Prozessmanagement, ein wichtiger Baustein des Unternehmenserfolgs

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1 Praxis- und Workshoptag Prozessmanagement, ein wichtiger Baustein des Unternehmenserfolgs Viktor Reut

2 Viktor Reut Betriebswirtschaftliche Aus- und Weiterbildungen Berater für Managementsysteme, Organisations- und Teamentwicklung sowie Innovationsmanagement Langjährige Erfahrung als Projektleiter und Projektcoach Tätigkeit als Trainer bzw. Kursleiter für Schulungen von Kaderpersonen Seit 1989 als Berater und Trainer tätig In den letzten 15 Jahren Beratungen und Schulungen in über 20 Spitälern und Kliniken der Schweiz

3 Inhalt Was heisst denn Unternehmenserfolg? Grundaussagen zum Prozessmanagement Prozessgestaltung im Gesundheitswesen Erwartungen an das Prozessmanagement Marketing und Prozessmanagement Einführungsstrategien für das Prozessmanagement Nachhaltigkeit sicherstellen Stolpersteine vermeiden! Zusammenfassung Fragen

4 Unternehmenserfolg

5 Hauptzielsetzung eines Unternehmens Gewinn oder Nutzen Wachstum (quantitativ oder qualitativ) Dauerhafte Existenz (Überleben)

6 Aktuelle Entwicklungen im Gesundheitswesen 2012 Öffnung der Kantonsgrenzen 2012 DRG werden voraussichtlich flächendeckend eingeführt sinkende Steuereinnahmen führen zu Budgetkürzungen in den Spitälern Ärztliches und pflegerisches Personal ist knapp Ärztenachwuchs kann nicht sichergestellt werden bis zu 40% des Personals wird im Ausland rekrutiert

7 Erfolgsfaktoren im Gesundheitswesen Marktorientierung = Kundenorientierung Wirksame und effiziente Prozesse Innovationsorientierung Qualität der Leistungen Gesamtunternehmerisches Denken und Handeln Mitarbeiterorientierung Auftritt nach aussen und innen

8 Erfolgsfaktoren: Verbindungen zum Prozessmanagement Patientenzufriedenheit Zuweiserzufriedenheit Strategische Ausrichtung Produkt- und Dienstleistungsentwicklung Mitarbeiterzufriedenheit Mitarbeiterentwicklung Kennzahlensystem Qualitätsentwicklung Prozessinnovation

9 Prozess Aufgaben Menschen Sachmittel Informationen Input (Bedarf) Prozess Output (Ergebnis) Überprüfung Prozessziele Prozessindikatoren

10 Grundaussagen zum Prozessmanagement Prozessmanagement... ist darauf ausgerichtet, Prozesse zu gestalten und anschliessend dafür zu sorgen, dass diese beherrscht ablaufen beschränkt sich nicht auf die Abteilungsprozesse, sondern bezieht die bereichsübergreifenden Querprozesse mit ein heisst Tätigkeiten analysieren, hinterfragen und im Sinne eines ganzheitlichen, ziel- und kundenorientierten Flusses gestalten

11 Grundaussagen zum Prozessmanagement Qualitätsentwicklung... findet in den Prozessen statt sicherstellen durch Effizienz und Effektivität bedingt inhaltliche und organisatorische Vorgaben setzt Schnittstellenmanagement voraus setzt permanente Weiterentwicklung voraus

12 Der Spitalmensch und seine "Gewohnheiten" fühlt sich in seiner Berufsgruppe wohl denkt gerne abteilungsbezogen ist sehr hierarchiebewusst findet das Spitalwesen etwas ganz Besonderes redet viel von Interdisziplinarität - tut sich aber schwer damit stellt hohe Erwartungen an den Arbeitgeber Diskussionen über die Finanzen sind ihm eher unangenehm...

13 Der Weg des Patienten / der Patientin Ärztliche Tätigkeiten Pflegetätigkeiten Therapeutische Tätigkeiten Unterstützende medizinische Tätigkeiten Administrative Tätigkeiten

14 Vernetzung der Tätigkeiten zu einem Prozess

15 Erwartungen an das Prozessmanagement kostengünstigere Gestaltung der Behandlungen weniger Doppelspurigkeiten einfachere Informations- bzw. Kommunikationswege Klarheit bezüglich Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung vernetzteres Denken und Handeln innovationsorientiert höhere Kundenzufriedenheit höhere Mitarbeiterzufriedenheit Wettbewerbsfähigkeit verbessern

16 Marketing und Prozessmanagement Die Zielsetzung guter Prozesse ist die nachhaltige Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens durch Ausrichtung aller wesentlichen Aktivitäten an den Kundenanforderungen. Wenn Sie den Kunden wenig Gutes über Ihre Prozesse zu sagen haben, wird es schwierig, Kunden zu halten oder zu gewinnen. Ein wirksames Prozessmanagement ist deshalb für das Marketing unerlässlich - insbesondere wenn es um nachhaltigen Erfolg geht.

17 Begriffe Marketing Marketing im Sinne einer marktorientierten Unternehmensführung kennzeichnet die Ausrichtung aller relevanten Unternehmensaktivitäten auf die Wünsche und Bedürfnisse von Anspruchsgruppen. [Deutscher Marketing-Verband 2007] Erweiterung des Begriffs: Gestaltung sämtlicher Austauschprozesse des Unternehmens mit den bestehenden Bezugsgruppen. [nach Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg] Die bewusst marktorientierte Führung des gesamten Unternehmens, die sich in Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potenziellen Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten niederschlägt. [Heribert Meffert]

18 Zukunftsgerichtete Spitalorganisation Nutzenorientierung Kundenorientierung Innovationsorientierung Prozessorientierung

19 Einführungsstrategien Prozessmanagement Top-down das ganze Spital trimmt sich fit für das Prozessmanagement Bottom-up evtl. als Pilotprojekt: kann mithelfen, eine Gesamtlösung top down zu initiieren einzelne Organisationseinheiten bauen Insellösungen mit Kompatibilität zu einer Gesamtstruktur auf

20 Einführungsstrategie Top-down oder Bottom-up prozessorientierte Projektorganisation einheitliche übergeordnete Prozessstruktur > Top-down einheitliche übergeordnete Prozessstruktur als Grundlage für den zu bearbeitenden Bereich > Bottom-up Instrumente zur Gestaltung der Prozesse festlegen (organisatorische, technische, kulturelle Instrumente) Sammeln und Ordnen des Vorhandenen Prozessanalyse Prozessoptimierungen entwickeln Prozesse definieren und dokumentieren Umsetzung planen und durchführen

21 Beispiel Prozessaufbau Managementprozesse Kunde / Kundin Prozesse der Leistungserbringung (Kernprozesse bzw. wertschöpfende Prozesse) Kunde / Kundin Unterstützende Prozesse

22 Beispiel Prozessstruktur Leistungserbringung Prozesse der Leistungserbringung (Kernprozesse bzw. wertschöpfende Prozesse) Kunde / Kundin Aufnahmeverfahren Diagnostik Operative Behandlung Austritt und Nachbetreuung Kunde / Kundin Rettung Nicht operative Behandlung Ergänzende Leistungen

23 Standardisierung versus Individualisierung Gefahr zu starker Standardisierung Die Grenzen der Standardisierung liegen in der Bürokratisierung; kippt das Verhältnis, beginnen wir "Papiertiger" zu schaffen eine übertriebene Standardisierung ist der Tod der Kreativität und damit der Innovation Gefahr zu starker Individualisierung Gefahr des Versinkens im Detail zu starke Einzelinteressen behindern den Erfolg des Gesamtunternehmens

24 DRG und Prozessmanagement Diagnosis Related Groups DRG ("Diagnosebezogene Fallgruppen") bezeichnen ein ökonomisch-medizinisches Klassifikationssystem Leistungen an Patienten werden aufgrund der Aufnahmediagnose für den Behandlungsfall den entsprechenden Fallgruppen zugeordnet Die DRG sind ein Instrument der Leistungsverrechnung DRG sind keine Prozesse, sie können das prozessorientierte Denken jedoch fördern Die Prozesse dürfen nicht nach einzelnen DRG ausgerichtet werden Das Prozessmanagement muss sich an der gesamten Leistungserbringung orientieren "Fit for DRG" ist nicht ohne "Fit for Processes" zu machen

25 Voraussetzungen für erfolgreiches Prozessmanagement Kultur Führung Organisation

26 Kausalität komplexer Systeme erkennen In einem komplexen System erkennen, welche Variablen das System stark beeinflussen, aber vom System wenig beeinflusst werden das System stark beeinflussen und vom System stark beeinflusst werden das System wenig beeinflussen und vom System wenig beeinflusst werden das System wenig beeinflussen, aber vom System stark beeinflusst werden

27 Einstellung gegenüber Wandel (nach Vahs, 2005)

28 Prozesse führen Prozessmanagement setzt sich aus "Prozess" und "Management" zusammen Es geht also um Führung bzw. Steuerung der Prozesse Um Prozesse zu führen, sind bestimmte Organisationselemente notwendig Um Prozesse umzusetzen, sind Marketingelemente zu berücksichtigen

29 Modell "prozessorientierte Linienorganisation" Prozessverantwortung Gesamtleitung Bereich Bereich Bereich Bereich Begleitung und Unterstützung Gesundheit und medizinische Versorgung Prozessverantwortung Prozessverantwortung Personalentwicklung

30 Modell Prozessmanagement Gesamtleitung Stabsfunktionen Prozess Prozess Prozess Prozess Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich Fachbereich

31 Prozessmanagement (Beispiel) Geschäftsleitung GF Prozessmanager Prozessgruppe A Prozessgruppe B Prozessgruppe C A1 A2 B1 B2 C1 C2 Sub- Prozessmanager

32 PDGR: Aufbau Prozessorganisation Geschäftsleitung CEO Stabsfunktionen Prozess Management Prozess Leistungserbringung KVG (duale Führung) Prozess Leistungserbringung IVG Prozesse Ressourcen und Support

33 Organigramm Kantonsspital Glarus Mitglieder der Geschäftsleitung Spitaldirektion Kommissionen Sekr. Direktion Management- Prozesse Nicht operative Patientenprozesse Operative Patientenprozesse Prozesse Medizinische Dienste Unterstützende Prozesse Organisation und Qualität Personalmanagement Pflegeentwicklung Marketing und Kommunikation Pflegeorganisation Innere Medizin Onkologie Psychiatrie Pädiatrie Pflegeorganisation Allg. Chirurgie Notfallstation Orthopädie Urologie Radiologie Anästhesie Therapien Labor Finanzen und Controlling Patientenwesen Informatik Beschaffung Neurochirurgie Apotheke Infrastruktur Kieferchirurgie Gastronomie HNO Sozialdienst Augenklinik Frauenklinik

34 Einführungsstrategie: Nachhaltigkeit sichern betriebliche Organisation des Prozessmanagements festlegen neue Rollen definieren (Prozessverantwortliche, Auditoren etc.) andere Managementbausteine integrieren oder Integration vorsehen (IKS, EKAS, CIRS, Risikomanagement etc.) Zielsystem entwickeln (MbO, Ziele, Indikatoren) Marketing einbeziehen (Zuweisermarketing, Personalmarketing, Marketing nach innen etc.)

35 Innovation und Kommunikation berücksichtigen Die Zusammenarbeit von Personengruppen, die physisch oder organisationell verbunden sind, nimmt ab Einfache Publikationsprozesse verhindern den Dialog Innovationen entstehen schneller und zunehmend an der Schnittstelle zwischen Unternehmen, Partnern und Kunden Wikis, Blogs, Flickr und Facebook haben die Erwartung an die Einfachheit der Publikation deutlich erhöht Elemente des "social networking" deshalb einbeziehen, z.b. zur Prozessinnovation

36 Stolpersteine vermeiden! die Beteiligten sind methodisch zu wenig kompetent Schulung der Projekt-Beteiligten in Prozessgestaltung zu starker Glaube: die IT löst alles Software-Tools unterstützen organisatorisch, die inhaltliche Arbeit ist Sache der Beteiligten Berufsgruppensicht steht im Vordergrund Berufsgruppen befähigen im Prozessmanagement und im ganzheitlichen Denken Abteilungsdenken steht im Vordergrund Notwendigkeit der Prozesssicht aufzeigen - im Sinne der Kundenorientierung

37 Stolpersteine vermeiden! sich verlieren im Detail vom Groben zum Detail bearbeiten vorhandene Subsysteme behindern Prozessgestaltung (z.b. berufsspezifische Standards, disziplinäre Qualitätsnormen) Subsysteme in die Prozesse integrieren: strukturell und ablaufbezogen Marketing-Elemente werden unterschätzt Marketing nach innen und aussen in die Planung und Umsetzung des Prozessmanagements einbeziehen schlechte bzw. nicht praxiskonforme Unterstützung Beratung mit Erfahrung im Prozessmanagement und mit guten Spitalkenntnissen einbeziehen

38 Erfolgsfaktoren Prozessmanagement Zusammenfassung Prozessgestaltung: Eigenheiten des Gesundheitswesens Marketing als wichtiges Element Einführungsstrategien Top-down oder Bottom-up Standardisierung versus Individualisierung DRG und Prozessmanagement Voraussetzungen beachten: Kultur, Führung, Organisation Nachhaltigkeit sicherstellen: neue Rollen, Zielsystem Neue Medien Stolpersteine vermeiden und vorbeugend planen und handeln

39 Schlussfolgerung Alle Wege des Unternehmenserfolgs führen letztlich über die Fähigkeit der kunden- bzw. marktorientierten Prozessgestaltung

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