächen betrieblicher Prozesse und Strukturen. k Der Betriebsrat hat ein Interesse an nachhaltigen Verbesserungen der Unternehmensabläufe und damit automatisch ein Interesse daran, dass Veränderungen nachhaltig und nicht nur kurzfristig wirksam sind. Betriebsrat und Unternehmensleitung sind gefordert, zu kooperieren, um Beschäftigung und gute Arbeitsbedingungen zu sichern und zukunftsfähig zu machen. Voraussetzung dafür ist eine gemeinsame, dialogorientierte Gestaltung von Innovationen mit einer mittel- bis langfristigen Perspektive. Die gibt es nur, wenn die Mitarbeiter* mitmachen und ihre Kreativität und ihr Engagement einbringen. (vgl. hierzu auch: IG Metall Vorstand, 2010, Anpacken statt abwarten! Mit besser statt billiger -Strategien Beschäftigung und gute Arbeit sichern, Frankfurt/ Main) * Allein aus sprachlichen Gründen wird in dieser Broschüre nur die männliche Form verwendet, gemeint sind jedoch immer beide Geschlechter. 6

7 Bedeutung der Mitbestimmung: Vertrauen und Sicherheit schaffen Vertrauen in Unternehmensentscheidungen und Akzeptanz von Innovationen lassen sich außerdem verbessern, wenn Beschäftigte ihre Aufgaben mitgestalten und Einfluss auf die Arbeitsbedingungen haben und wenn sie sicher sein können, dass die eigenen Ideen ihnen selbst zugutekommen. Wichtig für die Akzeptanz von Neuerungen ist, dass Änderungsvorschläge der betroffenen Beschäftigten von der Unternehmensführung ernst genommen und berücksichtigt werden. Hier kann der Betriebsrat als Vermittler auftreten. Soziale Sicherheit und qualitativ gute Arbeitsbedingungen sind Voraussetzungen, um Veränderungsprozesse aktiv zu begleiten. Wichtig sind dabei auch gesicherte Regeln des Umgangs von Unternehmensleitung, Betriebsrat und Belegschaft miteinander auf die sich die Beteiligten verlassen können. Auch diese Regeln kann der Betriebsrat mit verhandeln und vereinbaren. So entsteht ein positives Innovationsklima, das nachhaltige betriebliche Veränderungen ermöglicht, von denen alle profitieren. Regeln für gegenseitigen Umgang festlegen Innovationen im Win-win-Bereich Vorschläge Geschäftsführung ökonomischer Nutzen Win-win- Innovation Vorschläge Betriebsräte Nutzen für Beschäftigte o Ökonomischer Gewinn und motivierte Beschäftigte mit sicheren Arbeitsplätzen: Betriebsräte sorgen für Balance bei Innovationsprozessen eine echte Win-win-Situation. Betriebsräte wollen Innovationen sozial regulieren Die Geschäftsführung will Innovationen ökonomisch vertretbar machen Innovationsfeld direkter ökonomischer Nutzen kooperativer Innovationsbereich Innovationsfeld direkter Beschäftigtennutzen Quelle: Hans-Böckler-Stiftung, Böckler Impuls 3/2010, S. 6 7

8 2 Die Grundlagen Nur wer weiß, welche Arten von Innovationen unter welchen Voraussetzungen möglich sind, kann im eigenen Unternehmen das Innovationsmanagement und einen konkreten Innovationsprozess sicher und konstruktiv mitgestalten. Die folgenden Fragen helfen Betriebsräten dabei, die grundlegenden Informationen über einen anstehenden Innovationsprozess zusammenzutragen. Was sind Innovationen? Das Ziel von Innovationen ist klar: Etwas soll besser werden. Aber was? Und wie? Was ist eigentlich Innovation im Unternehmen? Was muss in einem Unternehmen getan werden, damit es innovativ ist? Die Antwort darauf ist einfach: Innovativ ist, was in einem Unternehmen so noch nicht durchgeführt wurde. neben harten auch weiche Aspekte beachten Innovation ist mehr als neue Technik Lange Zeit wurden unter Innovationen lediglich technische Verbesserungen der Produkte und Produktionsverfahren verstanden. Viele haben bei dem Begriff ein bestimmtes stereotypes Bild im Kopf: Erfinder entwickeln in Versuchswerkstätten und Laboratorien neue, innovative Erfindungen, Produkte und Verfahren. Noch heute wird Innovation viel zu oft gleichgesetzt mit technisch bahnbrechenden Erfindungen wie Nanotechnik oder dem Internet. Tatsächlich sind technische Erfindungen eine mögliche Form von Innovationen aber eben nur eine. Denn wörtlich bedeutet Innovation schlicht und einfach Neuerung der Begriff ist also in einem viel umfassenderen Sinne zu verstehen. In diesem umfassenderen Sinne hat sich das Innovationsverständnis in den letzten Jahren tatsächlich gewandelt. Das bedeutet, dass nicht nur harte technische Verbesserungen, sondern auch weiche soziale und organisatorische Neuerungen und Verbesserungen des Produktions- und Arbeitsumfelds den Innovationsbegriff mit ausmachen. Und nicht zuletzt gehören manche der weichen Innovationen zwingend zu den Voraussetzungen harter Innovationen: Auch technische Neuerungen setzen in der Regel entsprechende organisatorische oder auch soziale Veränderungen voraus. Innovationen, also Neuerungen, beschränken sich außerdem nicht nur auf die Produktion und ihr Umfeld. Innovationen können auch Dienstleistungen, neue Märkte, Verfahren, Strukturen oder auch Qualifizierungs- und Weiterbildungsfragen umfassen. Je nachdem, was innovativer werden soll, unterscheidet man heute in der Regel mindestens vier Innovationsarten: k die Produktinnovation (umfasst auch Dienstleistungen) k die Prozessinnovation k die Sozialinnovation k die Strukturinnovation Innovation ist eine nutzstiftende Problemlösung durch einen neuen Ansatz. Sie kann sich auf neue oder verbesserte Erzeugnisse, Leistungen, Verfahren, Organisationsformen, Märkte u.a. beziehen. Sie umfasst den gesamten Prozess von der Idee über die Entwicklung und Produktion bis hin zur Markteinführung beziehungsweise Realisierung. Hans-Jörg Bullinger, Präsident der Fraunhofer-Gesellschaft 8

9 Das Zitat von Hans-Jörg Bullinger zeigt: Innovationen, insbesondere Produktinnovationen, werden für ein Unternehmen erst dann wirksam, wenn sie angewendet oder auf den Markt gebracht werden. Oder anders ausgedrückt: Unter Innovation ist immer das Ergebnis eines Prozesses oder der Prozess selbst zu verstehen, der wirtschaftlichen Nutzen aus einer neuen Problemlösung zum Ziel hat (zum Innovationsprozess siehe Seite 18). Ganzheitliches Verständnis von Innovation Innovationen sind also nicht ein für sich allein stehendes, einzelnes Ereignis, sondern ein Prozess. Ebenso sind Innovationen wie oben beschrieben in der Regel nicht auf ein Handlungsfeld (zum Beispiel die Produktion) beschränkt, sondern umfassen auch andere (beispielsweise organisatorische und soziale) Aspekte. Und: Innovationen können neben Produkten auch Dienstleistungen, Verfahren oder Strukturen umfassen. Innovation ist die Realisierung einer für das Unternehmen neuen Idee in Bezug auf Produkte, Dienstleistungen, Herstellverfahren und Organisationsformen oder eine Kombination daraus, die darauf abzielt, Marktvorteile zu verschaffen und damit den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens zu steigern. (aus: Kinkel, S., Lay, G., Wengel, J., 2004, Innovation: Mehr als Forschung und Entwicklung. Wachstumschancen auf anderen Innovationspfaden, Karlsruhe: Fraunhofer ISI.) Das ganzheitliche Innovationsverständnis wird am besten deutlich, wenn man Innovationen nach zwei Aspekten beurteilt: k Ist die Innovation auf ein Produkt (bzw. eine Dienstleistung) oder auf einen Prozess bezogen? k Ist die Innovation physisch greifbar oder immateriell? Aus diesen Fragestellungen lässt sich eine Matrix mit vier Arten von Innovationen erstellen. Sie unterscheidet: k technische Produktinnovationen aus Forschung und Entwicklung, so genannte FuE-Innovationen (Produkt/physisch) k Prozessinnovationen, beispielsweise im Produktionsprozess (Prozess/physisch) k Dienstleistungsinnovationen (Produkt/immateriell) k Organisationsinnovationen (Prozess/immateriell) Diese vier Innovationsfelder greifen in einem ganzheitlichen Ansatz ineinander (Grafik Seite 10). Ein Beispiel mit einer Produktinnovation als Ausgangspunkt: Eine Innovation in der Produktentwicklung, also ein neues Produkt aus der Herstellung, kann auch die Entwicklung einer neuen Dienstleistung (beispielsweise als Nebenleistung zum eigentlichen Produktangebot) erfordern und gleichzeitig eine Neuanordnung der Produktionsanlagen und der Arbeitszeitorganisation notwendig machen. Ein weiteres Beispiel, diesmal mit einer organisatorischen Innovation als Ausgangspunkt: Ein effektiveres Schichtsystem kann Kapazitäten frei machen, um eine Zusatzdienstleistung anzubieten, die bisher nicht umsetzbar war, oder um eine größere Produktpalette anbieten zu können. In vielen Unternehmen sind neben traditionellen FuE-Innovationen vor allem auch neuartige Organisationslösungen, neue Prozesstechnologien, neue Geschäftsmodelle, Dienstleistungen und Wertschöpfungsprozesse gefragt. auch Arbeitszeit ist ein Innovationsthema 9

10 2 Die Grundlagen Innovation ist mehr als neue Technik Produkte FuE*-basierte Produktinnovation Prozessinnovation Dienstleistungsinnovation Prozesse Organisatorische Innovation physisch immateriell *FuE = Forschung und Entwicklung Quelle: Kinkel/Lay/Wengel 2004 Welche Innovationen gibt es? Im vorangegangenen Kapitel wurden Innovationen bereits danach unterschieden, worauf sich die Neuerungen beziehen beziehungsweise worauf sie sich auswirken (Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess- oder Organisationsinnovation). Innovationsarten zu kennen, bedeutet: leichtere Analyse und bessere Argumentation In diesen Fällen werden Innovationen also nach ihrem Gegenstandsbereich unterschieden. Es gibt jedoch noch weitere Dimensionen des Begriffs Innovation also weitere Aspekte, nach denen er sich unterscheiden lässt. Eine eingängige Klassifizierung lässt sich anhand von vier Fragen aufstellen (folgender Abschnitt nach: Kirner, E., Som, O., Dreher, C., Wiesenmaier, V., 2006, Innovation in KMU Der ganzheitliche Innovationsansatz und die Bedeutung von Innovationsroutinen für den Innovationsprozess, Karlsruhe, Fraunhofer ISI): k Was war der Auslöser für die Innovation? k Wie neu ist die Idee? k Wie viel verändert sich durch die Innovation? k Was verändert die Innovation? Diese Klassifizierungen zu kennen, ist für die Arbeit von Arbeitnehmervertretungen aus zwei Gründen von Bedeutung: Zum einen erleichtert das die Analyse von Innovationsfähigkeit und Innovationsbedarf, und ermöglicht es, Beweggründe anderer Akteure (Geschäftsleitung, Kunden, Geschäftspartner) für einen Innovationsprozess besser zu verstehen und somit auch besser darauf eingehen zu können. Zum anderen stärkt es die Argumentationssicherheit in betriebsinternen Diskussionen, wenn möglichst alle zum Innovationsprozess gehörenden Fachbegriffe geläufig sind. 10

11 Unterscheidung nach Auslöser Unterscheidet man Innovationen nach ihrem Auslöser, gibt es zwei klassische Varianten: einerseits die Nachfrage von der Kundenseite ( market-pull ), andererseits neue technologische Möglichkeiten ( technology-push ). Natürlich gibt es in der Regel auch Mischformen diese zwei Auslöser sind nur die Extreme. In der Praxis handelt es sich in der Regel um eine Kombination beider Gründe. Für die Definition, ob es sich um eine Pull-Innovation oder eine Push-Innovation handelt, ist deshalb maßgeblich, welcher Auslöser der hauptsächliche Grund für die Einführung der Innovation war. Stand eine neue Technik theoretisch seit Längerem zur Verfügung, wurde dann aber erst nach vermehrten Kundenanfragen tatsächlich eingeführt, spricht man von einem market-pull, also einer Pull- Innovation. Ist ein Unternehmen das erste, das eine neue Maschine einführt, die dann Produkte ermöglicht, die von Kunden in der Folge gut nachgefragt werden, ist es ein technology-push, also eine Push-Innovation. Unterscheidung nach Neuigkeitsgrad Da Innovationen bereits als Neuerungen definiert wurden, mag es merkwürdig erscheinen, danach zu fragen, wie neu eine Innovation ist. Die vier Begriffe, mit denen der Neuigkeitsgrad einer Innovation unterschieden wird, machen aber bereits deutlich, worum es geht: Basisinnovationen, Verbesserungsinnovationen, Imitationen und Scheininnovationen. Basisinnovationen sind herausragende und grundlegende Innovationen, die eine neue technologische Orientierung begründen und Auswirkungen auf mehrere Bereiche haben. In diesem Zusammenhang wird auch der Begriff Schlüsseltechnologie verwendet. Verbesserungsinnovationen haben einen weniger starken Neuigkeitsgrad und umfassen Änderungen, die die grundlegenden Eigenschaften und Funktionen des betreffenden Gegenstandes nicht verändern Ähnliches gilt für Anpassungsinnovationen, die meist Reaktionen auf vorangegangene Veränderungen sind. Bei Imitationen handelt es sich um übernommene Konkurrenzprodukte, die nur geringfügig im Detail verändert und angepasst werden. Scheininnovationen hingegen beinhalten gar keinen zusätzlichen Kundennutzen, weil die Verbesserung ausschließlich imagebezogen erfolgt und kein echter Mehrwert entsteht. Trotzdem können auch sie einen wirtschaftlichen Nutzen für das Unternehmen haben. Unterscheidung nach Veränderungsumfang Betrachtet man den Veränderungsumfang von Innovationen, so lassen sich als die beiden Extrempunkte Radikalinnovationen und Inkrementalinnovationen unterscheiden. Radikalinnovationen sind teilweise mit Basisinnovationen verwandt, sie umfassen eine grundlegende Änderung, die bestehende Strukturen (beispielsweise Herstellungsprozesse) infrage stellen und ganz neue Verfahren und Prozesse notwendig machen können. Radikalinnovationen sind Innovationen, die ein neues Produkt oder eine neue Leistung für neue Märkte darstellen. Sie bieten hohe Marktchancen, sind aber auch mit erhöhtem Risiko verbunden. Inkrementalinnovationen stellen Verbesserungen bereits bestehender Produkte oder Prozesse in bekannten Märkten dar. Hierbei sind die Risiken, aber auch die potenziellen Marktchancen der Innovation geringer. 11

12 2 Die Grundlagen OSLO-Manual online (englisch): 35/61/ pdf Unterscheidung nach Gegenstandsbereich Wie bereits dargestellt: Der Innovationsbegriff wird im alltäglichen Gebrauch häufig auf den Bereich der Produktinnovation, eventuell auch der technischen Prozessinnovation verengt. Inzwischen gilt aber die Erkenntnis, dass sich Innovationen nicht nur auf Produkte beschränken, sondern sich auch auf Dienstleistungen, Märkte, technische Prozesse und Organisationsstrukturen etc. beziehen können. In der Vier-Felder-Matrix auf Seite 10 wurden bereits die vier Innovationsarten Produktinnovation, Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation und Organisationsinnovation vorgestellt. Darüber hinaus gibt es weitere mögliche Definitionen: So unterscheidet das OSLO-Manual ein Leitfaden der OECD, mit dem sich wissenschaftliche und technologische Innovationen messen lassen sollen neben Produkt-, Prozess- und Organisationsinnovationen etwa auch noch Marketinginnovationen. Zusätzlich können unter anderem auch noch Produktionsverfahrensinnovationen, strukturelle Innovationen sowie Sozialinnovationen differenziert werden. Daraus ergibt sich folgende Übersicht: Innovationen sind vielfältig Unterscheidung Frage Innovationsart Auslöser Neuigkeitsgrad Veränderungsumfang Gegenstandsbereich Was ist der Anlass für die Innovation? Wie neu ist die Innovation? Wie viel muss sich verändern? Was verändert die Innovation? Pull-Innovation, Push-Innovation Basisinnovation, Verbesserungsinnovation, Anpassungsinnovation, Imitation, Scheininnovation Radikalinnovation, Inkrementalinnovation Produktinnovation, Dienstleistungsinnovation, Prozessinnovation, Organisationsinnovation, Marketinginnovation, Strukturinnovation, Sozialinnovation etc. 12

13 Wie innovationsfähig sind wir? Wie für jeden Prozess gibt es auch für Innovationsprozesse begünstigende und erschwerende Umstände. Deshalb ist es vor Beginn eines Innovationsprozesses wichtig zu wissen: Wie innovationsfähig ist das Unternehmen? Und vor allem: Wie bewertetet man die Innovationsfähigkeit? Was sind die Erfolgsfaktoren für Innovation? Erfolgsfaktoren für Innovation Die Innovationsfähigkeit eines Betriebes wird wesentlich von seinen inneren Bedingungen bestimmt. Natürlich spielen auch äußere Bedingungen wie wirtschaftliche und politisch-rechtliche Rahmenbedingungen eine Rolle. Als beeinflussbare Erfolgsfaktoren stehen in diesem Abschnitt aber die inneren Bedingungen im Vordergrund. Von ihnen hängt es ab, ob Ideen entstehen und gewinnbringend mit sozialer Balance umgesetzt werden können. Dabei können sowohl vorhandene, neu aufzubauende oder extern durch Kooperation oder Akquisition beschaffbare Kompetenzen eine Rolle spielen. Innere Bedingungen sind entscheidend Zu den relevanten inneren Bedingungen gehören sowohl materielle als auch immaterielle Voraussetzungen. Materielle Ressourcen sind unter anderem: k Kapital k vorhandene Maschinen k Stand der Technik k Stand der IT Infos und Daten zu inneren Bedingungen sammeln Relevante immaterielle Ressourcen sind beispielsweise: k Patente k Lizenzen k kodifiziertes Know-how k Wissen und Qualifikationen der Mitarbeiter k Produktions- und Arbeitsverfahren Nur vorhandene Ressourcen können in einem Innovationsprozess eingesetzt werden und bestimmen so den Grad der Innovationsfähigkeit. Ein Unternehmen ist fähig, beständig Innovationen hervorzubringen, wenn es auf folgende Aspekte setzt (in Anlehnung an InnoKenn): k qualifizierte Belegschaft, hohe Fach- und Methodenkompetenz k gute technische Ausstattung (Maschinen, EDV etc.) k gute Qualität der Arbeitsbedingungen k effiziente Organisation, effiziente Prozesse k anregendes soziales Klima k Führung, die Innovation vorlebt und Verbesserungspotenziale im Unternehmen erkennt k sichere Beschäftigungsaussichten k Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit k nachhaltiges Wirtschaften k Wettbewerbsdruck als Chance verstehen ( besser sein als andere ) möglichst gute Voraussetzungen schaffen 13

14 2 Die Grundlagen Betriebsrat kann auf viele Aspekte Einfluss nehmen Auf viele Bereiche, die u die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens ausmachen, kann der Betriebsrat positiv Einfluss nehmen zum Beispiel auf Unternehmenskultur, Organisation oder die Arbeitsbedingungen und Qualifizierung der Mitarbeiter. Betriebsräte und Innovationsfähigkeit Sowohl die Aufzählung der relevanten Ressourcen als auch die für den Grad der Innovationsfähigkeit entscheidenden Aspekte zeigen eine Reihe von Ansatzpunkten für Betriebsräte denn auf etliche der genannten Punkte kann über die betriebliche Mitbestimmung konkret Einfluss genommen werden: so z.b. über Qualifizierungsmaßnahmen für die Mitarbeiter oder über Betriebsvereinbarungen zu EDV und IT. Insofern ist eine Reihe von Aspekten, die den Grad der Innovationsfähigkeit positiv beeinflussen (siehe Seite 13), in der Regel ohnehin Themen, die den Betriebsrat kontinuierlich begleiten. Handlungsfelder für Innovationsfähigkeit Quelle: Technische Universität Dresden Innovationsfähigkeit Organisation Markt Unternehmensstrategie Mitarbeiter Unternehmenskultur Innovationsmanagement Gute Arbeit, gute Innovationen Gute Arbeit für die Beschäftigten bedeutet also gutes Klima für Innovationen. Besondere Bedeutung ist den Innovationspotenzialen und innovationsbezogenen Initiativen der Beschäftigten beizumessen sowohl bei technologischen und technischen Aspekten als auch bei Qualifikationsprozessen, der Qualität der Arbeit und unternehmenskulturellen Gesichtspunkten. Die Menschen in innovativen Unternehmen stehen für Strategie, Wissen, Erfahrung, Organisation und Initiative. Sie stehen vor allem für die Kreativität in einem motivierenden betrieblichen Klima. Innovationen sind nicht das Produkt eines einsamen Erfinders. Sie entstehen in der Interaktion von Menschen, die im Dialog Ideen entwickeln und voranbringen. (aus dem BMInno-Projekt) Rolle eines Betriebsrats: Vertrauen schaffen, Sicherheit einfordern Ob Erneuerungen in einem Unternehmen entstehen, hat also entscheidend mit der Qualität der Arbeit der Menschen, der Beschäftigten zu tun. Neue Ideen und Innovationen müssen auch deshalb hinsichtlich ihrer Wirkung auf Arbeit und Beschäftigung bewertet werden. Wenn Innovationen auch den Beschäftigten langfristig zugutekommen, dann haben sie einen nachhaltigen Nutzen und nur dann tragen sie wieder zur weiteren Stärkung und Innovationsfähigkeit bei. Nur wer in einem sozial sicheren Arbeitsumfeld arbeitet, ist bereit, Kreativität einzubringen und mögliche Innovationsrisiken mitzutragen. Hier kommt der betrieblichen Mitbestimmung eine entscheidende Rolle zu: Vertrauen und Sicherheit zu schaffen. Ohne Angst vor möglichen negativen Folgen steigt der Mut, sich für neue Ideen und Verbesserungen zu engagieren. 14

15 Welche Unternehmenskultur brauchen wir? Die Befunde des Projektes BMInno (siehe Seite 37) zeigen: Grundlage für die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens sind Beschäftigte, die sich in hohem Maße mit den Unternehmenszielen identifizieren. Voraussetzung dafür ist, dass ihnen Verantwortung übertragen wird, sie über eine gute Aus- und Weiterbildung verfügen und eine angemessene Entlohnung erhalten. Das sind aber nur die Mindestvoraussetzungen, um in Unternehmen eine nachhaltige und wirksame Innovationskultur zu etablieren. Auf die Unternehmenskultur kommt es an Insbesondere Alltagsinnovationen und kontinuierliche Verbesserungsprozesse, die einen entscheidenden Beitrag zur nachhaltigen Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens leisten, sind ohne eine gut verankerte Beteiligungskultur nicht denkbar. Gute Unternehmenskultur und Mitarbeiterbeteiligung gehen Hand in Hand. Fakt ist, dass Mitarbeiterbeteiligung nicht nur als Goodwill des Managements und soziales Feigenblatt angesehen werden darf, sondern handfeste Vorteile für das Unternehmen beinhaltet. Motivierende Faktoren Vor allem durch k offene Informations- und Kommunikationsstrukturen, k wechselseitiges Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Belegschaft, k Vertrauen in die wirtschaftliche Prosperität des Unternehmens und k Transparenz im Hinblick auf die wirtschaftliche Entwicklung sowie die Zielsetzungen des Unternehmens werden Beschäftigte motiviert. Sie engagieren sich in betrieblichen Prozessen und sie identifizieren sich mit dem Unternehmen und seinen Produkten. Diese idealtypischen Gegebenheiten werden nur in wenigen Fällen alle in einem Unternehmen umfassend gleichzeitig vorkommen möglichst viele Aspekte dieser motivierenden Faktoren sollten aber Realität sein oder werden. offene Unternehmenskultur schaffen 15

16 2 Die Grundlagen Das Messen einer positiven Unternehmenskultur ist schwierig, oft kann jedoch die allgemeine Stimmung, die in einem Unternehmen herrscht, ein erster Hinweis für gute oder schlechte Unternehmenskultur sein. Trotzdem gibt es natürlich neben den bereits erwähnten motivierenden Faktoren weitere quantifizierbare Kriterien, die für eine gute Unternehmenskultur stehen. Häufig wird dafür auch der Begriff offene Unternehmenskultur verwendet. Um positive Rahmenbedingungen im Unternehmen zu schaffen, sollte eine offene Unternehmenskultur folgende Kriterien erfüllen: Offene Unternehmenskultur Kriterium Offenheit über Strategien und Ziele Transparenz über Entscheidungen Durchlässige Informationswege Spürbare Wertschätzung Gerechte Entlohnung Prinzipien guter Arbeit Kunden- und Mitarbeiterorientierung Bedeutung/Beispiele klare und machbare Zielvorgaben, Informationen über andere Unternehmensbereiche, Informationen über geplante Innovationen Entscheidungsbegründung auf allen Ebenen (von Abteilung-/Bereichsbesprechungen bis Betriebsversammlungen), Informationen zumindest kurzfristig nach Entscheidungen geben, ggf. sogar regelmäßig im Verlauf von Entscheidungsprozessen Informationen müssen sowohl von oben nach unten als auch von unten nach oben fließen können, betriebliches Vorschlagswesen, Mitarbeiterbefragungen Mitarbeiter müssen Wertschätzung für ihre Arbeit erhalten, positive Evaluation, positive Rückmeldungen Existenz sichernde Entlohnung, Tariflöhne, gerechtes und transparentes Lohngefüge, Zwei-Klassen-Belegschaften (z.b. mit schlechter bezahlten Leiharbeitern) vermeiden Gute Arbeit = Arbeit mit Beteiligung, gerechtem Entgelt, mit Arbeits- und Gesundheitsschutz, sozialer Sicherheit und ohne Diskriminierungen Entscheidungen müssen Balance zwischen unmittelbarem wirtschaftlichem Nutzen (Kundenorientierung) und guter Unternehmenskultur (Mitarbeiterorientierung) wahren Werden möglichst viele Kriterien, die zu einer offenen Unternehmenskultur gehören, erfüllt, ist davon auszugehen, dass in einem Unternehmen die Stimmungslage gut ist. Je weniger Kriterien erfüllt werden, desto schlechter wird die Stimmung. 16

17 Wie bauen wir ein gesundes Innovationsklima auf? Was aber, wenn kaum eines der oben genannten Kriterien auf das eigene Unternehmen zutrifft? Angelehnt an den Leitfaden von Sternberg und Jaberg für ein erfolgreiches Innovationsmanagement (Stern, T., Jaberg, H., 2007, Erfolgreiches Innovationsmanagement: Erfolgsfaktoren Grundmuster Fallbeispiele, Wiesbaden) empfehlen sich folgende Maßnahmen, um in einem Unternehmen ein positives Klima für Innovationen zu schaffen: k Konflikte nicht tabuisieren, sondern offen austragen. k Umfassende Aus- und Weiterbildung sowie authentischer Einsatz der Mitarbeiter (ein an den Fähigkeiten und Interessen orientierter Einsatz der Mitarbeiter führt zu Motivation und Zufriedenheit). k Vertrauen statt Kontrolle (kooperativen Arbeits- und Führungskonzepte sind besser als Stechuhren und Kontrollgänge, Vermeiden von Hierarchie- und Revierdenken sorgt für gemeinsamte Identifikation mit dem Unternehmen). k Sicherheit bieten (offene Informationspolitik reduziert die Unsicherheit und schafft Vertrauen). k Lernkultur statt Schuldkultur (lernorientierte Haltung gegenüber Misserfolgen einnehmen, Fehler zugeben auch als Vorgesetzter, Fehler kommunizieren und daraus lernen, Fehler vergeben, Fehler als Chance für Verbesserungen nutzen, Sanktionsängste vermeiden). Ansatzpunkte für den Betriebsrat: Aus- und Weiterbildung, Informationspolitik, kooperative Arbeitskonzepte o Bald keine leeren Stühle mehr? Aus- und Weiterbildung ist ein Thema, bei dem der Betriebsrat konkret Verbesserungen anstoßen kann. Foto: jomi/photocase.com 17

18 3 Der Prozess wichtig: sich über die Phasen des Innovationsprozesses im Klaren sein Ob der Betriebsrat einen von der Geschäftsleitung angestoßenen Innovationsprozess bewertet oder selbst einen Innovationsprozess anstoßen will: In beiden Fällen ist es wichtig zu wissen, wie ein idealtypischer Innovationsprozess ablaufen sollte auch wenn in der Praxis selten alle in der Theorie idealen Voraussetzungen erfüllt werden können. Innovationsprozesse lassen sich sehr unterschiedlich abbilden. In nahezu jedem Lehrbuch zum Innovationsmanagement finden sich unterschiedlichste Beschreibungen von Prozessabläufen und Prozessphasen. Üblich ist es aber in der Regel, den Innovationsprozess in vier grundlegende Phasen zu gliedern: k Ideengewinnung, k Ideenprüfung, k Ideenrealisation und k Markteinführung / betriebliche Einführung. Um zwei weitere Schritte ergänzt sehen die Phasen eines betrieblichen Innovationsprozesses in der Regel so aus: Phasen eines Innovationsprozesses Phase 1 Phase 2 Phase 3 Problemerkennung Chancen und Möglichkeiten durch Markt- und Situationsanalysen erkennen. Ideengewinnung Ideen sammeln (bei Kunden, Lieferanten, Mitarbeitern), Ideen selbst entwickeln und anschließend Ideen systematisch erfassen und speichern. Bewertung Erfolg versprechende Ideen filtern. Phase 4 Auswahl Auf die Ideen festlegen, die umgesetzt werden sollen. Phase 5 Umsetzung Im Rahmen von Projekten oder Routineprozessen die Ideen realisieren. Phase 6 Markteinführung Sind die Innovationen Produkte oder Dienstleistungen: Innovationen in den Markt einführen. Quelle: Vahs/Burmester 2005 Die Markteinführung steht bei nicht-technischen Innovationen also zum Beispiel bei organisatorischen oder Prozessinnovationen unter Umständen nicht für die Einführung auf einem Waren- oder Dienstleistungsmarkt, sondern für die Einführung der Neuorganisation in die betrieblichen Abläufe. Im Gegensatz zu der idealtypischen Abbildung oben kann man in der Praxis die einzelnen Phasen oft nicht exakt trennen, da verschiedene Aktivitäten gleichzeitig ablaufen oder bestimmte Stufen übersprungen werden. Um den Prozess trotzdem übersichtlich und einheitlich zu gestalten, sollte ein Innovationsmanagement den Innovationsprozess leiten. Dieses Innovationsmanagement übernimmt alle Aufgaben, die im Unternehmen zu Veränderungsbereitschaft, Innovationsfähigkeit und damit zu Innovationen führen sollen und nicht 18

19 zuletzt die Steuerung des Innovationsprozesses selbst. Solche Aufgaben sind zum Beispiel: k Diskussion und Festlegung der Innovationsziele und der Innovationsstrategie, k Planung, k Steuerung des Innovationsprozesses, k Kontrolle des Innovationsprozesses, k Aufbau eines umfassenden Informationssystems. Vor allem in Großunternehmen sind eine gezielte Innovationsstrategie und ein systematisches Innovationsmanagement entscheidend. Wer auch in komplexen Organisationen Querdenkern Raum geben und in bereichsübergreifenden Teams Forschung, Entwicklung, Fertigung, Logistik und Marketing an einen Tisch bringen kann, steigert die kreative Leistungsfähigkeit. Dafür ist aber auch soziale Sicherheit und Zeit zum Querdenken nötig. Innovationsmanagement einrichten Stellenwert des Prozesses Der Innovationsprozess selbst ist nur einer von insgesamt vier Bausteinen, die für erfolgreiche Innovationen vonnöten sind. Die vier Bausteine lauten: k Enabling Factors, k Innovationsprozess, k Innovationsorganisation/Innovationskultur, k Innovationsstrategie. Basis aller Innovationen sind die Enabling Factors oder die Enabler (frei aus dem Englischen: die Faktoren, die es möglich machen ). Dazu gehören unter anderem grundlegende Faktoren wie ein erfolgreiches Human Resource Management (inklusive Qualifizierungsstrategien), ein effektives Controlling und eine effektive IT (siehe auch Innere Bedingungen sind entscheidend, Seite 13). Darauf folgt als weiterer Baustein der eigentliche Innovationsprozess, bestehend aus den bereits genannten Phasen von der Ideengenerierung bis zur Einführung. Dritter Baustein sind Innovationsorganisation (z.b. ein kontinuierliches Innovationsmanagement) und Innovationskultur (siehe Auf die Unternehmenskultur kommt es an, Seite 15). Letzter Baustein ist dann eine kontinuierlich verfolgte Innovationsstrategie. auch Qualifizierung ist Enabling Factor Was hat der Betriebsrat mit dem Innovationsprozess zu tun? Betriebsräte sind als Interessenvertreter der Belegschaft mitverantwortlich für die zukünftigen Perspektiven eines Unternehmens. Dabei geht es genau so darum, Standorte und Arbeitsplätze zu sichern, wie gegebenenfalls auch darum, Neustrukturierungsmaßnahmen abzuwehren, die letztendlich nur auf (Lohn-)Verzicht oder Entlassungen bei der Belegschaft hinauslaufen. In einer klassischen Rollenverteilung vermuten viele den Betriebsrat häufig eher in der Position des Gegners von grundlegenden Veränderungen und Innovationen. Diese klassische Rollenvorstellung sieht beispielsweise so aus: Der Arbeitgeber 19

20 3 Der Prozess will (mit den geplanten Veränderungen) Kosten einsparen durch Arbeitsverdichtung, Einsatz von Leiharbeitnehmern statt Neueinstellungen, durch Lohnkürzungen (Aussetzen von Tariferhöhungen, Verzicht auf Sonderleistungen wie Urlaubsund Weihnachtsgeld) oder sogar durch Entlassungen. Der Betriebsrat wehrt sich gegebenenfalls mit externer Unterstützung im Rahmen seiner Möglichkeiten nach dem Betriebsverfassungsgesetz. eigene Vorschläge machen = eigene Themen kontrolliert einbringen Dieses Szenario ist vielen Betriebsräten mehr oder weniger geläufig. Der Betriebsrat reagiert in diesen Situationen nur er ist nicht in einer aktiven Rolle gegenüber der Geschäftsführung. Doch es geht auch anders: Betriebsräte können aktiv in die Unternehmenspolitik eingreifen und von sich aus Verbesserungsvorschläge und Innovationsvorhaben anstoßen. Das hat mehrere Vorteile: Aspekte, die dem Betriebsrat als Arbeitnehmervertretung besonders wichtig sind (Beschäftigungssicherung, Arbeitsschutz, Work-Life- Balance), müssen nicht mühsam nachträglich im laufenden Innovationsprozess eingefordert werden, sondern können direkt mitgedacht und mit geplant werden. Außerdem kann der Betriebsrat auch bei nicht selbst angestoßenen Prozessen aufgrund seiner besonderen Vertrauensposition in der Belegschaft in jeder Phase des Innovationsprozesses wichtige Beiträge liefern (in Anlehnung an: IMU Institut 2007): k Probleme und Lösungsideen sammeln und an der betrieblichen Hierarchie vorbei den Entscheidungsträgern präsentieren, k Erfahrungswissen der Betroffenen nutzen (sind die Innovationsideen praktisch umsetzbar?) Transparenz schaffen und die Legitimation durch betriebliche Regulierung erhöhen, k betriebliche Verbesserungen statt bloßer Kosteneinsparungen einfordern. Und nicht zuletzt garantiert der Betriebsrat im Innovationsprozess auch der Unternehmensleitung eine Win-win-Situation (siehe auch Seite 6) allein dadurch, dass er gewinnbringende Aspekte einbringt, die sonst verloren gehen würden: Chancen durch Innovation und Beteiligung Management neue Ideen der Mitarbeiter erschließen deutlicher Motivationsschub höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen bessere Unternehmenskultur Konfliktkosten werden verringert weniger Aufwand: Selbststeuerung der Mitarbeiter Betriebsrat bessere betriebliche Mitsprache bei Entscheidungen mehr Verteilungsspielräume bei erfolgreicher Innovation Kompetenzgewinn für den Betriebsrat (auch in den Augen der Mitarbeiter) bessere Unternehmenskultur mehr informelle Beteiligungs- und Regelungsspielräume stärkere Bereitschaft zur Beteiligung im Angestelltenbereich größere Anpassungsfähigkeit in Krisen höhere Wettbewerbsfähigkeit 20