04/2012. Schwerpunkt INNOVATIONS- MANAGEMENT

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1 B 2883 Nachrichten aus Technik, Naturwissenschaft und Wirtschaft 04/2012 JULI / AUGUST Das Regionalmagazin für VDI und VDE Schwerpunkt INNOVATIONS- MANAGEMENT Veranstaltungskalender Juli / August 2012 Aktuelles aus VDI und VDE Zukunftsbilder der digitalen Welt Ingenieure neuen Typs Ausgabe Süd

2 EDITORIAL G scheit? Erfolgreich? G scheit erfolgreich! Dipl.-Ing.(FH) Franz Regler Redaktion TiB Seit mehr als 6 Jahrzehnten wird die Wirtschaft auf unserer Erde von einer Innovation getrieben, dem Halbleitertransistor. Was hätte aus Julius Edgar Lilienfeld, der den Feldeffekttransistor 1925 zum Patent anmeldete, werden können, wenn er das richtige Umfeld, das richtige Management für seine Idee gehabt hätte? Zu seiner Zeit war es nicht möglich, einen solchen Transistor technisch zu realisieren. Und Geldgeber, die alles daran gesetzt hätten, fand er wohl nicht. So heimsten den Ruhm (Nobelpreis für Physik 1956) die Amerikaner Shockley, Bardeen und Brattain ein. Ihre Arbeit über den Bipolartransistor von 1948 basierte auch auf der Arbeit Lilienfelds (was sie natürlich nicht erwähnten). Den wirtschaftlichen Erfolg hatten zunächst vor allem US-Unternehmen. Noch immer sind sie die Größten der Branche. Damit haben wir den wichtigsten Grund für gutes Innovationsmanagement schon genannt. Es genügt nicht nur eine gute Idee zu haben. Diese Idee muss auch in ein Produkt umgesetzt werden, das seine Kunden findet. Dazu braucht man oftmals einen langen Atem. Die Fertigungstechnologie muss entwickelt werden. Im Falle des Transistors brauchte man natürlich auch Anwendungen. Denn einen Transistor als Selbstzweck hätte wohl niemand gekauft. Aber in HiFi-Anlagen und TV-Geräten versteckt, in Computern und Mobiltelefonen gibt es einen Multi-Milliarden-Euro Markt dafür. Und wenn es einen Markt dafür gibt, dann muss die Idee aber auch geschützt werden. Das Gegenteil davon war Rudolf Diesel. Der wollte einen idealen Verbrennungsmotor entwickeln. Er fand in Heinrich von Buz, dem Generaldirektor der Maschinenfabrik Augsburg, einen Geldgeber, der die Entwicklung aus der Idee heraus zur Serienreife finanzierte. Diesels Motor wurde ein großer Erfolg und Rudolf Diesel weltberühmt. Mir ist bei den Recherchen zu diesem Heft aufgefallen, dass Innovationsmanagement häufig ein Thema der Betriebswirte und eher selten eines der Ingenieurwissenschaften ist. Natürlich ist der Erfolg eines Produkts auch oft ein Erfolg eines guten, kreativen, innovativen Marketings. Aber ist es eigentlich nicht ureigenstes Interesse von uns Ingenieuren, die wir uns gerne als kreativ und innovativ darstellen, hier mehr zu tun? Sollten wir nicht mehr tun als ein wenig bei Brainstormings mit Kärtchen spielen oder morphologische Kästen malen? Ich denke es ist an der Zeit, dass auch wir uns um den gesamten Prozess des Innovationsmanagements kümmern, von der Idee bis hin zum fertigen Produkt. Ihnen, liebe Leser, wünsche ich, dass Ihre nächste Idee am Controller vorbei tatsächlich umgesetzt wird und einschlägt, und Ihr Name zum Synonym für eine ganze Gattung von Produkten wird, so wie einst der Name Rudolf Diesels. Herzlichst Ihr 3

3 INHALT 6 14 Foto: fotolia Foto: fotolia Schwerpunkt Innovation und Innovationsmanagement 6 Der Begriff der Innovation ist sehr vielschichtig und eine eindeutige Begriffsbestimmung zu geben gelingt nicht einmal Lehrbüchern zum Innovationsmanagement. Alexander Brem Herausforderung Innovation 8 Am SCE wurde ein Innovationsmodell erarbeitet, das unterschiedliche interne und externe Dimensionen des Innovationsprozesses im zeitlichen Verlauf berücksichtigt. Klaus Sailer Verbesserung der Innovationsfähigkeit 10 Auf vielen Märkten ist in den letzten zehn Jahren die Wettbewerbsintensität drastisch gestiegen. Insbesondere deutsche Unternehmen sind gezwungen, auf Innovationen zu setzen. Thomas Tiefel Vom Suchfeld über Ideen zu aussichtsreichen Innovationsvorhaben 12 Systematisches Innovationsmanagement bei Schaeffler. Lars Deppe und Heinrich Schäperkötter Patente Treiber des Fortschritts oder fortschrittsfeindliche Monopole 14 Patente sind zweifelsfrei Treiber des technischen Fortschritts. Leider werden sie in den Diskussionen über den Nutzen des Patentrechts meist auf das Monopolrecht reduziert. Manuel Soria Parra und Rolf W. Einsele Innovationsprozesse bei Ressourceneffizienzstrategien 16 Ein Blick auf Stärken und Schwächen in den ein zelnen Teilbereichen der Ressourceneffizienz lohnt sich, wenn die Herausforderungen der Zukunft treffend erkannt werden sollen. Katrin Ostertag Der Ökonom Schumpeter und die Innovation 35 Der historische Hintergrund von Peter Schüßler Innovation schneller zum Markt 38 Hans Marquart 9. Forum Innovation 39 Johannes Stipsitz Titelbild 16 Foto: fotolia Innovationsmanagement Foto: Stephen J. Sullivan 4

4 Hochschule und Forschung Hochschule München: Das Deutschland-Stipendium 40 Interview mit Gabriele Sommer, TÜV Süd AG TU München: VDI-TUM Expertenforum Petra Riedel Universität Passau: Ingenieure neuen Typs 44 Steffen Becker Universität Würzburg: Den Tumor im Visier 46 Klaus Schilling Aktuelles VDE: Zukunftsbilder der digitalen Welt 36 Rainer Lüder Munich Satellite Navigation Summit 42 Fritz Münzel VDI Landesvertretung: 45 Was ist der deutsche Qualifikationsrahmen? Schnell, schneller TUfast 47 Friedericke Wendler Rubriken Regional 19 Veranstaltungskalender 23 Buchbesprechungen 48 Leserbriefe 49 Ausstellungstipp 50 Vorschau 50 Impressum 50 Gewerbesteuer: München 490 Punkte Garching 330 Punkte. Diesen Kostenvorteil und noch viel mehr bietet die Gewerbeimmobilie mit den Vorzügen von München und der Wirtschaftlichkeit von Garching. VDI Landesverband Bayern VDI Bezirksverein München, Ober- und Niederbayern e.v. Westendstr. 199, D München Tel.: (0 89) , Fax: (0 89) Provisionsfreie Vermietung direkt vom Eigentümer Telefon: 089/ , VDI Bezirksverein Bayern Nordost e.v. c/o Ohm-Hochschule, Keßlerplatz 12, D Nürnberg Tel.: (09 11) , Fax: (09 11) , VDE Bayern, Bezirksverein Südbayern e.v. Landesvertretung Bayern Richard-Strauss-Str. 76, D München Tel.: (0 89) , Fax: (0 89)

5 SCHWERPUNKT Innovation und Innovationsmanagement Begriffe und Inhalte Die heutige Marktsituation ist gekennzeichnet durch eine Beschleunigung in vielen Bereichen der technologischen Entwicklung und einer damit einhergehenden Verkürzung von Produktlebenszyklen. Diese Aussage stammt nicht, wie man vermuten könnte, aus dem Jahr 2012, sondern bereits aus dem Jahr Vor dem Hintergrund der verstärkten Globalisierung und Internationalisierung der letzten Jahrzehnte dürfte sich diese Feststellung nicht nur bestätigt, sondern noch wesentlich verstärkt haben. Was ist Innovation? Der Begriff der Innovation ist sehr vielschichtig. Eine eindeutige Begriffsbestimmung zu geben ist schwierig: dies gelingt nicht einmal Lehrbüchern zu Innovationsmanagement, welche z.b. allein 18 verschiedene Begriffsdefinitionen anbieten. Die einfachste Begriffsabgrenzung umfasst Innovation als die erstmalige Einführung einer Idee im Betrieb (1). Zur strukturierten Abgrenzung können folgende Detailmerkmale als Kennzeichnung herangezogen werden: Neuheitsgrad, z.b. Marktneuheit Unsicherheit und Risiko, z.b. technisches Risiko Komplexität, z.b. innerbetriebliche Kommunikation Konfliktgehalt, z.b. unterschiedliche Ziele der Beteiligten. Somit obliegt es Unternehmen typischerweise selbst, für sich den Begriff Innovation zu definieren. Um die betrieblichen Abläufe darauf einzustellen, werden grundsätzlich verschiedene Innovationsprozessphasen unterschieden: Ideengenerierung, -akzeptierung und -realisierung. Abbildung 1 zeigt hierzu einen der grundlegenden Ansätze in diesem Bereich, das Phasenmodell von Thom. Grundgedanke ist es zunächst möglichst viele aussichtsreiche Ideen zu erfassen, die im Anschluss differenziert betrachtet und selektiert werden. Bei der Ideenrealisierung kommt es darauf an, die ausgewählten Ideen möglichst ressourcenschonend und effizient zu verwirklichen Dies kann z.b. in Form eines Workshops operationalisiert werden, in dem Produktideen generiert und bewertet werden. Entscheidend für den Erfolg solcher Innovationsprozesse ist die adäquate organisatorische Einbindung, um die Innovationspotentiale erfolgreich erschließen und realisieren zu können. Die Bereitschaft der Mitarbeiter zur Innovation hängt somit elementar von den Faktoren Motivation, Werte, Einstellungen und Normen ab. Die Innovationsfähigkeit per se hat sehr viel mit dem Kreativitätspotential und der Implementierungskompetenz des Unternehmens bzw. dessen Mitarbeiter zu tun. Innovationen bedeuten aber auch immer Veränderungen, insofern gibt es stets personelle und sachliche Barrieren, die es zur Durchsetzung von Innovationen zu überwinden gilt. Wenn es sich um Menschen handelt, die von Veränderungen betroffen sind, ist die natürlich Reaktion, eine gewisse Abwehrhaltung einzunehmen. Diese tritt insbesondere dann ein, Phasen von Innovationsprozessen Hauptphasen 1. Ideengenerierung 2. Ideenakzeptierung 3. Ideenrealisierung Quelle: Thom, Innovationsmanagement 1980, S Suchfeldbestimmung 1.2. Ideenfindung 1.3. Ideenvorschlag Spezifizierung der Hauptphasen 2.1. Prüfung der Ideen 2.2. Erstellung von Realisationsplänen 2.3. Entscheidung für einen zu realisierenden Plan 3.1. Konkrete Verwirklichung der neuen Idee 3.2. Absatz der neuen Idee an Adressat 3.3. Akzeptanzkontrolle Abb. 1: Phasenmodell für betriebliche Innovationsprozesse. 6

6 wenn Menschen Entscheidungen nicht wollen oder sachlich nicht nachvollziehen können also klassisch menschliches Verhalten. Genau in diese Situation ist ein so genannter Promotor notwendig, der den Prozess aktiv und intensiv fördert und fortsetzt. Was ist Innovationsmanagement? Aufgabe des Innovationsmanagements ist es, jeden einzelnen dieser Innovationsprozesse zu gestalten und in das System Unternehmung einzubinden. Im Vordergrund steht hier die genannte Aufteilung in Ideengenerierung, -akzeptierung und -realisierung: letztgenannter Punkt bleibt dem Innovationsmanagement vorbehalten, die Identifikation und Auswahl geeigneter Innovationsfelder kann innerhalb des Ideenmanagements stattfinden. Das Innovationsmanagement beinhaltet hierbei alle Arten von Innovationen: Produktinnovationen (z.b. durch neue Produktideen), Verfahrens- und Prozessinnovationen (z.b. durch Neuerungen im Fertigungsbereich) sowie Sozialinnovationen (z.b. durch Ideen für Mitarbeiterschulungen). Die tatsächliche Realisierung von Innovationen kann nun soweit diese in die bisherigen Strukturen und Prozesse des Unternehmens integrierbar ist entweder unternehmensintern oder -extern umgesetzt werden. So besteht die Möglichkeit, besonders innovative und risikoreiche Projekte, z.b. über Kooperationen mit anderen Unternehmen oder eigenen Tochterunternehmen, abzuwickeln. Kurz gesagt: Der Innovationsprozess, beginnend mit der Ideenfindung und -bewertung, stößt weitere Prozesse der Produkt- und Prozessentwicklung an, die in der Einführung des Produkts auf dem Markt enden Diese Prozesse gezielt zu initiieren und zu steuern ist Kernaufgabe des Innovationsmanagements. Prof. Dr. Alexander Brem Juniorprofessur für Ideen- und Innovationsmanagement, Friedrich-Alexander-Universität Erlangen-Nürnberg (1) Trommsdorf u.a. (Modellversuch Innovationsmanagement 1987), S. 6. LITERATUR SCHWERPUNKT Hauschildt, J. (2004). Innovationsmanagement. München: Vahlen. Trommsdorff, V., Brodde, D. & Schneider, P. (1987). Modellversuch Innovationsmanagement für kleine und mittlere Betriebe. Diskussionspapier 114. Berlin: Technische Universität - Wirt-schaftswissenschaftliche Dokumentation. Thom, N. (1980). Grundlagen des betrieblichen Innovationsmanagements. Königstein/ Taunus: Hanstein. Vahs, D.; Brem, A. (2012). Innovationsmanagement. Stuttgart: Schaeffer-Poeschel. Voigt, K.-I.; Brem, A. (2005). Strategisches Innovationsmanagement junger Technologieunternehmen Integriertes Ideenmanagement als Erfolgsfaktor, Arbeitspapier Nr. 9, Nürnberg TIPP Ohne uns fehlt Ihnen was. Wir fördern Ihr Unternehmen damit es Erfolg hat. Sie haben ein mittelständisches Unternehmen? Die LfA Förderbank Bayern unterstützt Sie mit zinsgünstigen und langfristigen Finanzierungen. Lassen Sie sich persönlich und kostenlos beraten. Telefon: 0800 /

7 SCHWERPUNKT Herausforderung Innovation Am Strascheg Center for Entrepreneurship (SCE), einem An-Institut der Hochschule München, wurde ein Innovationsmodell erarbeitet, das unterschiedliche interne und externe Dimensionen des Innovationsprozesses im zeitlichen Verlauf berücksichtigt. Das Modell verbindet bewährte Innovationsansätze und integriert die Vielschichtigkeit des Innovationsprozesses wie auch zukünftige Herausforderungen für den Einzelnen, für Wirtschaft und Gesellschaft. Zukünftige Herausforderungen Innovationen sind von jeher ein Haupttreiber für die Entwicklung unserer Gesellschaft. An vielen Beispielen ist zu sehen, dass sich ein Verharren in der Vergangenheit nach einer mehr oder weniger langen Zeitverzögerung oft als schwerwiegendes Versäumnis herausstellt. Innovationsfähigkeit und Wachstum eines Landes verhalten sich proportional zur Anzahl der Neugründungen von Unternehmen. Im Umkehrschluss heißt dies, dass es zukünftig die Kunst erfolgreicher Unternehmen sein wird, einen entrepreneurial spirit im Unternehmen zu erzeugen und aufrechtzuerhalten. Die Zukunft vorherzusagen ist deshalb so schwer, weil wir meist die Vergangenheit nicht einfach weiterschreiben können. Dennoch lassen sich wichtige Trends und Entwicklungen absehen, die mehr oder weniger schnell einen direkten Einfluss auf die erfolgreiche Unternehmensentwicklung haben abhängig davon, wie ein Unternehmen diese Einflussfaktoren in ihrer Innovationsstrategie berücksichtigt hat. Zukünftiger Wandel findet einerseits in neuen Arbeitsstrukturen von Unternehmen statt. Mitarbeiter nehmen mit ihren geänderten Lebenseinstellungen einen größer werdenden Einfluss auf die Innovationsfähigkeit. Gleichzeitig werden Unternehmen stärker daran gemessen, wie glaubwürdig sie sich den gesellschaftlichen Herausforderungen stellen. Um diesen gesellschaftlichen Anforderungen gerecht zu werden, starten viele Unternehmen bereits aktiv Corporate-Social-Responsibility-Programme. Dabei favorisieren Unternehmen bisher noch enger definierte Innovationsmethoden, die eher dafür geeignet sind, neue Produkte oder Services hervorzubringen. Die Zukunft wird das Gegenteil fordern, nämlich das Auffassen von Innovation als eine Reise des gesamten Unternehmens, deren Weg noch nicht bekannt ist. In Zukunft wird es für eine nachhaltige Existenzsicherung eines Unternehmens nicht mehr reichen, nur innovative Produkte oder Services an den Markt zu bringen. Vielmehr 8 sind Unternehmen einem internen und externen Wandel unterworfen, der neue Innovationsstrategien und die Einbindung von Management, Mitarbeitern, Stakeholdern und der Gesellschaft gleichermaßen verlangt. Innovation als vielschichtiger Transformationsprozess ein Innovationsmodell Das folgende Modell berücksichtigt die unterschiedlichen internen und externen Dimensionen des Innovationsprozesses. Es integriert bewährte Innovationsansätze und illustriert die Vielschichtigkeit des Prozesses. Das Modell geht davon aus, dass der Innovationsprozess von unterschiedlichen Faktoren beeinflusst wird. Diese lassen sich zum einen nach vier verschiedenen Gesellschaftsebenen kategorisieren: der einzelnen Persönlichkeit, die Impulse für Innovationen gibt und diese vorantreibt, und auf die weiteren Ebenen das Unternehmen, das direkte Umfeld sowie die Gesellschaft. Der Innovationsprozess wird zum anderen in sechs unterschiedliche Bereiche eingeteilt, die ihn aus verschiedenen Perspektiven betrachten. Dazu gehören die Fähigkeiten, Kernkompetenzen und Werte einer Unternehmung, die Kundenbedürfnisse, der Stand der Technik und die technologischen Voraussetzungen im Unternehmen, Gesetze, politische Vorgaben und die kulturellen Gegebenheiten, Trends und Zukunftsfelder sowie finanzielle Aspekte, die die Unternehmensstrategie beeinflussen. Ziel ist es, jeden der Bereiche zu berücksichtigen und durch eine Transformation in einen Ergebniszustand zu überführen. Die Entwicklung der einzelnen Bereiche ist dabei für jede Gesellschaftsebene relevant. Innovation ist ein sich zeitlich entwickelnder Prozess, der unterschiedliche Phasen durchläuft von der Problemdefinierung über die Entwicklung bis hin zur Nutzung der Innovationsergebnisse. Die unterschiedlichen Gesellschaftsebenen und die Bereiche wirken in jeder Phase des Prozesses aufeinander. Diese Wechselbeziehungen beeinflussen die Ergebnisse der Transformation. Dabei läuft der Transformationsprozess auf gesellschaftlicher Dimension langsamer als auf Unternehmensebene. Innerhalb des Unternehmens hängt die Innovationsfähigkeit wiederum maßgeblich vom Involvement der Mitarbeiter und deren Kooperationsfähigkeit mit Kollegen und dem Netzwerk ab. Der Innovationsprozess versucht also eine nachhaltige Entwicklung zu garantieren. Innovation wird dabei als Thema gesehen, das das gesamte Unternehmen und seine Umwelt betrifft. Die Herausforderung besteht letzlich darin, den komplexen Prozess von der Idee bis hin zur Marktdurchdringung in allen Bereichen und auf allen Gesellschaftsebenen erfolgreich zu durchlaufen und dabei stetig die vielfältigen Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Mit unserem Ansatz können ganz konkret die Transformationen in den einzelnen Bereichen erarbeitet werden. Ausgehend von Zukunftsfeldern und Trends lässt sich die Unternehmensvision und die langfristige strategische Ausrichtung eines Unternehmens ableiten. Eine glaubwürdige Positionierung ist nur dann möglich, wenn sich alle Ebenen von den Mitarbeitern bis hin zur Gesellschaft in der Unternehmensausrichtung wiederfinden. Je besser ein Unternehmen die Zukunft antizipieren kann, umso glaubhafter ist es. Viel diskutiert ist der Teil des Innovationsprozesses, bei dem es darum geht, die Bedürfnisse der potenziellen Kunden herauszufinden und daraus geeignete Lösungsansätze abzuleiten. Dabei werden jedoch oft Stakeholder und langfristige gesellschaftliche Entwicklungen vergessen. Ergänzt man bestehende Ansätze um diese Komponenten und berücksichtigt die Felder Fähigkeiten und Werte im Unternehmen sowie Technologien, lassen sich daraus eine für das Unternehmen passende Mission und tragfähige Businessmodelle ableiten. Letztlich hängt der Unternehmenserfolg von einem erfolgreichen Ertragsmodell und der Finanzierbarkeit der Innovationen ab. In Zukunft wird daneben

8 SCHWERPUNKT Impuls Problemerkennung Bedarfsanalyse Entwicklung von Lösungen Umsetzung Markteinführung Wachstum Gesellschaftsebenen Persönlichkeit Team Stakeholder Gesellschaft Transformationsprozess Zeit Perspektiven Fähigkeiten und Werte Technologie Gesetze/Politik/ Kultur Zukunftsfelder/ Trends Kundenbedürfnisse Finanzierungsvoraussetzungen Abb. 1: Innovationsmodell nach Sailer (eigene Darstellung). ein positiver sozialer und ökologischer Impact eine wichtige Rolle spielen. Folgerungen Die Zukunft wird spannend. Offenheit für Veränderungen ist gefragt, sowohl unternehmensintern als auch im Umgang mit externen Stakeholdern. Dies fängt bei einem neuen Rollenverständnis der Mitarbeiter an, die mehr Verantwortung übernehmen, und setzt sich in veränderten Machtkonstellationen und einer neuen Unternehmenskultur fort. Kooperationen und interdisziplinäre, multikulturelle Arbeitsformen in Netzwerken werden einen wichtigen Platz einnehmen und Unternehmen werden verstärkt daran gemessen, inwieweit sie ihrer Verantwortung nachkommen und wie glaubwürdig sie ihre gesellschaftlichen und ökologischen Verpflichtungen erfüllen. Damit bekommt Innovation eine umfassende Bedeutung in allen Unternehmensbereichen. Der Unternehmenserfolg wird letztlich davon abhängen, ob es gelingt, die einzelnen Teilbereiche miteinander zu verknüpfen und die daraus entwickelte Gesamtstrategie in die Tat umzusetzen. Prof. Dr. Klaus Sailer Strascheg Center for Entrepreneurship An-Institut der Hochschule München Innovative Medizintechnik Das SCE-Gründerteam PolyAxNail Das SCE betreut Start-ups an der Hochschule München. In der Start-up-League werden zeitgleich bis zu 12 Teams intensiv betreut und beraten. Eines davon ist PolyAxNail, das zuletzt sehr erfolgreich am Münchener Businessplan Wettbewerb teilgenommen hat. PolyAxNail entwickelt eine neue Generation traumatologischer Implantate den polyaxialen Marknagel. Die Produktinnovation aus dem Bereich der Medizintechnik verbindet die Vorteile einer deutlich verbesserten Operationstechnik mit kürzerer OP-Zeit und schnellerer Rehabilitation. Bei der Versorgung von Knochenbrüchen mit Platten zeigt sich seit längerem ein eindeutiger Trend zur Verwendung von polyaxialen, winkelstabilen Platten. Das Konzept der Polyaxialität wurde bis jetzt aber noch nicht auf den Bereich der Marknägel übertragen, stellt aber den logischen nächsten Schritt in der Evolutionskette der unfallchirurgischen Implantate dar. Das PolyAxNail-System ist mehrfach international patentgeschützt und der Prototyp ist vom Medical Advisory Board positiv evaluiert. Das Potential ist enorm. Für die klinische Erprobung und anschließende Markteinführung sucht das erfahrene Team nach potentiellen Investoren. PolyAxNail-Team der Hochschule München bei der Siegerehrung des Münchener Businessplan Wettbewerbs. 9

9 SCHWERPUNKT Verbesserung der Innovationsfähigkeit durch patentbasierte Managementinstrumente Auf fast allen Märkten ist in den letzten zehn Jahren die Wettbewerbsintensität drastisch gestiegen. Um unter diesen Bedingungen erfolgreich zu sein, sind insbesondere deutsche Unternehmen gezwungen, auf Innovationen zu setzen. Das bedeutet, dass sie die Fähigkeit besitzen müssen, die Chancen neuer Technologien offensiv zu nutzen und diese in profitable Produktund Verfahrensinnovationen zu transformieren. Die Analyse von über 100 praxisbezogenen Studien zu diesem Themenkomplex zeigt, dass die Ausgestaltung der strategischen Planung und Kontrolle der Produkt- und Technologieentwicklung ein ganz wesentliches Merkmal darstellt, in dem sich Top-Innovatoren von durchschnittlichen Innovatoren oder Imitatoren unterscheiden. Für ein Unternehmen, das seine Wettbewerbsfähigkeit grundlegend steigern will, gilt es somit, den strategischen Teil des Innovationsmanagements zu verbessern. Die Erkenntnisse der gemeinsam mit der Sparte Patente und Normen der TÜV Rheinland Consulting GmbH durchgeführten umfangreichen Forschungs- und Industrieprojekte der letzten vier Jahre zeigen, dass die Integration patentbasierter Managementinstrumente dabei sehr gute Dienste leisten kann. Patente als hervorragende Datenquelle Unter patentbasierten Managementinstrumenten werden Tools verstanden, die Entscheidungshilfen bei Fragestellungen der Planung, Organisation, Führung oder Kontrolle eines Unternehmens sind und nur unter Verwendung von Informationen aus Patentdokumenten angewendet werden können. Wie in den Naturwissenschaften so ist auch in der Betriebswirtschaftslehre zu beachten, dass die Qualität der aus dem Einsatz eines Analyseinstruments resultierenden Ergebnisse stark von der Güte der verwendeten Inputgrößen abhängt. Deshalb ist die Aussage eines jeden Managementinstruments immer nur so gut, wie die Datenbasis auf der es beruht. In diesem Kontext ist es wichtig zu wissen, dass Patentdokumente mannigfaltige Informationen beinhalten, denen folgende positive Eigenschaften immanent sind und sie dadurch für den Einsatz im strategischen Bereich prädestinieren: Sehr gute Verfügbarkeit: Patentinformationen sind aus öffentlich zugänglichen Datenbanken in großer Anzahl, für lange Betrachtungszeiträume und für alle wichtigen globalen Wirtschaftsregionen verfügbar. Objektivität: Die Patentierung einer technischen Erfindung erfolgt durch staatliche Ämter, ist an objektive Kriterien gebunden und folglich intersubjektiv nachprüfbar. Große Datenbasis: 80 90% des weltweit publizierten technischen Wissens sind in Patentschriften dokumentiert, wodurch sie die größte Menge an technischen Informationen unter allen vergleichbaren Quellen enthalten. (Internationale) Vergleichbarkeit: Patente besitzen durch die internationale Patentklassifizierung einen einheitlichen Aufbau und eine systematische Strukturierung, was nicht nur die Informationsbeschaffung und Weiterverarbeitung erheblich erleichtert sondern auch international vergleichbare Analysen ermöglicht. Marktbezug: Da die Anmeldung eines Patentes mit erheblichen Kosten verbunden ist und deshalb nur bei ausreichender Aussicht auf einen ökonomischen Nutzen getätigt wird, dokumentieren Patente die Erwartungshaltung eines Anmelders hinsichtlich der wirtschaftlichen Erträge einer Erfindung. Frühzeitigkeit: Produkt- und Marktentwicklungen können mittels Patentinformationen zwei bis fünf Jahre vor der kommerziellen Umsetzung und damit deutlich vor dem Vorliegen marktbasierter Daten abgeschätzt werden. Im Kontext strategischer Entscheidungen lassen sich drei wichtige Arten patentbasierter Managementinstrumente differenzieren, die Quelle: Hochschule Amberg Abb. 1: Die patentbasierten Technologieprofile zweier Unternehmen. 10

10 SCHWERPUNKT Quelle: Hochschule Amberg Relative Patentaktivität Abb. 2: Das patentbasiertes Technologielebenszyklus-Modell nach Tiefel. entscheidungsverbessernd wirken können: Patentbasierte Technologieprofile, patentbasierte Technologielebenszyklus-Modelle und Patentportfolio-Ansätze. Patentbasierte Technologieprofile Patentbasierte Technologieprofile stellen eine graphische Veranschaulichung der technologischen Tätigkeitsschwerpunkte von Unternehmen oder Geschäftseinheiten dar. Dazu werden zeitpunkt- und zeitraumbezogen die Patentaktivitäten eines Unternehmens ermittelt, um daraus dessen technologische Schwerpunkte und Kernkompetenzen sowie deren Veränderungen über die Zeit zu identifizieren. Patentbasierte Technologieprofile eignen sich zur Untersuchung der eigenen Technologieposition, aber auch zur Identifikation und Analyse von aktuellen und potenziellen Konkurrenten. Letztgenannte sind Unternehmen, die einen Technologie-Mix in ihren Patentaktivitäten aufweisen, welcher dem Spektrum der in den eigenen aktuellen und zukünftigen Produkten Verwendung findenden Technologien entspricht. Abbildung 1 zeigt die Technologieprofile von zwei Unternehmen der gleichen Branche im direkten Vergleich. Aus den beiden Grafiken ist beispielsweise gut ersichtlich, wo diese ihre jeweiligen Technologieschwerpunkte haben (Technologie 5 bei Unternehmen A und Technologie 6 bei Unternehmen B), in welchen Technologiegebieten sie direkt konkurrieren (Technologie 3 bis 6) und wo sie völlig unterschiedliche technologische Entwicklungspfade beschritten haben (Technologie 1 und 2). Entdeckung Euphorie Ernüchterung Neuorientierung Aufstieg u. Diffusion Reife Alter Zeit Patentbasierte Technologielebenszyklus-Modelle Die zweite Instrumentenkategorie sind Technologielebenszyklus-Modelle (TLZ-Modelle). Diese basieren auf der Annahme, dass bei der Entwicklung einer Technologie analog zur Evolutionstheorie bestimmte Regelmäßigkeiten auftreten, wie dies auch in der Biologie bei organischen Prozessen der Fall ist. Das Ziel von TLZ-Modellen ist die Beschreibung und die Prognose der Entwicklung einer Technologie. Auf dieser Grundlage können deren Attraktivität und strategische Bedeutung für ein Unternehmen eingeschätzt werden und Investitionsentscheidungen abgeleitet werden. Da Patente technische Lösungen abbilden, können auf ihnen basierende Informationen genutzt werden, um Entwicklungsstadien einer Technologie auszumachen. Dabei kann grundlegend unterschieden werden, ob die Entwicklung einer Technologie anhand der Aktivität auf ihrem Gebiet oder ihrer Leistungsfähigkeit dargestellt wird. Abbildung 2 zeigt wie mit Hilfe der Messgröße Relative Patentaktivität typische Verläufe einer Technologie modelliert und darin auftretenden Phasen differenziert werden können. Die verschiedenen Entwicklungsabschnitte einer Technologie weisen unterschiedliche spezifische Charakteristika auf, wobei insbesondere die aus der Phasenzugehörigkeit resultierende Attraktivität einer Technologie für strategische Entscheidungen von zentraler Bedeutung ist. Bei wenig komplexen Technologien entfallen häufig die Phasen Ernüchterung sowie Neuorientierung und der Aufstieg erfolgt sofort. Dieser Entwicklungspfad wird in Abbildung 2 durch die gestrichelte Linie veranschaulicht. Der Doppelglockenkurven-Verlauf verwandelt sich in diesem Fall annähernd in eine einfache Glockenkurve. Patentportfolio-Ansätze Die Portfolio-Analyse ist eine Methode zur Informationsverdichtung, welche eine Kombination aus Umwelt- und Unternehmensanalyse ermöglicht und Hinweise für die Strategiewahl liefert. Mittels geeigneter Indikatoren wird dabei die Komplexität der Umwelt sowie die des Unternehmens auf das Erfolgswesentliche reduziert, um ein zwar verkürztes, aber dafür übersichtliches und entscheidungszugängliches Abbild der Realität zu erhalten. Der Zusammenhang von Umwelt und Unternehmen wird in einer Portfolio-Analyse durch eine Matrix-Darstellung veranschaulicht, bei der üblicherweise die Ordinate die externe Dimension, an der vom Unternehmen unbeeinflussbare Faktoren und die Abszisse die interne Dimension, an der vom Unternehmen beeinflussbaren Faktoren angetragen werden. Um aus der ermittelten Position des Analyseobjekts in der Matrix Schlüsse ziehen zu können, werden bei Portfolio-Darstellungen verschiedene Sektoren abgegrenzt, denen wiederum typische Handlungsempfehlungen zugeordnet sind. Mit Hilfe unterschiedlicher Patentportfolio-Ansätze lassen sich die aktuelle bzw. die zukünftige Position und damit die strategische Bedeutung der unterschiedlichsten Erfolgsobjekte ermitteln. So können sowohl Patente selbst als auch Produkte, Produktgruppen, Technologien, Geschäftseinheiten oder Unternehmen in einem Patentportfolio verortet werden. Fazit: Patentbasierte Managementinstrumente sind sehr gut geeignet, das strategische Innovationsmanagement zu verbessern, da sie klassische Methoden hervorragend ergänzen und eine übergreifende, ganzheitliche Beurteilung der Situation ermöglichen. Dadurch wird es möglich, die grundsätzliche Innovationsrichtung der Unternehmensentwicklung zu bestimmen, Erfolgspotenziale zu identifizieren, systematisch Wettbewerbsvorteile zu generieren, die wettbewerbsrelevanten Ressourcen aufzubauen und damit in Summe das langfristige Überleben des Unternehmens zu sichern. Prof. Dr. Thomas Tiefel Fakultät Maschinenbau/Umwelttechnik Hochschule Amberg-Weiden 11

11 SCHWERPUNKT Vom Suchfeld über Ideen zu aussichtsreichen Innovationsvorhaben Quelle: Schaeffler Technologies AG Systematisches Innovationsmanagement bei Schaeffler Zielgerichtet zur besten Lösung Der Schaeffler Innovations-Prozess Trend- Analyse Voice of the Customer Kompetenz- Analyse Innovationen zu realisieren, ist für Unternehmen ein wesentlicher Erfolgsfaktor zur Zukunftssicherung. Dies gilt umso mehr vor dem Hintergrund des steigenden Wettbewerbsdrucks und eines zunehmend volatilen Umfeldes. Grade der Anfang von Innovationsbemühungen ist von hoher Ungewissheit und einem Wechselspiel zwischen Analyse und Kreativität gekennzeichnet. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, hat Schaeffler einen gelebten Innovationsprozess implementiert. Innovationen sind Neuerungen, die zu einem nachhaltig erfolgreichen Geschäft geworden sind. Neuerungen beziehen sich auf Produkte, Dienstleistungen, Märkte, Technologien und/ oder Prozesse. Erfolgreich sind diese nur, wenn Ihnen ein erkennbarer Kundennutzen zugrunde liegt, der einen Marktbedarf deckt. Vier aufeinanderfolgende Prozesse (Innovations-, Vorentwicklungs-, Produktentstehungs- und Marktversorgungsprozess) sichern bei Schaeffler die effektive und effiziente Kundenorientierung. Der Innovationsprozess, bei Schaeffler durch das zentrale Innovationsmanagement begleitet, endet mit der Entscheidung über die Weiterverfolgung priorisierter Innovationsvorhaben. Konkret werden diese in regelmäßigen Reviews mit dem Top-Management diskutiert und Innovationsbudgets 12 Suchfelder/ Problemstellungen Identifizieren Produkt- Portfolio Strategic Roadmap Open Innovation Ideen Generieren Kreativ- Techniken Ideen- Screening Innovationsvorhaben Evaluieren Business Sketch Eingesetzte Methoden in den drei Innovationsprozess-Phasen. Projekt- Portfolio Beste Lösung Projekt- Auftrag Strukturiertes, methodenbasiertes Vorgehen so gezielt freigegeben. Im folgenden Vorentwicklungsprozess (VEP) werden die später in der Applikationsentwicklung benötigten Technologien, Werkstoffe, Produkte/-baukästen, Kompetenzen entwickelt und dann im Rahmen des Wissensmanagements als Konfiguratoren, Konstruktionsrichtlinien, Newslettern, Berechnungsprogrammen usw. zur Verfügung gestellt. Im Produktentstehungsprozess (PEP), begleitet durch Projektleiter, werden Innovationsprojekte dann bis zur Serienreife entwickelt und letztlich über den Marktversorgungsprozess zum Kunden gebracht. Im Vergleich zum Produktentstehungsprozess ist der Innovationsprozess durch einen hohen Grad an Ungewissheit und damit schwieriger Planbarkeit gekennzeichnet. Durch Analyse, Lösungsfindung und Konkretisierung werden das Risiko im Rahmen von drei Phasen und dem Einsatz strukturierter Methoden minimiert und Chancen systematisch identifiziert. In der ersten Phase werden Suchfelder bzw. Problemstellungen aus unterschiedlichen Perspektiven mittels verschiedener Methoden identifiziert. In Trend-Analyse-Workshops werden Veränderungen des Unternehmensumfeldes systematisch aufgenommen und Ableitungen für spezifische Geschäftsfelder bzw. Produkte erarbeitet, um die für Schaeffler wichtigen Trends Energieeffizienz, erneuerbare Energien, mechatronische Systeme und Elektromobilität voranzutreiben. So gibt es zu einzelnen für Schaeffler relevanten Themengebieten sogenannte Technologie-Scouts, die stetig neue Informationen aufnehmen und aufbereiten. Informationsquellen sind dabei u.a. Universitätskontakte, Fachartikel, Messen, Fachtagungen und Expertengespräche. Die aufbereiteten Informationen zu den Trends werden dann über eine Softwareplattform allen Entwicklern weltweit zur Verfügung gestellt und geben somit Impulse für künftige Entwicklungen. Durch strategische Roadmaps, die bereichsspezifisch künftige Themenfelder, auch mit langfristiger Perspektive adressieren, wird ein Abgleich mit übergeordneten Strategien gewährleistet. Sie bilden Leitplanken für künftige, innovative Produkte bzw. Märkte. Weiter werden über die Roadmaps Synergie-Potenziale unterschiedlicher Geschäftseinheiten transparent, die im Folgenden systematisch aufgegriffen und umgesetzt werden. Das bestehende Produktprogramm wird aus Technik- und Marktsicht in interdisziplinären Teams mit Hilfe der Portfolio-Technik analysiert. Daraus werden Handlungsempfehlungen zur Weiterentwicklung von Produkten, Märkten und Technologien festgelegt. Die Portfolios dienen auch dazu, Innovationsvorhaben in Relation zum bestehenden Geschäft und bereits laufenden Vorhaben zu bewerten. Mit Stärken-Schwächen-Analysen (SWOT- Analysen) werden aktuelle Kompetenzfelder identifiziert und bewertet, die Ausgangsbasis für z.b. neue Produkte sind. Ebenso fließen die aus der Analyse resultierenden weißen Flecken in potenzielle Suchfelder ein. In gemeinsamen Workshops mit (End-)Kunden bzw. Leadusern ( Voice of the customer ) werden deren Bedürfnisse und künftigen Anforderungen diskutiert und frühzeitig in den Prozess eingebunden. So wurden z.b. im Bereich Landtechnik von Schaeffler Landwirte zu einem offenen Austausch eingeladen. Die dabei diskutierten Problemstellungen im Zusammenhang mit Lagern wurden selektiert und

12 Prozesspromotor, Moderator Der Innovationsmanager SCHWERPUNKT Erläutert Vorgehensweise Prozess Methoden Strukturieren Stellt die Zusammenhänge dar Zeigt die Abhängigkeiten von Teilergebnissen auf Erstellt das gesamthafte Bild Bringt heterogene Teams (Business Development + Projektmanagement + Anwendungstechnik + ) zusammen Sorgt für einheitliches Verständnis Steuert Kommunikation Leitet die Diskussionen Visualisiert die Teilergebnisse (z.b. über Roadmapping und Portfoliotechnik) Bringt inhaltliche Impulse durch Erstellung von Entscheidungsvorlagen Hinterfragen Trends Anregungen aus anderen Unternehmens-/Themenbereichen Quelle: Schaeffler Technologies AG Der moderierende Innovationsmanager als Prozesspromotor. aussichtsreiche Suchfelder mit Landmaschinenherstellern diskutiert und bewertet. Im Rahmen der identifizierten, aussichtsreichen Suchfelder werden in der zweiten Phase durch verschiedene Kreativ-Techniken (z.b. Brainstorming, Synektik, TRIZ) Ideen generiert. Gezielt werden ohne Bewertungen Freiräume geschaffen, die Querdenken und kreativen Austausch zulassen. Der Blick über den Tellerrand wird durch die Zusammenstellung interdisziplinärer Gruppen forciert. Ergänzend nutzt Schaeffler Open Innovation Ansätze, wie das Crowdsoucing, durch das externe Partner, wie z.b. Kunden, Universitäten, Lieferanten und/oder andere Wissensbereiche, in den Lösungsprozess mit eingebunden werden. Dabei werden Problemstellungen auf Plattformen für einen ausgewählten Löserkreis öffentlich ausgeschrieben. Die Vielzahl an Lösungsalternativen bzw. Innovationsvorhaben hinsichtlich ihrer Umsetzbarkeit und Potenziale zu evaluieren, ist Ziel der dritten Phase. Aus Technik- und Marktsicht werden die Lösungsansätze zu Geschäftsideen angereichert und letztlich zu ausformulierten Innovations-Projekten ausgearbeitet, die in den Vorentwicklungs- und Produktentstehungsprozess eingebracht werden. Der Innovationsprozess erzeugt, unterstützt durch die moderierende Funktion des Innovationsmanagers, das Commitment aller beteiligten Bereiche, Funktionen und Personen. Der Innovationsmanager ist nicht spezifischen Bereichsinteressen, sondern ausschließlich der Innovation verpflichtet. Er ist Experte in den eingesetzten Methoden, koordiniert interdisziplinäre Teams, organisiert den Austausch und gibt inhaltliche Impulse zu Trends. Er strukturiert die Informationssammlung, visualisiert und plausibilisiert Teilergebnisse aller beteiligten Fachexperten bis zur ganzheitlichen Entscheidungsvorlage. Diese dient den einzelnen innovationsverantwortlichen Geschäftsbereichen zur fundierten, begründeten und objektivierten Entscheidungsfindung. Unterstützend gibt es bei Schaeffler Austauschplattformen, die Impulse für neue Produkte bzw. Märkte geben. Bei den Schaeffler Innovation Days, die weltweit stattfinden werden Möglichkeiten zu Neuerungen intensiv mit ausgewählten Industrie-Kunden diskutiert und weiterentwickelt. Ebenso werden im Schaeffler Kolloquium neueste Entwicklungsergebnisse den Automotive-Kunden vorgestellt und mit diesen diskutiert. Die Veranstaltung Forum of Inspiration gewährleistet einen kreativen internen Austausch unterschiedlichster Entwicklungsbereiche aus Industrie-, Automotive und Zentralbereichen. Jeder dieser Bereiche stellt dabei den Kollegen die neuesten Entwicklungsansätze vor. Neben der Transparenz über laufende Themenfelder entstehen dadurch auch Neuerungen aus Kombinationen unterschiedlicher, bereits vorhandener Ansätze. Folgende Erfolgsfaktoren des Innovationsmanagements unterstützen die Innovationskultur und damit die auch künftig zukunftssichernde Positionierung von Schaeffler in den Märkten dieser Welt: Aus verschiedenen Perspektiven (Kundenbedürfnis, Unternehmensumfeld, bestehende Produkte, eigene Kompetenzen, strategische Leitplanken) werden strukturiert aussichtsreiche Suchfelder aufgespannt bzw. Problemstellungen identifiziert. Interdisziplinärer Austausch und konkrete themenbezogene Zusammenarbeit erzeugen plausible, objektivierte Entscheidungsvorlagen und erhöhen kreativen Output. Moderierende und mit Methodenkompetenz ausgestattete Innovationsmanager erzeugen Transparenz und Commitment unterschiedlicher Bereiche für Innovationsvorhaben. Dipl.-Wirt.-Ing. Lars Deppe und Dr. Heinrich Schäperkötter Schaeffler Technologies AG & Co. KG, Herzogenaurach 13

13 SCHWERPUNKT Patente Treiber des Fortschritts oder fortschrittsfeindliche Monopole? Patente sind zweifelsfrei Treiber des technischen Fortschritts. Leider werden sie gerade in den aktuellen Diskussionen über den Nutzen des Patentrechts meist auf das Monopolrecht reduziert, das sich für den einzelnen Patentinhaber aus einem Patent ergibt. Es ist eine Funktion der Patentrechte, dass der Patentinhaber von seinem Recht Gebrauch macht, Wettbewerbern die Verwertung der Erfindung zu untersagen oder Lizenzgebühren einzufordern. Der Nutzen für die Allgemeinheit durch die freie Zugänglichkeit des in der Patentliteratur dokumentierten technischen Fortschritts ist aber eine mindestens ebenso bedeutende weitere Funktion der Patente; diese wird hingegen selten berücksichtigt. Grundidee des Patentschutzes Ein Patent erlaubt es seinem Inhaber, anderen die Verwertung der darin beschriebenen Erfindung für einen Zeitraum von 20 Jahren zu verweigern. Dieses zeitlich begrenzte Monopolrecht erhält der Patentinhaber als Gegenleistung dafür, dass er durch die Offenlegung der Patentanmeldung nach etwa 18 Monaten die Öffentlichkeit an der Lehre der Erfindung teilhaben lässt und somit einen Beitrag zum technischen Fortschritt leistet. Dahinter steht die Idee, Doppelentwicklungen zu vermeiden und auf Basis des bereits Entwickelten, dem Stand der Technik, andere zu neuen Innovationen anzuregen. Die rasante technische Entwicklung der letzten Jahrzehnte dürfte auch darauf zurückzuführen sein, dass Erfinder durch die Anmeldung von Patenten Wissen verfügbar machten, anstatt es geheim zu halten. Dennoch nutzen gemäß einer Untersuchung des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) über 65 % der deutschen Unternehmen das in der Patentliteratur niedergelegte Wissen nicht, um eigene Innovationen zu fördern. Das Europäische Patentamt schätzt, dass durch die sprichwörtliche Neuerfindung des Rades in Europa pro Jahr etwa 20 Mrd. Euro für Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten aufgewendet werden finanzielle Mittel, die durch frühzeitige und effiziente Nutzung von Patentinformationen sinnvoller hätten eingesetzt werden können. Der Großteil der in Patentdokumenten Quelle:R.W. Einsele, 1996 Daimler Intellectual Property Strategy Abb. 1: Durch Bildung von Projektteams aus F&E, Marketing, Strategie- und Patentexperten kann der Innovationserfolg nachhaltig gesteigert werden. 14

14 SCHWERPUNKT Strategischer IP-Prozess Eigene Schutzrechte durchsetzen Weiterentwicklungen schützen Information aus Patentliteratur Patent anmelden 100 Planung Aufgabenstellung Lösungsidee Entwicklung Umsetzung Prototyp Herstellung Beschaffung Fertigung/Montage Vertrieb Endkontrolle Kunde Zehnerregel der Fehlerkosten Abb. 2: Die strategische Einbindung des Intellectual-Property-Prozesses (IP-Prozess) kann das Kostenrisiko im Produktentwicklungszyklus senken. Quelle: M. Soria Parra, 2011 MEISSNER BOLTE Vortragsreihe Patentstrategie niedergelegten technischen Lehre kann sogar frei genutzt werden, weil nie ein Schutzrecht erteilt wurde oder es bereits erloschen ist. Wissenspool Patentliteratur Etwa 14 Mio. Patentdokumente stehen in Patentdatenbanken zum jederzeitigen Online- Abgriff zur Verfügung. Mit einem Anteil von etwa 90% bildet die Patentliteratur so den größten Teil des weltweit verfügbaren technischen Wissens, das jährlich durch etwa neue Patentanmeldungen bereichert wird mit steigender Tendenz. In den letzten Jahren stieg die Anzahl der weltweit angemeldeten Patente im Mittel um etwa 6% bis 8%. Die Patentliteratur, die bspw. über die Online-Datenbank des Europäischen Patentamts kostenfrei zugänglich ist, dokumentiert technisches Wissen so detailliert und systematisch wie kaum eine andere Informationsquelle. Wegen der einheitlichen Eingliederung in ein Klassifikationssystem, das international Gültigkeit hat, ermöglichen Patentdatenbanken die gezielte Recherche nach technischem Wissen in bestimmten Technologiebereichen. Auch die Patentveröffentlichungen einzelner Unternehmen oder Erfinder können ohne Weiteres ermittelt werden. Patentinformationen können sowohl für Momentaufnahmen des Standes der Technik oder bestehender Schutzrechte, als auch für eine kontinuierliche Wissenserweiterung genutzt werden. Innovative Unternehmen nutzen beide Möglichkeiten und binden diese in ihr Innovationsmanagement ein. Kontinuierliche Schutzrechtsüberwachung Einer kontinuierlichen Schutzrechtsüberwachung liegt üblicherweise eine Recherche zu Schutzrechten bestimmter Wettbewerber und/ oder Technologiefelder zugrunde. Das Rechercheergebnis wird durch regelmäßige Updates aktualisiert, die nur neu hinzugekommene Patentveröffentlichungen berücksichtigen. Das Wissen über die Entwicklungstätigkeiten des Wettbewerbs und den Stand der Technik wird dadurch kontinuierlich mit neuen Informationen angereichert. Außerdem können so Schutzrechte Dritter frühzeitig erkannt und mögliche Gegenmaßnahmen in Betracht gezogen werden. Die regelmäßige Überprüfung von Patentveröffentlichungen der Konkurrenz kann auch Entwicklungstrends einer Branche aufzeigen und Hilfestellung für unternehmerische Entscheidungsprozesse bieten. So können zukünftige Absatzmärkte, mögliche Kooperationspartner oder geeignete Lizenznehmer ermittelt werden. Beispielsweise könnte in Betracht gezogen werden, andere an der schutzrechtlich abgesicherten Entwicklung teilhaben zu lassen und die eigenen Entwicklungskosten durch Lizenzeinnahmen zu refinanzieren. Trendanalysen auf Basis von Patentdaten können außerdem Aufschluss über neue Technologie-Hotspots geben. Die Patentierungsaktivitäten asiatischer Autohersteller ließen beispielsweise bereits Ende der 90er Jahre erkennen, dass die Hybridtechnologie in Kraftfahrzeugen an Bedeutung gewinnen würde. Die deutschen Automobilhersteller scheinen diesen Trend ignoriert zu haben, wie ein Vergleich der Patentanmeldezahlen zeigt. Während Toyota die Anzahl an Patentanträgen in den Patentklassen für Batteriemanagement, Akkutechnik und kombinierte Antriebe aus Verbrennungsund Elektromotoren massiv erhöhte, blieben 15

15 SCHWERPUNKT die Anmeldezahlen deutscher Hersteller in diesen Klassen nahezu unverändert. Projektbezogene Schutzrechtsrecherche In den meisten Unternehmen nehmen Innovationsprozesse ihren Anfang in den Forschungs- und Entwicklungsabteilungen (F&E). Häufig wird ein Projekt bis zur Erstellung eines technischen Konzepts oder gar bis zum ersten Prototypenbau gebracht. Erst dann wird eine Erfindungsmeldung erstellt, die der Patentabteilung oder dem Patentanwalt zugeht und anschließend in eine Patentanmeldung gegossen wird. Eine gezielte Schutzrechtsrecherche und -analyse kann nicht nur die Generierung von Innovationen unterstützen, sondern auch vor kosten- und ressourcenintensiven Irrwegen schützen, deren Markteinführung durch Schutzrechte Dritter verhindert werden könnte. Unternehmen, die sich mit gewerblichen Schutzrechten, insbesondere Patenten und Marken, frühzeitig und laufend auseinandersetzen, erzielen mit neuen, innovativen Produkten höhere Umsatzanteile, wogegen die als Schutzmaßnahme angepriesene Geheimhaltung keinen positiven Einfluss auf den Innovationserfolg erkennen lässt. Der Nutzen aus Schutzrechtsinformationen muss bereits zu Beginn eines neuen Innovationsprojekts berücksichtigt werden. Nur so kann verhindert werden, dass in späteren Phasen des Produktentwicklungszyklus ein Wettbewerber aufgrund eines erteilten Schutzrechts die weitere Entwicklung blockiert oder gar veranlasst, dass das eigene, bereits auf dem Markt befindliche Produkt, zurückgerufen und ggf. Schadensersatz an den Schutzrechtsinhaber geleistet werden muss. Insofern ist hinsichtlich des exponentiell steigenden Kostenrisikos im Produktentwicklungsyklus nicht nur die technische Fehlentwicklung, sondern auch die schutzrechtliche Fehlentwicklung zu berücksichtigen. Wird ein Schutzrecht eines Wettbewerbers kurz vor oder sogar erst nach der Produkteinführung erkannt, ist es möglicherweise für Umgehungslösungen zu spät zumindest entstehen unter Umständen vermeidbare Kosten. Umsetzung in der Praxis Der Trend bei innovativen Unternehmen verstärkt sich, im Innovationsmanagement neben Marketingkriterien nicht nur technischen, sondern zunehmend auch patentrechtlichen Aspekten höhere Bedeutung zukommen zu lassen. Bei einer kontinuierlichen Überwachung der Schutzrechte der Konkurrenz hat es sich in der Praxis bewährt, diese regelmäßig eingehenden Informationen unternehmensintern vorzubewerten und für das eigene technische Gebiet relevante Dokumente gezielt durch einen Patentanwalt prüfen zu lassen. Eine frühe patentrechtliche Bewertung kann effektiv dazu beitragen, Risiken zu vermeiden, schutzfähige Ergebnisse zu sichern und so Kosten zu sparen und Ressourcen sinnvoll einzusetzen. Dafür eignen sich interdisziplinäre Meetings, die im Laufe eines F&E-Projekts regelmäßig durchgeführt werden. Als Teilnehmer dabei kann der Patentanwalt seine technische und rechtliche Expertise einbringen, patentrechtlich unbedenkliche Lösungsansätze aufzeigen, schutzrechtliche Fehlentwicklungen zu vermeiden helfen und neue Innovationen anstoßen. Manuel Soria Parra und Rolf W. Einsele MEISSNER BOLTE, Patent- und Rechtsanwälte, München, LITERATURHINWEISE / LINKS Wurzer/Grünewald (2007), Patentinformationen Wettbewerbsvorsprung im Innovationsprozess, Broschüre des Bayerischen Industrie- und Handelskammertags Rammer, Christian (2007), Innovationsverhalten der Unternehmen in Deutschland 2005; Studien zum deutschen Innovationssystem Patentdatenbank des Deutschen Patent- und Markenamts DEPATISnet: dpma.de Patentdatenbank des Europäischen Patentamts Kostenlose Markenrecherche auf MBP online: TIPP Analyse und internationaler Vergleich Innovationsprozesse bei Ressourceneffizienzstrategien Deutschland wird in vielerlei Hinsicht eine weltweit führende Rolle bei der Steigerung der Ressourceneffizienz zugesprochen. Ein Blick auf seine Stärken und Schwächen in den einzelnen Teilbereichen der Ressourceneffizienz lohnt sich, wenn die Herausforderungen der Zukunft treffend erkannt werden sollen. Im Sinne einer nachhaltigen Entwicklung müssen Umwelt- und Innovationspolitik zunehmend zusammenwachsen. Innovativen Umwelttechnologien wird ein großes Potenzial für ökonomisches Wachstum zugeschrieben. Gleichzeitig werden für die Bewältigung der Umweltprobleme weltweit innovative Lösungen benötigt. Unter dem Gesichtspunkt des Umwelt- und Ressourcenschutzes spielt die 16 Steigerung der Ressourceneffizienz eine besondere Rolle. Viele Rohstoffe stellen große Massenströme mit erheblichen Umweltwirkungen entlang ihrer Wertschöpfungskette dar. Ressourceneffizienz wird deshalb oft als übergreifender Ansatz zum Umweltschutz verfolgt. Gleichzeitig sollen damit positive Impulse für die wirtschaftliche Entwicklung generiert werden. Die Bundesregierung verfolgt deshalb mit der nationalen Nachhaltigkeitsstrategie das Ziel, die Rohstoffproduktivität der deutschen Wirtschaft bis 2020 gegenüber 1994 zu verdoppeln und fördert die Entwicklung neuer Ressourceneffizienztechnologien (siehe z. B. Die Erfolgsaussichten hängen auch davon ab, wie gut Innovationsprozesse bisher im Bereich Ressourceneffizienz ablaufen.

16 SCHWERPUNKT Rel. Anzahl der Patentanmeldungen (1991=100) Langlebigkeit Materialeinsparung Recycling Alle Patente Quelle: Questel EPPATENT, WOPATENT; Berechnungen des Fraunhofer ISI) Spielen Sie nie mit der Sicherheit Ihrer Mitarbeiter... Abb. 1: Dynamik deutscher Patentanmeldungen in verschiedenen Bereichen der Ressourceneffizienz. Strategien zur Steigerung der Ressourceneffizienz Grundsätzlich gibt es für den effizienten Umgang mit Rohstoffen verschiedene Herangehensweisen: Materialeinsparung kann durch Leichtbau erzielt werden, wo besonders leichte Materialien (z. B. Magnesium, teilweise Aluminium) zum Einsatz kommen und die Formgebung sich unmittelbar an den Stabilitätsanforderungen orientiert, d. h. Werkstücke oder Bauelemente besonders dünn oder in gitter- oder netzartiger Bauweise ausgeführt werden. Auch neue Verfahren der Formgebung bei Keramik und Metallen (vor allem Stahl), Oberflächenbeschichtungen, eine bessere Kontrolle der Materialqualität und der Verarbeitungsprozesse sowie der Einsatz von Katalysatoren senken den Rohstoffverbrauch. Langlebigkeit lässt sich durch eine Erhöhung der Stabilität erzielen. Wie im Kontext der Materialeinsparung spielen hier Verbundwerkstoffe eine Rolle, wobei vor allem Verbünde aus Kunststoffen, Glas, Metallen und keramischen Massen sowie die Verfahren zu ihrer Herstellung relevant sind. Den gleichen Zweck verfolgt das Härten von Metallen oder Oberflächenbehandlungen. Metall-, Kunststoff- und andere Beschichtungen schützen Werkstoffe vor äußeren Einflüssen chemischer Art (Witterung, chemische Anlagen), vor Mikroorganismen (Biozide) oder vor physikalischen Einwirkungen (z. B. Flammschutz). Schließlich können neue Reparaturverfahren die Nutzungsdauer verlängern (z. B. Auftragsschweißen zur Reparatur von Schiffs- und Turbinenschrauben). Recycling umfasst zunächst die Zerlegung und Zerkleinerung von Produkten am Ende ihrer Nutzungszeit und die (Vor-)Sortierung ihrer Bestandteile entsprechend der Materialzusammensetzung. Eine wichtige Rolle spielt hier die rechnergesteuerte Prozessregelung zur Steuerung und Überwachung komplexer Trennprozesse. Außerdem kommen spezifische Verfahren zur Wiedergewinnung und Verarbeitung bestimmter Materialien zum Einsatz. Beispiele sind hier die elektrochemische und metallurgische Trennung verschiedener Metalle, die Wiedergewinnung von Kunststoffen, das Recycling von Phosphat bzw. Düngemitteln aus Schlacken, Abwasser und tierischen Abfällen sowie die Wiedergewinnung von Baustoffen aus dem Abraum abgerissener Gebäude. Innovationsdynamik und Marktentwicklung Um zu beurteilen, wie gut Innovationsprozesse im Bereich Ressourceneffizienz ablaufen, hat das Fraunhofer ISI im Rahmen eines Forschungsprojekts für das BMBF (Förderkennzeichen 033R026) diese Ressourceneffizienzstrategien mit Patentdaten hinterlegt (s. Ostertag et al. 2010). Patente charakterisieren die Wissensbasis einer Volkswirtschaft. Sie gelten zugleich als Frühindikator für die zukünftige technische Entwicklung. Damit zeigen sie eine Facette der technologischen Leistungsfähigkeit und der internationalen Wettbewerbsfähigkeit... nach dem Unfall gibt es kein Zurück! Darum schulen und unterweisen Sie Ihre Mitarbeiter. Wir machen es Ihnen leicht, denn wir führen u. a. folgende Aus- und Fortbildungsunterlagen: Gabelstaplerfahrer, Flurförderzeugführer Kranführer aller Kranarten Sicheres Anschlagen von Lasten Fahrbare Hubarbeitsbühnen Erdbaumaschinenführer u.v.m. Einen Prospekt senden wir Ihnen gerne kostenlos zu, rufen Sie uns einfach an: 0 89 / Alle Informationen erhalten Sie auch auf unserer Internetseite RESCH VERLAG - Partner für qualifizierte Ausbilder - Verlag Dr. Ingo Resch GmbH Maria-Eich-Straße 77 D Gräfelfing 17

17 SCHWERPUNKT eines Landes (Grupp 1997). Untersucht werden deutsche Patente, hier definiert als Patente deutscher Erfinder, die am Europäischen Patentamt oder bei der World Intellectual Property Organisation WIPO angemeldet wurden. Im Ergebnis zeigt sich, dass die Zahl der jährlich angemeldeten Patente in Deutschland im Bereich Materialeinsparung und Langlebigkeit zunimmt, und zwar in einem Maß, das seit Anfang des Jahrtausends leicht über der allgemeinen Entwicklung der deutschen Patentanmeldungen liegt (s. Abb. 1). Eine weitere Facette von Deutschlands Stärken im Bereich Ressourceneffizienz zeigt sich bei der Spezialisierung seiner Wissensbasis: Der Relative Patentanteil (RPA) vergleicht Deutschlands Anteil an Ressourceneffizienz- Patenten mit seinem Anteil an allen Patenten. Für Materialeinsparung und Langlebigkeit ist der Indikator deutlich positiv ausgeprägt (vgl. hierzu Abb. 2). Ausgehend von einem ähnlich hohen Anfangsniveau entwickeln sich die Patente für Recycling-Technologien im Vergleich zu den anderen Ressourceneffizienzstrategien eher verhalten. Gleichzeitig stellt sich die wirtschaftliche Situation des Recycling-Sektors in Deutschland aber sehr positiv dar. Hohe Wachstumsraten fußen unter anderem auf dem großen Marktpotenzial und steigenden Sekundärrohstoffpreisen, die sich im Zuge der Verteuerung der Primärrohstoffe ergeben. Auch die Exportaussichten werden positiv eingeschätzt: Die neue Abfallrahmen-Richtlinie der EU (Directive 2008/98/EC) schafft Nachholbedarf in vielen EU-Mitgliedsstaaten. Und Deutschland ist gemessen an Welthandelsanteilen und Spezialisierungskennziffern für den internationalen Handel im Export von Gütern der Abfall- und Kreislaufwirtschaft international gut aufgestellt (vgl. BMU, Roland Berger 2009; Walz et al. 2008). Dies sind gute Voraussetzungen, um in die erfolgreiche Kommerzialisierung der neu entwickelten Technologien zu investieren. Dabei 18 werden die internationalen Märkte und damit internationale Wettbewerber eine entscheidende Rolle spielen. Auch Japan hat seine nationale Wissensbasis stark auf Ressourceneffizienz ausgerichtet, jedoch weniger im Bereich Recycling. Dagegen ist die Wissensbasis der USA eher auf andere Felder spezialisiert und Ressourceneffizienzpatente spielen eine unterdurchschnittliche Rolle. Zusammenfassung Deutschland ist insgesamt betrachtet mit Technologien zur Ressourceneffizienz international gut aufgestellt. Die Fortführung des kommerziellen Erfolgs wird auch davon abhängen, wie weit es gelingt, die neu entwickelten Technologien in marktfähige Produkte umzusetzen und am Wachstum der Märkte für Ressourceneffizienztechnologien im Ausland zu partizipieren. Bei einer erfolgreichen Kommerzialisierung lassen sich in vielen Branchenkontexten nicht nur wirtschaftliche Potenziale sondern auch hohe Ressourceneffizienzpotenziale und Umweltvorteile erschließen. Dr. Katrin Ostertag Leitung Geschäftsfeld Nachhaltigkeitsinnovationen und Politik Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung ISI, Karlsruhe Abb. 2: Patentspezialisierung ausgewählter Länder in Teilbereichen der Ressourceneffizienz. LITERATUR BMU; Roland Berger (Hrsg.) (2009): GreenTech made in Germany 2.0 Environmental Technology Atlas for Germany. München: Franz Vahlen. Grupp, H. (1997): Messung und Erklärung des technischen Wandels. Grundzüge einer empirischen Innovationsökonomik., Springer-Lehrbuch, Berlin, Heidelberg, New York: Springer. Ostertag, K.; Tercero Espinoza, L.; Sartorius, C. (2010): Innovationsdynamik in rohstoffintensiven Produktionsprozessen Symposium Rohstoffeffizienz und Rohstoffinnovationen, Ettlingen. Walz, R.; Ostertag, K.; Doll, C.; Eichhammer, W.; Frietsch, R.; Helfrich, N.; Marscheider- Weidemann, F.; Sartorius, C.; Fichter, K.; Beucker, S.; Schug, H.; Eickenbusch, H.; Zweck, A.; Grimm, V.; Luther, W. (2008): Innovationsdynamik und Wettbewerbsfähigkeit Deutschlands in grünen Zukunftsmärkten, Umwelt, Innovation, Beschäftigung 03/08, Dessau: Umweltbundesamt. Quelle: Questel EPPATENT, WOPATENT; Berechnungen des Fraunhofer ISI TIPP

18 INHALT REGIoNAL VDi/VDE VDi / VDE VDI Preis VDE Mitgliederversammlung Der Stellvertreter 22 Veranstaltungen 2. Tag der Elektrotechnik in Ingolstadt 21 Studenten und Jungingenieure 27 Technikmeile 2012 in Nürnberg 29 Exkursion BG Rosenheim 31 Berichte Forschung und Fortschritt begreifbar machen 26 Kunststoffe sind in! 32 A94 wird weitergebaut 34 Foto: privat 31 Technik in Bayern 4/

19 VDE Mitgliederversammlung des VDE BV Südbayern Die Vorsitzende des VDE Bezirksvereins Südbayern e.v. Frau Prof. Dr.-Ing. Petra Friedrich eröffnete am 30. Mai 2012 die 66. Mitgliederversammlung im Oskar-von-Miller-Saal der Hochschule München und begrüßte alle Teilnehmer und Gäste dieser Veranstaltung. Frau Friedrich erläuterte den Bericht über die Tätigkeit des Vorstandes im Jahr Details sind auch dem BV-Jahresbericht 2011 zu entnehmen, der auf der MV verteilt wurde. Er kann auch noch in der BV-Geschäftsstelle angefordert werden. Mitgliederentwicklung Ende 2011 hatte der Bezirksverein 3097 Mitglieder, davon 770 Jungmitglieder und 115 korporative Mitglieder. Damit hat die Mitgliederzahl des BV Südbayern den höchsten Stand aller Zeiten erreicht. Im Berichtszeitraum fanden vier Vorstandssitzungen statt, in denen die Belange des Bezirksvereins besprochen und die erforderlichen Aktivitäten festgelegt wurden. Zu den insgesamt 125 Veranstaltungen des BV Südbayern (Vorträge, Exkursionen, Seminare) in den Arbeitskreisen und den Zweigstellen kamen ca Teilnehmer. Öffentlichkeitsarbeit Die Schwerpunkte der Öffentlichkeitsarbeit 2011 lagen auf der Mitarbeit bei der Redaktion der Mitgliederzeitschrift Technik in Bayern und des zum dritten Mal durchgeführten Münchener VDE-Abend mit der feierlichen Überreichung der VDE-Awards an ausgezeichnete Studienabschlüsse, Schulvertreter, start-up-firmen, Handwerker und Medien. Ebenso fanden die zahlreichen Vorträge und Exkursionen der Arbeitskreise und der Hochschulgruppe regen Anklang in der Öffentlichkeit. Frau Prof. Dr.-Ing. Petra Friedrich und der Vorstand des VDE Südbayern. Darüber hinaus fand ein sehr gut besuchter und hochkarätig besetzter parlamentarischer Abend mit den Bayerischen Landtagsabgeordneten der CSU-Fraktion statt. Mitgliederbetreuung Die Mitgliederbetreuung umfasste im Wesentlichen Stammtische für die Young Professionals, sowie die intensive Betreuung der Jungmitglieder durch unsere Hochschulgruppe in Form von Exkursionen, Besichtigungen, Stammtischen und Schulungen. Ein Highlight für unsere Mitglieder und Gäste war wiederum unsere Schifffahrt auf dem Starnberger See mit ortskundigen Erläuterungen. Weiterhin wurde im Jahr 2011 zur besseren und schnelleren Information der Mitglieder auch wieder der vierteljährliche BV Newsletter per an alle Mitglieder verteilt. Der BV war auf wichtigen Tagungen des Hauptverbandes (Delegiertenversammlung, Ausschusssitzungen, Öffentlichkeitsarbeitsworkshop etc.) durch Vorstandsmitglieder und/ oder Beauftragte vertreten. Kassenbericht Der Schatzmeister Hermann Wackerhage erläuterte die Bilanz, sowie die Gewinn- und Verlustrechnung zum Sie lag den anwesenden Mitgliedern auf. Die Prüfung des Jahresabschlusses ergab keine Beanstandungen. Vorstand und Schatzmeister wurden einstimmig entlastet. Der Haushaltsplan für 2012 wurde vorgelegt und genehmigt. Ehrungen Im Jahre 2011 erreichten 87 Mitglieder ihre 25-, 40-, 50- bzw. 60-jährige VDE-Mitgliedschaft. Im Rahmen der Mitgliederversammlung wurden den Jubilaren Urkunden und VDE-Nadeln als Anerkennung für ihre Treue zum VDE übergeben. Weiterhin wurden die Jung-Mitglieder Markus Breunig und Alexander Eigner für ihr besonderes Engagement im abgelaufenen Jahr geehrt. Frau Prof. Friedrich schloss die Mitgliederversammlung und stellte den Vortragenden Dipl.-Ing. Heinrich Wienold (EFR GmbH) mit seinem Vortrag und der Vorführung zum Thema Smart Grid und Smart Metering Herausforderung für eine moderne Energieversorgung vor. Ein ausführlicher Bericht erscheint in der nächsten Ausgabe der TiB. Danach wurden alle Teilnehmer zu einem bayerischen Imbiss eingeladen. Hierbei konnten alle Ereignisse des letzten Jahres nochmals reflektiert werden, neue Kontakte geknüpft, sowie alte Kontakte wieder aufgefrischt werden. Fotos: Stefan Schumacher 20 Lutz Imhof Geschäftsführer VDE BV Südbayern

20 REGIoNAL 2. tag der Elektromobilität an der Hochschule ingolstadt am Nun schon zum zweiten Mal organisierte die VDI Bezirksgruppe Ingolstadt mit Kooperation der Hochschule Ingolstadt den Tag der Elektromobilität. Mit über 1000 Besuchern war er wieder gut besucht. Am Anfang stand die Idee, wir müssten mal einen Tag der E-Mobilität in Ingolstadt veranstalten, so begann Dipl.-Ing. (FH) Rainer Wetekam, Leiter der VDI Bezirksgruppe Ingolstadt, die Begrüßungsrede. Inzwischen ist aus der Idee eine beachtliche Veranstaltung geworden mit über 10 Ausstellern, sechs Vorträgen und zahlreichen Exponaten zum Probefahren. Vom Segway, Pedelec, E-Bike über das E-Auto z.b. Opel Ampera, Stromos, Mitsubishi I-Miev, Nissan LEAF bis hin zum 911 Porsche e-ruf. Auch ein Elektro-Linienbus und ein E- Boot dürfen inzwischen nicht mehr fehlen. Vor Kurzem gab es schon eine Anfrage einer Hochschule, sie würde gerne das Konzept der Veranstaltung übernehmen, z.z. Verhandeln wir noch über die Lizenzgebühren, scherzte Rainer Wetekam. Dieses Jahr stand das Fahrerlebnis im Vordergrund. Nur durch das neue Fahrerlebnis können wir die Menschen emotional fesseln, sagte Kurt Sigl, Präsident des Bundesverbandes E-Mobilität. Der Präsident der Hochschule Ingolstadt, Prof. Walter Schober, lud alle Besucher ein, die vielen geöffneten Labore und Werkstätten zu besuchen, wie z.b. das Labor für Autonomes Fahren. Der Bürgermeister der Stadt Ingolstadt, Sepp Mißlbeck, unterstrich die Wichtigkeit der Elektromobilität in einer Autostadt wie Ingolstadt. Zum Abschluss des 2. Tages der Elektromobiltität entstand das Gruppenfoto mit allen E-Fahrzeugen (siehe Bild oben). Rainer Wetekam VDI BG Ingolstadt informationen Über weitere Projekte der Elektromobilität: Das Organisationsteam mit neuem Dienstwagen, von links: Gerd-Rüd. Müller, Benjamin Gutschmidt, Jose Mejia-Hernandez, Rainer Wetekam, Arya Bhattaharya; Georg Wörle. Foto: privat TIPP 21

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