Projektmanagement als Instrument für. Verwaltungsreformen

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1 Projektmanagement als Instrument für Verwaltungsreformen Masterarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Master of Arts in Business FH Oberösterreich Studiengang: Services of General Interest, Linz Verfasserin: Isabel Aigner BA Erstgutachter: Prof. (FH) Dr. Paul Brandl Zweitgutachter: Prof. (FH) Dr. Anton Konrad Riedl Amstetten, im Mai 2012

2 Wow! Was für aufregende Zeiten für innovationsfreudige Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der öffentlichen Verwaltung, Politikerinnen und Politiker, Forscherinnen und Forscher! Kuno Schedler, 1995

3 Erklärung Ich erkläre an Eides statt, dass ich die Masterarbeit mit dem Titel Projektmanagement als Instrument für Verwaltungsreformen. Mit Innovationsprojekten zu einer neuen Kultur? selbst und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benützt und alle den benützten Quellen wörtlich oder inhaltlich entnommenen Stellen als solche gekennzeichnet habe. Ort, Datum Unterschrift Anmerkung Es wird darauf hingewiesen, dass in dieser Arbeit aus Gründen der Lesbarkeit nur die männliche Form angeführt wird. Es wird jedoch angemerkt, dass Frauen und Männer als gleichgestellt betrachtet und angesprochen werden.

4 Danksagung Mein ausdrücklicher und besonderer Dank gilt meiner Familie. Ohne die breite und verständnisvolle Unterstützung meiner Eltern, meines Lebensgefährten und meiner Tochter wäre mein ganz persönliches Ziel nicht erreicht worden. Schließlich bedanke ich mich bei allen Beteiligten des Fallbeispiels für ihre tatkräftige Unterstützung und ihr großes Engagement.

5 Kurzfassung Der Ruf nach Verwaltungsreformen existiert schon lange. In konjunkturschwachen Zeiten mehr denn je. Die Bevölkerung vermisst jedoch die Umsetzungsschritte der angekündigten Maßnahmen. Warum es nur wenige Reformen gibt ist auf vielfältige Gründe zurückzuführen. Wie aber und womit können von der Politik und Verwaltung notwendige Verwaltungsreformen angestoßen und erfolgreich umgesetzt werden? Auf diese Frage soll die vorliegende Arbeit einen Lösungsvorschlag anbieten. Im Rahmen von Verwaltungsreformen werden Veränderungen bestehender Situationen verfolgt, welche nicht nur den Sachfaktor sondern auch den Faktor Mensch im Fokus haben. Daher ist für die erfolgreiche Umsetzung von Verwaltungsreformen - meist in Form von Projekten den Phasen von Veränderungsprozessen besondere Beachtung einzuräumen. Speziell die Angst und Unsicherheit betroffener und agierender Personen sind Treiber des Status quo. Doch könnte mit aufklärender, umfassender Bildung und einer lernbereiten Unternehmenskultur sowohl auf Seiten der Politik wie auch auf Seiten der Verwaltung mehr Leistungs- und Wirkungsqualität in Form von Struktur- und Prozessveränderungen erbracht werden. Gerade das Thema der wirkungsorientierten Steuerung beinhaltet die Zweckausrichtung von Leistung mit nachhaltiger Wirkung für die Bürger. Dazu sind einheitliche Leistungsberichte mit Kennzahlen und Zielvereinbarungen zu erstellen. Speziell der Bereich des Schulwesens, wofür im Pflichtschulbereich vorwiegend die Kommunen für die Erhaltung der Infrastruktur gesetzlich verpflichtet sind, bedarf einer wirkungsorientierten Ausrichtung. Die Auswahl, welche guten Rezepte für zukunftsweisende Strukturen, Prozesse und Instrumente einzusetzen sind, um bürgerorientierte Wirkung zu erzielen, kann in Form eines Innovations- und Projektmanagements erfolgen, durch das Ideen generiert, konzipiert und umgesetzt werden. Welche Erfolgsfaktoren dabei zu beachten sind wird in dieser Arbeit anhand eines Fallbeispiels aufgezeigt. Dazu sind neue Kompetenzen der Mitarbeiter erforderlich, welche es im Rahmen eines Changeprozesses aufzubauen gilt. Eine Möglichkeit Verwaltungsreformen einzuleiten und erfolgreich umzusetzen ist ein Multiprojektmanagement einzurichten, welches die Koordination der strategisch wichtigen Innovationen und den Kompetenzaufbau der Mitarbeiter für die Entwicklung einer neuen Kultur als zentrale Aufgabe hat. I

6 Abstract The call for administrative reforms is nothing new, especially in hard times. What seems to be missing, however, is the realization of the announced measures. The reasons given are manifold and this paper sets out to address the need to successfully enforce the necessary reforms The question that needs to be asked is how could reforms improve the performance of politicians and officials? In the context of reform, situations and structures, processes and also the human element will all have to change. Therefore change processes, mostly in the form of projects, should be accorded special attention. Fear and uncertainty can fuel the wish for status quo and sometimes it is the politicians and officials themselves that play on the fear of joblessness and staff reduction and avoid reforms in order to retain power. However, with a willing and comprehensively educated organizational culture, politicians and officials could enforce changes in structure and procedure and raise performance and service quality. Effect oriented governance especially should aim for sustainable services for its citizens, backed up by uniform performance reports containing indicators and objectives so as to enable comparison with other reports and studies. Specifically, the school system could benefit from this. So, what are the appropriate trendsetting structures, procedures and tools of choice? The answer could be found in innovation and project- management. Using these instruments strategy- relevant ideas could be generated, planned and run. To demonstrate the factors of a successfully run project, a case study involving administrative reforms is included whereby the employees obtained new necessary competences in change process management, supported by a professional project management team. A multiproject-management is a possibility of successfully instigating administrative reforms as it can coordinate strategically important innovations as well as construct essential employee competences to enhance the development of a new culture. II

7 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung Ausgangssituation/Problemstellung Zielsetzung der Arbeit Methodische Vorgangsweise Aufbau der Arbeit Change-Management Begriffsdefinition Formen einer Veränderung Phasen von Changeprozessen Lewin s Feldtheorie und der integrierte Ansatz Das 3W-Modell von Krüger und Petry Exkurs: Lösungsorientierter Ansatz Instrumente des Change-Managements Erfolgsfaktoren im Changemanagement Innovationsmanagement Das Globalbudget und sein Rechtsrahmen Prozessmanagement Evaluierung und Controlling Begriffsdefinition Wirkungsorientierte Steuerung Projektmanagement Vorprojektphase Projektauswahl Projektauftrag Hauptprojektphase Projektplanung Organisationsform Projektauftraggeber Projektleiter und Projektteam Projektmanagement-Coaches Projektstrukturplan Projektzeit-, -ressourcen- und kostenplan sowie weitere Aufgaben Projektdurchführung und -controlling Projektabschluss Nachprojektphase und Projektumsetzung Erfolgskriterien III

8 8 Fallbeispiel Ausgangssituation Vorprojektphase Analysen und Recherchen Informationsveranstaltung Projektauftrag Erste Reflexion und Fazit Hauptprojektphase Meilenstein Nummer 2 - Projektplanung Meilenstein Nummer 3 - Standards Meilenstein Nummer 4 Verwendungsbereich Meilenstein Nummer 5 Rahmenfestlegung Meilenstein Nummer 6 - Zielfestlegung Zweite Reflexion und Fazit Meilenstein Nummer 7 Richtlinie als Norm Meilenstein Nummer 8 Evaluierung Pilotschule Meilenstein Nummer 9 Budget Meilenstein Nummer 10 - Projektabschluss Dritte Reflexion und Fazit Nachprojektphase Implementierungsphase Erarbeitung eines Controllingformulars Qualitätszirkel als Instrument für den KVP Erkenntnisse und Anforderungen Resümee und Ausblicke Literaturverzeichnis Anhang Anhang 1: Entwicklung der Organisationstheorien Anhang 2: Die 7 Wesenselemente in der Unternehmensentwicklung Anhang 3: Projektumweltanalyse Anhang 4: Projektauftrag Anhang 5: Protokollvorlage Anhang 6: Feedbackbogen Anhang 7: Auszug Evaluierung Projektverlauf IV

9 Abbildungs- und Tabellenverzeichnis Abb. 1: Argumentationskette Forschungsarbeit... 4 Abb. 2: Integrativer Management-Ansatz Abb. 3: Mögliche Missverhältnisse in den Koordinaten des Wandels Abb. 4: Um Lippitt/Watson/Westley u. Schein erweitertes Modell v. Lewin Abb. 5: Emotionale Veränderungsabläufe Abb. 6: Debriefing-Vorlage nach Epper Abb. 7: Phasenmodell von Veränderungsprozessen Abb. 8: Überlappende Projektabläufe im Wandlungsprogramm Abb. 9: Innovationsprozess Abb. 10: Prozessbeschreibung Abb. 11: 3-E-Konzept für Verwaltungscontrolling Abb. 12: Ebenen einer integrierten, wirkungsorientierten Steuerung Abb. 13: Der wirkungsorientierte Steuerungskreislauf Abb. 14: Der Projektmanagementprozess Abb. 15: Projektauswahl und Initialisierung Abb. 16: Innovationsmanagementkreislauf Abb. 17: Aufgaben einer Projektinitiierung Abb. 18: Projektphasenplan Abb. 19: Checkliste Nachprojektphase Abb. 20: Gemeinsamkeiten einer lernenden Organisation und projektorientierten Unternehmung Abb. 21: Projektstrukturplan Abb. 22: Teil von Zeitplan Abb. 23: Auszug Inhaltsverzeichnis aus Projekthandbuch Abb. 24: Foto Stärken und Verbesserungspotential der RTL Globalbudget Abb. 25: Handbuch - Inhaltsverzeichnis Abb. 26: Beispiel Prozessbeschreibung Schulerhalter Abb. 27: Beispiel Prozessbeschreibung Schule Abb. 28: Controlling- u. Selbstevaluierungstool V

10 Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente für einzelne Change-Phasen Tabelle 2: Erfolgs- u. Misserfolgsfaktoren des Change-Managements nach den 7 Wesenselementen Tabelle 3: Unterschiede zw. funktionaler Organisation und Prozessorganisation Tabelle 4: Projektorganisationsformen Tabelle 5: Erfolgs- u. Misserfolgsfaktoren des Projektmanagements nach den 7 Wesenselementen Tabelle 6: Ausschnitt des Auswertungsschemas einer Umfrage Tabelle 7: Grobplan für Projekt Tabelle 8: Übersichtstabelle 1. Reflexion Projekt Tabelle 9: To-Do-Liste Tabelle 10: AP-Vergabe-Formular Tabelle 11: Aufstellung Grundausstattung - Muster Tabelle 12: Budgetberechnungsformular Tabelle 13: Auszug strategische Zielformulierung Tabelle 14: Übersichtstabelle 2. Reflexion Projekt Tabelle 15: Übersichtstabelle 3. Reflexion Projekt Tabelle 16: Übersichtstabelle 4. Reflexion Projekt VI

11 Abkürzungsverzeichnis AP BGBl BSC BVW GO IOP KLR KVP LOA MA NPM OE PDCA PESTL PM RTL SMART VO VRV Arbeitspaket Bundesgesetzblatt Balanced Scorecard Betriebliches Vorschlagswesen Gemeindeordnung Innovation, Organisation und Personal Kosten- und Leistungsrechnung Kontinuierlicher Verbesserungsprozess Lösungsorientierter Ansatz Mitarbeiter New Public Management Organisationsentwicklung Plan, do, check and act Political, Economic, Social, Technological and Legal analysis Projektmanagement Richtlinien Specific, Measurable, Accepted, Realistic, Timely Verordnung Voranschlags- und Rechnungsabschlussverordnung VII

12 1 Einleitung Bereits Anfang der 90er Jahre enthält das Arbeitsübereinkommen der Bundesregierung im Kapitel Unterricht den Schwerpunkt Dezentralisation, Autonomie und Mitbestimmungsmöglichkeit an den Schulen. 1 Im aktuellen Regierungsprogramm für die XXIV. Gesetzgebungsperiode ist ein Bekenntnis zur Fortführung des positiven Wegs der Schulreformen formuliert, sowie das Ziel, Netzwerke innovativer Schulen und die Qualität der Hauptschulen weiterzuentwickeln. 2 Unter Punkt 12 Modernisierung von Schulverwaltung und management findet sich das Ziel eines neuen Schulleiterprofils mit Verantwortung für den Ressourceneinsatz, die Schulentwicklung und die Qualitätssicherung am Schulstandort, bei der Transparenz hergestellt und durch ein einheitliches Controllingsystem unterstützt wird. 3 Parallel dazu sollen Verwaltungsreformmaßnahmen zur weiteren Verbesserung der Leistungsqualität zugunsten der Bürgerinnen und Bürger sowie der Wirtschaft weitergeführt und ausgebaut werden, wobei einheitliche Leistungsberichte für die Vergleichbarkeit, Wirkungsorientierung und Qualität mit Kennzahlen sowie Parameter für Zielvereinbarungen zu erstellen sind. 4 Viele geplante, unterschiedliche Verwaltungsreformen finden sich erneut im Übereinkommen der Regierungsklausur vom Mai 2011 wieder, welche entweder Auswirkungen auf die kommunale Ebene haben oder sich für diese Verwaltungsebene umlegen und spezielle Reformaufgaben ableiten lassen. Dieser notwendige Paradigmenwechsel von der Dienstleistungsorientierung hin zur Bürger- oder Kundenorientierung stellt alle Verwaltungsebenen, also auch die Kommunen, vor neue Aufgaben. Wie aber und womit können von der Politik und Verwaltung notwendige Verwaltungsreformen angestoßen und erfolgreich umgesetzt werden? Auf diese Frage soll die vorliegende Arbeit einen Lösungsvorschlag anbieten. 1 Vgl. Friedrich (1993), 1. 2 Vgl. Bundeskanzleramt (2011), Vgl. Bundeskanzleramt (2011), 207f. 4 Vgl. Bundeskanzleramt (2011), 256f. 1

13 1.1 Ausgangssituation/Problemstellung Die Aufgabenerfüllung vieler Kommunen wird zusätzlich unter dem Druck der finanziellen Lage immer herausfordernder, weshalb laufend der Ruf nach Verwaltungsreformen in diversen Bereichen laut wird. Einer dieser Bereiche ist auch das Schulwesen, wofür im Pflichtschulbereich vorwiegend die Kommunen für die Erhaltung der Infrastruktur gesetzlich verpflichtet sind. Dabei ist intensive Kooperation und Konvergenz zwischen den Interessen der Schulleitungen und des Schulerhalters und daher gebietskörperschaftsübergreifend für einen ziel- und wirkungsorientierten Finanzmitteleinsatz notwendig. Im Rahmen von Reformen so auch bei Verwaltungsreformen werden Veränderungen bestehender Situationen verfolgt, welche nicht nur den Sachfaktor sondern auch den Faktor Mensch im Fokus haben. Daher ist für die erfolgreiche Umsetzung von Verwaltungsreformen - meist in Form von Projekten den Phasen von Veränderungsprozessen besondere Beachtung einzuräumen. Gerade im Zusammenhang mit Budgetmitteln und ev. Kürzungen stellt sich die Frage nach guten Rezepten für zukunftsweisende Strukturen, Prozesse und Instrumente, welche von den Menschen mitgetragen werden. 1.2 Zielsetzung der Arbeit Die Zielsetzung dieser Arbeit ist, wesentliche Erfolgsfaktoren für ein zielorientiertes Change Management mit Hilfe von Projekten aufzuzeigen. Ausgehend von der kommunalen Betrachtungsebene sowie ihrer beteiligten Stakeholder und ihren Zielen stellt sich für die Forschung folgende Frage: Wie können Entwicklungen von neuen Strukturen und Prozessoptimierungen innerhalb einer kommunalen Verwaltung durch ein optimiertes Innovationsund Projektmanagement sowohl intern wie auch extern wirkend unterstützt und forciert werden? Zusätzlich wird es daher auch notwendig sein die Erfolgsfaktoren für die Durchführung von kommunalen Projekten zu identifizieren. Zur Untersuchung des Forschungsgegenstands und zur Beantwortung dieser Forschungsfrage wurden zunächst mögliche Hypothesen aufgestellt. 1. Durch eine sorgfältige Ist-Analyse von Einflussfaktoren können strategische Ziele und Aktionen für zielorientierte Projekte geplant und umgesetzt werden. 2

14 2. Wenn ein Innovationsprojekt gut geplant, organisiert und diszipliniert durchgeführt wird, dann kann eine gute und neue Prozessstruktur für die Erreichung strategischer Ziele entwickelt und implementiert werden. 3. Wenn das Top-Management oder der Auftraggeber hundertprozentig und loyal hinter den Zielen eines Innovationsprojektes und dem Projektleiter steht, dann ist die Wahrscheinlichkeit innovative Prozesse zu konzipieren und umzusetzen sehr groß. 4. Wenn positive Meinungsbildner im Verlauf eines Innovationsprojektes im Rahmen des Gruppenprozesses zunehmen, dann sind die Opponenten mit ihren Argumenten zunehmend verunsichert und schließlich auf den neuen Weg mit zu nehmen. 5. Durch ein systematisches Changemanagement in dem gezielt einzelne Innovationsprojekte und programme abgestimmt und ausgerichtet sind, können die Erfolgsfaktoren für eine Projektdurchführung bestens gesteuert werden. Im folgenden Kapitel werden die Methodik und der Aufbau dieser Forschungsarbeit erläutert. 1.3 Methodische Vorgangsweise Zur Beantwortung der Forschungsfrage wird sowohl durch Literatur- und Internetrecherche deduktiv wie auch durch ein Fallbeispiel induktiv gearbeitet. Die theoretische Aufarbeitung befasst sich mit den Themenschwerpunkten Changemanagement, Projektmanagement, strategisches Innovationsmanagement, Budgetierung in der öffentlichen Verwaltung und deren Rechtsrahmen, Prozessmanagement sowie Evaluierung und Controlling, welche abgrenzend definiert werden. 5 Die repräsentative Auswahl der Literatur bezieht sich dabei auf das praktische Fallbeispiel, welches auf Basis von Kriterien aus der Spezialliteratur kritisch gewürdigt sowie die beschriebenen Phasen dargestellt werden sollen. Der Forschungszeitraum reicht von Mitte 2010 bis zum 1. Quartal des Jahres 2012, wobei das Fallbeispiel, ein Innovationsprojekt, von Mitte 2010 bis Ende 2011 anberaumt war. Dieses Fallbeispiel war gemäß den klassischen Methoden des Projekt- 5 Vgl. Börrnert (2006), 12. 3

15 managements angelegt, wozu vor allem die Projektinitiierung inkl. einer kleinen Benchmark-Umfrage, die Projektphasenorganisation, die Projektplanung, die Umsetzung sowie Evaluierung und der Projektabschluss gehörten. Nach Abschluss des Projektes setzte die Forschungsarbeit ein, deren Argumentationskette nach Untersuchungsphasen wie folgt strukturiert wurde: Abb. 1: Argumentationskette Forschungsarbeit 6 6 eigene Darstellung. 4

16 Auf Basis der Literaturanalyse der Phase 1 wurde das Projekt reflektiert und sowohl die Nachprojekt- und Umsetzungsphase (Phase 2 und 3) konzipiert, wozu ein Anwendungshandbuch und ein Evaluierungstool gehörten. Neben der deduktiven Untersuchung des Projektprozesses und des Methodeneinsatzes wurde beleuchtet, wie, wann und wo im Verlauf des Projektes einzelne Phasen des Veränderungsprozesses der betroffenen Menschen zum Vorschein kamen, wie einzelne Reaktionen ausfallen können und diesen ideal begegnet werden könnte. Durch die induktive Prüfung des empirischen Projekts an der Wissenschaftstheorie sollen Empfehlungen über allgemein zu beachtende Erfolgsfaktoren für ein zielgerichtetes Changemanagement mit Hilfe von Innovationsprojekten abgeleitet werden. 1.4 Aufbau der Arbeit Die vorliegende Arbeit gliedert sich in zehn Hauptkapitel. In der Einleitung werden die Problemstellung und die Forschungsfrage erläutert. Nach der Beschreibung der Methode und des Arbeitsaufbaus werden die relevanten Themen erläutert, wobei zu Beginn das Feld des Changemanagement tiefgreifend betrachtet wird. Im Anschluss werden die weiteren Themenfelder im Bezug auf das Fallbeispiel beleuchtet und zuletzt das Projektmanagement theoretisch aufgearbeitet. Nach diesem Theorieblock wird das Fallbeispiel von der Idee bis zur Implementierung eines neuen Konzepts dargelegt, wobei Zwischenreflexionen im Bezug auf die theoretischen Kriterien gezogen werden. Die Beantwortung der Forschungsfrage mit Hilfe der Hypothesen findet sich im Kapitel Erkenntnisse und Anforderungen, sowie zuletzt weitere Ausblicke im Resümee. 5

17 2 Change-Management Das Themenfeld des Change-Managements ist auf die Organisationsentwicklung - eine ursprünglich beabsichtigte, spezielle, unternehmensinterne Trainingsmaßnahme zur Verhaltensveränderung von Mitarbeitern und ein Ausdruck in der angloamerikanischen Managementliteratur seit Ende der 1950er Jahre - zurückzuführen. 7 Zur Erklärung und Einteilung der einzelnen Elemente einer Organisation und seiner Entwicklung hat F. Glasl entlang der Entwicklung der Organisationstheorien (von den klassisch techno-strukturellen Lehren Taylor, Fayol, Weber - über die psychosozial orientierten Lehren Lewin, Maslow, Ansoff bis zu den Systemtheorien Bleicher, Lievegoed, Senge siehe Anhang 1) die 7 konstituierenden Wesenselemente in seinen drei Subsystemen aufgestellt. So können sich im Laufe einer Organisationsentwicklung die Identität, Policy, Strategie und Programme (kulturelles Subsystem), die Struktur/Aufbauorganisation, die Menschen, Gruppen, das Klima, die Führung, die Einzelfunktionen, Organe (soziales Subsystem), die Prozesse, Abläufe und physischen/materiellen Mittel (technisch-instrumentelles Subsystem) in unterschiedlicher Geschwindigkeit und Dimension verändern. 8 Nach Bernard Lievegoed und Friedrich Glasl kann die Organisationsentwicklung in vier Phasen des Wachstums und der Reife eingeteilt werden, wobei meist der Reihe nach die Pionierphase (Großfamilie, verschworene Aktionsgemeinschaft), weiter die Differenzierungsphase (Apparat, rationales Konstrukt), dann die Integrationsphase (Organismus) und schließlich die Assoziationsphase (Glied im Biotop ) stehen. Der analysierte Ist-Stand der einzelnen Wesenselemente einer Organisation kann diesen Phasen unterschiedlich zugeteilt werden, wobei die Unternehmenskultur (Bereitschaft und Fähigkeit) dem Wandel von Phase zu Phase zu Grunde liegt (siehe Anhang 2). 9 In der Diskussion über all diese historischen Theorien und Konzepte der Organisationsentwicklung wird auch der Standpunkt vertreten, dass alle Konzepte geringe Institutionalisierungsniveaus und keine allgemein gültigen Standards für Professionalisierungsprozesse aufweisen, woran nach Schreyögg und Kühl auch die Einführung 7 Vgl. Wirtschaftslexikon (2012). 8 Vgl. Glasl/Lievegoed (2004), 13ff. 9 Vgl. Glasl/Lievegoed (2004), 49ff.,

18 des neuen Begriffs Change-Management nichts ändere und dessen Ansatz ebenso kein neues Konzept darstellt. 10 Diese Sichtweise hängt jedoch entscheidend vom Begriffsverständnis der Organisationsentwicklung sowie des Change-Managements ab. So schreibt das Handbuch Organisationsmanagement der Kommunalen Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsmanagement (KGSt) die Organisationsentwicklung dem ganzheitlichen Gesamtkonzept des Change-Managements - neben der Personalentwicklung und Kulturentwicklung - zu. Andererseits erklären Thom und Ritz mit ihrem IOP-Führungskonzept, dass eine eigenständige Konzeptionierung des Change-Management-Ansatzes - individuell auf die jeweilige Institution und Situation hin ausgerichtet und mehr als die drei Entwicklungsfelder Organisation, Personal und Kultur umfassend - notwendig ist, welches die Sichtweise Schreyöggs und Kühls bestätigt und die Heranziehung von Glasl s ganzheitlichem Entwicklungskonzept und seiner 7 Wesenselemente auch für die öffentliche Verwaltung sinnvoll erscheinen lässt. 11 Aufbauend auf dieser historisch-theoretischen Auseinandersetzung und der Begrenzung auf das ganzheitliche Systemkonzept der Organisation durch die 7 Wesenselemente wird nun der Begriff Change-Management und seine Ansätze näher erläutert. 2.1 Begriffsdefinition Der Begriff Change-Management oder auch Veränderungsmanagement umfasst daher viele verschiedene Managementansätze, welche den geplanten Wandel des Unternehmens in den Feldern Strategie, Kultur, Technologie und Organisation betreffen. 12 Diese vier Felder, Strategie: Kultur: Organisation: Technologie: Vision, Leitbild, Geschäftsstrategie, Führung, Kommunikation, Strukturen, Prozesse und Methoden und Verfahren 10 Vgl. Wirtschaftslexikon (2012). 11 Vgl. Online-Verwaltungslexikon (2012). 12 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 7. 7

19 finden sich überschneidend ebenfalls in den 7 Wesenselementen und seinen Subsystemen wieder und stehen durch die Change-Maßnahmen in Wechselwirkung zueinander. Welche Formen bzw. Arten von Veränderungen zugrunde liegen können, umreißt das nächste Kapitel. 2.2 Formen einer Veränderung Veränderungen in Unternehmen, Institutionen und Organisationen gab es immer schon und wird es in Zukunft in immer schnelleren Zyklen geben. Verantwortlich zeichnen dafür hauptsächlich die technologische Entwicklung und die Globalisierung, sowie deren dynamischen Auswirkungen auf dem Markt. Change- Management gewinnt daher an dauerhafter Bedeutung und dies ebenso in den öffentlichen Verwaltungen und somit Kommunen. Wie bereits der griechische Philosoph Heraklit von Ephesos (ca v. Chr.) feststellte, dass alles fließt (griech.: panta rhei) und sich somit in einem ständigen Wechsel befindet, so findet auch für Organisationen ein ständiger ungeplanter Wandel im Alltagsgeschäft statt. Demgegenüber steht der geplante Wandel, welcher absichtliche, gesteuerte, organisierte und kontrollierte Veränderungsmaßnahmen zur Effektivitäts- und Effizienzsteigerung umfasst. Die kleineren und auf einzelne Einheiten oder Themen beschränkten Veränderungen in Prozessen oder Strukturen sind quantitative und evolutionär-kontinuierliche Anpassungen und werden als Wandlung 1. Ordnung (gradual Change oder reproduktiver Wandel) bezeichnet. Jene Veränderungen, welche komplex und tiefgreifend sind und die Strategie und Kultur im Sinne einer qualitativen Erneuerung, also einen Paradigmenwechsel betreffen, sind Wandlungen 2. Ordnung (radical change oder transformativer Wandel). 13 Zusätzlich lassen sich Veränderungen auch mit Hilfe von harten (Strukturen, Prozesse, Strategien und Steuerungsinstrumente) und weichen (kulturelle Identität, Werte, Fähigkeiten, Verhalten) Erfolgsfaktoren differenzieren, wobei lt. Studien die weichen Faktoren der Schlüssel zum erfolgreichen Change-Management sind. 14 So werden bei Restrukturierungen, auch Reorganisationen genannt, Strukturen und Prozesse optimiert und neue Systeme eingeführt sowie Ressourcen neu geord- 13 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 3., Krüger/Petry (2005), Vgl. Keuper/Groten (2005), 11f. 8

20 net. Meist handelt es sich um Kosteneinsparungsprojekte, eine Verflachung der Hierarchie und Personalabbau und somit um kurzfristig wirkende Maßnahmen. Bei Reorientierungen geht es um eine strategische Neuausrichtung und der Neuentwicklung von Geschäftsfeldern bzw. Kooperationen, weshalb diese bereits tiefgreifendere Projekte 2. Ordnung darstellen. In Revitalisierungsprojekten greift das Change-Management bereits auf die Wandlungsfähigkeiten der Mitarbeiter und zielt auf dessen Verhalten ab. Inhalt sind meist neue Führungsstile oder Leistungsanreize um sich als Organisation an die grundlegend veränderten Rahmenbedingungen anzupassen. Schließlich stellt die Remodellierung oder auch Transformation die Wandlungsform mit der weitreichendsten Absicht auf Veränderung dar und zielt auf die Werte, Überzeugungen und Kultur ab. 15 Speziell die Remodellierungsprojekte oder transformativen Veränderungsprojekte bedürfen einer abgestimmten Kombination von Techniken, Instrumenten, Prozessen und Fähigkeiten, weshalb für die Organisation ein zielorientiertes Change- Management mit Hilfe eines gut geplanten Gesamtkonzeptes für die langfristige Ausrichtung von hoher Priorität ist. 16 Erst durch den geplanten Wandel werden die Fähigkeiten der Mitarbeiter gefördert und gefordert um zb. die Kernaufgabe einer Kommune, also die Erfüllung von Bürgerinteressen, vorausdenkend und im Voraus optimal erfüllen zu können. Wie nun der Kern eines Change-Projektes der Prozess gestaltet werden kann, führt folgendes Kapitel aus. 2.3 Phasen von Changeprozessen Das managen von Veränderungen bedarf deshalb einer guten Vorbereitung und zu Beginn der Analyse des Ist-Zustands eines Unternehmens, also einer Potentialerhebung und deren Bewertung, zb. anhand der 7 Wesenselemente. Durch die Planung und Realisierung einzelner Maßnahmen soll ein gewünschter Soll- Zustand (Zielbild) zur Steigerung der Effektivität und Effizienz erreicht werden. Wesentlich ist dabei immer eine ganzheitliche Perspektive und Berücksichtigung der Interdependenzen zwischen den sieben Wesenselementen. 15 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 4f. 16 Vgl. Krüger/Petry (2005), 12. 9

21 2.3.1 Lewin s Feldtheorie und der integrierte Ansatz In der Literatur finden sich zahlreiche Modelle von Changeprozessen und ist jenes von Kurt Lewin und seiner Kraft-Feld-Theorie eines der ältesten und bekanntesten. Der Dreischritt der Veränderung, unfreeze, change und freeze wurde im Laufe der Zeit unterschiedlich weiterentwickelt. Oft diente zur Erklärung die Mathematik. So verdeutlicht Lewin die entstandene Spannung und Kraft, wenn sich eine Person einem Ziel nähert in der mathematischen Formel s(s z ) > 0 dann K p,z > 0, (s=spannung, S= System, K= Kraft, Z=Ziel, P=Person) welche die Beziehung zwischen Bedürfnis (Spannung) und Lokomotion (Ziel) darstellt und positiv oder negativ sein kann. 17 Schäfer verdeutlicht hingegen die aufzubrechenden treibenden und behindernden Kräfte in der unfreeze-phase mit der Gauschen Normalverteilungskurve, wonach die 15 % Kritiker (Opponenten) eines Change-Projektes durch Maßnahmen der Change-Phase und Beeinflussung im Sinne der Reformziele zu den 70 % Neutralen hin zu bewegen sind. 18 Schließlich werden in der Refreezing-Phase die auf einem höheren Niveau liegenden Verhaltensfähigkeiten der Mitarbeiter wieder stabilisiert. 17 Vgl. Radel (2011), Vgl. Schäfer (2005), 36ff. 10

22 Alle Modelle sprechen sowohl die Sachebene wie auch die psychologische Ebene an, weshalb sie wie unten dargestellt - interaktiv angelegt sind und damit die Akzeptanz und die Erfolgswahrscheinlichkeit bereits integrieren. 19 Abb. 2: Integrativer Management-Ansatz 20 Während in der Analyse-Phase (Wandlungsbedarf und fähigkeit feststellen, Wandlungsträger aktivieren) und Planung (Ziele, Stoßrichtungen, Maßnahmen) die Unfreezing-Phase beginnt, indem zb. eine neue Vision und Leitbilder entworfen und durch Beteiligungen early wins erzielt werden, geht es in der Planungs- und Umsetzungsphase, der Changing-Phase, um einzelne Projekte wie Kommunikation, Beteiligung in Teilprojekten oder Schulungen. In der Schlussphase der Refreezing-Phase - dieses Transformationsprozesses geht es um die Implementierung der neuen Verhaltensinstrumente und deren laufende Kontrolle und Messung. Die tiefgreifenden und konsequent durchgeführten Maßnahmen, wie zb. regelmäßige Leiterbesprechungen und Mitarbeiterbesprechungen oder MA- Zielvereinbarungen, sind schließlich Zeugnis für eine erkennbare Veränderung. Diese Form der Evaluierung ist im Sinne des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) die Basis für die laufenden Lerneffekte und evolutionären Optimierungen. 19 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 12ff. 20 Abb. entnommen aus: Vahs/Weiand (2010),

23 Auf diesen Grundphasen setzen auch die 7 Basisprozesse der Organisationsentwicklung - ein Konzept der Entwicklungsberatung Trigon, welcher F. Glasl angehört - auf, die folgende sind: Soll-Entwurfsprozesse Willensbildung der Organisation 2. Diagnose-Prozesse Bewusstseinsbildung der Organisation 3. Psycho-soziale emotionale Veränderung der Menschen Veränderungsprozesse 4. Lernprozesse Empowerment Befähigung d. Pilotprojekte 5. Informations- und Informieren - mitwissen und verstehen Kommunikationsprozesse 6. Umsetzungsprozesse Beschlüsse umsetzen, tun 7. Prozesse des Managements Selbstlenkung des Unternehmensder Basisprozesse Entwicklungsprozesses, planen & lenken. Für eine erfolgreiche Organisationsentwicklung steht auch hier zuerst die Willensbildung über die Zukunft und Erstellung von Programmen, der meist eine Identifikation des Veränderungsbedarfs und der sachlichen Notwendigkeit (change-case, ohne Krise keine Veränderung ) vorangeht. 22 Dabei ist zu bedenken, dass der Diagnoseprozess und Soll-Entwurfsprozess, in denen meist mit den obersten Führungskräften Visionen und Leitbilder also das Selbstverständnis der Organisation erarbeitet werden, durch eine ev. mangelnde Entwicklungs- und Veränderungsfähigkeit der Mitarbeiter nicht die motivational erwünschte Identifikationswirkung erzielen können, vor allem dann nicht, wenn keine weiteren Arbeiten mit der Vision und Maßnahmenableitungen erfolgen. 23 Mehr zur Entwicklungsfähigkeit folgt im nächsten Kapitel Das 3W-Modell von Krüger und Petry Wesentlich im ganzheitlichen Prozess ist daher das individuelle Lernen und Organisationslernen sowie deren Interaktion, da nach E. Schein ohne Lernkultur keine Basis für Entwicklung gegeben ist. Für den Aufbau eines Wissensmanagements zur Unterstützung eines KVP s hin zu einer lernenden Organisation, zb. aufgrund des festgestellten Veränderungsbedarfs, fehlt oftmals die notwendige Verände- 21 Vgl. Glasl/Lievegoed (2004), 59f. 22 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 52ff. 23 Vgl. Schäfer (2005) 21f.; Radel (2011),

24 rungsbereitschaft und fähigkeit. Diese fehlenden Ressourcen sind meist der Grund für fehlgeschlagene Change-Projekte, weshalb gerade dem Aufbau von Wandlungsfähigkeit bei der Konzeption des Changeprozesses ein besonderes Augenmerk geschenkt werden soll. 24 Abb. 3: Mögliche Missverhältnisse in den Koordinaten des Wandels 25 Nach Krüger und Petry sind die 3W s (Wandlungsbedarf, Wandlungsbereitschaft und Wandlungsfähigkeit) immer in einem Spannungsverhältnis zueinander. Der notwendige Veränderungsdruck bestimmt den Grad des Wandlungsbedarfs. Ausgehend davon bedarf es bei den betroffenen und beteiligten Personen der Wandlungsbereitschaft gegenüber den Zielen und Maßnahmen. Die Wandlungsfähigkeit ist schließlich die Möglichkeit Veränderungsprozesse durchzuführen, wobei diese Möglichkeit mit dem Bedarf zielorientiert abgestimmt werden sollte um kostspielige fehlgeleitete Aktivitäten zu vermeiden. Dies kann durch Bildungsmaßnahmen sowie deren Controlling und horizontale neue Karrierepfade neu angestoßen werden. 26 Die hohe Bedeutung dieser Wandlungsfähigkeit und des Change-Managements wird in einer Studie von Capgemini durch die Befragten bestätigt. 27 Und in einer aktuellen Studie der Humanmanagement GmbH. wurde mit dem internetbasiertem Tool Change-o-Meter die Veränderungsfähigkeit (changeability) 24 Vgl. Glasl/Lievegoed (2004), 58f., Krüger/Petry (2005), Abb. entnommen aus: Krüger/Petry (2005), Vgl. Krüger/Petry (2005), Vgl. Vahs/Weiand (2010), 1. 13

25 anhand von fünf Qualitätsmerkmalen (Struktur, Prozess, Mensch, Netzwerk, Kultur) erhoben. Jedoch das Ergebnis ist sehr ernüchternd und kritisch zu sehen, besonders im Hinblick auf die Investitionen in die Stärkung der Soft-Facts und Optimierung der Prozesse innerhalb der letzten zwei Dekaden. 28 Für Reformen der öffentlichen Verwaltung und die Entwicklung der Wandlungsfähigkeit ist neben der Tatsache, dass der Mensch nicht vernunft- sondern gewohnheitsgesteuert agiert, noch zu bedenken, dass die Mitarbeiter des öffentlichen Dienstes stärker sicherheits- als entwicklungsorientiert sind und handeln. 29 Dieser Tatsache ist in diversen Methoden und Instrumenten der Change-Phase, wie Schnittstellenzirkel, Zielvereinbarungen und einem Projektmanagement, durch gezielte Gesprächs- und Kommunikationstechniken Rechnung zu tragen und führt folgendes Kapitel einige Techniken näher aus Exkurs: Lösungsorientierter Ansatz Der Lösungsorientierte Ansatz (LOA) kommt aus dem Konstruktivismus und basiert auf der wertschätzenden Haltung des Humanismus und des systemischen Ansatzes. Er baut auf einem positiven Menschenbild auf. Steve de Shazer und seine Frau Insoo Kim Berg stellten durch ihre Tätigkeit die Wirkung dieses Ansatzes in den 70iger Jahren fest. Basis sind gezielt gestellte Fragen an den Klienten, welcher so selber die Lösung generiert. Hilfreich könnte hier auch das vorhandene Fragespektrum der Neurolinguistischen Programmierung (NLP) eingesetzt werden. Der Lösungsorientierte Ansatz ist eine Kurzzeittherapie und daher vielseitig einsetzbar. 30 Die drei Phasen der Entwicklung in einem Veränderungsprozess von Lewin s Modell zeigen bestimmte Verhaltensablaufmuster, welchen eben mit gezielten Fragemethoden begegnet werden kann. In der Unfreeze-Phase sind die Personen durch Anreize und Impulse zur Veränderung zu bewegen. Laut E. Schein ist dies jedoch nicht ausreichend, sondern sind die Unzufriedenheit mit der Situation, die Angst vor der Zukunft und vor dem Neuen zu beachten. Durch Prozessbegleiter oder auch Change-Agents wird möglicherweise eine Hilfestellung zur Überwindung der Angst und Schaffung von Sicherheit geboten. Gleichzeitig nehmen diese Berater eine neutrale Rolle ein und bieten Unterstützung zb. bei Teamchoaching-Projekten. 28 Vgl. Fourier (2011), 5f., Vgl. Schäfer (2005), 16ff.; 123ff. 30 Vgl. Suter-Ringli (2010), 22.; Schmidt-Tanger (1999),

26 In der Change-Phase wird nun durch gezielte Projekte (Strategieprojekte, Zielfindungsprojekte, etc.) die Veränderungsbereitschaft unterstützt, wozu lt. Schein die drei Schritte der semantischen Umdeutung, der kognitiven Erweiterung des Wissens und der Entwicklung von neuen Werten notwendig sind. Hilfreich für den Lernenden ist in dieser Phase das Rollenmodell, zb. in Projekten. Laut Lewin sind bei solchen Change-Prozessen, bei denen eine Veränderung von Wertmaßstäben erfolgt, meist Gruppenentscheidungen (gruppendynamische Tradition) getroffen worden. Dies kann durch die Phasen im Gruppenprozess und seiner Dynamik erklärt werden und erfolgt meist durch konstruktive und positive Meinungsbildner. Speziell zu Beginn einer Gruppen- oder Teamarbeit wird in den Phasen Orientierung und Struktur sowie Gärung und Klärung der Platz in der Gruppe, die Akzeptanz der eigenen Rolle und der Kampf um Macht und Verbündete gesucht. 31 Umgelegt auf Beratungstätigkeiten sind in dieser Phase lt. Lippitt/Watson/Westley in der Interaktion zw. Berater und Klient eine Problemdiagnose und genaue Zielfestlegungen durchzuführen, um nicht Blockaden beim Klienten durch die Erkenntnis von eigenen Schwächen auszulösen. Sämtliche Maßnahmen, welche im Rahmen eines Change-Prozesses eingeführt wurden und repetitiv sind, sollten dann, im Sinne der Nachhaltigkeit, durch eine summative Evaluation in der Refreeze- Phase auf hoffentlich eine positive Veränderung hin überprüft werden Vgl. Berndt/Bingel/Bittner (2007), 251f.; Plog (2011), Vgl. Radl (2011), 34ff. 15

27 Folgende Abbildung stellt die drei Modelle von Veränderungsphasen gegenüber: Abb. 4: Um Lippitt/Watson/Westley u. Schein erweitertes Modell v. Lewin 33 Gerade in den ersten Projekten der Unfreeze-Phase und später in den Folgeprojekten der Change-Phase kann der LOA sehr erfolgreich angewandt werden. Dies deswegen, da sich der LOA lösungsorientierter Tools, also der Anwendung bestimmter Fragetechniken, wie Ziel- und Zukunftsfragen, Skalierungsfragen, zirkuläre Fragen und Ausnahmefragen oder aber auch des Refraimings und der lösungsorientierten Sprache, bedient. Mit gezielt gestellten Fragen können Gruppen, Teams aber auch Einzelpersonen gesteuert werden, weshalb neben Interventionen wie Themen aktivierend formulieren, aktives Zuhören, Meta-Kommunikation und Feedback speziell die Fragetechnik zu den zentralen Coaching-Tools gehört. 34 Ebenso greift der LOA auf die Kraft von Metaphern zurück, da sie komplizierte und abstrakte Sachverhalte vereinfacht darstellen sowie Prozesse und Strukturen der Veränderung visualisieren können und somit die Assoziationen und Lernprozesse der beteiligten Personen fördern. 35 Und zuletzt ist noch der Einsatz des LOA in der gemeinsamen Zielfindung und formulierung anzuführen. Meist werden Unternehmensveränderungen in Form von neuen Instrumenten, wie zb. Mitarbeitergesprächen, Schnittstellen- und Qualitäts- 33 Abb. entnommen aus: Radl (2011), Vgl. Berndt/Bingel/Bittner (2007), 257f.; Sosic-Vasic (2012), Vgl. Weiss (2011), 16.; Stobbe (2003),

28 zirkel oder auch Projektarbeiten strukturell eingeführt. Solche Verankerungsinstrumente dienen als Institutionalisierung des neuen Verhaltens, welche auch durch Anreiz- bzw. Belohnungs- oder Bestrafungssysteme das gewünschte Verhalten operationalisieren. 36 Eine Unternehmenskultur, welche auf Zielvereinbarungen zwischen mündigen Menschen basiert, beinhaltet ein Anreizsystem, welches die Abstimmung der persönlichen Ziele mit den Unternehmenszielen und somit die These der Selbstregulationstheorie verfolgt. Mit der lösungsorientierten Sprache wird den Mitarbeitern (nach E. Schein kognitive Wissenserweiterung) geholfen, für sich Ziele zu formulieren und zu erreichen. Durch die Überzeugung die Zielerreichung beeinflussen zu können steigt die Selbstmotivation und Selbstverantwortung. Der gesetzte Anreiz in der Unfreeze-Phase - zb. durch die konsequente Durchführung von Mitarbeitergesprächen und die damit gegebene Möglichkeit selbst Ziele zu formulieren und zu setzen - weckt über den kognitive Lernprozess die intrinsische Motivation für Kreativität und Ideenfindung zur Zielerreichung. 37 Die Führungskraft schafft durch die neuen Instrumente den Rahmen innerhalb dem die Systempartner und Mitarbeiter, ihre explizite Leistungsmotivation selbstverantwortlich der Erreichung der Ziele, welche mit dem Selbstkonzept abgestimmt sind, zu widmen. Entscheidend ist in dieser systemtheoretisch-kybernetischen Change-Management-Sicht, dass die Kommunikation über die neuen Instrumente und deren Einsatz glaubwürdig geführt und auch vorgelebt wird, da ansonsten die neue Kultur lediglich eine abgestimmte Zielorientierung (Double-Bind) ev. als trendige Marketingstrategie - vortäuscht. Die Konsequenzen reichen über die innere Kündigung bis zur tatsächlichen Kündigung der Mitarbeiter, denn die Glaubwürdigkeit der Führungskräfte ist das Commitment und somit die Qualität der Arbeitsbeziehungen. Die Arbeitsbeziehung kann sich schließlich jeder Mensch frei wählen. Dazu gehört auch die Akzeptanz des Einsatzes von Macht und Manipulation, solange diese ausschließlich zum Zweck der Erreichung der Organisationsziele transparent eingesetzt werden. 38 Daher ist ein Anreizsystem mit qualitativen und quantitativen Zielsetzungen, auf Basis einer gemeinsamen Beurteilung der Zielerreichung (Kennzahlen), auch mit Hilfe einer Abstimmung des Fremd- und Selbstbildes, zb. durch gezielte Fragen, vorteilhaft für die Erreichung einer neuen Kultur. 36 Vgl. Glasl/Lievegoed (2004), 130f. 37 Vgl. Sprenger (1999), 110f., Vgl. Sprenger (1999), 251., Sprenger (2005) 231ff.; Schäfer (2005), 172f. 17

29 Somit ist der lösungsorientierte Ansatz, speziell in der Analysephase, in der auch Probleme diagnostiziert und Ziele definiert werden, ein bereits oftmals erfolgreich angewandter Ansatz. In einem Change-Projekt sind nun folgende typische Abläufe bei betroffenen Personen beobachtbar: 39 Abb. 5: Emotionale Veränderungsabläufe 40 Diese Kurve kann auf Personen, Teams oder ganze Organisationen angewendet werden und ist auch in privaten Veränderungsphasen gültig. Speziell für Change- Agents (Berater) in einem Changeprozess sind die Beachtung dieser Veränderungsabläufe und das Verständnis dafür von enormer Bedeutung. 41 Sie können dadurch mit gezielten Fragen die Person, das Team oder Gruppen positiv führen, sodass in deren Antwort auf die (Problem)-fragen meist die Lösung für ihr eigenes Problem steckt. Gerade in Projekten ist eine gute Teamzusammenstellung 39 Vgl. Schmidt-Tanger (1999), Abb. entnommen aus: Vahs/Weiand (2010), Vgl. Schmidt-Tanger (1999),

30 und zusammenarbeit für eine ergebnisorientierte Lösung sehr wichtig, weshalb Methoden wie Action-learning oder Change Laboratory, bei denen die Mitarbeiter und die Führungskräfte freiwillig, aber verbindlich mitarbeiten, ideale Entwicklungsmethoden darstellen. 42 Eine neuere Form der Teamentwicklungen und des Teamchoachings bildet das Reteaming, womit die Zusammenarbeit in Teams verbessert und kreatives Problemlösen gefördert werden soll. 43 Die klassischen Ziele einer Teamentwicklung, wie Verbesserung der Kommunikation, Rollenklärung, bis hin zur Stärkung der gegenseitigen Unterstützung und des Vertrauens entlasten zunehmend die Führungskräfte. 44 Der Einsatz des Reteamings kann auch gezielt im Aufbauprozess der Teamentwicklung eines im Veränderungsprojekt implementierten KVP s angewandt werden. 45 Die Literatur verweist darauf, dass Teamentwicklungen zeit- und kostenaufwendig sind und die Beiziehung eines Trainers empfohlen wird, da es unter anderem Ziel sei, dass die kürzlich neu erlernten Kompetenzen der Führungskraft in den Teamtagen geübt und gestärkt werden sollen. Ein Trainer gibt an die Führungskraft Feedback, bis diese schließlich als Coach für seine Mitarbeiter fungieren kann. 46 Ebenso sollten im Team Zielvereinbarungen und Teamscorecards erarbeitet werden. Durch erfolgreiche Teamentwicklungen ev. nach dem Rollenmodell von Belbin, der neun Teamrollen mit seinen Stärken und Schwächen unterscheidet - ist eine Organisation auch kulturell reifer, in Debriefing-Prozessen ihr (Projekt-)Wissen explizit zu machen und für andere Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Dabei werden Vorgehens- und Darstellungsmethoden unterschieden. Während die Vorgehensmethode den zeitlichen Projektverlauf hinsichtlich von Lernerfahrungen umreißt, geht es bei der Darstellungsmethode um die inhaltliche Aufbereitung und Weitergabe des Wissens. Diese Methode reflektiert in Gruppen gemeinsam die Erfahrungen nach einer jeden Projektphase und somit kann das Wissen umgehend transferiert werden. Die systematische Erarbeitung erfolgt anhand von Leitfragen, wonach in diesem Lessons 42 Vgl. Radel (2011), 45ff., Vahs/Weiand (2010), 259f. 43 Vgl. Schiersman/Thiel (2011), Vgl. Brandl (2012), Vgl. Kostka/Kostka (2007), Vgl. Schäfer (2005), 137f. 19

31 learned-prozess auch ableitungsmethodische Fragen zur Qualitätssicherung aufzunehmen sind. 47 Abb. 6: Debriefing-Vorlage nach Epper 48 Dieser Lessons Learned-Prozess (= Debriefing) sollte durch die visualisierte Vorlage, einer vorgegebenen Struktur und Dokumentation unterstützt werden. Nur so sind die folgenden Vorteile abzuleiten: 49 in Zukunft können begangene Fehler vermieden werden, Risiken und Ressourcenknappheit können besser prognostiziert werden, Standardprozesse können verbessert werden, die Qualität der Planung kann erhöht werden, individuelle Erfahrungen können zu Gruppenkompetenzen und gemeinsamen Erkenntnissen kombiniert werden, neue Mitarbeiter lernen aus diesen Erfahrungen und es entwickelt sich eine produktive Lernkultur, in der Fehler als Chance für Verbesserungen gesehen werden. Neben diesen Instrumenten sind im Rahmen eines Change-Prozesses unterschiedlichste Instrumente und Methoden jeweils individuell abgestimmt einsetzbar. Einige davon soll das nächste Kapitel anführen. 47 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 386ff., 288f. 48 Abb. entnommen aus: Vahs/Weiand (2010), Vgl. Vahs/Weiand (2010),

32 2.3.4 Instrumente des Change-Managements Wie bereits erwähnt, sind die Konzeptionierung entlang eines Phasenprozesses und die Begleitung durch einen externen Berater empfehlenswert. Zu den einzelnen Phasen oder auch zu den 7 Basisprozessen können zu den jeweiligen Aspekten diverse Instrumente eingesetzt werden. Folgendes Schema führt die wesentlichen Aspekte pro Phase an und im Anschluss werden einige ausgewählte Instrumente zugeordnet: Abb. 7: Phasenmodell von Veränderungsprozessen 50 Je nach notwendigem Veränderungsgrad und Branche sind den einzelnen Aspekten der Veränderungsphase die passenden Instrumente zuzuordnen. Dazu gibt es eine ganze Reihe, weshalb in folgender Tabelle nun ausgewählte Instrumente pro Phase aufgezählt sind: Change-Projekt-Phasen Grundlagen und Vorbereitung Analyse und Diagnose Ausgewählte Instrumente Projektauftrag und klärung Berater auswählen Beratungsprozess festlegen Change-Manager und team festlegen Projektorganisation Benchmarking Delphi-Technik Kunden- oder Mitarbeiterbefragung SWOT-Analyse Leitbild Organigramm 50 Abb. entnommen aus: Vahs/Weiand (2010),

33 Konzepterarbeitung und Planung Implementierung und Umsetzung Kontrolle und Verbesserung Tabelle 1: Ausgewählte Instrumente für einzelne Change-Phasen 51 Stellenbeschreibung Ablaufdiagramm Balanced Scorecard Interventionsarchitektur und design Kommunikationsmatrix Veränderungslandkarte Training und Partizipation Action-Learning Führungskräftekonferenz Moderation Personalentwicklung Teamentwicklung Townhall-Meeting Work-out Mitarbeiterzeitschrift Führungskräfte und ihre Aufgaben HR-Instrumente anpassen Kündigung Rituale Resistance Radar Controlling Debriefing Kaizen Eine Gliederung von Aspekten und den passenden Instrumenten kann auch nach den 7 Basisprozessen der Organisationsentwicklung erfolgen und zeigt diese tw. Parallelitäten zu obiger Tabelle: 52 DIAGNOSEPROZESSE: Probleme inventarisieren, Befragungen, Beobachtungen, Fakten sammeln und untersuchen, Analysen und Interpretationen, Daten-Rückkopplungen, Selbstdiagnosen (Bewusstseinsbildung) SOLL-ENTWURF-PROZESSE: Visionen, Leitbilder und Ziele erarbeiten; Wertaussagen, Modell-Vorstellungen für die Zukunft; Leitsätze und Strategien, Pläne, Programme erstellen (Willensbildung) 51 eigene Darstellung in Anlehnung an: Vahs/Weiand (2010), VIIf. 52 Vgl. Glasl (2012),

34 PSYCHOSOZIALE ÄNDERUNGSPROZESSE: Alte Beziehungen los lassen und neue aufbauen; Konflikte klären und lösen; abgewöhnen und umgewöhnen; Motive, Einstellungen, Erwartungen ändern (Emotionale Veränderungen) LERNPROZESSE (IM ENGEREN SINN): Wissen und Können vermitteln, schulen, trainieren; Lernen durch Tun organisieren; experimentelle Situationen und Pilotprojekte einrichten (Wissen und Fähigkeiten) INFORMATIONSPROZESSE Vorinformation über Sinn und Zweck der OE geben; Informationszeitung, Informationsmärkte über laufende OE-Maßnahmen und deren Ergebnisse (Informieren über Neues) UMSETZUNGSPROZESSE: Umsetzen in der Organisation; symbolische Aktionen; Rituale schaffen, Verankerung durch Instrumente und Strukturen; Rahmenbedingungen; Routine bilden (Tun!) MANAGEMENT DER VERÄNDERUNGSPROZESSE: OE-Aktivitäten entwerfen, verbindlich planen, budgetieren, koordinieren, temporisieren; spezielle Organe einrichten (Steuergruppe, Projektorganisation), entscheiden (Planen, Lenken, Entscheiden) Diese 7 Basisprozesse ermöglichen durch unterschiedliche Reihung, Bewertung und Verknüpfung unterschiedliche Phasenabläufe und können je nach individueller Interventionsarchitektur die passenden Instrumente im Rahmen eines Interventionsdesigns ausgewählt werden Vgl. Königswieser/Exner (2004), 48ff. 23

35 Wie aus der nur auszugweise angeführten Fülle von Instrumentarien, welche eingesetzt werden können, hervorgeht, besteht ein Change-Prozess aus mehreren Projekten, welche im Rahmen eines Multiprojektmanagements koordiniert werden sollten. Dabei können zb. einzelne Projekte wie ein Strategieprojekt und ein Kommunikationsprojekt überlappend durchgeführt werden, welches folgende Abbildung zeigt. 54 Abb. 8: Überlappende Projektabläufe im Wandlungsprogramm 55 Wesentlich erscheint es darauf hinzuweisen, dass ein Change-Prozess, der in seinen Projektphasen einzelne Aktivitäten umfasst, welche wiederum in Form von Projekten durchgeführt werden können, auch als Programm von mehreren Projekten zu bezeichnen ist. 56 Erst bei Abschluss eines Programms, womit eine neue Kultur eingeführt wurde, kommt das Multiprojektmanagement mit seinen Folgeprojekten tatsächlich zum Einsatz, da die strategische Multiprojektplanung zur zielorientierten Unternehmensentwicklung und deren konkreten Umsetzungsmaßnahmen sowie die strategische und operative Multiprojektkontrolle erst jetzt ideal aufzusetzen sind. Dies deshalb, da im Change-Programm durch die Basisprojekte und ev. Pilotprojekte erst die qua- 54 Vgl. Krüger/Petry (2005), Abb. entnommen aus: Krüger/Petry (2005), Vgl. Gareis (2004), 377f. 24

36 litativen Grundsteine gelegt werden. Durch solche Projekte erhalten Führungskräfte die wichtigsten Werkzeuge für ein Projektmanagement, wie zb. Checklisten, Formblätter oder auch Projektstrukturpläne idealerweise in einem unternehmenseinheitlichen Projekthandbuch und sind so für die strukturelle Implementierung von Folgeprojekten im Rahmen eines Multiprojektmanagements geschult. 57 An dieser Stelle sei daraufhin gewiesen, dass auch die Umsetzung von vorangegangenen Konzeptionierungs- oder Strukturprojekten in Form eines Folgeprojekts organisiert werden kann um erfolgreich wirken zu können. Speziell für Pilotprojekte ist die professionelle Begleitung durch klare Zuständigkeiten in den bestehenden Strukturen sinnvoll. Für tiefgreifende Changeprozesse wird daher für die Zielorientierung einer Organisation die Installierung einer Sekundärorganisation in Form einer Projekt- und Programmorganisation (Multiprojektmanagement) empfohlen. 58 Welche weiteren Faktoren ein zielorientiertes Changemanagement erfolgreich bestimmen wird nun im folgenden Kapitel aufgezählt. 2.4 Erfolgsfaktoren im Changemanagement Während die Formen des Wandels von der häufig durchgeführten aber oberflächlicheren Restrukturierung (Strukturen, Prozesse, Systeme, Ressourcen) bis zur geringer durchgeführten, tiefgreifenderen Remodellierung (Werte und Überzeugungen) reichen und somit die Planung des Wandels als ein Erfolgsfaktor erscheint, 59 zeigen auf der anderen Seite unterschiedliche Beratungsansätze, wie die der betriebswirtschaftlichen, zweckorientierten Beratung und der systemischen Change- Management-Beratung, dass ein nachhaltiges Change-Management nicht vollständig monetarisiert und daher mit Erfolgskennzahlen rational verkauft werden, sondern nur eine Integration und Vervollständigung beider Ansätze über eine systemtheoretische-kybernetische Sicht und mit Fokus auf Betriebswirtschaftlich- Psychologisches erfolgreich sein kann Vgl. Bea/Scheurer (2008), 497f.; Schäfer (2005), 139f. 58 Vgl. Krüger/Petry (2005), Vgl. Vahs/Weiand (2010), 4ff. 60 Vgl. Keuper/Groten (2007), VIIIf. 25

37 Diese Erkenntnis wurde durch Jürgen Radl und seine Forschung über die Erfolgsfaktoren von Veränderungsprozessen und deren Evaluierung bestätigt, wobei harte und weiche Elemente untersucht wurden. 61 Nach Krüger und Petry sind in einem zielorientierten Change-Management die Strategie, als Ausdruck des Wandels, der maßgebliche Einfluss des Top- Managements und eine Projekt/Programm-Organisation als notwendige Struktur für den Wandel die erfolgsbestimmenden Komponenten. 62 Ebenfalls wurden in einer Studie des CMI Change Management und Innovation im Jahr 2002 und einer weiteren Studie von Capgemini im Jahr 2005 eine klare Vision mit klaren Zielen, ein glaubwürdiges Commitment des Top-Managements und ein professionelles Projektmanagement unter weiteren Faktoren als erfolgsversprechend ausgewertet. 63 Die treibenden Führungskräfte benötigen daher zur erfolgreichen Umsetzung eines Veränderungsprozesses neben den Methodenkenntnissen Kompetenzen wie Entscheidungsfähigkeit, Konsequenz und eine klare, passende Kommunikationsfähigkeit. 64 Für die weitere Forschungsarbeit wurden nun die einflussstärksten Faktoren im Rahmen eines Change-Prozesses den 7 Wesenselementen sowie den 7 Basisprozessen für eine passende Interventionsarchitektur in nachfolgender Tabelle zugeordnet. 61 Vgl. Radl (2011), 108f. 62 Vgl. Krüger/Petry (2005), 16f. 63 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 7ff. 64 Vgl. Elben/Handschuh (2004), 173ff. 26

38 Subsysteme Wesenselemente Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren Basisprozesse Identität Klare Vision Unscharfe Vision sense of urgency (Selbstverständ.) fehlendes Problemverständnis Erfolge feiern kulturelles Subsystem soziales Subsystem technisches Subsystem Policy, Strategie, Leitsätze gute Planung u. klare Strategie integrativer Ansatz IST-Analysen Definition von Zielgruppen Konkrete Zielvorgaben und Handlungsfelder Struktur professionelle Projekte/Programme Fairness im konsequenten Umgang mit Low-Performern Menschen, Gruppen Funktionen Organe Top-Management und sein Commitment Glaubwürdigkeit/Konsequenz schnelle und klare Entscheidungen MA fordern und fördern (PE) Austausch von Opponenten Partizipation d. Beteiligten (Multiperspektivität) Bildung von Promotoren und Multiplikatoren Schnelle Erfolge quick wins Prozesse, Abläufe offene u. klare, stufen- und zeitgerechte Kommunikation Einleitung eines Kulturwandels nachhaltiges Anreizsystem (Motivation) konkrete Maßnahmen Teiloptimierungsversuche unklare Ziele zu viele Aktionen ohne Rangfolge kein Aufbau der Wandlungsfähigkeit Zu kurzer Zeithorizont unzureichendes Commitment Qualifikationsmängel im mittleren Management fehlende Linienunterstützung Unzureichende Kommunikation fehlender Mut Diagnoseprozess Soll-Entwurfsprozess Informationsprozess Psycho-sozialer Veränderungsprozess Umsetzungsprozess Lernprozess Diagnoseprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Informationsprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Diagnoseprozess Informationsprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Physische Mittel Controlling Kein Controlling Lernprozess Umsetzungsprozess Tabelle 2: Erfolgs- u. Misserfolgsfaktoren des Change-Managements nach den 7 Wesenselementen 65 Management der Veränderungsprozesse planen und lenken 65 eigene Darstellung in Anlehnung an Glasl/Lievegoed (2004),

39 Ergänzt werden diese Erfolgsfaktoren durch die Erkenntnis, dass eine erfolgreiche Veränderung nicht nur durch einen Paradigmenwechsel alleine auskommt, sondern nur durch eine echte Innovation in einem der sieben Wesenselemente greift. 66 Diese Notwendigkeit erkannte bereits der irische Schriftsteller, Bühnenautor und Nobelpreisträger George Bernard Shaw ( ), was sein folgendes Zitat verdeutlicht: 67 Der vernünftige Mensch paßt sich der Welt an; der unvernünftige besteht auf dem Versuch, die Welt sich anzupassen. Deshalb hängt aller Fortschritt vom unvernünftigen Menschen ab. Davon ausgehend kann nun ein innovatives Change-Management wie folgt verstanden werden: Innovation muss in diesem Zusammenhang eben nicht als sukzessive Anpassung der bestehenden Strukturen an die sich verändernde Umwelt begriffen werden, sondern als Sprung in ein neues Paradigma, welches in gewisser Weise einen Bruch mit den bisherigen Strukturen darstellt. 68 Eine Möglichkeit dafür stellt ein Innovationsmanagement dar, welches unter anderem mit Hilfe von Projekten umgesetzt wird und dem sich das kommende Kapitel widmet. 66 Vgl. Glazinski (2007), Vgl. zit.at (2012). 68 Glazinski (2007),

40 3 Innovationsmanagement Eines von vielen Führungsinstrumenten stellt das Innovationsmanagement dar. Innovation steht für Erneuerung oder Veränderung, also neue Verfahren, Vertragsformen bis hin zu einer neuen Corporate Identity. 69 Werden also Erfindungen oder Ideen (invention) wirtschaftlich genutzt wird von Innovationen gesprochen. 70 Bei der Entdeckung und Umsetzung von Innovationen geht es nun um einen Prozess, welcher mehrere Phasen durchläuft, indem inhaltlich miteinander verknüpfte Aktivitäten parallel vollzogen und im Bedarfsfall wiederholt werden. Folgende Abbildung verdeutlicht diesen Prozessablauf: Abb. 9: Innovationsprozess 71 Hiermit wird auch anschaulich, dass ab Phase 2 bis Phase 4 das Projektmanagement in diesem Prozess integriert ist, da es für die erfolgreiche Ideenumsetzung wesentlich ist. Die systematische Gestaltung und Steuerung von solchen Prozessen erfolgt nun durch das Innovationsmanagement, welches in Zukunft für das Überleben der Unternehmen wahrscheinlich essentiell wird. Eine Studie des Instituts für Change-Management und Innovation der Hochschule Esslingen untersuchte auf Basis des 7-S-Modells von Peters und Waterman mit Hilfe der harten und weichen Faktoren, den Einfluss einer innovationsfördernden Organisation und Unternehmenskultur auf den Innovations- und Unternehmenserfolg. Als Ergebnis wurden neben der Tatsache, dass die Führungskräfte entschei- 69 Vgl. Hauschildt (2004), zit. nach: Muhr/Thum (2006), 72f. 70 Vgl. Corsten/Gössinger/Schneider (2006) Abb. entnommen aus: Muhr/Thum (2006),

41 dend zum Erfolg beitragen, Handlungsempfehlungen wie die Prüfung von Innovationen anhand von Kriterien, genügend Ressourcen und klare Kompetenzregelungen und Abbruchkriterien sowie eine Definition des Innovationserfolgs, klare Zielsetzungen und die Messkriterien für den Grad der Zielerreichung formuliert. 72 Dass die Führungskraft als Motor für Innovationen wirkt, erkannte bereits die ökonomische Theorie in frühen Jahren, wie auch folgendes Zitat von Johann Heinrich v. Thünen ( ) belegt: 73 Die Not ist die Mutter der Erfindungen, und so wird auch der Unternehmer durch seine Bedrängnis zum Erfinder und Entdecker in seiner Sphäre. Um also mit Hilfe von Innovationen in Zukunft die aktuellen Herausforderungen bestens meistern zu können, ist es erforderlich, zu Beginn einen Case for Change zu schaffen und anhand eines Quick Check -Tests den IST-Stand der Organisation mit einem Führungsteam zu ermitteln (siehe auch Pkt ). Dabei werden vor allem die Innovationsfähigkeit der Unternehmung und der aktuelle Output an Innovationen beurteilt. 74 Der Case for Change sollte Anstoß für ein Projekt (Change-Projekt) zur Umsetzung der abgeleiteten Verbesserungsmaßnahmen sein. Zu Beginn dieses Projektes steht daher die Definition der Innovationsstrategie im Rahmen der neu erarbeiteten Unternehmensstrategie und davon abgeleitet des Innovationsbedarfs. Der Innovationsprozess sollte klare Selektionskriterien für Ideen beinhalten, welche ebenfalls im Rahmen des Change-Projekts festgelegt werden sollten. Schließlich sind die Projektumsetzungsphasen durch die Einführung eines Multi-Projekt-Controllings und Lessons Learned als kontinuierliche Prozessverbesserung sowie die Zuordnung von Verantwortlichen für den Innovationsprozess wesentliche Meilensteine des Veränderungsprojekts mit Hilfe von Innovationen. 75 Für diese Arbeit ist im Bereich der öffentlichen Verwaltung im Kontext mit den neuen Steuerungsmodellen wie zb. dem New Public Management die Form eines Globalbudgets als innovativer Ansatz zu sehen, weshalb dieser Begriff nun näher definiert und erklärt wird. 72 Vgl. Vahs/Schmitt (2010), 40., von Thünen zit. nach: Corsten/Gössinger/Schneider (2006), 42f. 74 Vgl. Birkenmeier/Brodbeck (2010), 36f. 75 Vgl. Birkenmeier/Brodbeck (2010), 39ff. 30

42 4 Das Globalbudget und sein Rechtsrahmen Der Begriff Globalbudget kommt aus dem Steuerungsansatz des New Public Management, welcher grundsätzlich die Abkehr von der Input-Steuerung zur Output- Steuerung sowie den Ersatz der detaillierten Budgetansätze für die einzelnen Leistungserstellungen durch Globalbudgets für zusammengefasste Leistungsbereiche vorsieht. 76 Das Globalbudget ist daher als ein Instrument zur wirkungs- und ergebnisorientierten Steuerung diverser Verwaltungs- oder Leistungseinheiten zu sehen. Dabei sind einzelne Ausgabenarten gegenseitig deckungsfähig, so zb. die Personal- und Sachausgaben, da die jeweilige Einheit über die Mittelverwendung zur Finanzierung der Leistungserstellung (Output) und deren Wirkungen (Outcome) autonom entscheidet. 77 Entscheidend ist, dass die Höhe des Globalbudgets durch das Gegenstromverfahren (bottom-up top-down) der gesamten Verwaltung oder durch vereinbarte Berechnungskriterien festgelegt wird und dieses den finanziellen Rahmen zur Erreichung der Ziele, auf Basis von Leistungsvereinbarungen bildet. Solche Leistungsvereinbarungen oder Kontrakte beinhalten die übergeordneten, politischen Ziele, die zu erbringenden Leistungen sowie die dafür zugesagten finanziellen Mittel. Ebenso sind damit die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortungen zwischen Politikern, Verwaltungsführungen, Verwaltungseinheiten oder Dritten festgelegt. Durch die Kontrakte werden zum Einen die Finanz- und Leistungsseite, also die vorgegebenen Leistungsziele der Politik und die verfügbaren Ressourcen, verbunden und zum Anderen das Problem der Principal-Agent-Theorie der politischen Kontrolle der Verwaltung durch Anreizsysteme minimiert Vgl. Schedler/Proeller (2006), Vgl. Wolny/Schmid (2008), 14f. 78 Vgl. Wolny/Schmid (2008), 15.; KDZ (2006),

43 Ob nun von einer Zuschuss- oder Überschussbudgetierung gesprochen wird - da durch das Netto-Prinzip die Einheiten mehr Geld verwenden können, falls dieser Mehraufwand durch eigene Einnahmen gedeckt wird - oder nur vom Globalbudget, ändert kaum etwas an den typischen Merkmalen im Gegensatz zu einem traditionellen Budget, wobei folgende erwähnt seien: 79 Substitutionsmöglichkeiten zwischen Einnahmen- und Ausgabenarten; Transfer ersparter Budgets in folgende Finanzjahre; Verwendung von tatsächlich erzielten Effizienz- und Produktivitätszuwächsen in den Organisationseinheiten, ( ev. Erhalt einer Effizienz-Dividende ); Flexibilität bei der Finanzierung von Programmen; Interne Verrechnungspreise für Leistungen an andere Organisationen (meist eine volle Kostendeckung für die Erstellung von Gütern und Dienstleistungen). Neben diesen Merkmalen sind noch die Vorteile eines Globalbudgets mit Leistungsvertrag, wie 80 Vergrößerung der Flexibilität, größere Motivation und Verantwortung des Personals, wirksame Aufgabenerledigung, Förderung des Kostendenkens, aber auch die Nachteile, wie das erforderliche Umdenken der Politik, ev. notwendige Gesetzesänderungen und neue zu erarbeitende Kontrollmechanismen anzuführen, weshalb zur Steuerung der strategisch-politischen Zielvorgaben und der operativ-administrativen Leistungserbringungen die Balanced Score-Card (BSC) bis hin zum Mitarbeitergespräch und deren individuellen Zielen zu empfehlen sind Vgl. Strehl (2006), 240. in: KDZ (2006), Vgl. Schedler/Proeller (2006), 166f. 81 Vgl. Wolny/Schmid (2008), 15.; BKA (2010), 37f. 32

44 Das Instrument Globalbudget mit Leistungsvertrag wird bereits international und national in diversen Ausgestaltungen nachhaltig angewandt: So gibt es in Österreich erfolgreiche Pilotversuche in Linz, wo Globalbudgets auf Ressorts und Geschäftsgruppen aufgeteilt werden, in Salzburg, wo seit 1995 das Salzburger Steuerungsmodell umgesetzt wird, in Wels, wo es eine flächendeckende KLR und weitere Reformtätigkeiten für ein BKF (Betriebswirtschaftlich kamerales Finanzwesen) gibt, in Villach, wo eine mehrdimensionale Steuerung umgesetzt wird und in Wien, wo seit 2002 eine magistratsweite Globalbudgetierung existiert. 82 Auf staatlicher Ebene wurde in Österreich das Bundeshaushaltsrecht reformiert und dabei das Globalbudget eingeführt. In Deutschland wird ebenfalls mit dem Neuen Kommunalen Finanzmanagement für Gemeinden (NKF) auf Basis des Beschlusses der Innenministerkonferenz (IMK) das Haushalts- und Rechnungswesen modernisiert und in der Schweiz gibt es das Konzept Führung mit Leistungsauftrag (FLAG) um wirkungsorientiert die Verwaltung zu führen. Alle Modelle fußen auf dem New Public Management (NPM) und verfolgen das Ziel eines effektiveren und effizienteren Staatshandelns. Zur Einführung eines Globalbudgets mit Leistungsvertrag bedarf es daher zuallererst der Prüfung des handlungsleitenden Rechtsrahmens. Gemäß dem Stufenbau der Rechtsordnung ist das Bundesverfassungsgesetz mit seinem Legalitätsprinzip lt. Art. 18 (1) und (2) B-VG BGBl 1930/1 idgf., wonach die gesamte staatliche Verwaltung nur auf Grund der Gesetze ausgeübt werden darf und jede Verwaltungsbehörde auf Grund der Gesetze innerhalb ihres Wirkungsbereiches Verordnungen erlassen kann, hauptleitend. 83 Ebenso finden sich im B-VG BGBl 1930/1 idgf. im Art. 116 (1) die Bestimmung, dass eine Gemeinde eine Gebietskörperschaft mit dem Recht auf Selbstverwaltung ist und in den Art. 118 (1), (2) und (3) die Begrenzung dieser auf den eigenen Wirkungsbereich, wobei Absatz 2 eine Generalklausel und Absatz 3 eine demonstrative Aufzählung inhaltlich bestimmter Verwaltungsangelegenheiten ausführt. 84 Zu diesen Verwaltungsangelegenheiten gehört auch die kommunale Haushalts- (Budget) und Abgabenhoheit, wobei die inhaltliche Regelung durch die Finanzverfassung (F-VG 1948 idgf.) sowie durch das jeweilige Finanzausgleichsgesetz und 82 Vgl. KDZ (2006), 61ff. 83 Vgl. B-VG Art. 18 (2012). 84 Vgl. Oberndorfer (2008), 6., 22f. 33

45 andere Gesetze (VRV, Gemeindehaushalts-VO, GO, etc.) erfolgt, allerdings umfassend nur für die Abgabenhoheit und nicht für die Budgethoheit. 85 Schließlich regeln die Art. 116a und 116b B-VG leg.cit. die Bildung von Gemeindeverbänden und Verwaltungsvereinbarungen für den jeweiligen (eigener und übertragener) Wirkungsbereich, was zuletzt mit dem BGBl. I 60/2011 geändert wurde und die Landesgesetzgebung genauere Regelungen über derartiger Vereinbarungen ausführt. Die Angelegenheiten, für welche es Gemeindeverbände und Verwaltungsvereinbarungen gibt, umfassen auch das Pflichtschulwesen, und dort auszugsweise sowohl den eigenen wie auch den übertragenen Wirkungsbereich. Diese Schulgemeindeverbände sind im grundsatzfreien Raum zur Errichtung und Erhaltung von öffentlichen Pflichtschulen gebildet worden und bestehen nur auf der kommunalen Ebene, weshalb für das Rechnungswesen die Regelungen wie für die Gemeinde gelten. 86 Daraus folgt, dass für Schulgemeindeverbände auch das Bundesvergaberecht, das Datenschutzgesetz, usw. anzuwenden sind. Für spezielle gebietsübergreifende Gegebenheiten kann mit Hilfe von Richtlinien anstatt mit Leistungsvereinbarungen der wirkungsorientierte Budgetmitteleinsatz kooperativ verwaltet werden. 87 Es lohnt sich in jedem Fall die Mühen einer innovativen Struktur- und Prozessänderung durch die Einführung eines Globalbudgets auf sich zu nehmen, wie die Erfahrungen in Wien (mehr Kostenbewusstsein und das Ausbleiben des Dezemberfiebers) und Linz (Effizienzsteigerung) zeigen. 88 Daher soll das nächste Kapitel einen kurzen Einblick in das Prozessmanagement bieten. 85 Vgl. Wolny/Rader (2008), Vgl. B-VG Art. 116 (2012); Vgl. Havranek/Kemptner (2008), 8., 50f. 87 Vgl. Schedler/Proeller (2006), Vgl. Österreichischer Gemeindebund (2012). 34

46 5 Prozessmanagement Das Prozessmanagement hat sich in den letzten Jahren speziell für Verwaltungsreformen und die Darstellung von Dienstleistungsherstellungsketten (Wertschöpfungsketten) für eine ergebnis- und wirkungsorientierte Verwaltung sehr etabliert. Nicht zuletzt deshalb, da die unterschiedlichen Sichtweisen zw. einer funktionalen und prozessorientierten Organisation betreffend der Aufbau- und Ablauforganisation einer öffentlichen Verwaltungsinstitution wesentliche Kriterien eines Change- Projektes - mit Ziel einer notwendigen Kunden- und Bürgerorientierung - tangieren, wie folgende Gegenüberstellung verdeutlichen soll: 89 Kriterien: Funktionale Organisation Prozessorganisation Synergieeffekte Kostendegression durch Massenfertigungen, die durch die Zusammenlegung gleichartiger Aufgaben möglich sind Kosten- und Zeitreduzierung durch Abbau von Schnittstellen, Vermeidung von Doppelgleisigkeiten etc. Gestaltung der Aufbauorganisation Kenntnisse der Mitarbeiterinnen Orientierung der Mitarbeiterinnen Kunden- und Marktorientierung Hierarchiebetont, funktionale Verantwortung Hohe Spezialkenntnisse, viele Spezialisten Erfüllung der Aufgaben, Abteilungsdenken, Orientierung am Vorgesetzten Verlagert die Komplexität der Leistungserstellung zu Kunden, Verantwortung für Kunden und Marktorientierung wird in Marketing und Verkaufsabteilung konzentriert Flache Hierarchie, Selbstorganisation, Prozessverantwortung Breite Kenntnisse, Generalisten als Führungskräfte, weniger Spezialisierung, Mehrplatzfähigkeit Erfüllung externer und interner Kundenanforderungen, Förderung ganzheitlicher Sichtweisen im Sinne der Suche eines Überblicks über alle Aufgaben zur Erfüllung von Kundenanforderungen Breitere Kundenorientierung auf interne und externe Kunden aller Bereiche und Abteilungen 89 Vgl. Ellis/Kauferstein (2004), 2.; Brandl (2010),

47 Führung Koordinationsbedarf Fachbetont. In vielen Fällen werden die besten Spezialisten zu Führungskräften. Kontrollbetont Hoher Koordinationsbedarf zwischen Funktion und Hierarchieebenen bei der Abwicklung einzelner Kundenaufträge, also Koordinationsbedarf im Tagesgeschäft Tabelle 3: Unterschiede zw. funktionaler Organisation und Prozessorganisation 90 Führung erfordert Kenntnisse der Zusammenhänge, soziale Kompetenz, Konfliktlösungsfähigkeit. Die Führungskraft hat auch Coach-Aufgaben und unterstützt MitarbeiterInnen bei der Leistungserbringung Großer Koordinationsbedarf in der Ausrichtung des Unternehmens, da einzelne Organisationsbereiche der Prozessorganisation autonom agieren. Also Koordinationsbedarf für gemeinsame Standards, Strategien etc. in Form von Querschnittfunktionen Somit wird deutlich, dass das Prozessmanagement mit seiner prozessorientierten Perspektive für die Führung ein Instrument darstellt, mit welchem ein Veränderungsprozess über die Ablauf- bzw. Leistungsprozesse sowie deren Rahmenbedingungen und Strukturen transparent und nachvollziehbar eingeführt und umgesetzt werden kann. 91 Durch die Betrachtung der drei Leistungsebenen wie dies beim Organisationsmodell Performance Improvement der Fall ist wird zuerst auf den Prozess, dann auf die Aufbauorganisation und, wenn notwendig, danach auf die Aufgabenebene fokussiert, womit eine Personifizierung und Schuldzuweisung weitgehend ausgeschlossen wird. Mit einer prozessorientierten Sichtweise findet auch der lösungsorientierte Ansatz bei der gemeinsamen Konstruktion von Lösungen im Rahmen von Soll-Entwurfsprozessen Anwendung Tabelle entnommen aus: Weiss (2003), Vgl. Brandl (2010), 64ff. 92 Vgl. Brandl (2010),

48 Dabei sind sowohl die interne Leistungsbeziehung (service level agreements), wie auch die externe Kunden-Dienstleister-Beziehung in Bezug auf neue Leistungsprozesse umfasst. Jede Veränderung von Prozessen muss auch die Konsequenzen auf die Kunden der Kunden bedenken, bzw. die Schnittstellen und Koordinierungsarbeiten mit den Leistungserstellungspartnern optimieren. 93 Mit Hilfe der PDCA-Methode ist gemeinsam eine Soll-Lösung zu erarbeiten und umzusetzen. Nach erfolgter Umsetzung wird diese - zur Qualitätssicherung - überprüft und gegebenenfalls gemeinsam angepasst. Durch eine solche gemeinsame Zielorientierung wächst bei den Beteiligten die Freude an der Arbeit und es sind nun weitere Qualitätszirkel zur kontinuierlichen Verbesserungen die Folge. 94 Im Dienstleistungsbereich sind für Prozessoptimierungen mit neuen Abläufen meist Formulare und Anweisungen, idealerweise im Rahmen einer Schulung notwendig. Bei der Konzeption von Soll-Prozessen, welche gemeinsam im Team erfolgt, können Prozessbeschreibungen, die den Leistungsablauf festlegen, erstellt werden, welche dann dem Team als Formulare vorliegen. Auch bei der Einführung eines neuen Budgetierungsprozesses aufgrund eines Globalbudgets sind solche Prozessbeschreibungen hilfreich. 93 Vgl. Ellis/Kauferstein (2004), Vgl. Brandl (2010), 55ff. 37

49 Eine Prozessbeschreibung kann ev. wie folgende erstellt werden: 95 Abb. 10: Prozessbeschreibung 96 Darin sollten die wesentlichen Rollen und deren Kompetenzen zugeteilt werden. Zusätzlich können auch Vorgehens-Checklisten als Formulare dienen. 95 Vgl. Wagner/Käfer (2008), 79ff. 96 Vgl. Abb. entnommen aus: Wagner/Käfer (2008),

50 Der Vorteil solcher Prozessbeschreibungen bzw. visualisierten Ablaufdiagramme liegt in der Analyse der Prozesse und leichten Verständlichkeit des Prozessverständnisses der Mitarbeiter. Meist haben sie eine große Aussagekraft und hohe Genauigkeit. Die intensive Auseinandersetzung mit Prozessen bei der Analyse der Abläufe bringt auch eine größere Transparenz über die Schnittstellen zu den nächsten Verantwortlichen. Nachteilig sind der erforderliche Platz und die Gefahr, dass der Überblick verloren geht. Dazu sind EDV-Systeme als Hilfsmittel zu verwenden, deren Anwendung und vorgegebenen Symbole unbedingt eine Mitarbeiter-Schulung notwendig machen. 97 Im Rahmen der Einführung einer prozessorientierten Organisation sind für die jeweiligen Rollen Verantwortliche zu deklarieren, welche im Zuge ihrer Tätigkeit auch die Evaluierung von Prozessen über haben. 98 Welche Funktionen die Evaluierung und das Controlling einnehmen können, erläutert das kommende Kapitel. 97 Vgl. Vahs/Weiand (2010), 173f. 98 Vgl. Wagner/Käfer (2008), 12ff. 39

51 6 Evaluierung und Controlling Die beiden Begriffe Evaluierung und Controlling werden sehr oft im beruflichen Alltag verwendet. Ob es nun eine Evaluierung von Maßnahmen eines Change- Projektes oder politischer Zielsetzungen, ein Bildungscontrolling oder Projektcontrolling betrifft, die beiden Schlagwörter sind oft zu hören. 6.1 Begriffsdefinition Für diese Forschungsarbeit wird deshalb versucht eine einfache Begriffsabgrenzung für ein einheitliches Verständnis aufzustellen. Evaluierung/Evaluation: Eine Evaluation verfolgt vier Ziele, welche miteinander verbunden sind: 99 - die Gewinnung von Erkenntnissen, - die Ausübung von Kontrolle, - die Schaffung von Transparenz, um einen Dialog zu ermöglichen, - die Dokumentation des Erfolgs (Legitimation). Die von den Zielen abgeleiteten vier Funktionen einer Evaluation, die Erkenntnis-, Lern-, Kontroll- und Legitimitätsfunktion, sind mit der Aufgabenstellung einer Evaluation eng verbunden. Leider existiert noch die Funktion der politischen Taktik um mit einer Evaluation symbolisch bestimmte Entscheidungen zu unterstreichen ohne eine glaubhafte Ernsthaftigkeit begründen zu wollen. Demgegenüber steht aber noch die Funktion, dass Evaluationen auch für Dienstleistungsverbesserungen und somit für die Qualitätssteigerung dienen. Diese kann nun bei einer der drei Aufgabensäulen ansetzen: ex-ante Evaluation (Planung von Programmen/Maßnahmen) - on-going Evaluation (Prozessdurchführung) - ex-post Evaluation (Wirksamkeit und Nachhaltigkeit von Zielen prüfen). 99 Stockmann (2004), Vgl. Stockmann (2004), 5. 40

52 Zusätzlich kann noch die Perspektive einer Evaluation betrachtet werden. Dabei werden formative und summative Evaluierungen unterschieden. Die Planung hat nur formative Ansatzpunkte, die Durchführung sowohl formative wie auch summative und die Analysen rein summative Aspekte, obwohl daraus für Folgeprojekte formative Ansätze gewonnen werden können. 101 Schließlich ist noch zwischen internen und externen Evaluationen zu unterscheiden, wobei internen Evaluierungen der Vorteil der raschen Durchführung mit hoher Sachkenntnis, und externen Evaluierungen der Vorteil der objektiven Sichtweise und hohen Methodenkenntnis anhaftet. Externe Evaluationen haben zudem die Chance reformerischen Kräften innerhalb einer Organisation zusätzliche Legitimität und Einflussstärke zu verleihen. Interne Evaluationen können wiederum zu einem laufenden Monitoring von einzelnen, politischen Zielsetzungen (Programmen), Dienstleistungen oder Interventionsmaßnahmen, zb. im Rahmen einer Personalentwicklung, ausgebaut werden. Dadurch lassen sich Input, Output- und Wirkungsdaten über eine Zeitreihe verfolgen. Evaluationen werden zu einem Zeitpunkt durchgeführt während ein Monitoring laufend in periodischen Abständen Daten über bestimmte Entwicklungsverläufe (zb. von Programmen) sammeln kann. Evaluationen umfassen die Ursachen- und Wirkungsanalyse und sind somit tiefer und breiter angelegt. Nun gibt es zwischen dem Monitoring und dem Controlling grundsätzliche Ähnlichkeiten, weshalb für diese Arbeit lediglich die Unterscheidung zwischen Evaluation und Controlling unternommen wird, da die Aufgabe des Monitoring - Programmabläufe zu überwachen für diese Forschung der internen Evaluation zugeordnet wird. Controlling: Der Begriff Controlling umfasst nun die Bereitstellung von organisationsrelevanten Informationen für Entscheidungsträger oder Führungsverantwortliche, wie zb. Soll- Ist-Vergleichsdaten, um den Kurs zur Zielerreichung zu steuern. Grundsätzlich wird zwischen operativem und strategischem Controlling unterschieden, welches sich in der Anwendung der Instrumente und deren Ergebnissen zeigt. 101 Vgl. Stockmann (2008), 8ff. 41

53 So ist das Informationssystem auf Basisdaten der Buchhaltung, KLR, Statistik und Planrechnung aufgebaut und sollten die erweiterten und zukunftsgerichteten Kennzahlen einer BSC, auch als Basis für Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern, in das Berichtswesen eingebaut werden. Dieses Berichtswesen wird hinsichtlich seiner Zielkennzahlen bis hin zu den Ergebniskennzahlen wiederum durch Evaluationen adaptiert. Auch wenn das strategische Controlling bereits Ursache-Wirkungsanalysen als Instrument anführt, so ist die qualitative Erhebung bei den Nutzern als wesentlich für strategische Kurskorrekturen anzusehen. 102 Der Bezugsrahmen für ein Verwaltungscontrolling kann durch das 3-E-Konzept dargestellt werden, wobei im Rahmen des Controllings die Effektivitätsziele oftmals nur monetär oder mit Statistiken überprüft werden und nicht qualitativ. 103 Abb. 11: 3-E-Konzept für Verwaltungscontrolling 104 Die speziellen Rahmenbedingungen in einer öffentlichen Verwaltung für das Controlling spiegeln sich in der Zieldefinition wider, welche vorwiegend sachzielorientiert formuliert werden. 102 Vgl. Stockmann (2004), 9f.; Tauberger (2008), 2., 197.; Schedler/Proeller (2006), Vgl. Taubinger (2008), 6f. 104 Vgl. Abb. entnommen aus: Taubinger (2008), 6. 42

54 Für diese Forschungsarbeit wird unter Controlling auch die Überprüfung der Zielerreichung inkl. der Outcomeziele in Form von laufenden Controllingberichten subsummiert. In welcher Form das Controlling nun für die öffentliche Verwaltung gestaltet werden kann, führt das nächste Kapitel aus. 6.2 Wirkungsorientierte Steuerung Durch das Modell des New Public Management wurde aufgrund seiner strategischen Ziele (Kundenorientierung, Leistungs- und Wirkungsorientierung, Qualitätsorientierung und Wettbewerbsorientierung) der Wandel von der traditionellen Inputsteuerung zur modernen Outputsteuerung gefordert. Maßgeblich dafür verantwortlich zeichnet sich das Phänomen Dezemberfieber, weshalb die Zielerreichung also die erwünschten politischen Wirkungen - im Vordergrund der Budgetmittelvergabe stehen. 105 Die Diskussion, ob nun die Zielerreichung auf der Leistungsebene oder Wirkungsebene gemessen werden soll, tendierte in den vergangen Jahren in Richtung Wirkung, wenngleich die Messung oft nur schwer oder langfristig erfolgen kann. Während die Kennzahlen der Leistungsziele aus der Leistungsrechnung und deren Produkten abgeleitet werden, scheitern Messungen der Wirkungsziele oft an der ungenügenden Zieldefinition, weshalb es zuvor einer Zielevaluierung bedarf. Schließlich gibt es noch die Messung des Nutzens, die durch Evaluationen erfolgt. 106 Das Zielsystem der wirkungsorientierten Steuerung umfasst somit vier Ebenen: Ergebnisse/Wirkungen: Was wollen wir für die Bürger erreichen? - Produkte/Leistungen: Was müssen wir dafür tun? - Prozesse & Strukturen: Wie müssen wir es tun? - Ressourcen: Was müssen wir einsetzen? Diese Ebenen dienen als Verbindung des Leitbilds und seiner strategischen Ausrichtung mit der operativen Ebene, wo die jeweiligen Beiträge zur Erreichung der strategischen Ziele erfolgen und die sich wiederum in den Berichten als Kennzahlen wiederfinden. 105 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 71f. 106 Vgl. Schedler/Proeller (2006), 180f. 107 Vgl. KDZ (2002), 6. 43

55 Ausgangsbasis für die Zieldefinition sind in der öffentlichen Verwaltung die Produkte (Güter und Dienstleistungen) und die darüber liegenden Politikfelder. 108 Von der Politik werden strategische Wirkungsziele (SMART formuliert) und ihre Kennzahlen festgelegt, davon ausgehend formuliert die Verwaltung pro Organisationseinheit (Gruppen, Abschnitte) ihre Ziele zur Erreichung der politischen Ziele und schließlich werden die Ziele je Produkt oder Produktgruppe formuliert. Hier werden die Globalbudgets innerhalb der Organisationseinheit eingesetzt. 109 Abb. 12: Ebenen einer integrierten, wirkungsorientierten Steuerung 110 Die große Herausforderung stellt die Zielvereinbarung dar und geht vom Leitbild und der Vision aus. Davon abgeleitet werden die strategischen und operativen Leistungsziele gebildet. Dabei wird je Zieldimension (Finanz- und Wirtschaftlichkeitskennzahlen, Qualitätskennzahlen, Wirkungskennzahlen und Prozesskennzahlen) eine passende Formulierung gesucht. Für weitere Kursentscheidungen dienen den Entscheidern dann die Kennzahlen und Grunddaten mit ihrer gesamten Aussagekraft, wobei diese Absolut- oder Verhältniskennzahlen sein können und in den Controllingberichten Eingang finden Vgl. KDZ (2010), 9ff. 109 Vgl. KDZ (2010), 20f. 110 Vgl. Abb. entnommen aus: KDZ (2010), Vgl. KDZ ( 2010), 22f. 44

56 Für die so ermittelten Ziele wird nun für die Erreichung ein Budget, das Globalbudget fixiert. Innerhalb dieses Rahmens können die Mittel so verwendet werden, dass die Zielerreichung gesichert wird. Zuletzt sind die Ziele und deren Erreichen zu evaluieren und gegebenenfalls neue Maßnahmen zur Zielerreichung festzulegen, wobei ein Regelkreis wie folgt aussehen könnte: 112 Abb. 13: Der wirkungsorientierte Steuerungskreislauf 113 Gerade für eine solch neuartige Steuerung und Budgetierung wird ein begleitendes Changemanagement notwendig, da ansonsten zb. durch die vorgesehene Dezentralisierung von Verantwortung oft eine verstärkte Kontrolle - wg. der mehr oder weniger verbreiteten Misstrauenskultur in Form von Berichten Einzug halten könnte. 114 Aber nicht nur die Misstrauenskultur betreffend, sondern ein ganzheitlicher Wandel der Organisationskultur ist für die erfolgreiche Implementierung des NPM- Ansatzes Bedingung, wie bereits namhafte Wissenschaftler aus soziologischer Sicht (Helmut Klages) und aus Verwaltungssicht (Kuno Schedler und Theo Haldenmann) erwähnten Vgl. KDZ (2010), 70f. 113 Abb. entnommen aus: BKA (2010), Vgl. KDZ (2010), 71.; Schedler/Proeller (2006), 266f. 115 Vgl. Steiner (1995),

57 Zur Einführung einer wirkungsorientierten Steuerung mit Globalbudgets und Leistungsvereinbarungen ist daher die Verwendung der Projektmanagement- Methoden mit ausgereifter Anwendung des Lösungsorientierten Ansatzes sehr empfehlenswert, worüber nun das nächste Kapitel ausführlicher die zu beachtenden Details erläutert Vgl. Hutmacher (2004),

58 7 Projektmanagement Welchen Nutzen ein Projektmanagement für die Unternehmensführung bringt und in welcher Form die Gestaltung sein kann, soll nun in diesem Kapitel näher betrachtet werden. Fand sich das Instrument des Projektmanagements ursprünglich im Ingenieurswesen, so ist durch den Bedeutungszuwachs der betriebswirtschaftlichen Komponente neben der technischen die Anwendung deutlich breiter und tiefer geworden. 117 Als Projektdefinition finden sich in vielen Literaturen Abgrenzungskriterien zu den übrigen Geschäftsprozessen, wie die Einmaligkeit, Neuartigkeit, Komplexität, spezifische Organisation, die Dauer, die strategische Bedeutung und der Umfang. 118 Ist eine Aufgabe einmal als Projekt abgegrenzt worden, so gibt es noch weitere Unterscheidungsmerkmale wie zb. der Inhalt, die Aufgabe, die Umweltbeziehung oder die Ausprägungen der Zeit, Kosten und Zielsetzung. Da der Themenbereich des Projektmanagements eine eigene Arbeit füllen würde, wird für diese Forschung die Begrenzung durch die Fokussierung auf die Phasen eines Projektes, angelegt als Prozess, und - im Hinblick auf die Einführung eines Projektmanagements auf die Möglichkeit, dass das PM als Rahmen für individuelle Kompetenzerweiterung bis hin zur Planung neuer Karrierepfade dienen kann, gezogen. 119 Speziell diese Art der PM-Institutionalisierung empfiehlt in Folge den Aufbau eines Multiprojektmanagements (Projektcluster/Projektportfolien/Projektnetzwerke und ketten) um die Abstimmung auf die strategischen Zielsetzungen zu ermöglichen (siehe auch bei Pkt ). 120 In den nun folgenden Kapiteln werden notwendige und erfolgsversprechende Schritte der einzelnen Phasen eines Projektmanagement-Prozesses, wie unten abgebildet, behandelt. 117 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), Vgl. Gareis (2004), 42ff.; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 30ff. 119 Vgl. Gareis (2004), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 497f.; Gareis (2004),

59 Diese sind lediglich als eine Auswahl allgemein für eine Projektdurchführung zu sehen und werden meist so empfohlen, obwohl sie individuell gestaltet werden können und von der jeweiligen Projektart abhängen. 121 Abb. 14: Der Projektmanagementprozess 122 Die Phasen können unterschiedlich benannt werden. Die Phase Initiierung entspricht der Vorprojektphase, die Phasen Durchführung & Controlling und Abschluss entsprechen der Hauptprojektphase und dem eigentlichen Projektmanagement-Prozess und die Nachprojektphase entspricht - gleich dem Aufbau dieser Arbeit - genau der Nachprojektphase. Die Implementierung des Projektziels, was immer es sein mag, wird in dieser Arbeit als Projektumsetzung kurz umschrieben. Genauso könnte der Prozess in die Konzeptionsphase, Spezifikationsphase, Realisierungsphase und Implementierungsphase eingeteilt werden. Wesentlich sind die Vorteile, die durch die Phaseneinteilung gewonnen werden, wie die effektive Durchführung und die logische Abfolge von Arbeitsschritten. Somit wird die Komplexität verringert, die Überschaubarkeit verbessert und die Akzeptanz und eine gute Arbeitsteilung im Team geschaffen. 123 Generell sollte jedes Projekt nach dem magischen Dreieck der Projektsteuerung konzipiert werden, da es die Basis der Planung von Projektleistungen, -zeit und kosten bildet. 121 Vgl. Burghardt (2006), 15.; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 41., Gareis (2004), 144.; Sterrer/Winkler (2009), Abb. entnommen aus: PM (2012). 123 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 40f., 70f. 48

60 Diese drei Komponenten beeinflussen sich gegenseitig und können von der Grobplanung zu Beginn bis zur Detailplanung und zum Controlling leitend sein Vorprojektphase Eine der vielen Führungsaufgaben ist das Anstoßen und Steuern von neuen Ideen, die die Organisation näher ihrer strategischen Zielerreichung bringen soll. Diese Aufgabe ist sowohl in der Privatwirtschaft wie auch in der öffentlichen Verwaltung generell für die Volkswirtschaft von hoher Bedeutung. Daher stellt sich die Frage wie diese Aufgabe zu meistern ist Projektauswahl Eine bewährte Form stellt das klassische betriebliche Vorschlagswesen (BVW) oder auch Innovationsmanagement dar, wobei die ausgewählten Ideen in Form eines Projektes umgesetzt werden. Hier ergibt sich nun die Verbindung zwischen dem Projektmanagement und dem Innovationsmanagement, da die Ablaufphasen beider Führungsinstrumente große Übereinstimmung finden. 126 Wie zu Beginn des Innovationsmanagements die Phasen der Ideengenerierung und Prüfung der Realisierbarkeit und Machbarkeit sowie Ideenakzeptanz stehen, findet sich beim Projektmanagement zuvor der Projektantrag zur Durchführung einer Machbarkeitsstudie (PESTL-Analyse, Business-Case, Benchmark-Vergleiche) aufgrund der das Management im Rahmen des Vorselektionsprozesses einen Projektauftrag erteilt. 127 Beide Prozessphasen können als ein und dieselbe Aufgabenstellung betrachtet werden und unter Prüfung und Initiierung einer möglichen Projektidee oder eines Innovationsprojekts zusammengefasst werden. Dieser Auswahlprozess sollte transparent im Unternehmen kommuniziert und auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sein. Die Entscheidung für Innovationsprojekte fällt meist für diejenigen aus, die den größtmöglichen Beitrag zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie erwarten lassen Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 39.; Sterrer/Winkler (2009), 5f. 125 Vgl. Wirth (2008), Vgl. Hutmacher (2006), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 86ff., Gareis (2004) 476f., Wirth (2008), 11f. 128 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008),

61 So ein Auswahlprozess könnte wie folgt gestaltet werden: 129 Abb. 15: Projektauswahl und Initialisierung 130 Dabei sollten klare Auswahlkriterien (nach Stage-Gate-Qualitäten) festgelegt worden sein, welche zb. mit Hilfe der ABC-Analyse oder Scoring-Modellen ausgewertet werden können (auch erwähnt unter Pkt. 3). Um die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu fördern könnte dafür zb. ein neuer kultureller Innovationsmanagementkreislauf wie nachfolgend gezeigt als Verankerungsinstrument in der Change- Phase ins Leben gerufen und in der Refreeze-Phase regelmäßig gelebt werden. Abb. 16: Innovationsmanagementkreislauf Vgl. eahv-iv (2012), Abb. entnommen aus: eahv-iv (2012), 7. 50

62 Dazu werden fix terminisiert Kreativworkshops veranstaltet, zu denen aus unterschiedlichen Unternehmenseinheiten eine begrenzte Anzahl von Personen eingeladen werden. In diesen Workshops wird gemeinsam mit zb. Kreativitätstechniken und absoluten Freiräumen, abseits des üblichen Berufsalltags Kreativarbeit geleistet. Durch die geschaffenen Rahmenbedingungen und das Zulassen von Innovationen durch die Führungskräfte (der kulturelle Prozess) werden auch die neuen Instrumente zum Sichtbarmachen der einzelnen Innovationen, wie ein Inno-Kongress oder ein Inno-Preis, akzeptiert. Schließlich kann nun mit Projektmanagement- Methoden (Portfolio-Analysen, Szenariotechniken) eine umzusetzende Innovation nach Kriterien formal ausgewählt werden. 132 Die so erarbeitete Positionierung und Bewertung einer Innovation kann aber auch für später im Themenkatalog evident gehalten werden. 133 Die Ergebnisse der Analysen sind mit dem zuständigen Management-Team (zb. ein Multiprojektlenkungsausschuss) zu beraten und stellt folgende Übersicht die einzelnen Aufgaben einer solchen Projektinitiierung-Phase dar: 134 Abb. 17: Aufgaben einer Projektinitiierung Abb. entnommen aus: Weiss (2012). 132 Vgl. Weiss (2012).; Burghardt (2006), Vgl. Burghardt (2006), 30.; eahv-iv (2012), Vgl. PM-Handbuch (2012), Abb. verändert entnommen aus: PM-Handbuch (2012). 51

63 Meist stellen sich Ideen für Innovationsprojekte durch den sogenannten Case for Change zur Umsetzung ein, wodurch eine größere Erfolgschance gegeben ist. Darüber hinaus wird auch empfohlen speziell bei Projektbetroffenen der Organisationsumwelt mit den Promotoren zuvor eine Informationsveranstaltung zur Einholung der Akzeptanz, also der Gewinnung von Multiplikatoren, der positiven Meinungsbildner, besonders bei Pilotprojekten, abzuhalten. Danach ist eine Abstimmung der unterschiedlichen Ziele erforderlich, für die der Projektleiter zuständig ist und sich dazu, für die Verbindung der strategischen Geschäftsführungsebene und der operativen Projektorganisationseben, verschiedener Methoden bedienen kann. 136 Dabei wird ein Grobplan mit der Ausgangslage, den Projektzielen und einer Projektorganisation und kommunikation vorgestellt. 137 Ist die Prüfung des Innovationsprojekts positiv ausgefallen, so kann der Projektauftrag formuliert werden Projektauftrag Nach Auswahl eines Projektantrags wird dieser zwischen den Auftraggebern und dem Projektleiter oder Auftragnehmer schriftlich vereinbart und somit zum Auftrag. Er bildet die Basis für das Projektmanagement eines Projekts. 138 Eine schriftliche Projektvereinbarung der Auftrag sollte folgende Punkte beinhalten: Name des Projekts - Projektbeginn und ende - Ausgangslage - die Haupt- und Nebenziele - die Projekt-NICHT-Ziele - die Meilensteine und ein grober Terminplan - Angabe der Stakeholder (Umwelt-Analyse) und Projektkontextanalyse - Rolle des Kunden und der Kundennutzen - grobe Schätzungen der Kosten, Ressourcen und des Budgets - Projektstrukturplan - Projektorganisation, grob dargestellt sowie die einzelnen Rollen 136 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 95ff., Gareis (2004), 495., Burghardt (2006), 44f. 139 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 96., Gareis (2004), 495., Burghardt (2006),

64 - die wichtigsten Chancen und Risiken - Vor- und Nachprojektphasen - ev. Angabe eines Consultants - Unterschriften der Auftraggeber und Auftragnehmer Idealerweise sollte der Projektauftrag mit den Teammitgliedern erstellt werden, da dadurch die Projektziele vom Auftraggeberteam verpflichtend an das Auftragnehmerteam übergeben werden und eine breite Akzeptanz aufgebaut wird. Sollten sich im Laufe des Projekts Zieländerungen ergeben so sind diese ebenfalls schriftlich zu vereinbaren und dem Projektauftrag beizufügen. Gerade die Projektziele sind für den Projekterfolg von hoher Bedeutung, weshalb bei einer Abänderung im Laufe des Projekts transparent darüber diskutiert und diese ev. neu festgelegt werden müssen, sodass die Qualität der Ziele steigen kann. 140 Ein gut aufgesetzter Projektauftrag stellt einen sehr wichtigen Erfolgsfaktor für ein Projekt dar, weshalb auch Vorgangsweisen bei ev. Problemen und Diskontinuitäten und klare Kompetenzregelungen vereinbart werden sollten. Somit ist das Commitment aller Projektbeteiligten für die Erreichung der Projektziele und ihr Leistungsengagement schriftlich festgelegt. 7.2 Hauptprojektphase Mit der Unterzeichnung des Projektauftrags wird die Vorprojektphase beendet und der Projektstart mit der Planung, als erster Teilprozess der Hauptprojektphase eingeläutet. Gemäß oben angeführtem Projektprozess beinhaltet diese Hauptprojektphase die Planung inkl. der Detailplanung, die Durchführung und das Projektcontrolling zur Erreichung der Projektziele und den Abschluss mit der Projektauflösung. 141 Wichtig ist, dass jede Phase oder jeder Teilprozess in die Phasen Planung, Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung eingeteilt werden kann Projektplanung Die Projektplanung kann nun - in Anlehnung an die Grobpläne für den Projektaufrag - detailliert vorgenommen werden. 140 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 42f., Gareis (2004), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 42., Burghardt (2006), 16., Gareis (2004), Vgl. Gareis (2004),

65 Für das Projektmanagementsystem die Steuerung des Projekts ist zuerst die Organisation festzulegen. Mit der ausgewählten Organisationsform und die damit festgelegte Aufbau- und Ablauforganisation eines Projektes ist ein weiterer wichtiger Erfolgsfaktor gegeben. Nur wenn mit der gewählten Organisationsform alle Rollen und deren Kompetenzen unmissverständlich geregelt sind, können ev. auftretende Diskontinuitäten schnell und flexible abgehandelt und so zum Projekterfolg führen. 143 Nach DIN [91] ist eine Projektorganisation die Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmten Projektes Organisationsform Die Form kann zwischen folgenden Projektorganisationen gewählt werden: 145 Organisationsform Vorteile Nachteile Einfluss- Projektorganisation (auch Stabs- Projektorganisation) Matrix- Projektorganisation Reine Projektorganisation Einfache organisatorische Umsetzung, da geringste Veränderung in der best. Org. Flexibler Personaleinsatz Stab als Vermittlungsinstanz Relativ hohe Akzeptanz schnelle Zusammenfassung von interdisziplinären Gruppen keine Versetzungsprobleme bei Projektbeginn und ende Förderung des Synergieeffekts mehr Verantwortungsgefühl hohe Motivation und Identifikation eindeutige Weisungsbefugnis Problem der Verantwortungsübernahme Fehlende Identifikation Verlängerte Reaktionszeit Spannungsverhältnis Stab-Linie Projektleiter hat kaum Weisungsbefugnisse Projektmitarbeiter dienen zwei Herren Hohe Konfliktträchtigkeit zwischen Projekt und Linie übergenaue Dokumentation Herumreichen des schwarzen Peters Integration des Projektergebnisses Wiedereingliederung der Mitarbeiter nach Projek- 143 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), Vgl. Burghardt (2006), Vgl. Burghardt (2006), 98., Gareis (2004), 73ff., Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 62ff. 54

66 Unternehmer im Unternehmen Projektleiter hat volle Kompetenz kürzeste Kommunikationswege und geringster Overhead optimale Ausrichtung auf das Projektziel tende Gefahr des Etablierens der Projektgruppe nach Projektende Versetzungsproblem nach Projektende Gefahr von Parallelentwicklungen in Projekt und benachbarter Linie die Know-How-Sicherung für die projektorientierte Organisation Tabelle 4: Projektorganisationsformen 146 Je nach Projektart gibt es zu den oben angeführten traditionellen Formen auch noch weitere Möglichkeiten der Gestaltung der Projektorganisation wie zb. eine Auftrags-Projektorganisation, eine Projektorganisation in der Linie, gemischte Projektorganisationen oder Weiterentwicklungen von Projektorganisationen um Designelemente wie Empowerment, Integration, Partnerring oder Virtuelle Projektorganisation. 147 Eine gute Projektorganisation soll dem Projektmanagement dienen und letztlich einen Wettbewerbsvorteil für die gesamte Unternehmung und die strategische Organisationsentwicklung bringen. Dazu sind folgende Zielsetzungen bei der Wahl der Projektorganisation zu verfolgen: 148 Effiziente Ressourcennutzung, vor allem des Know-How s. Geringer Koordinationsaufwand durch mehr Autonomie der Projektmitglieder und der Nutzung eines unternehmensweiten Projektphasenplans, der die Schnittstellen zwischen Linie und Projekt offenlegt. Höhere Entscheidungsqualität, da das Projektteam relevante Unterlagen für übergeordnete Projektgremien erarbeitet, wodurch rasche Entscheidungen getroffen werden können. Förderung der Mitarbeiter, da durch das spezielle Fachwissen, das sie als Experten einbringen können ihre intrinsische Motivation angeregt wird. Ebenso wirkt das gemeinsame Wir-Gefühl im Rahmen der Projektteamarbeit motivierend und fördert eine höhere Leistungsbereitschaft. 146 eigene Darstellung in Anlehnung an: Burghardt (2006), 98., Gareis (2004), 73ff., Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 62ff. 147 Vgl. Gareis (2004), 76ff. 148 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 49ff. 55

67 Erhöhung der Lern- und Innovationsbereitschaft durch die Leistungserbringung innerhalb eines Projekts. Durch die Organisationsform des Projektes sollten die Teammitglieder zur bereitwilligen Kommunikation aufgefordert werden um das kollektive Wissen zu nutzen. Andererseits sollte das neu erworbene Wissen oder die Erfahrungen gemeinsam für weitere Projekte zur Verfügung gestellt werden. Schließlich bietet der Rahmen des Projekts die Möglichkeit neue Risikound Innovationsbereitschaften einzugehen. Höhere Kunden- und Marktorientierung durch die Projektziele, welche meist durch den Markt oder die Kunden angestoßen werden. Eine direkte Auseinandersetzung zur Zielerreichung wird dadurch erforderlich. Hoher Beteiligungsgrad von Stakeholdern an der Entscheidungsfindung, da die Projektorganisationsform einen Einbezug von betroffenen Personenkreisen, oft auf Basis einer Projekt relevanten Umweltanalyse, vorsieht. Steigerung der Flexibilität durch die Projektautonomie und Kompetenzregelung, welche eine schnelle Reaktion auf die Dynamik der Umwelt ermöglicht. Die Flexibilität wirkt sowohl intern wie auch extern und betrifft die Projektentwicklung. Diese acht Ziele beeinflussen sich sowohl gegenseitig wie auch die Projektentwicklung, welche wie eine Organisationsentwicklung eine Veränderung 1. Grades oder 2. Grades durchlaufen kann. Eine kontinuierliche Projektentwicklung kann auf Veränderungen 1. Grades flexible reagieren und kann Änderungen der Projektziele, des Leistungsumfangs oder des Ressourcenbedarfs betreffen. Eine diskontinuierliche Projektentwicklung kann aufgrund von Projektkrisen (Veränderungen 2. Grades) entstehen und betrifft grundsätzliche Änderungen, wie Ausfall von strategischen Projektpartnern, Ausfall von Projektauftraggebern oder Änderung von Ausgangsfakten. Da ein Projekt als Aufgabe mit besonderen Markmalen, als temporäre Organisation und als soziales System wahrgenommen werden kann, äußert sich eine Projektkrise oft durch veränderte Beziehungen der Projektorganisation zur relevanten Umwelt und/oder durch die Eigendynamik. Dabei wird die Krise als Phase der Instabilität bezeichnet und der Ausgang als unklar definiert. Zur Bewältigung von Diskontinuitäten sind Strategien und Maßnahmen zu wählen, welche zb. in einem Projektleitfaden, als Richtlinie empfohlen werden Vgl. Gareis (2004), 54f. 56

68 Zu den Maßnahmen zählen: Definition einer Diskontinuität anhand von Fragen - Einleitung von vereinbarten Sofortmaßnahmen zur Bewältigung - Ursachenanalyse - alternative Strategien zur Bewältigung planen - Planung von Zusatzmaßnahmen - Beendigung der Diskontinuität Die Auswahl der Organisationsform muss daher bereits wichtige Punkte des Projektcontrollings und der Risikoabschätzung mit bedenken, da zb. die Risikoeinschränkung der Risiken des emotionalen Umfelds oder der Anwendung von Projektmanagement-Methoden schon bei der Auswahl der Teampersonen bedacht werden kann. Dazu dient bereits das Ergebnis der Risikoanalyse einer Machbarkeitsstudie oder auch die Projektumweltanalyse. Neben einer Machbarkeitsstudie sollten auch eine sorgfältige Analyse der Projektfelder um relevante Projektbzw. Produktkriterien auf ihre Richtigkeit geprüft werden. Dazu zählen 7 Punkte, wie die Dauer, die Kosten, die Personalstärke, die Qualität des Personals, der Funktionsumfang und die Methoden bzw. das Werkzeug, wozu in einem Projektleitfaden Merkblätter aufliegen sollten. 151 Weiter regelt auch ein Vertrag, abgeschlossen zwischen dem Auftraggeber (Kunden) und Auftragnehmer (Verkäufer) ergänzend zum Projektauftrag - viele Details über Vorgangsweisen betreffend ev. Projektzieländerungen und davon abgeleitete Mehrkosten oder Terminverzögerungen. 152 Neben der Organisationsform sind für die Aufbauorganisation noch die Projektrollen zu definieren und dazu die Personen auszuwählen. 153 Bei der Projektumsetzung kann es zwischen der Linienorganisation und Projektorganisation zu Problemen kommen, falls bei der Auswahl des Teams ev. Risiken nicht in der Planung bedacht werden. 154 In der Regel werden für ein Projekt mindestens ein Projektauftraggeber, ein Projektleiter und ein Projektteam konstituiert. Für die Aufbauorganisation eines Projekts ist es notwendig bestimmte Rollen und ihre Aufgaben zu definieren. Dabei wird zwischen Rollen, die von Individuen und die von Gruppen wahrgenommen werden, un- 150 Vgl. Gareis (2004), 351f. 151 Vgl. Burghardt (2006), 40f. 152 Vgl. Bea/Scheurer (2008), 353ff., 91ff., 97ff. 153 Vgl. Bea/Scheurer (2008), 52ff., Gareis (2004), 77ff., Burghardt (2006), 97f. 154 Vgl. Vahs/Weiand (2010),

69 terschieden. Rollen können in einem Projektleitfaden oder einer Unternehmensrichtlinie für Projekte beschrieben werden, weshalb sie personenunabhängig sind. Jedoch kann ein Individuum wesentlich zur Erfüllung der Rollenaufgabe beitragen Projektauftraggeber Die Rolle des Projektauftraggebers kann durch eine Person oder durch mehrere Personen übernommen werden. Er wird meist als Lenkungsausschuss bezeichnet und entscheidet über strategische Schritte. So beauftragt das Projektauftraggeberteam den Projektleiter bestimmte Projektziele mit einem Projektteam innerhalb einer bestimmten Zeit zu erreichen. Er bestimmt die strategischen Projektziele, das Projektbudget und steckt den Rahmen für das Projekt ab. Ebenso ist das Projektauftraggeberteam für das Marketing und die ständige Vertretung nach außen zuständig. Bei Problemen steht das Projektauftraggeberteam hinter dem Projektleiter. So wie beim Projektstart der Projektauftrag erteilt wird löst zu Projektende das Projektauftraggeberteam das Projekt auf. Daher haben die Personen eines Projektauftraggeberteams bestimmte Kompetenzen aufzuweisen. Dazu gehören die Kenntnisse über das Unternehmen sowie Fachkenntnisse bezüglich des Projektinhalts, soziale Kompetenzen, Entscheidungskompetenz und Projektmanagement-Kompetenzen um die jeweiligen Projektpläne und berichte auf ihre Vollständigkeit und formale Korrektheit zu prüfen Projektleiter und Projektteam Der Projektleiter steuert und koordiniert das Projekt. Er ist bestrebt die Projektziele zu erreichen und kommuniziert zw. Projektauftraggeberteam und Projektteam. Dazu sind Planung, Durchführung, Workshops moderieren, Ergebnisse präsentieren, den Teammitgliedern Aufgaben übergeben und diese einzufordern und Zwischenergebnisse an das Projektauftraggeberteam zu geben, seine Hauptaufgaben. Das Projekt ist nach außen zu vertreten und die Teammitglieder sind zu führen. Notfalls hat er Diskontinuitäten zu bewältigen und Zieländerungen entsprechend zu übernehmen. Schließlich hat er das Projekt zu controllen und die Kommunikation 155 Vgl. Gareis (2004), 77ff. 156 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 52ff., Gareis (2004), 78ff., Vahs/Weiand (2010), 55f. 58

70 aufzubauen und zu pflegen. Er hat ebenso das Recht seitens des Projektauftraggeberteams geführt zu werden. Neben der Koordinierungsaufgabe hat er selber im Team mitzuarbeiten. Ein Projektleiter benötigt daher Kompetenzen des Projektmanagements, Kommunikationsfähigkeit, Unternehmenskenntnisse und Kenntnisse über den Projektinhalt sowie ev. Sprachkenntnisse und interkulturelle Kenntnisse. Die Teammitglieder arbeiten ihre erhaltenen Arbeitspakete aus. Meist erfolgt dies neben ihrer normalen Tätigkeit und sie sind als Experten im Projekt tätig. Es gibt verschiedene Arten von Projektteamrollen, weshalb bei Subteams oder dergleichen auch die Rollen genau definiert werden sollten. Die Ergebnisse der Projektarbeitspakete sind von hoher Qualität, da sich die Mitglieder dessen bewusst sind und daher ihre Arbeitsleistung von fachlich hoher Qualität ist Projektmanagement-Coaches Der Einsatz eines Projektmanagement-Coaches oder Consultants kann zur Beratung des Projektleiters oder des Projektteams eingesetzt werden. Erfahrungsgemäß ist die Unterstützung während des Projektstarts und zur Bewältigung von Diskontinuitäten sehr empfehlenswert. Die Entscheidung dafür sollte gemeinsam von Team, speziell vom Auftraggeberteam, getroffen werden. Die Leistung kann durch eine externe Beraterstelle erstellt oder aber auch durch einen im Projektmanagement kompetenten Mitarbeiter aus dem Unternehmen erbracht werden. 157 Bei der Entscheidung für einen Mitarbeiter aus dem Unternehmen ist darauf zu achten, dass die Coach-Person in der regulären Linienorganisation keinerlei Weisungsbefugnis und zumindest die Grundregeln über das Projektmanagement und anwendbare Methoden kennt. Andererseits kann der Projektleiter die wichtige Aufgabe des Projektmanagements kaum in hoher Qualität erbringen, da ab der Wahl einer Organisationsform, bei der zb. eine hierarchisch übergeordnete Person die Rolle des Coachs übernimmt, ev. ein Aufgabenkonflikt für die Person, welche die Projektleitung inne hat, bestehen kann. Eine Risikominimierung ist nur durch 157 Vgl. Gareis (2004),

71 eine unmissverständliche Klärung der Rollenkompetenzen im Projektauftrag möglich. 158 Nachdem die Organisationsform und die Projektrollen definiert wurden kann mit der Planung der Ablauforganisation begonnen werden. Dazu gehören der Leistungsplan, der Zeitplan und der Kosten- und Ressourcenplan Projektstrukturplan Jedes Projekt definiert zur Erreichung der Projektziele einzelne Leistungen bzw. Leistungsschritte um die Projektergebnisse zum vereinbarten Termin abliefern zu können. Diese Leistungsschritte können mit Hilfe der Methode Projektstrukturplan (PSP) visualisiert werden. Basis dafür ist der (wenn vorhanden standardisierte und siehe Abbildung als Beispiel) Projektphasenplan, nachdem jeder Phase bestimmte Methoden und Tools sowie Dokumente zugeordnet sind, welche in der Regel die Mitarbeiter kennen. Abb. 18: Projektphasenplan 160 Mit dem Phasenplan werden Meilensteine festgelegt, welche die Erreichung eines bestimmten Projektfortschritts zu einem bestimmten Zeitpunkt vereinbaren. Diese Meilensteine haben im Projektmanagement eine wichtige Rolle, da sie zum Einen den Mitgliedern Orientierung bieten, danach Zwischenberichte an das Auftraggeberteam und in Folge Entscheidungen getroffen werden und zum Anderen Basis für die Planung, Umsetzung sowie Kontrolle sind. 158 Vgl. Burghardt (2006), Vgl. Sterrer/Winkler (2009), Abb. entnommen: Bea/Scheurer (2008),

72 Dabei sollten max. 8 Meilensteine definiert werden, welche einen Bezug zu Beginn oder Ende eines Arbeitspakets herstellen und ergebnisorientiert benannt werden. Somit bildet der Phasenplan mit seinen Meilensteinen die grobe Orientierung. Die Detailplanung des Projekts erfolgt mit Hilfe eines Projektstrukturplans. 161 Der Projektstrukturplan ist der Plan der Pläne und bildet das Projekt in einer Art Modellstruktur mit seinen Leistungen und Teilleistungen ab. Er dient als Kommunikationsmittel für alle Projektbeteiligten und als Vereinbarung für die verbindliche Zielerreichung. Ebenso ist er ein wichtiger Plan für das Projektcontrolling. Seine Struktur orientiert sich nach den Projektobjekten, weshalb die Gestaltung sehr unterschiedlich ausfallen kann. Generell sollte er als Prozess abgebildet werden und die jeweiligen Teilleistungen, also Arbeitspakete mit Plancodes bezeichnet werden. Die Erstellung im Team ist empfehlenswert. 162 Die Arbeitspaketspezifikationen sind eine Methode, mit welcher die Aufgaben im Projekt zwischen den Projektmitgliedern aufgeteilt bzw. zugeteilt werden. Daher wird empfohlen als Adressat immer nur eine Person zu wählen. Weiter sollte der Leistungsinhalt und der vereinbarte Liefertermin mit Toleranzgrenzen angegeben werden. In der Regel sind dies die Aufgaben des Projektleiters, wenngleich eine diesbezügliche Aufgabenverteilung (Protokollierung von Sitzungen, Arbeitspakete schreiben und verteilen, etc.) ebenfalls ein Teil der Projektspielregeln sein können. Damit wird ein weiterer Erfolgsfaktor des Projektmanagements angesprochen. Bevor im Rahmen eines Kick-off s mit Projektteammitgliedern in die Sachebene übergegangen wird sollte etwas Zeit in den Beziehungsaufbau investiert werden. Hier eigenen sich Methoden der Teamentwicklung durch Anwendung des LOA s und die gemeinsame Vereinbarung von Spielregeln. Dabei ist der Führungsstil des Projektleiters zu beachten und sollte ein ev. Coach erst im Anschluss an das Kick-off mit einem hilfreichen Feedback eine Fremdsicht ermöglichen. Die Einhaltung der Spielregeln kann durch unternehmensinterne Projektstandards, zb. in Richtlinien oder Leitfäden, über den gesamten Projektlebenszyklus aufrecht gehalten werden, wodurch die Qualität und der Erfolg eines Projektes maßgeblich profitieren Vgl. Bea/Scheuer/Hesselmann (2008), 71., Gareis (2004) Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 139f., Gareis (2004), 213ff. 163 Vgl. Projektmanagement (2012). 61

73 Projektzeit-, -ressourcen- und kostenplan sowie weitere Aufgaben Im Anschluss an den Projektstrukturplan ist der Projektzeitplan zu erstellen. Ebenso wie beim PSP ist auch bei der Erstellung des Zeitplans darauf zu achten, welche Tiefe und Bereite für das Projekt relevant sind. Auch hier gilt es die Regel von der Grobplanung zur Detailplanung einzuhalten, die mit einer Terminhierarchie umgesetzt wird. So wird empfohlen, zu Beginn einen terminisierten Meilensteinplan und darauf aufbauend einen detaillierten Balkenplan gemäß den einzelnen Arbeitspaketen (Start- und Endzeit) aufzustellen. Für technologische und große Projekte eignet sich die Netzplantechnik, welche eine aufwändige und sehr detaillierte Terminplanung darstellt. 164 Die Projektressourcen- und kostenplanung sind eng miteinander verknüpft. Ebenso richten sich beide nach den Arbeitspaketen des PSP. Auch für diese Pläne ist die Detailliertheit der Ausgestaltung der jeweiligen Projektart anzupassen. Ziel dieser Pläne ist zum Einen für die Errechnung des strategischen Projektwertbeitrags und somit zur Durchführungsentscheidung Daten vorzulegen und zum Anderen die Projektumsetzung mit Hilfe des Controllings zu überwachen und notfalls bei zb. eklatanten Kostenüberschreitungen und Verlust des Wertbeitrags abzubrechen. 165 Für die Ressourcenplanung werden die Personal-, Material- und Budgetressourcen im Hinblick auf die Bedarfe, die Kapazitäten, die Differenz der beiden Größen und die Optimierung zw. Bedarf und Kapazität betrachtet. Dabei werden Tools wie Belastungsdiagramme, Ressourcenhistogramme oder Belegungspläne verwendet. 166 Die Projektkostenplanung hat zum Ziel die Wirtschaftlichkeit des Projekts im Auge zu behalten und zu Beginn die Durchführungsrelevanz zu bewerten. Für die Kostenplanung sind nicht nur die klassischen Kostenrechnungsmethoden relevant sondern auch die strategisch hohe Bedeutung. So enthält eine integrierte Projektkostenplanung eine Prozesskostenrechnung, Life-Cycle-Costing und ein Traget Costing. Die Besonderheiten finden sich in der hohen Bedeutung der indirekten Leistungsbereiche, in der Lebenszyklusorientierung und Kundenorientierung Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 182., Gareis (2004), 220ff. 165 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 201f. 166 Vgl. Gareis (2004), 242., Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 193f. 167 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 202f. 62

74 Schließlich dienen die einzelnen Pläne (PSP, Zeitplan, Ressourcen- und Kostenplan) dem Projektcontrolling. 168 Zur Projektplanung sind noch die Projektkommunikation und dokumentation, sowie das Projektmarketing, welche einen maßgeblichen Erfolgsfaktor darstellen, hinzuzuzählen. Durch die Projektkommunikation sind gemeinsam mit allen Projektbeteiligten die Regeln betreffend den Projektablauf zu vereinbaren. Somit werden die Rahmenbedingungen geschaffen. Mit Hilfe einer Projektkommunikationsstruktur sind die Planungen von regelmäßigen Meetings festgehalten. So finden sich darin Intervalle von Jour-fix-Treffen, Projektteamsitzungen, Workshops oder Auftraggeberbericht-Sitzungen (Lenkungsausschuss-Sitzungen). 169 Weiters sind auch Spielregeln, die einheitliche Sprache oder ein gemeinsames Projektlaufwerk zu Beginn zu vereinbaren, ebenso eine Berichtstufe und eine Rückkoppellungsschleife (Feedback, Akzeptanz). 170 Ein geeignetes Projektdokument mit allen projektrelevanten Sammlungen stellt ein Projekthandbuch dar, wobei unterschiedliche Gestaltungsformen (alle Dokumente enthalten oder nur Verlinkungen) möglich sind. 171 Ein erfolgreiches und zielorientiertes Projektmanagement beinhaltet daher ein Informationssystem, das darüber entscheidet, wer was wann an Informationen erhält. Dabei ist das Projektmarketing so anzulegen, dass es seitens der Stakeholder und des Managements genügend Aufmerksamkeit und Akzeptanz erhält, um so einerseits genügend Ressourcen zu erhalten und andererseits erfolgreich zu sein, wie die folgende Formel zusammenfasst: E = Q x A; Erfolg = Qualität x Akzeptanz Projektdurchführung und -controlling Die Projektdurchführung basiert nun auf den einzelnen Projektplänen, wobei der PSP die jeweiligen Aktivitäten steuert. Der Projektleiter ist für die Umsetzung der geplanten Arbeitsschritte verantwortlich und bedient sich dabei diverser Projektkommunikationsmittel. Diesbezüglich ist zwischen formalen, informalen, schriftlichen und mündlichen Kommunikationsmitteln zu unterscheiden. 173 Zu den formalen Kommunikationsformen zählen vor allem Sitzungen und Workshops inkl. Präsentationen. Diese sind erfolgreich, wenn sie gründlich vorberei- 168 Vgl. Gareis (2004), Vgl. Sterrer/Winkler (2009), 164.; Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 105f. 171 Vgl. Sterrer/Winkler (2009), Vgl. Gareis (2004), Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 249ff., Gareis (2004), 312ff. 63

75 tet und konsequent durchgeführt werden. In der Regel ist mit einer doppelt so langen Vorbereitungszeit wie einer geplanten Sitzungszeit zu rechnen. Dazu ist eine strukturierte Ablaufplanung mit inhaltlich effektiven Themenstellungen und einer effizienten Zeitplanung erforderlich (zb. Tagesordnung). Die Ergebnisse sind schriftlich festzuhalten, womit wir zu den schriftlichen Kommunikationsformen kommen. Dazu zählen To-do-Listen, Protokolle, Berichte und das Projekthandbuch als Gesamtreport. Nicht zu unterschätzen sind die mündlichen und informellen Kommunikationsformen. Während bei mündlichen Kommunikationen die individuellen Wahrnehmungswelten und Informationsbewältigungen besonders in Teamarbeiten und Gruppenprozessen zu bedenken sind, ist die informelle Kommunikation zwischen Teammitgliedern ein Treiber positiv wie negativ für den Teambildungsprozess (Big Project Picture, Synergien im Team, Verbindlichkeiten im Team oder Konfliktlösung im Team,..) sowie für das Projektmarketing durch die Auftraggeber. Daher sind speziell in formalen Kommunikationsformen auch strukturell informelle Kommunikationen zu organisieren, wie zb. Kaffeepausen bei Workshops oder vor Feedback-Runden (Blitzlicht oder positive/negative Eindrücke, Verbesserungsvorschläge/Wünsche) in div. Veranstaltungen. 174 Ebenso kann die informelle Struktur bei Lessons learned oder debriefing - Sitzungen, die nach einer Projektphase durchgeführt werden können, eine motivierende und fördernde Rahmenbedingung darstellen, die der Projektleiter durch einen emotionalen und situativen Führungsstil und gut vorbereiteten Fragestellungen geschickt nutzen kann. Hier würde aber eine Assistenz des Projektleiters notwendig. Speziell eine strukturelle debriefing-sitzung (= Einsatzbesprechung), also das Nachbereiten und die gemeinsame Analyse zwischen Mitarbeiter und Vorgesetzten oder Kollegen nach einer wichtigen Situation oder einem Projekt, wird von einer informellen Kommunikation im Rahmen einer Pause profitieren. 175 Während der gesamten Projektdurchführung werden die geplanten Daten mit den IST-Daten überprüft. Somit sind wir beim Projektcontrolling während der Projektdurchführung gelandet, eine Hauptaufgabe des Projektleiters. Der PSP wird für das Projektcontrolling laufend aktualisiert indem die fertig gestellten, die in Arbeit befindlichen und die noch zu erledigenden Arbeitspakete, 174 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 254ff., Gareis 197.ff. 175 Vgl. Gareis (2004), 117ff., Vahs/Weiand (2010), 386ff. 64

76 oder aber auch verzögerte Arbeitspakete entsprechend ihrem Status, zb. farblich, markiert werden. Der Zeitplan stimmt die Planzeit mit der Istzeit ab, wird ebenfalls farblich gestaltet und dient daher im Projekt dazu auf Verzögerungen oder dergleichen entsprechend zu reagieren. Der Ressourcenplan versucht durch laufende Kontrolltätigkeit Leistungsspitzen frühzeitig abzudecken, welches mit Hilfe der Arbeitspaket-Statusberichte auch durch die Mithilfe des AP-Verantwortlichen erfolgt. Im Bereich der Kostenüberwachung sind eine Soll-Ist-Abweichung und zb. eine Earned-Value-Analyse hilfreich. All die laufenden Controlling-Tätigkeiten sollten in einem Fortschrittsbericht oder Statusbericht dokumentiert und dem Projektauftraggeberteam aber auch dem Projektteam berichtet werden. 176 Das gesamte Projektcontrolling ist somit auf die Zieldimensionen des magischen Dreiecks (Zeit, Qualität, Kosten) aufgebaut und wird von der Komponente Qualität stark beeinflusst Projektabschluss So wie der Start eines Projektes sorgfältig geplant werden soll verhält es sich auch mit dem Ende eines Projekts. Alleine aus der Definition was ein Projekt ist leitet sich die Notwendigkeit ab, einen organisierten Abschluss für das temporäre, soziale System Projekt durchzuführen. 177 Zu den Zielen des Abschlusses und den Vorbereitungspunkten sind folgende zu zählen: 178 Präsentation der Projektergebnisse Abnahme der Projektergebnisse durch den Auftraggeber Zusammenstellung der noch offenen Arbeiten Planung der Nachprojektphase bzw. Information darüber Einholung Projektfeedback Projektevaluierung wertschätzende Danksagung an das Team und den Auftraggeber und Entlassung aus der Projektorganisation Planung und Information einer ev. Umsetzungs-/Implementierungsphase Bekanntgabe der Verantwortlichen nach der Linienübergabe Projektabschlussbericht und abschlussmarketing 176 Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 277ff., Gareis (2004), 317ff. 177 Vgl. Gareis (2004), 173ff., 361ff., Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 317f. 178 Vgl. Gareis (2004), 173ff. 65

77 Zu den Tools, welche in der Projektabschluss-Phase zu empfehlen sind, zählen eine To-do-Liste, eine Maßnahmenliste, ein Projektabschlussbericht inkl. einer Ziel- Analyse sowie eine Teambesprechung letztes debriefing/lessons learned für den Projekt-Know-How-Transfer. Für das Marketing sollte anstatt der Teamreflexion neben der Zielerreichung eine Kosten-Nutzen-Analyse bzw. eine Projektwertbeitragsrechnung durchgeführt und kommuniziert werden. Für die Projektleistungsbeurteilung eignet sich eine Erfolgsmatrix, für die Bewertung des Projektleiters ist ein Fragebogen mit Bewertungskriterien und für das Design und die Kultur könnte eine Netzbeurteilung nützlich sein. Die Projektabnahme erfolgt durch die schriftliche Abnahmebestätigung, eine sozial symbolische Projektabschlussaktion könnte ein gemeinsames Foto sowie ein Glas Sekt sein. Schlussendlich sollten für die Durchführung eines Projektes hilfreiche Methodenund Dokumententools als Ergänzung zu einer unternehmensweit gültigen Richtlinie zur Verfügung gestellt werden. 7.3 Nachprojektphase und Projektumsetzung Die im Projektabschluss definierten Restarbeiten fallen nun in die Nacharbeitsphase, welche ebenso geplant und umgesetzt werden müssen. Dazu werden die in einer To-Do-Liste angeführten Arbeiten schrittweise mit den benannten Verantwortlichen abgearbeitet. Hier können auch Schulungen von Mitarbeitern oder Beteiligten Personen im Rahmen des Dienstleistungsprozesses angesiedelt werden Vgl. Gareis (2004),

78 Die Umsetzung bzw. Implementierung des Projektinhalts ist meist nach Abschluss der Restarbeiten der Nachprojektphase angesetzt. Leider jedoch oft mit den fehlenden Vorbereitungsarbeiten wie folgender Ausschnitt aus einer Checkliste zeigt: Abb. 19: Checkliste Nachprojektphase 180 Die Implementierungsinhalte sollten jedoch im Verlauf des Jahres auf ihre Zielsetzungen evaluiert werden. Qualitätszirkel und KVP-Workshops sollten für den Erfolg angestrebt werden. 180 Abb. verändert entnommen aus: PM-Handbuch (2012). 67

79 7.4 Erfolgskriterien Wie im Kapitel des Changemanagements wurde nun für die Beantwortung der Forschungsfrage das Kondensat aus der Theorie in Form der Erfolgs- und Misserfolgskriterien den 7 Wesenselementen und Basisprozessen zugeordnet. Dabei gilt es die vielfältigen Tipps für eine erfolgreiche Projektdurchführung auch in Form von Checklisten, Plänen oder dergleichen zu beachten. Gleiches ist aber auch für Gefahren im Projektmanagement zu tun. So kann es fatale Auswirkungen haben, wenn zb. das Projektmarketing nicht mit den strategischen Unternehmenszielen und der vorherrschenden Unternehmenskultur abgestimmt ist. 181 Da die Bedeutung von Projekten auch im öffentlichen Sektor wie dem Gesundheitswesen oder der öffentlichen Verwaltung in Österreich steigt, sollte auch die Projektkompetenz in der Praxis weiterentwickelt werden. Untersuchungen zeigten, dass zu Projektbeginn noch einige Methoden angewandt werden, in Richtung Projektende der Einsatz jedoch stark schwindet. Speziell in der Bewältigung von Diskontinuitäten ist sehr wenig Kompetenz vorhanden. Die Quantität und Qualität von Kompetenzen im Projektmanagement steigt von der traditionellen hin zur projektorientierten Unternehmung. Diese Ergebnisse der IPMA-International Project Management Association im Rahmen ihrer Österreich-Analyse im Jahr 2000 verdeutlichen die Notwendigkeit weiterer Ausbildungsmaßnahmen. 182 Die folgende Tabelle veranschaulicht nun die jeweiligen Faktoren: 181 Vgl. Gareis (2004), Vgl. Gareis (2004), 621f. 68

80 soziales Subsystem technisches Subsystem emotionaler Führungsstil Machbarkeitsstudien Klare Projektziele Projektmarketing intern und extern messbare Ergebniserwartung konsequentes Durchgreifen Strategien für Risikoumgang Struktur phasenweises Vorgehen lt. RTL definierte Zeitpläne eindeutige Projektorganisation klare Rollendefinition bewusstes Management v. Emotionen Menschen, Gruppen Funktionen Organe klares Commitment des Top-Manag. Spielregeln Klare Kommunikation Fordern und Fördern der Mitarbeiter zeitnahe Entscheidungsfindung Besetzung mit geeigneten Personen klare Kompetenz-/Rollenregelungen Prozesse, Abläufe schriftlicher Projektauftrag detaillierte Umsetzungspläne konsistente Incentivierung Auswahl- und Abbruchkriterien Lessons Learned Physische Mittel straffes Umsetzungs- /Projektcontrolling genügend Ressourcen Moderationsmaterial Präsentationsausstattung Tabelle 5: Erfolgs- u. Misserfolgsfaktoren des Projektmanagements nach den 7 Wesenselementen 183 keine Zielabstimmung kein wertschätzendes Projektmarketing keine Konsequenz in der Strategieverfolgung Dilemma der Projektorganisation keine Standards u. RTL Konflikt Linien- u. Projektorganisation keine Spielregeln unklare Aufgaben keine Förderung unterschiedliche Interessen bei Entscheidungsfindung fehlende Lernbereitschaft für Lessons Learned Kommunikation über Wert der Projektmitarbeit für das Unternehmen fehlt fehlende Ressourcen aufgrund mangelndem Projektmanagement- Know-How Subsysteme Wesenselemente Erfolgsfaktoren Misserfolgsfaktoren Basisprozesse Identität Vision/Leitbild Leitbild nicht projektorientiert Diagnoseprozess feiern von Etappenzielen Soll-Entwurfsprozess Policy, Strategie, Informationsprozess Leitsätze Psycho-sozialer Verände- kulturelles Subsystem rungsprozess Umsetzungsprozess Lernprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Informationsprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Informationsprozess Umsetzungsprozess Psycho-sozialer VP Lernprozess Lernprozess Umsetzungsprozess Management der Veränderungsprozesse planen und lenken 183 eigene Darstellung in Anlehnung an Glasl/Lievegoed (2004),

81 Die erhobenen Erfolgsfaktoren für die Durchführung von Projekten können unter besonderen Rahmenbedingungen und einer projektorientierten Kultur sehr gut berücksichtigt werden. Ein geändertes Managementparadigma baut auf neuen Ansätzen wie zb. Organisatorisches Lernen, Wissensmanagement oder Projektmanagement auf und zeigt folgende Abbildung wie eine projektorientierte Unternehmung als Prototyp einer lernenden Organisation gesehen werden kann: 184 Abb. 20: Gemeinsamkeiten einer lernenden Organisation und projektorientierten Unternehmung 185 Wo und in welcher Form Lernprozesse, wie nach F. Glasl, bei der Durchführung von Projekten stattfinden und wie diese durch Instrumente des HRM und des Controllings unterstützt werden können soll durch die Reflexion des folgenden Fallbeispiels und seiner kritischen Würdigung aufgezeigt werden Vgl. Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), 672., Gareis (2004), Abb. entnommen Bea/Scheurer/Hesselmann (2008), Vgl. Krüger/Petry (2005),

82 8 Fallbeispiel Wie bereits in Kapitel 1.3 Methodische Vorgangsweise erwähnt wurde, wird anhand eines Fallbeispiels, einem Innovationsprojekt, versucht die eingangs aufgeworfene Forschungsfrage zu beantworten. Die Eingrenzung des Begriffs Fallbeispiel bezieht sich dabei auf die Definition von Lamnek, der unter einer Fallstudie eine vielschichtige methodische Vorgangsweise, mit dem Ziel einen spezifischen Einblick in das Zusammenwirken von verschiedenen Faktoren zu erhalten, sieht. Zusätzlich ist darauf hinzuweisen, dass die Autorin zugleich die Leitung des Innovationsprojektes inne hatte, über welches berichtet wird und somit die objektive Authentizität durch den eingegrenzten Zugang zum Fallbeispiel nicht den Güterkriterien der Messung für Forschungen entsprochen wird. Dieser Eingrenzung durch die Zugänglichkeit zum Fallbeispiel wird durch die zuvor erarbeiteten theoretischen Kriterien und der Analyse des Projekts anhand dieser Kriterien begegnet. Dieser Reflexionsprozess soll der Zielsetzung dieser Forschungsarbeit und dem Gütekriterium der Konstruktvalidität dienen Ausgangssituation Das Fallbeispiel handelt über ein innovatives Projekt in einer österreichischen Gemeinde. Die Wirtschafts- und Finanzkrise des Jahres 2009 hatte Auswirkungen auf das Haushaltsbudget für das Jahr 2010, weshalb im Laufe des Jahres 2010 Einsparmöglichkeiten gesucht wurden. Im Bereich des Pflichtschulwesens, wo es auch Schulverbände gibt, waren kaum Ermessensspielräume im schulischen Facilitybereich gegeben. Einzelne Ausgabeposten für ein mögliches Einsparpotential betrafen jene, welche im kooperativ vereinbarten und gebietskörperschaftsübergreifenden Budgetbereich der Schulleiter lagen oder worüber mit Ihnen konsensuale Vereinbarungen getroffen wurden. Daher wurde das in der Vergangenheit unter Fachleuten schon mehrmals besprochene Instrument des Globalbudgets für die Schulleiter erneut als Idee für Einsparmöglichkeiten gehandelt. Vorwiegend wurden mit diesem Instrument die Möglichkeit eines Konsolidierungsbeitrags der Schulleiter und die Abschaffung des Dezemberfiebers sowie die Möglichkeit für eine aktuelle Schulreform gesehen. 187 Vgl. Merkens (2000), 289f.; Lamnek (1993), 140ff., 388ff. 71

83 Zeitgleich wurde neben anderen Projekten ein Personal- und Organisationsentwicklungsprojekt durchgeführt, welches in der Vergangenheit dieser Gemeinde seines gleichen sucht und eine Stimmung der Veränderung je nach Phase - verbreitete. Dieses OE/PE-Projekt erfolgte aufgrund des Ergebnisses einer Mitarbeiterbefragung, wonach eine Unzufriedenheit mit den Führungskräften vorlag und dies bereits die zweite Befragung mit derart schlechtem Ergebnis innerhalb gut fünf Jahre war. Das Entwicklungsprojekt begann Anfang 2010 und war somit zeitlich auch in der Phase der Finanz- und Wirtschaftskrise angelegt, wenngleich der case of change die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung waren. Im Sommer 2010 wurden seitens der Verwaltung die Befürwortung und der Auftrag für Voruntersuchungen, -analysen und Recherchen für das Fallbeispiel gegeben. Es gab keine standardisierten Vorgaben für die Durchführung von Analysen oder Projekten und auch keine Vorlagen. 8.2 Vorprojektphase Nach dieser ersten Entscheidungsrunde des Top-Managements (Verwaltung und Politik) war der case of action für ein ev. Projekt Globalbudget gegeben. Es galt daher weitere Informationen für die nächste Entscheidungsrunde des Top- Managements zu sammeln, wobei die Entscheidungsebene bereits eine Hierarchiestufe niedriger angesiedelt war Analysen und Recherchen Zu Beginn der Initiierungsphase wurde eine klare und mit Bildern ergänzte Literatur über das Instrument Globalbudget recherchiert. Eine Kurzfassung eines namhaften Wissenschaftlers des Public Managements konnte schließlich den Entscheidungsträgern gemeinsam mit den anderen Informationen übergeben werden. Darin wurden die Unterschiede zwischen einem detaillierten und einem Globalbudget, ein Leistungsauftrag und die notwendige Konkretisierung sowie das Zusammenspiel der Politik und Verwaltung für wirkungsorientierte Steuerung erläutert. Als weiterer Schritt wurden die bisherigen Budgetbeträge, welche auf ein Wirtschaftsjahr begrenzt den jeweiligen Schulleitern zur Verfügung gestellt wurden und diese bestellen und einkaufen durften, aufgelistet. Eine Umfrage bei dreizehn österreichischen Gemeinden bezüglich der Anwendung eines Globalbudgets im Pflichtschulbereich und deren Ausgestaltung bzw. bisherige Handhabung wurde ausgewertet und der eigenen Aufstellung über die bisherigen Budgetansätze gegen- 72

84 übergestellt. Zwei Gemeinden hatten bereits ein Globalbudget eingeführt und lagen über deren Ausgestaltung hilfreiche Unterlagen (Richtlinie und Vertrag) vor. Die Auswertung wurde gemäß dem abgebildeten Schema (Ausschnitt) durchgeführt: Gemeinde Budgetausmaß Kostenarten max. Budget Direktion Wels St. Pölten nach Schüleranzahl; ca 2.000, ,00 pro Schule Lehrmittel- und Einrichtungen max ,00 Budget pro Ansatz wird als Globalbudget gesehen, da gegenseitig deckungsfähig, Kreditsperre bis zu 75 % bei manchen Konten (020, 0430) - Interesse an unseren Ausarbeitungen - Beträge: VS 250,00/Klasse, HS 500,00/Klasse, nur für Klasse/Post 400 und Zuschlag pro SWP 1/2 Klassen-Satz, 401 ohne EDV und Verbrauch Tabelle 6: Ausschnitt des Auswertungsschemas einer Umfrage 188 zwischen 2.500,00 und 5.000,00 Durchschnitt der Gemeinden Summe der 5 Städte ,00 Das Ergebnis zeigte, dass die bisherigen Budgetansätze für die Schulleiter generell die in anderen Gemeinden üblichen Budgetbeträge überschreiten, sogar bis zu 75 %. Daher ist der Budgethöhe der Verwendungsrahmen gegenüberzustellen. Hier zeigte sich eine sehr kooperative Gestaltung und bereits weit gediehene Autonomie der Schulleiter der Pflichtschulen der Projektgemeinde. Ergänzt wurden die wirtschaftlichen Analysen durch die Prognosen über die Entwicklung der Gemeindefinanzen und der darin ausgewiesenen Kennzahlen. Dabei sind Rückgänge bei der öffentlichen Sparquote (ÖSQ) und beim Anteil der restlichen Ausgaben an den Ertragsanteilen (EAT) aufgrund von Steigerung des Anteils der Transferzahlungen an öffentliche Träger an den EAT als Trend für die kommunalen Finanzen abzulesen. Für die Zukunft stehen somit geringere Budgetmittel für wichtige Investitionen zur Verfügung. Neben den Trendprognosen über die Entwicklung der Finanzen wurden auch die Entwicklungen des Schulwesens und aktuelle Studien recherchiert. Dabei zeigte sich eine Bewegung zur Stärkung der Basiskompetenzen lesen, schreiben, rechnen und individueller Förderprogramme. Dazu sei eine verstärkte Zusammenarbeit mit der regionalen Wirtschaft für Schwerpunktsetzungen und Förderung der Bildung als Schlüsselaufgabe für eine nachhaltige Zukunftsgestaltung notwendig. Die Verbesserung der Vergleichsergebnisse der Studien PISA oder jene der IEA (The International Association for the Evaluation of Educational Achievement) wie TIMSS (mathematics and science) oder PIRLS (reading literacy) sollte gemeinsam durch alle Beteiligten des Schulwesens verfolgt werden. Hier bieten sich Projekte wie IMST (Innovationen machen Schulen Top) zur Stärkung der innovativen Entwick- 188 eigene Darstellung. 73

85 lungen im Mathematik-, Naturwissenschafts-, Informatik-, Deutsch- und Technikunterricht (MINDT) hervorragend an. Ebenso sollte die Urbanisierung als Chance genutzt werden, indem die Integrationsarbeit verstärkt wird, da diese auch den Erhalt der Schulstandorte sichert. Diese höhere Fördernotwendigkeit im Regelunterricht bietet auch die Chance neue Forschungserkenntnisse (zb. der Neurowissenschaft) im Unterricht zu implementieren. Der Einsatz von Budgetmittel in diesen Trendnischen erhöht den Wettbewerbsfaktor sowie die Qualität der Schulen, welches mehrmals in Rechercheunterlagen angesprochen wird. Für die Abgrenzung des Verwendungsrahmens wurden die relevanten Gesetze analysiert und folgende Eckpunkte gefiltert: - Unter Erhaltung einer öffentlichen Pflichtschule ist neben der Gebäude- und Anlagenverwaltung die Anschaffung und Instandhaltung der Einrichtung und der Lehrmittel, und die Deckung des sonstigen Sachaufwandes zu verstehen. - Die Kosten der Schulerhaltung stellen den Schulaufwand dar. - Zum Schulaufwand gehören insbesondere die Kosten: der Anschaffung und Instandhaltung der Schuleinrichtung, der Anschaffung und Instandhaltung der Lehrmittel und sonstiger Unterrichtsbehelfe, der Beistellung von Schulbüchern und anderen Lernmitteln für Kinder unterstützungsbedürftiger Eltern, der Einrichtung und Ergänzung der Schüler- und Lehrerbücherei, des Versandes und der Verleihung von Lichtbildern und Filmen für die Schule, einschließlich der Beiträge für die audiovisuellen Lehrmittel, der Amtserfordernisse der Schule und des Schulerhalters wie Kanzleibedarf, Vorschriftensammlungen, Formulare, Amtsschriften, Post- und Fernsprechgebühren und dergleichen und der Schülerbeförderung, soweit sie der Schulerhalter zu tragen hat. Schließlich wurde eine Auflistung einzelner Schwächen der aktuellen Budgetmittelverwaltung und Handhabung sowie einzelner Stärken eines Globalbudgets für die Schulleiter der Pflichtschulen erstellt und eine Win-Win-Situation für alle Beteiligten abgeleitet. 74

86 Auf Basis dieser Fakten wurde dann eine Analyse eines ev. Projektes angegangen. Dafür ist eine Grobskizzierung eines Projektauftrages inkl. der Projektziele, Projektorganisation, der Projektkommunikation, des Zeitplans und der Meilensteine angestellt worden. Dieses Gesamtpaket an Informationen diente schließlich der zweiten Entscheidungsrunde des Top-Managements als Grundlage. In einer zweistündigen Besprechung wurden die einzelnen Analyseergebnisse besprochen. Speziell bei den Meilensteinen wurde rasch klar, dass die Implementierung eines Globalbudgets für die Schulleiter der Pflichtschulen auf Basis einer Richtlinie ohne die Akzeptanz der Schulleiter nicht umsetzbar wäre. Eine radikale Kürzung der Budgetmittel um zb. 25 % würde angesichts der Tatsache, dass bereits in der Vergangenheit zweimal ein Budgetmittel-Cut (Rasenmähertechnik) von je 10 % erfolgte, politisch nicht tragbar sein. Weder für die regierende noch für die oppositionelle Partei. Beide sind als politische Rollenträger im Projekt relevant und in den zuständigen politischen Referaten vertreten, weshalb eine ausgewogene Situation vorlag. Zeitgleich bot die Implementierung eines Globalbudgets die Möglichkeit politisch einen Reformwillen zu zeigen, da damit die viel proklamierte Autonomie an den Schulstandorten gestärkt wird. Argumente betreffend der Win-Win-Situation für alle Beteiligten, wie mehr Kostentransparenz und verantwortung, keine Fortschreitung des Dezemberfiebers, fixe Budgetplanungen auf Basis einer Aufgabenkritik, die gemeinsame Gestaltung der Zukunft sowie die Komplexität der einzelnen Komponenten für eine Richtlinie Globalbudget ließen die Kriterien für eine Projektdurchführung erkennen. Um die Meinung der Schulleiter einzuholen wurde eine Informationsveranstaltung vereinbart. Über diese Entscheidung des Top-Managements wurde ein Protokoll verfasst und den Beteiligten übermittelt Informationsveranstaltung Auf Basis des Protokolls erfolgte die Planung der einzelnen Informationen für die Abhaltung einer Informationsveranstaltung zur Einführung eines Globalbudgets auf Basis einer Richtlinie, die geplante gemeinsame Erarbeitung dieser Richtlinie in Form eines Projekts und der Begleitung durch die Installation einer Pilotschule. Zu Beginn wurde telefonisch ein gemeinsamer Termin eruiert und ein Raum reserviert, welche in der anschließenden Einladung schriftlich fixiert wurden. 75

87 Die Planung der einzelnen Informationen erfolgte anhand der Analysen und folgendem Argumentationsschema, das der Rote Faden für die Power-Point- Präsentation, die den Schulleitern vorgetragen wurde, war: - Worum geht es? - IST-Situation und Herausforderungen - Tendenzen bei System-Beibehaltung - Gemeinsame Zielrichtungen - Lösungsvorschlag: Globalbudget mit Zielen - Resultat: Win-Win-Situation für Alle - Umsetzung durch Projekt - Zusammenfassung - Impuls zur Umsetzung Mit dieser Systematik gelang es die negativen Folgen bei Beibehaltung des Status quo und die Vorteile des Lösungsvorschlags Globalbudget zeitnah den Adressaten näher zu bringen. Der Rohentwurf der Präsentation wurde vor Beginn der Informationsveranstaltung mit dem Top-Management noch konkretisiert, indem einige nachdrückliche Argumente für die Zukunftsgestaltung und eine Kürzung der bisherigen Budgetmittel gestrichen wurden. Die Vorstellung der Idee Globalbudget erfolgte zum Einen mit Hilfe der Präsentation durch die Fachabteilung der Verwaltung und zum Anderen zuvor durch die Begrüßung und Hinführung zum Thema durch die Leitung der Fachabteilung. Im Rahmen der Begrüßung wurden auch Informationen an die Schulleiter gegeben, welche zuvor nicht abgesprochen waren, weder mit der Politik noch mit der sachbearbeitenden Verwaltung. Dabei ging es vorwiegend um Überlegungen hinsichtlich einer personellen Unterstützung für die Schulleitungen im Bereich der Administration. Unter diesem AHA-Effekt wurde anschließend präsentiert. Die Schulleiter wurden gebeten ihre Fragen im Anschluss an die Präsentation zu stellen, weshalb eine Präsentationszeit von max. 20 Minuten nicht überschritten wurde. 76

88 Um die Freiwilligkeit zur Partizipation am Globalbudget als oberstes Prinzip für eine kooperative Projektarbeit mit Personen des Organisationsumfelds hervorzuheben, wurde unter dem Punkt Impuls zur Umsetzung die Wahlfreiheit für jeden Schulleiter hervorgehoben. So konnten diese zwischen der bisherigen Ablaufstruktur mit reduziertem Budget oder dem Globalbudget gemäß Richtlinie und in Folge der Teilnahme am folgenden Umsetzungsprojekt wählen. Die Differenzierung wurde mit dem Top-Management zuvor vereinbart um einen Anreiz zur Beteiligung zu liefern. Weitere Anreize stellten die typischen Merkmale des Globalbudgets, wie die Übertragungsmöglichkeit ersparter Geldmittel in das Folgejahr oder die Möglichkeit Ankäufe mit einem höheren Wert als 400,00 tätigen zu können, dar. Dafür haben die Schulleiter ihr Globalbudget selber zu verwalten. Das heißt, sie müssen ihre Rechnungen überweisen und darüber Aufzeichnungen führen. Dieser Mehraufwand wird durch ein höheres Budget abgegolten und stellt im Wesentlichen den Unterschied zum bisherigen Ablauf dar. Bei der Informationsveranstaltung ging es vorwiegend um die Bildung eines Projektteams und die Auswahl einer Pilotschule, wozu unter Punkt Umsetzung durch Projekt die Realisierungsschritte mit Hilfe eines Grobplans erläutert wurden. Dieser Grobplan beinhaltete die Projektorganisation, Projektaufgaben, die Meilensteine mit den ungefähren Terminen sowie die Abgrenzung durch die Nichtziele und die Verpflichtung für Projektteammitglieder zur Verantwortungsübernahme. Die Projektziele fanden sich bereits in der Präsentation. Die Formulierung der Nicht-Ziele bewirkte eine vorweggenommene Beantwortung einiger nichtgestellter Fragen, welches zum Zeitpunkt der Kommunikation dieser Nicht-Ziele klar erkennbar war. 77

89 Der Grobplan war wie abgebildet strukturiert: GROBPLAN Projekt Globalbudget Projektorganisation Projektaufgaben Termine/Meilensteine 1. Teambildung/Struktur Stellen/Personen 2. Arbeitspakete 3. Grobterminplan Auftraggeber Politik oberste Verwaltung Festlegung von Einrichtungsstandards Abgrenzung wofür Globalbudget verwendet werden soll inkl. Berechnungsmodus Dez.10 Jän.10 Entscheider/LenkungsausschussPolitiker und Leitung der Verwaltungsstelle Abstimmung der Aufzeichnungspflichten, Anweisungen und Zahlungsbedinungen Vorgaben Inventarisierung Feb.10 Mär.10 Projektleiter Sachbearbeiter Verwaltung Festlegung von gemeinsamen Zielvereinbarungen Apr.10 Projektteam Leitung Verwaltungsabteilung Gesamtfassung der Richtlinie Jurist Fachkraft Facilitymanagement je Arbeitsgruppe 1 Schulleiter je Schulart Verantwortlichkeiten Mai.11 Jedes Teammitglied ist, auf Basis der Willenserklärung sich am Projet zu beteiligen, für seinen Arbeitspaketauftrag verantwortlich. Projektbetroffene Umwelt: Kunden, Nutzer Tabelle 7: Grobplan für Projekt 189 alle Schulleiter Pädagogen Mitarbeiter der Fachabteilungen Schüler als Kunden Eltern bzw. Elternvertreter Bezirksschulrat Politik Nicht-Ziele: Produktion von Mehraufwand und Mehrkosten Entwicklung von Kontroll- und Sanktionsmechanismen betreffend Einhaltung der RTL Globalbudget Standard- und Qualitätseinbußen aufgrund von Sparmaßnahmen Das neue Wege viel Mut abverlangen wurde den Schulleitern bewusst gemacht. Gleichzeitig wurde ihnen aber die Möglichkeit zur Mitgestaltung von Plänen und Strukturen, durch diese Richtlinie, angeboten, damit dieser neue Weg mit weniger Budgetmittel die Qualität zu erhöhen - für alle akzeptabel wird. 189 eigene Darstellung. 78

90 Nach der Präsentation wurde die Meinung der Schulleiter zur Idee eingeholt und sofort für alle sichtbar protokolliert. Bevor es allerdings zur Protokollierung kam, bei der reihum jeder Schulleiter interviewt wurde, gab es eine lebhafte Diskussion zwischen den Politikern, der Verwaltung und den Schulleitern. Thema war die Übertragung von weiteren Aufgaben an die Schulleiter und die sonstige Konsequenz der geringeren Budgetmittel. Es bildeten sich positive und negative Meinungsbildner und natürlich auch neutrale Positionierungen. Dieses Stimmungsbild wurde als Ergänzung zum Protokoll über das Ergebnis dieser Informationsveranstaltung schriftlich festgehalten und beigelegt. Das Ergebnis war schließlich die Bildung eines Projektteams und die Benennung einer Pilotschule. Da in Zeiten der dynamischen Aufgabenstellungen jeder viele neue Herausforderungen zu bewältigen hat, wurde seitens der Schulleiter um eine Zeit sparende Gestaltung gebeten. Gleichzeitig wollte jeder Beteiligte informiert werden und auch mitgestalten können. Daher wurde im Rahmen der Bildung des Projektteams die Projektkommunikation in Form einer Feedbackschleife grob vereinbart. Bis auf eine Schulart fand sich jede Schulart im Projektteam vertreten. Den Schulleitern wurde zum Abschluss die weiteren Schritte mitgeteilt. So wurde angekündigt, dass auf Basis des nun erfolgten Projektauftrags die detaillierte Projektplanung erfolgt und zu Beginn des Jahres 2011 mit dem Projekt zur Erarbeitung einer Richtlinie für ein Globalbudget für Schulleiter der Pflichtschulen (in Folge kurz Projekt Globalbudget genannt) gestartet werden soll. Ebenso wurde allen Beteiligten die Präsentation, die Verschriftlichung der Meinungsbilder, das Protokoll und die kurze Literatur per übermittel Projektauftrag Die Erarbeitung des Projektauftrags erfolgte nun durch die Projektleitung aufgrund der Grobplanung und der bereits erfolgten Vorarbeiten im Rahmen der Recherchen. Um alle notwendigen Punkte eines Projektauftrags zu bedenken diente ein Formular, welches ausgefüllt wurde. Dieser vorgefasste Projektauftrag wurde der Leitung der Fachabteilung vorgelegt und um einen Termin mit den Politikern gebeten. Die Besprechung mit dem Top-Management zur Fixierung des Projektauftrags wurde sorgfältig geplant. So wurde seitens der Projektleitung eine klare Rollendefinition und Zielverfolgung eingefordert. Ebenso wurde auf einen strikten Zeitplan bestanden, da bei einem zu langatmigen Projekt die Gefahr der Abkehr von 79

91 der Verbindlichkeit der Projektmitglieder gegenüber dem Projekt besteht und der Misserfolg vorprogrammiert scheint. Ein zu straff gehaltener Zeitplan birgt zwar die Gefahr einzelne Arbeitspakete zu oberflächlich zu bearbeiten und die Personalressourcen zu sehr zu fordern, jedoch kann dieses Risiko durch eine gute Planung und spätere Verbesserungsschritte ausgeglichen werden. Auf Basis dieser Argumente seitens der Projektleitung erfolgten die einzelnen Konkretisierungen des Projektauftrags. Es wurden somit folgende Projektrollen definiert die bei der Planung in einer Projektumweltanalyse visualisiert wurden, die sich im Anhang befindet: Projektauftraggeber: Berater: Lenkungsausschuss: Projektleitung: Projektkernteam: Projektteam: Arbeitsgruppen: Projektbetroffene: Kunden/Nutzer: Politik Leitung der Fachabteilung Politik und Leitung FA Sachbearbeiter Fachabteilung Mitarbeiter der Fachabteilungen Schulleiter je Schulart Schulleiter und Schulwarte Verwaltung, Schulen, Politik Schüler und Eltern, Wirtschaft Seitens der Leitung der Fachabteilung wurde die Rolle des Beraters hinterfragt und seitens der Politik insofern abgegrenzt, dass damit die Beauftragung zur Durchführung des Projekts an einen seiner Mitarbeiter zu verstehen ist. Die Projektleitung war damit zufrieden, da die detaillierte Planung und die Art und Weise somit klar der Projektleitung übertragen worden war. Die Laufzeit des Projekts wurde auf das Jahr 2011 beschränkt und nicht wie seitens des Leiters der Fachabteilung gefordert, auf 2 Jahre ausgedehnt, aber es musste seitens des Lenkungsausschusses eine Projektkoordinierung zeitlich neben der Alltagsarbeit gewährleistet sein. Für die Zielformulierung wurde vom Projektberater die Ausgewogenheit zwischen harten und weichen Zielen verlangt. Dies deshalb, da das Ziel eine Richtlinie für das Globalbudget zu verfassen, zu Beginn nicht explizit formuliert war, sondern lediglich die Stärkung der Budgetautonomie und der Kostenverantwortung. Nach der Ergänzung des Hauptziels erfolgte noch die Bestätigung seitens des Lenkungsausschusses, dass eine geringe Budgetkürzung gegenüber den bisherigen Höhen für 80

92 jene Schulleiter, welche die Beibehaltung des Status quo wählen, notwendig sei und davon nicht abgegangen werden darf. Diese Festlegung war notwendig, wegen der geplanten Anreize für die Wahl des Globalbudgets. Zusätzlich wurde diese Vorgangsweise ja auch im Rahmen der Informationsveranstaltung kund getan, weshalb der Lenkungsausschuss diese Vorgangsweise bestätigte. Im Projektauftrag wurden somit folgende Punkte fixiert und findet sich dieser im Anhang anonymisiert wieder: Zeitliche Abgrenzung - Starttermin und Endtermin - Startereignis und Endereignis - Ausgangssituation - Erwartungen an die Nachprojektphase (Folgeaktivitäten und projekte) Sachliche Abgrenzung - Projekthauptziele - Projektnebenziele - Hauptaufgaben - Meilensteine und Termine - Kritische Erfolgsfaktoren - Projektressourcen und kosten - Nicht-Ziele des Projekts Soziale Abgrenzung - Projektauftraggeber - Projektbetreuer - Projektteammitglieder - Projektrelevante Umwelt - Projektverpflichtung - Unterschriften und Datum Schließlich wurde seitens der Projektleitung mit dem Lenkungsausschuss die Kommunikation zwischen Auftraggeber und Projektleitung festgelegt. Eine laufende Übermittlung von Zwischenberichten betreffend die einzelnen Meilensteinergebnisse und eine laufende Evaluierung des Projektes anhand der Pilotschule nach ausgewählten Referenz-Terms wurden vereinbart. 81

93 Beim Projektabschluss wurde im Anschluss an die Präsentation der Ergebnisse ein kleiner Imbiss und das notwendige Budget dafür geplant und genehmigt. Über diese Besprechung wurde wiederum ein Protokoll verfasst, wozu eine Vorlage diente, welche das gesamte Projekt verwendet wurde und ebenfalls anhängt. Weiter wurde für die Mitarbeit ausgewählter Projektmitglieder der Verwaltung bei der Amtsleitung schriftlich angesucht, nachdem die Mitarbeiter zugestimmt hatten. Der so fixierte Projektauftrag diente als Unterlage für die Beschreibung des Projektes. Diese beinhaltet auf zwei Seiten vom wem das Projekt beauftragt wurde (Institution/Organisation), eine kurze Zielsetzung, eine Beschreibung, eine detailliertere Zielsetzung inkl. der Projektziele, eine Beschreibung der Projektumsetzung und die Kontaktadresse der Projektleitung für ev. Fragen. Dieser Projektinfo-Folder wurde im Rahmen einer Ausschuss-Sitzung an die Ausschuss-Mitglieder ausgeteilt und diente als Projektmarketing-Dokument. Diese Marketing-Aktion wurde von der Projektleitung initiiert und durchgeführt sowie zuvor kurz mit den Auftraggebern abgeklärt. Damit war der Projektstart auch an die Umwelt kommuniziert Erste Reflexion und Fazit Als Instrumente für die Reflexion werden die 7 Basisprozesse sowie die erarbeiteten Faktoren für eine Projektdurchführung im Rahmen eines Changeprozesses verwendet. Dazu wird in einer Tabelle jede Handlung, Methode oder Tatsache übersichtlich dem überwiegenden Prozess oder zwei Prozessen zugeordnet. Die Prozesse werden durch ihren Anfangsbuchstaben erklärt, also Diagnoseprozess=D, Soll- Entwurfsprozess=S, Informationsprozess=I, psycho-sozialer Veränderungsprozess=V, Umsetzungsprozess=U, Lernprozess=L und Managementprozess=M. Prozess Handlung Erfolgsfaktor Misserfolgsf. D/U Projektauswahl ohne Kriterien X L/I Kein Projektleitfaden mit Basisformularen X D Analysen gem. PESTL-Methode X D Keine Risikoanalyse X I Konzipierung eines Projekt-Grobplans u. Info X D/S Auflistung Stärken/Schwächen => SWOT X D Umfrage Gemeinden => Benchmark X V/L Auswahl Literatur und Weitergabe an Mitglieder X D/S/V 2-stündige Besprechung Analyse u. Soll-Entwurf X V/S Intrinsische Motivation durch Soll-Entwurf X 82

94 U Ausgezeichnete Planung der Info-Veranstaltung X U/I Gut strukturierte Präsentation X I/V Promotoren u. Multiplikatoren durch Vorteile aufzählen X und Win-Win-Situation aufzeigen I/V Nicht abgesprochene Information über zukünftige eventuelle Hilfestellungen U/I Ausgebesserte Präsentation durch Streichung von stärkeren Argumenten = fehlender Mut I Ergebniserwartung kommuniziert durch Info- X Veranstaltung I/S Commitment für Projektziele durch schriftliche X Protokollierung U/I Sofortige und nach jedem Meeting durchgeführte X Protokollierung transparent U Schriftlicher Projektauftrag X L/I Abgrenzungen im bzw. durch Projektauftrag X I/L Klar formulierte Aufgaben pro Projektrolle fehlten X I Fehlende Abstimmung Laufzeit und Ziele zw. Betreuer X u. Leiter vor Unterfertigung d. Auftraggeber L/U Einbindung des Kernteams bei Aufsetzen des X Projektauftrags erfolgte nicht M Projektmarketing wurde nicht von Auftraggeber X verfolgt sondern von Projektleitung Tabelle 8: Übersichtstabelle 1. Reflexion Projekt 190 X X Die strategische Analyse von externen Einflussfaktoren ist oft erfolgsentscheidend. Daher wäre eine Ergänzung durch eine Stakeholder-Analyse zur Erstellung einer Risikoanalyse noch empfehlenswert gewesen, da auf dieser Grundlage Kriterien für den Umgang mit Diskontinuitäten abgeleitet werden können. Die Analysen und Recherchen im Diagnoseprozess wurden somit nur nach bestem Wissen und Gewissen durchgeführt und die PESTL-Methode nicht bewusst angewandt. Aber neben dem Projektprozess und den angewandten Methoden ist auch das Verhalten der beteiligten Projektmitglieder zu analysieren. Dazu können verschieden Fragen gestellt werden, wie zb. folgende: - Wie hat sich ein bestimmtes Verhalten auf andere oder den weiteren Verlauf ausgewirkt? - Wie haben sich die Menschen in ihrem Verhalten verändert? Und was könnten die Gründe dafür gewesen sein? - Wie hat das Verhalten die Situation beeinflusst? - Was wäre bei einem nächsten Mal anders zu machen? Warum? Und wie? 190 eigene Darstellung. 83

95 - Wie können Projektteilnehmer emotional in das Projekt geholt werden? - Warum hat der Projektleiter/Projektbetreuer/Projektmitarbeiter nicht anders reagiert? Die Projektauftraggeber waren an den Analyseergebnissen sehr interessiert, zum Teil aber durch die Fülle des Analysematerials erschlagen. Erst durch die Thematisierung der einzelnen Faktoren für ein Globalbudget wurde ihnen bewusst, dass zuvor das Einverständnis der Schulleiter notwendig war und somit einige Kriterien für die Durchführung eines Projekts gegeben waren. Der Leiter der Fachabteilung (= Projektberater) investierte in die Planung der Info- Veranstaltung keine Zeit, deshalb wurde wenige Stunden davor telefonisch mit dem Auftraggeber die Präsentation um wichtige Argumente und um einen Budgetkürzungsansatz abgeändert. Die preisgegebene Information über eine mögliche personelle Hilfe für die Administrationsarbeit ist aus der Not seiner unvorbereiteten Situation entstanden. Damit war wohl die Absicht verknüpft, die Schulleiter zur Mitarbeit am Projekt zu bewegen. Da zum damaligen Zeitpunkt auch der Landesschulrat viele administrative Tätigkeiten an die Schulleiter delegierte, war die Absicht wohl nur gut gemeint, aber nicht gut gedacht. Die Opponenten setzten daher auf die Möglichkeit frei zwischen dem Status quo und dem Globalbudget wählen zu können, wenngleich für manche die geringeren Budgetmittel diskriminierend wirkten. Die Angst vor mehr Arbeit konnte durch das Fachpersonal der Verwaltung den Schulleitern genommen werden, da viele bisherige Arbeiten wegfielen. Im Rahmen der Infoveranstaltung konnten sich einige Mitglieder in der emotionalen Lage finden, ihre persönlichen Ziele, durch gute Argumente für das Projekt, zu verfolgen (= intrinsische Motivation). Da kein Projektleidfaden existierte und im Projektauftrag die Aufgabe der Projektrollen nicht klar beschrieben wurde, war zwischen dem Projektberater und leiter ein Missverständnis gegeben. So hätten die Eckpunkte Projektziele, Projektlaufzeit und Projektrollen vor dem Termin für die Projektfixierung bereits geklärt werden können. Für weitere Projekte im Rahmen des Change-Projektes und des im gehen lernen durch die Übernahme von Projektrollen wird daher eine externe Begleitung empfohlen. 84

96 Auch das Instrument des lösungsorientierten Mitarbeitergesprächs oder Teamgesprächs könnte hilfreiche Impulse für die schriftliche Projektauftragsfixierung bieten, da damit ein Weg für die Zielabstimmung geboten wird. Die unterschiedliche Zielsetzung bezüglich der Projektlaufzeit spiegelte die individuellen Ziele der einzelnen Projektmitglieder wider. Eine wertschätzende Kommunikation mit Hilfe von bewusstseinsbildenden Fragestellungen ist für die gemeinsame Zielfindung für Projektaufträge zu empfehlen. Teilweise fand dies im Beisein der Projektauftraggeber statt, da eine kürzere Projektlaufzeit bei Erledigung der Alltagsarbeit vereinbart wurde. Die bewusste Zieldefinition durch die Analyse der jeweiligen Interessen seitens des Projektleiters ev. mit den Entscheidungsträgern würde das Risikopotential bereits zu Beginn einschränken. Dazu hätte eine Bewusstseinsbildung im Rahmen des OE/PE-Projekts beitragen können. Durch gezielte Kommunikations- und Vorbereitungsprojekte, wie die Vermittlung des gemeinsamen Selbstverständnisses und Schulungen von methodischen Grundkenntnissen wäre die Basis für Lernprozesse innerhalb der Ausübung von Projektrollen ermöglicht. Der Auftrag seitens der Politik an die Verwaltung und ihrerseits an die Mitarbeiter der Verwaltung wurde beim Projektberater und leiter missverständlich angenommen und zb. durch die Hinterfragung der Rollenaufgabe des Projektberaters deutlich. Dieser offensichtliche Rollenkonflikt spiegelte sich auch darin, dass die notwendigen Mitarbeiter der Verwaltung nicht bereits nach der Informationsveranstaltung für die Schulleiter durch ihren Vorgesetzten entsprechend informiert und beauftragt wurden. Diese mangelnde Kommunikation gepaart mit den fehlenden Auswahlkriterien für strategische Innovationsprojekte zeigen die Diskrepanz des kommunizierten OE/PE-Projekts und der tatsächlichen Umsetzung, da die notwendigen Kommunikationsprojekte augenscheinlich den sense of urgency und die konkreten Ziele nicht verdeutlichen konnten. Hier wird auch ein unzureichendes Commitment des Top-Managements für das OE/PE-Projekt deutlich, da die Glaubwürdigkeit des Top-Managements auch durch die konsequente Einforderung von Schulungen speziell für das mittlere Management erreicht würde. Für das Projektmanagement wäre die Einbindung des Kernteams für ein projektbezogenes Teambuilding von Vorteil gewesen. Dies sollte unbedingt in einem weiteren Projekt bedacht werden. 85

97 In dieser Phase des Projektauftrags zeigt sich wiederum ein fehlendes Basiswissen über die Methode Projektmanagement und ein Erfahrungswissen im Umgang mit Projektrollen. Ein Projektauftrag kann mit Hilfe eines groben Struktur- und Zeitplans, welcher mit dem Team erstellt wird, effektiver aufgesetzt werden. Als Lösung für die Zukunft kann hier wiederum ein Projektleitfaden mit Basisformularen für repetitive Projekte angeführt werden, die Orientierung und Verbindlichkeit bieten. Warum dem Projektmarketing durch den Lenkungsausschuss nicht mehr Aufmerksamkeit geschenkt wurde lässt sich schwer erahnen. Hauptsächlich wird es mit der bisherigen Kultur zu tun haben, wonach die Pflichtschulen selber Marketing betreiben und kaum die Verwaltung. Ebenso besteht zu Beginn eines Projekts das Risiko nicht erfolgreich zu sein und wer wird da schon gerne vorher darüber berichten. 8.3 Hauptprojektphase Im Anschluss an die schriftliche Projektbeauftragung folgte in der Fachabteilung dieser Gemeinde die detaillierte Planung des Projekts. Als Orientierung wurde dazu der Grobplan der Informationsveranstaltung herangezogen. Ebenfalls mussten die Analyseunterlagen und die Besprechungsergebnisse mit den Auftraggebern und den Schulleitern herangezogen werden. Die Planungsphase war im Anschluss an die Initiierungsphase der 2. Meilenstein des Projekts von insgesamt 10 Meilensteinen. Der Ablauf dieser Meilensteine wird nun nacheinander beschrieben Meilenstein Nummer 2 - Projektplanung Zu Beginn der Planungsphase wurde ein Projektstrukturplan aufgestellt. Dieser orientierte sich nach zwei Fragestellungen: - Was soll die Richtlinie alles regeln? - Wer arbeitet aller im Projekt mit? Die einzelnen Prozessphasen des Projektes wurden also systematisch aufgestellt. Um einer Einrichtung Schule ein Globalbudget zur Verfügung zu stellen, bedarf es genauer Kriterien, wofür dieses zu verwenden ist. Hierfür dienten die Kenntnisse über das Instrument Globalbudget und die Koppelung mit einer Zieldefinition für die zu erreichende Wirkung. Mit den Auftraggebern wurde auch eine Aufgabenkritik für den kommunalen Schulerhalter vereinbart, die durch die Festlegung von Einrichtungsstandards erfolgen sollte. Dadurch wurde geregelt, für welche Einrichtungsge- 86

98 genstände der Schulerhalter zuständig ist und welche über den gemeinsam definierten Standard lagen. Erst danach war der Verwendungsrahmen zu ziehen und konnte eine Abgrenzung zw. den Pflichten des Schulerhalters und den Rechten der Schulleiter erfolgen. Zusätzlich zum Verwendungsrahmen mussten Regeln für die Aufzeichnung und Zahlungsmodalitäten ausgemacht werden. Als wichtigster Punkt galt die gemeinsame Vereinbarung von Zielen, die mit dem Globalbudget erreicht werden sollten. All diese Themenbereiche waren dann als gemeinsamer Inhalt in einer Richtlinie zusammenzufassen. Parallel wurde die Pilotschule evaluiert und an den Reverenz Terms geprüft. Auf Basis der gemeinsamen Richtlinie sollte die Budgetverhandlung neu ablaufen und schließlich das Projekt beendet werden. In einem weiteren Schritt wurden zu diesen Projektprozessen die notwendigen Arbeitspakete überlegt und systematisch und chronologisch aneinander gereiht. Als Orientierungshilfe wurde eine farbliche Legende für den jeweiligen Status festgelegt. Der so konstruierte Projektstrukturplan war gleichzeitig ein Instrument für das laufende Projektcontrolling und sah wie folgt aus. 87

99 Abb. 21: Projektstrukturplan eigene Darstellung. 88

100 Als zweiter wichtiger Basisplan war der Terminplan zu gestalten. Der erste Schritt dafür war die Terminkoordinierung zwischen allen Projektbeteiligten. Diese gestaltete sich wirklich schwierig. Schlussendlich gelang es durch die Bereitwilligkeit der mitarbeitenden Schulleiter alle Termine für die Workshops lt. PSP an einem Vormittag anzusetzen. Auch wenn die Bereitschaft abends zu arbeiten vorhanden war, so scheiterte diese Variante daran, dass kein geeigneter Raum mit entsprechender Ausstattung zur Verfügung stand. Da den Terminen für die Workshops mit den Schulleitern eine höhere Priorität zugeordnet wurde, richteten sich die Termine mit den Mitarbeitern des Kernteams danach aus. Für die Kernteam-Termine war auch nur ein einziges Mal ein Beamer erforderlich. Als geeigneter Terminplan für dieses Projekt wurde der Balkenplan angesehen. Für die zeitliche Einteilung entsprechend des Projektauftrags wurde zuerst ein einfacher Meilensteinplan angefertigt, welcher bereits für die Terminkoordinierung mit den Schulleitern diente. Dieser beinhaltete die einzelnen Projektprozesse lt. PSP als Meilenstein und die jeweiligen Termine lt. Projektauftrag. Die detaillierte Terminplanung erfolgte schließlich auf Basis der Arbeitspakete. Der Balkenplan wurde um eine Spalte für ein Ampelsystem ergänzt.. Dadurch konnte auch ein sehr gutes Zeitmanagement und Projektcontrolling erfolgen. Für die einzelnen Arbeitspakete wurde ein Zeitpuffer wenn auch nur ein sehr geringer eingeplant. Die Abweichung der geplanten Endzeit (Soll) und der tatsächlichen Endzeit (Ist), ergänzt um die jeweilige Status-Farbe, gab sowohl dem Projektleiter, als auch dem Auftraggeberteam bei den Zwischenberichten, wie auch dem restlichen Projektteam eine übersichtliche Orientierung. Nachstehend wird der erste Teil des Zeitplans, der drei Seiten umfasst, abgebildet, um eine Vorstellung des Aufbaus zu erhalten. Beide Basispläne der PSP und der Zeitplan waren Teil des Projekthandbuchs, welches als Dokument für die Projektkommunikation diente. 89

101 Projektzeitplan Legende Status: Projekttitel Globalbudget für SchulleiterInnen grün im Plan Meilensteine der Pflichtschulen Amstettens gelb Verzögerung Kernteam Projektleiter Isabel Aigner rot Verspätung Workshops Termine Kalenderjahr PSP-Code Arbeitspaket Status 7-8 Meilensteine Ende Jänner Februar März April Mai Juni September Oktober Start Soll Ist / Initierung - Start Projektauftrag verfassen Projektauftrag durchbesprechen Projektauftrag unterschrieben Jän Planungsphase Projektstrukturplan erstellen Projekthandbuch erstellen Basispläne erstellen Festlegung von Einrichtungsstandards Erstinformation Kernteam Vorlagen pro Raumart erstellen Gesamtvorlage Info an Workshop-Teammitglieder Workshop vorbereiten Workshop durchführen :30-12: Ergebnisse an alle Beteiligten Feedback einarbeiten und Standardfestlegung abschließen Verwendung der autonomen Globalbudgetmittel Vorschlag Einnahme und Ausgaben und Folgetätigkeiten erarbeiten Bearbeitung mit Kernteam Chancen/Risiken ausarbeiten Unterlagen für Workshop fassen Workshop Verwendung GB :30-12:00 Workshop Verwendung GB Abschluss 8:30-12: Info Verwendung an alle Beteiligten Im Rahmen des WS Verwendung konnten 3 Punkte nicht abgeschlossen werden, weshalb ein weiterer Workshop notwendig war und eine Verzögerung eintrat. 4.8 Feedback einarbeiten Abschluss Verwendung GB für RTL Abb. 22:Teil von Zeitplan eigene Darstellung. 90

102 Das Projekthandbuch umfasste alle wichtigen Informationen zum Projekt Globalbudget. Sofort nach dem Deckblatt ist ein Änderungsverzeichnis mit der zuletzt aktuellen Version und dem Änderungsdatum eingebaut. Danach wird das Projekt definiert und sein Kontext zur Umwelt erläutert. Diese Projektdefinition wurde im Wesentlichen ähnlich wie das Projektmarketing-Dokument verfasst. Allerdings finden sich darin auch wichtige Hinweise für die Projektidentifizierung und zur Gestaltung des Ablaufs. Als Identifizierung wurde in der Definition die Ausrichtung nach dem Leitbild der Gemeinde angegeben. Als Projektkultur wurde die gemeinsame Erarbeitung neuer Strukturen und Prozesse als Notwendigkeit für die zukünftigen Herausforderungen unterstrichen. Dazu sollte in einem gemeinsam erarbeiteten Prozessablauf der Ressourceneinsatz durch die Schulleiter die Kreativität für neue innovative Wege anregen. Um die eigene Informationslust stillen zu können wurde für die Projektmitglieder in der Projektdefinition auf zwei wissenschaftliche Publikationen verwiesen, welche einerseits die Thematik Autonomie der Schule und andererseits das Thema Leistungsauftrag mit Globalbudget zum Inhalt hatten. Auf die Absicht, welche Methoden und Instrumente zur Durchführung des Projekts angewandt werden, wurde ebenfalls in der Definition hingewiesen. So konnte sich jedes Mitglied über das Instrument Projektmanagement, über Teamarbeitsinstrumente und Kreativitätstechniken informieren. Schließlich wurde die Erwartungshaltung klar angesprochen, indem hervorgehoben wurde, dass der Erfolg des Projekts durch die gemeinsame Willenserklärung für die Einführung dieses neuen Instruments getragen wird und ein Bewusstsein über die Unvollkommenheit und die Akzeptanz dieser Voraussetzung ist. Durch die Formulierung eines Projektmottos wurde versucht, alle Projektmitglieder auf ein gemeinsames Projektziel zu orientieren. All diese Punkte innerhalb der Projektdefinition wurden alleine durch den Projektleiter formuliert und wurde dazu von niemanden ein Feedback gegeben. Nach der Projektdefinition wurden die Ziele und in der Endversion die Ergebnisse angeführt. Zur Projektorganisation führte das Handbuch lediglich eine Kontaktliste an. Danach wurden die Basispläne, eine Erklärung des Kommunikationsplans und die Projektabnahme eingefügt. Unter Punkt Projektkoordination wurden die Termine der jeweiligen Berichte, Meetings und der Projektannahme angeführt. Ein Einfügen aller Berichte erschien zu unübersichtlich und nicht zweckdienlich. Schließlich finden sich noch der Projektbericht, die Ergebnisse des Projektcontrollings und Anhänge im Handbuch. Das Inhaltsverzeichnis des PHBs soll einen Überblick verschaffen. 91

103 INHALTSVERZEICHNIS 1 PROJEKTDEFINITION HINTERGRUND ZIELE PROJEKTERGEBNIS... 2 ORGANISATION PROJEKT-KONTAKTLISTE... 3 PROJEKT BASISPLÄNE PROJEKTUMWELT-ANALYSE PROJEKTSTRUKTURPLAN ZEITPLAN (INKL. MEILENTEINE)... 4 KOMMUNIKATIONSPLAN KOMMUNIKATION REPORTING: WAS, WIE UND WANN?... 5 PROJEKTABNAHME... 6 PROJEKTKOORDINATION PROJEKTBERICHTE PROJEKTMEETINGS PROJEKTABNAHMEN PROJEKTENDBERICHT Projektinitierung Kick-off Projektstart und -planung Projektumsetzung Projektabschluss Erfüllung der Projektziele und Einhaltung der Termine Einhaltung von Ressourcen- und Kostenplanung Zusammenfassende Erfahrungen für andere Projekte PROJEKTFEEDBACK... 7 ANHANG PROJEKTAUFTRAG RICHTLINIE ANLAGE A - GLOBALBUDGETBERECHNUNG ANLAGE B - ZIELVEREINBARUNG ANLAGE C VERWENDUNG DER BUDGETMITTEL ANLAGE D SOLL-EINRICHTUNGSSTANDARDS... Abb. 23:Auszug Inhaltsverzeichnis aus Projekthandbuch Das PHB wurde den Projektmitgliedern zu Beginn des Projekts, während der Durchführung, nach Aktualisierung der Pläne und Berichtstermine, sowie nach Projektabschluss inkl. des Berichts und der Controllingergebnisse übermittelt. 92

104 Zur Projektplanung gehörte auch die Festlegung der Kommunikation. Da diese bereits im Rahmen der Informationsveranstaltung grob mit den Schulleitern vereinbart wurde galt es diese nur noch detaillierter zu beschreiben. Grundsätzlich wurde vereinbart, dass die Ergebnisse der Workshops allen Schulleitern zur Stellungnahme und Abgabe eines Feedbacks übermittelt werden. Die Feedbacks werden dann eingearbeitet und sind erst danach die jeweiligen Arbeitspakete abgeschlossen und der Meilenstein erreicht. Über die abgeschlossenen Projektprozesse werden dann die Projektauftraggeber informiert. Für diese Kommunikationsschleifen wurde seitens der Projektleitung eine moderne Art über das Internet gewählt, da die Projektorganisation mit verwaltungsexternen Projektmitgliedern besetzt war. Ziel war, dass die Kommunikation gänzlich transparent erfolgen sollte. Aus diesem Grund wurde versucht über eine offen zugängliche Plattform, welche seitens der Projektleitung mit Hilfe Windows live eingerichtet wurde, zu kommunizieren. Die Mitglieder konnten unter den Dokumenten immer alle Unterlagen einsehen und auch selber welche hochladen. Das Kernteam registrierte sich als Mitglied. Wie sich später herausstellte war eine Registrierung jedoch nicht erforderlich. Die Projektleitung bat die Mitglieder um die Nutzung der Plattform. Im Laufe des Projekts stellte sich die Nutzung der Plattform aber für einige Außenstellen als unsicher dar, weshalb auf die herkömmliche Kommunikationsform des -Verkehrs umgestellt wurde und sämtliche Einladungen und Protokolle durch dieses Medium übermittelt wurden. Weitere Punkte einer Projektplanung, wie die Ressourcen- und kostenschätzung, eine Risikoanalyse und das entsprechende Controlling dazu erfolgten nicht detaillierter. Ebenso wurden auch keine Interventionsarchitektur und kein Interventionsdesign für das gesamte Projekt angestellt Meilenstein Nummer 3 - Standards Bevor mit den eigentlichen Arbeiten für die Verfassung einer Richtlinie begonnen wurde fand die Erstinformation der Kernteammitglieder statt. Mit Ausnahme der juristischen Fachkraft konnten alle drei Mitglieder Teil nehmen. Ebenso nahm der Projektberater Teil, welcher zugleich die Rolle des Vorgesetzten aller drei Mitglieder inne hatte. 93

105 Den Mitgliedern wurde in Form einer Präsentation folgende Punkte mitgeteilt: Wie kam es zu dem Projekt? Was steckt dahinter? Wie komme ich zu Zielen? Aktuelle Informationen des KDZ Projektauftrag Die Hintergründe, wie es zum Projekt kam, waren durch die informelle Kommunikation innerhalb der Gemeinde bereits bekannt. Der Projektberater, welcher zugleich ja auch im Projektlenkungsausschuss eine wichtige Rolle einnahm, ergänzte die Darstellung der Entwicklung. Bei den Punkten Was steckt dahinter? und Wie komme ich zu Zielen? wurde dem Kernteam das Instrument Globalbudget erläutert. Bei den Ausführungen des Projektleiters kam es zur abwertenden Äußerung des Beraters über den Präsentationsinhalt und die Darstellung des Globalbudgets. Nach kurzer Diskussion über die unterschiedlich vorherrschenden Gestaltungen verließ der Berater die weitere Arbeitssitzung mit dem Kernteam. Im Anschluss an die Präsentation wurden gemeinsam der Projektauftrag und die Vorgangsweise für den ersten Meilenstein besprochen. Dazu erhielten die Mitglieder schriftliche Informationen, warum die Erarbeitung von Einrichtungsstandards notwendig ist und in welchem Zusammenhang diese in einer Gegenstrombudgetierung inkl. Globalbudget stehen. Die Mitglieder wurden über die geplante Einteilung und die Formulare aufgeklärt und deren Zustimmung eingeholt. Ebenso wurden schriftlich fixierte Projektregeln ausgeteilt und diese kurz besprochen. Die Aufforderung zur Ergänzung von Spielregeln wurde nicht wahrgenommen. Jedoch kam es bereits zum Ende der Erstinformation zur Auseinandersetzung zwischen einem Kernmitglied und dem Projektleiter betreffend der Prioritätensetzung von Arbeitsaufgaben. Dieses Kernmitglied ist in der Linienorganisation die Vertretung der Leitung der Fachabteilung, also des Projektberaters. Das Ziel eines projektbezogenen Teambuildings konnte unter diesen Voraussetzungen bei besten Vorsätzen des Projektleiters nicht - wie vorgenommen - erreicht werden, sondern lediglich eine formelle Erstinformation über die Aufgabenstellung. 94

106 Für die Workshops mit den Schulleitern wurden jeweils mit dem Kernteam Arbeitsunterlagen erarbeitet. Das Kernteam arbeitete dabei mit den Schulwarten zusammen, um den IST-Stand der Einrichtungen zu erheben. Der Fokus lag nicht auf den Fachbereichsräumen sondern auf den Klassen- und Verwaltungsräumen. Die Projektleitung bediente sich dafür einer To-Do-Liste pro Arbeitspaket und eines AP-Vergabe-Formulars für jedes einzelne Projektmitglied, die wie folgt aufgebaut waren: Tabelle 9: To-Do-Liste 193 Ergänzend zu der gesamten To-Do-Liste pro Arbeitspaket eines Projektprozesses (= auch definierter Meilenstein) erhielten die Mitglieder ein Arbeitsvergabe-Formular, worin festgehalten wurde, welche Arbeitsleistung bis wann zu erbringen war. PSP-Code: 3.2. AP-Bezeichnung: Einrichtungsstandards AP-Verantwortliche/r: AP-MitarbeiterInnen: AP-Ergebnisse (Was liegt nach Beendigung dieses Arbeitspaketes vor?): Starttermin: Tabelle 10: AP-Vergabe-Formular 194 Endtermin: 193 eigene Darstellung. 194 eigene Darstellung. 95

107 Die Form der Erstellung wurde nicht vorgegeben, wodurch eine Nacharbeit für den Projektleiter entstand, da drei unterschiedliche Listen geliefert wurden. Als Ergebnis lagen für die Workshops pro Schule Listen mit den Grundausstattungen der Klassen und Verwaltungsräume wie folgt vor. Raum ART Klassen/Gruppenräume Klassen Gruppenräume Verwaltungsräume Direktion Konferenzzimmer Besprechungszimmer Soll Ausstattung durch gem. Standardfestlegung 13 Tische, 26 Sessel, 1 Lehrertisch u. sessel, 2 Regale, 1 Schülerfächerkasten, Pinnwände, Bildleisten, 1 PC u. tisch, 1 Overhead, 1 Tafel, Regale, 1 Schreibtisch, 1 Drehstuhl, 1 Tisch u. Stühle, Kasten, Kommode, 1 PC, 1 Fax, Telefon, Garderobe Tische, Stühle gem. Anzahl LehrerInnen, Kästen, Kommoden, 2 PC Set, Kopierer, Telefon 1 Tisch u. Stühle, Kommode Fachbereichsräume je Schule Standardvorgaben Tabelle 11: Aufstellung Grundausstattung - Muster 195 Nun konnte an die Planung des Interventionsdesigns des Workshops herangegangen werden. Dieser wurde sehr sorgfältig geplant und das Design dem Projektberater bekannt gegeben. Für den Auftakt wurde eine kleine Kaffeejause besorgt. Ebenso wurde arrangiert, dass ein Foto gemacht wurde. Als erster Schritt wurde ein Einladungsdesign kreiert, welche das gesamte Projekt hindurch verwendet wurde und das Projektlogo trug, das für das Marketing ausgewählt wurde. Der Aufbau enthielt für die Abgrenzung die Ziele und Nicht-Ziele, sowie den Verlauf der Tagesordnung. Die Einladungen wurden immer ca. eine Woche vor dem jeweiligen Termin übermittelt. Danach wurden die Präsentation, die Moderation, alle Unterlagen und ein Feedbackbogen vorbereitet. Für die Organisation diente wiederum eine To-Do-Liste. 195 eigene Darstellung. 96

108 Für den Start des Workshops wurden in Form einer Präsentation folgende Punkte erläutert, welche gleich der Einladung waren: Projektinhalt Ziele des Projekts Ablauf des Projekts Workshop - Einrichtungsstandards Ziele des 1. Workshops Ablauf des Workshops Als Ablauf des Workshops war folgender Vorgang geplant: Brainstorming Einrichtungsstandards Clustering unverzichtbar/wünschenswert/verzichtbar Pause Abstimmung mit Grundausstattungsvorlagen Clustering Standards/Budgetplanung/Eigenwirtschaft d. GB Die Vorbereitung der Unterlagen aus dem Kernteam, sowie gesetzliche Unterlagen und Normen aus relevanten Informationsquellen waren im Verlauf des Workshops enorm wichtig. Viele Diskussionspunkte und Fragen konnten dadurch rasch bearbeitet werden. Bei der Moderation des Clusterings war es von großer Bedeutung, dass der Projektleiter seinem Konzept treu blieb, da einige Schulleiter den Sinn der Vorgangsweise vehement in Frage stellten; hier war auch die Projektberatung keine große Hilfestellung. Für die Dokumentation und die Mitteilung an die restlichen Schulleiter half jedoch die Verschriftlichung auf Flip-Charts und konnten so die vereinbarten Standards verbindlich festgehalten werden. Ganz wichtig stellte sich die Pause zwischen den Arbeitszeiten dar, da in diesen eine Projektbeziehung aufgebaut werden konnte und das gegenseitige Verständnis durch die informelle Kommunikation stieg. Zum Ende des ersten Workshops wurde seitens der Projektleitung ein Feedback mit Hilfe eines einfachen Fragebogens eingeholt, welches durchaus sehr positiv ausfiel. Damit konnte das gewählte Interventionsdesign reflektiert werden und bei 97

109 Bedarf eine Verbesserung für die kommenden Workshops verfolgt werden. Ein weiteres Feedback wurde erst wieder zum Projektabschluss eingeholt. Jede Sitzung mit dem Kernteam und jeder Workshop wurden sofort anschließend protokolliert und den Mitgliedern übermittelt. Somit hatte jeder Gelegenheit Missverständnisse sofort zu klären. Ein Feedback seitens des Projektberaters erfolgte nicht. Die restlichen Schulleiter erhielten die erarbeiteten Standards und gaben bis zu einem Meldedatum ihr Einverständnis oder ihre Ergänzungen ab, welche die Projektleitung einarbeitete und fixierte. Die Einrichtungsstandards wurden als langfristig erklärt und sollten daher in einem Zyklus von ca. 5 Jahren ev. in Anlehnung an eine politische Legislaturperiode - erneuert werden, weshalb diese in der Richtlinie die letzte Anlage D bildeten Meilenstein Nummer 4 Verwendungsbereich Die weiteren Meilensteine erfolgten nach dem gleichen Ablaufschema mit denselben Methoden und Formularen. Die Projektleitung bereitete den Workshop auf Basis der erarbeiteten Unterlagen mit dem Kernteam vor. Diese Unterlagen beschrieben die Ausgabearten und möglichen Einnahmearten, in Anlehnung an die bisherige Vorgangsweise und die vorliegenden Unterlagen der beiden Gemeinden, die bereits ein Globalbudget verwenden. Der Projektberater wurde über die Planung des Workshops und die Unterlagen in Kenntnis gesetzt. Dabei schlug er die Besprechung der Budgethöhe im Rahmen des Workshops vor, welche bereits ein halbes Jahr zuvor mit den Schulleitern vereinbart worden war. Ebenso vereinbarte er mit dem Projektleiter, sich sachlich nicht einzubringen sondern lediglich als Beobachter Teil zu nehmen, was nicht eingehalten wurde. Die Projektleitung musste daraufhin schnell improvisieren. Während des Workshops wurden nun Budgetverhandlungen vom Zaun gebrochen, welche nicht abgeschlossen wurden. Die Verwendung des Globalbudgets, welches eigentliches Ziel war, konnte nicht fertig behandelt werden, weshalb ein zusätzlicher Termin für einen weiteren Workshop notwendig war. Ziel des Projekts war auch, dass mit dem höheren Budget neue Kosten, wie Telefonie, Internet oder Kosten für Kopien getragen werden. Diese sollten der Konsolidierungsbeitrag durch die Schulleiter sein. Die Verhandlungen diesbezüglich zeigten sich sehr mühsam, zumal der Projektbetreuer später zum Workshop nachkam und wieder früher ging. Für den zweiten Workshop hatte der Projektleiter alleine weitere Unterlagen zu erarbeiten, welche allerdings für ein gutes 98

110 Ergebnis beitrugen. So konnten für alle Beteiligten transparente und zufriedenstellende Budgetansätze nach jeweiligem Bedarf (Schüleranzahl, Migrantenanzahl, etc.), also wirkungsorientiert, vereinbart werden. Die Berechnung erfolgt nach folgendem Schema, das für die kommenden Jahre als Berechnungsformular dient. Berechnung Globalbudgetbetrag Volksschulen Fixbeträge sind indexgesichert lt. 3 (1) der RTL GB Direktion *k ursiv geschriebene Zahlen dienen als Beispiel Volksschule Schule Klasse Schüler Gesamt Betrag fix je: Anzahl zum Schulbeginn Bonus fix je: Zuschlag ao. und Integr.- SchülerInnen Betrag 20 Anzahl zum Schulbeginn Tabelle 12: Budgetberechnungsformular 196 Für die Akzeptanz des Konsolidierungsbeitrags half eine klare und strikte Kommunikationsform des Projektleiters ebenso, wie die Unstimmigkeit unter den Schulleitern. Überzeugend wirkte hier auch die Anwendung von unterschiedlichen Metaphern und Bildern in der Interventionssprache, dass das Verständnis für die Vorgangsweise herstellte. Ebenso war aber die Aussicht auf eine mögliche Verbesserung in Rahmen von Evaluierungen der Ergebnisse förderlich. Der Projektberater nahm am zweiten Workshop nicht mehr Teil. Ein Grund dafür könnte gewesen sein, dass die Projektleitung im Zuge der Information über die Vorgangsweise des 2. Workshops dem Projektberater ein Feedback über sein Verhalten beim 1. Workshop gab. In dieser Projektphase wurden somit zwei Anlagen, die Anlage A und C für die Richtlinie erarbeitet Meilenstein Nummer 5 Rahmenfestlegung Für die Festlegung der Rahmenbedingungen erarbeitete das Kernteam wesentliche Unterlagen. So wurden in diesem Projektprozess die Regeln für die Aufzeichnungspflicht, die Zahlungsmodalitäten, die Inventarauflistung, die Bestellungsabläufe und Angebotseinholung, aber auch die Anweisungszeitpunkte und höhen des 196 eigene Darstellung. 99

111 Globalbudgets vereinbart. Basis war hierfür die vorliegende Unterlage einer Gemeinde. Die Prüfungsmöglichkeit der Kontrollorgane wurde ebenfalls geklärt. Um hier vorherrschende Ängste zu nehmen, wurde eine ev. Vorortprüfung als Gelegenheit die Schule zu präsentieren näher gebracht. Für die Rechnungsanweisung wurde die Einrichtung von Girokonten inkl. elektronischen Zahlungsverkehrs pro Schule in Aussicht gestellt. Für ev. Sparbeträge musste ein Sparkonto eingerichtet werden. Die Übertragung der Budgetgelder, die Veranlagung am Sparkonto sowie die Auflösung für Investitionen sind jeweils der Schulbehörde zu melden bzw. mit ihr abzusprechen. Die genaue Handhabung floss in die Richtlinie ein und entspricht einem Teil eines Leistungsvertrags mit Anweisung eines Globalbudgets. Da die Ziele erst im weiteren Projektprozess erarbeitet wurden, war die Ausgestaltung des Aufzeichnungsblattes noch nicht konkret und vom nächsten Meilensteinergebnis abhängig. Im Rahmen dieses Workshops lag daher noch nicht das endgültige Aufzeichnungsblatt vor, sondern wurde noch von einer Kostenartensplittung ausgegangen. Zur praktischen Anschauung wie die Belegablage und Aufzeichnung aussehen kann, stoß der Leiter der Pilotschule zum Workshop und zeigte seine Arbeitsweise den Kollegen. Für die Moderation dieses Workshops bedurfte es der Kunst falsche Angstvorstellungen zu nehmen. Dazu wurde auch zu Vereinfachungen, wie zb. eines eigenen Inventaraufzeichnungskreises, gegriffen, da jeder unterschiedliche Systeme pflegte. Auch die Vorgabe der Einholung von Angeboten musste abgeschwächt werden und mit üblichen alltäglichen Geschäftsfällen als bereits unbewusste Praxis verdeutlicht werden. Die Projektleitung hatte zum Ziel, die Einholung von Angeboten als Instrument für die Steigerung des Kostenbewusstseins bewusst zu implementieren, wenngleich klar war, dass gesetzlich keine so strenge Auflage gegeben ist. Hier diente als Unterlage eine mögliche Formulierung der Richtlinie. Leider wurden keine praktischen Fallbeispiele gegeben, was sicherlich hilfreich gewesen wäre Meilenstein Nummer 6 - Zielfestlegung Die Festlegung von Zielen war ein zweistufiger Prozess. Entgegen der Planung im PSP mit dem Kernteam gemeinsam Unterlagen für die Zieldefinition zu erarbeiten, wurde nach Rücksprache, dieser Termin gestrichen. Der Grund lag darin, dass die Erarbeitung von Zielen von oben nach unten gleich der Zielpyramide - erfolgen muss, dh. von Seiten der Politik für die Verwaltung und von der Verwaltung für die 100

112 Schulleiter. Dies entspricht also der umgekehrten Reihenfolge der Arbeitsschritte als bisher im Projekt prozessual vorgegangen wurde. Ein Termin mit den Projektauftraggebern für die Zielvereinbarung wurde bereits zwei Monate zuvor fixiert. Die Projektleitung versuchte auf Basis von Literaturunterlagen adäquate Arbeitsunterlagen vorzubereiten. Allerdings war dies eine gänzlich neue Aufgabe, weshalb auf die Fachkenntnis eines Kollegen zurückgegriffen wurde. Die Einholung der Beratung durch den Kollegen wurde zuvor mit dem Projektberater besprochen. Eine ca. einstündige Besprechung zw. dem Projektberater, dem Projektleiter und dem beratenden Kollegen ergab zwar die Transparenz der strategischen Zielverfolgung der Fachabteilung, sprich des Leiters der Fachabteilung, aber keine konkreten Zielformulierungen. Der Projektleiter stellte sich sehr genau formulierte Ziele, und auf spezifische Wirkungen ausgerichtet, vor. Die Zielbesprechung mit dem Projektauftraggeberteam ergab aber schließlich Zielformulierungen, welche vorwiegend die Einführung des Instruments und die Zufriedenheit damit bei den Schulleitern verfolgte. Eine Budgetmitteleinsparung und übertragung ins Folgejahr war nicht dringlich. Eine genaue Formulierung eines Leistungsziels war ebenfalls nicht beabsichtigt. Dazu wäre eine Zielvereinbarung für jede Schulart notwendig gewesen. Schlussendlich ergab sich aber eine Zieldefinierung für alle Schularten, aber immerhin auf vier Zieldimensionen verteilt, das einem BSC-Aufbau entspricht. Oberste Prämisse war das Ziel mehr Schüler zu bewerben und somit attraktive Schulstandorte zu erhalten. Eine Zielsetzung, die die vorhandenen Stärken der jeweiligen Schulstandorte differenziert fördert, war niemals Thema. Vier strategische Ziele waren nun Basis für den Workshop. Die strategische Leistungszielvorgabe der Politik an die Verwaltung sah vor, dass mehr Werbungen seitens der Schulen für ihre schulischen Leistungen getätigt werden. Das höhere Budget sollte also für Werbetätigkeiten verwendet werden. Dadurch wurde eine höhere Schülerzahl erhofft. 101

113 Ein Auszug aus der Zielformulierung zeigt die Dimension Kundenorientierung: Kundenorientierung Stärkung der Schulautonomie im Hinblick auf attraktive Bildungsangebote Messgröße: Aktivitätsquote (mind. 2 attraktive Bildungsangebote u. deren Bewerbung pro SJ) Tabelle 13: Auszug strategische Zielformulierung 197 Der Workshop beinhaltete die Einführung in die Zieldimensionen (Inhalt, Ausmaß, Gebiet, Zeitraum), die Unterscheidung zwischen strategischen und operativen Zielen und die Zielpyramide. Anschließend wurden die strategischen Ziele vorgestellt und mit den Schulleitern operative Ziele abgeleitet. Die Diskussion gestaltete sich als schwierig, da die strategischen Ziele nicht der Vorstellung der Projektleitung entsprachen. Die authentische Weitergabe und Sinnhaftigkeit war daher schwer, speziell bei der Übertragungsquote von ersparten Budgetmitteln von 0 % bis 5 %. Diese strategische Zielvorgabe entwickelte sich dadurch, dass der Lenkungsausschuss niemanden zum Sparen zwingen wollte, aber ein Anreiz dafür durch die geringe Quote gesetzt werden sollte. Aber auch die Maßnahme mehr Werbung zu tätigen war nicht für jeden Schulleiter als notwendig erkennbar. Interessant war die Tatsache, dass die Leitung einer Schule, welche zuvor kein Interesse am Projekt zeigte, erstmals bei diesem Workshop Teil nahm. Diese Leitung war im Rahmen der Informationsveranstaltung ein strikter Gegner dieses Instruments. Die Schulart war als einzige nicht im Projektteam vertreten, weshalb nach Rücksprache im Lehrerteam ein Pädagoge die Termine der Workshops wahrnahm, um so auch vertreten zu sein. Gerade diese Leitung konnte der Notwendigkeit von mehr Werbung durchaus etwas abgewinnen. Schlussendlich einigten sich die Projektteammitglieder auf einfache operative Ziele, wozu auch die Zufriedenheit mit der Richtlinie Globalbudget bei mehr als der Hälfte der Schulleiter gehörte. Auch an diesem Ziel wird deutlich, dass eine Operationalisierung durch eine gemeinsame Vereinbarung zwischen den Schulleitern und der Verwaltung so nicht möglich war, sondern Merkmale für die Zufriedenheit notwendig gewesen wären. 197 eigene Darstellung. 102

114 Als Bonus gab es den erfreulichen Hinweis, dass aufgrund dieser Ziele keine Differenzierung der Kostenarten im Aufzeichnungsblatt notwendig ist. Zum Ende dieses Workshops versuchte die Projektleitung bereits eine Entscheidung für oder gegen das Globalbudget einzuholen. Damit brach eine Diskussion über die unfaire Behandlung jener Schulen aus, welche nicht teilnehmen wollen und somit geringere Budgetmittel erhalten würden. Leider war zu diesem Zeitpunkt mit dem Lenkungsausschuss noch nicht festgelegt um wie viel das Budget für den Status quo geringer sein sollte. Diese Vorgangsweise glich für manche Schulleiter einer Erpressung. Unzählige Argumente konnten nicht davon überzeugen, dass die Bereitschaft mehr Arbeitsleistung zu erbringen auch ein höheres Budget als Folge hat. Die Bereitstellung eines Budgetbetrages ist schließlich Aufgabe des kommunalen Schulerhalters, was manche Schulleiter als Meinung vertreten. Die Schulleiter baten ein Treffen mit allen Schulleitern indem die Richtlinie und die einzelnen Punkte erläutert werden zu koordinieren. Dies lehnte die Projektleitung strikt ab, da zum Einen alle Schulleiter durch die kommunikative Feedback-Schleife über alles informiert sind und eine gesamte Ergebnispräsentation zum Projektabschluss erfolgen wird. Der Workshop wurde beendet indem die Projektleitung die Weitergabe der Argumente an das Projektauftraggeberteam zusagte. Die strategischen und operativen Ziele wurden allen Projektmitgliedern g t und um ein Feedback gebeten, welches von keinem Mitglied kam außer vom Projektberater. Die unterschiedliche Deutung der Ziele wurde per Mail einander mitgeteilt und schließlich so festgeschrieben, wie diese die Projektleitung verstand Zweite Reflexion und Fazit Die Hauptprojektphase wird für die Reflexion in zwei Teile geteilt, da die Anzahl der Meilensteine mit zehn sehr umfangreich ist. Daher wird nun der 2. Projektprozess der Planung bis hin zum 6. Leistungsziele wiederum in Tabellenform, anhand der Basisprozesse und Kriterien, reflektiert. 103

115 Prozess Handlung Erfolgsfaktor Misserfolgsf. U Projektstrukturplan gem. Projektauftrag erstellt X L Keine Einbindung des Projektteams X U/I Terminkoordinierung mit Schulleiter X U Balkenplan für Zeitmanagement gut gezeichnet X I Erstinformation für Kernteam gut geplant und beabsichtigt, ohne Rücksprache mit Berater X X L/I Zeitplan wurde ebenfalls ohne Kernteam aufgestellt X U/I Projekthandbuch als gemeinsame Information X M/I Projektdefinition im Projekthandbuch klärte viele Punkte, wurde von PL allein verfasst X X I/V Kernteam wurde bei Erstinfo umfassend eingeweiht und um Input gebeten X L/V Verwendung von Formularen für die Zusammenarbeit im Kernteam X I/U Verwendung von gleicher Einladung und TOP, sowie Feedbackbogen X I Zeitgerechte Einladungen und Protokollierungen X l/v Zeitplan war für Flexibilität fast zu eng X I/U Phasenweise, prozessmäßige Abarbeitung der Projektmeilensteine u. Arbeitspakete X I Kommunikation der nächsten Schritte X L/V Einforderung von Feedback X D/S Vorbereitung von Unterlagen mit Kernteam X L/V Kein Feedback an Projektmitglieder X L/V Keine rechtzeitige Einholung von Beratung für Zielerarbeitung X L/V Keine Moderation für Zieldefinition X L/V Keine Operationalisierung für Ziele X L/V Strikte Einhaltung des Moderationsplan im WS X l/v Kernteam angewiesen mit SW zusammenzuarbeiten X l/v Klare und bildliche Sprache, zielorientiert X Tabelle 14: Übersichtstabelle 2. Reflexion Projekt 198 Die Projektleitung hätte die Basispläne - PSP und Zeitplan - gemeinsam mit dem Kernteam und dem Projektbetreuer erstellen sollen. Für das nächste Projekt ist dies unbedingt zu empfehlen, auch wenn die Zeit für jeden immer sehr schwer aufzubringen ist. In diesem Fallbeispiel war dies offensichtlich auch der Grund für die Erstellung im Alleingang. Für eine gute Projektarbeit als Team ist dies aber unbedingt notwendig. Ebenso hätte sich dann auch gezeigt, warum die geänderten Interessen des Projektbetreuers, in der Zeit zwischen dem Auftrag für das Projekt zu recherchieren und der Unterfertigung des Projektauftrags, eingetreten sind. Ein 198 eigene Darstellung. 104

116 möglicher Grund könnte das erstmalig abgehaltene Mitarbeitergespräch zwischen dem Betreuer und seinem Chef zum Ende des Jahres 2010 gewesen sein. Daher konnten die Mitglieder des Kernteams auch keine intrinsische Motivation auch nicht im Team entfalten, denn die Erstinformation war zu spät. Ebenso hatte die Projektleitung schon eine zu genaue Vorstellung von der Erarbeitung der einzelnen Arbeitspakete, wodurch sich vielleicht ein Kernteammitglied weniger einbringen wollte. Hier ist das Instrument des Debriefings unbedingt zu empfehlen, wenngleich zuvor eine Basisschulung für Teambuilding-Methoden vorangehen muss. Andererseits lag offenbar eine informelle Information seitens des Projektberaters an die Mitglieder des Kernteams vor, die strikt die Priorität für die Alltagsarbeiten anordnete und somit das Projekt keine Wertschätzung erfuhr. Die double-bind -Aktion des Projektberaters für den Workshop Verwendung, wie auch die unhöfliche Art zu spät zu kommen und früher zu gehen ist ein weiteres Verhaltenszeichen seitens des Projektbetreuers gewesen, dass das Projekt keinerlei Priorität genießt. Das Feedback der Projektleitung auf dieses Verhalten war grundsätzlich die richtige Vorgehensweise, aber hätte dies sofort im Anschluss erfolgen müssen und nicht erst vor dem 2. Workshop. Hier lagen offensichtliche Konflikte vor, welche im Rahmen des Projektes ausgetragen wurden. Hintergrund könnte wohl die fehlende Bildung im Bereich der einzelnen Methoden und des Projektmanagements sein. Andererseits aber auch die Tatsache, dass die Projektlaufzeit nach den Vorstellungen der Projektleitung festgelegt wurde und sich nicht mit den eigenen Interessen des Projektberaters in Einklang bringen ließen. Offensichtlich fehlte es scheinbar auch an einer klaren Kommunikation im Rahmen des OE/PE-Projektes, welche Ziele seitens des Top-Managements verfolgt wurden. In Kommunikationsprojekten und Vorbereitungsprojekten wäre zu vermitteln gewesen, ob nun innovative Projekte gewünscht sind und wenn ja, welche Kompetenzen dazu notwendig sind und wer sie vorweisen sollte. Kurz es war nicht erkennbar, ob klare Zielgruppen und Handlungsfelder an die Führungskräfte kommuniziert wurden. Dem Verhalten nach wäre zu schließen, dass keine Projekte als zukünftige Maßnahmen angestrebt werden. Betrachten wir allerdings die psycho-sozialen Veränderungsprozesse könnten diese Verhaltensweisen des Projektberaters Anzeichen 105

117 von Unsicherheit gewesen sein. In diesem Fall wäre die Beiziehung eines externen Beraters unumgänglich, da nur so die Teamfähigkeit entwickelt werden könnte. Die Arbeit mit den Schulleitern konnte durch den Projektleiter gut strukturiert durchgeführt werden. Die strikte Verfolgung der Moderationsplanung durch den Projektleiter war für die weiteren Workshops sehr wichtig und brachte einen gewissen Respekt mit sich. Lediglich die Kommunikation im Beisein des Projektberaters schien schwierig, da der gemeinsame Konsens über das Projekt fehlte. Die Zieldefinition konnte durch den Projektleiter nicht korrekt geleitet werden. Hier wurde deutlich, dass noch Erfahrung fehlte und Schulungen im Rahmen des OE/PE-Projekts angeboten werden müssten. Diese Basisschulungen sind sowohl für Führungskräfte wie auch für Projektmitarbeiter notwendig und daher zu empfehlen Meilenstein Nummer 7 Richtlinie als Norm Im Anschluss an den Meilenstein Nr. 6 - Leistungsziele war bereits der Meilenstein 7 Richtlinie verfassen zu bearbeiten. Für diese Aufgabe wurde mit der juristischen Fachkraft des Kernteams ein Entwurf, den die Projektleitung vorbereitet hatte, schrittweise bearbeitet. Der Entwurf wurde auf Basis einer Vorlage einer Gemeinde der Umfrage erstellt und sämtliche Projektergebnisse eingearbeitet. Für die Konzipierung wurde ca. eine Stunde gearbeitet und diese der Verwaltungsleitung zur Prüfung weitergeleitet. Die Richtlinie wurde schließlich nach einigen Tagen ohne Prüfung frei gegeben. Somit konnte sie dem Lenkungsausschuss vorgelegt werden, wozu ein Termin vereinbart wurde. Im Rahmen dieses Termins wurde nun auch die Kürzung des Budgets für Schulleiter, die den Status quo beibehalten wollten, thematisiert. Die Argumente aus dem Workshop der Erpressung wurden dem Lenkungsausschuss mitgeteilt. Ein minimaler Kürzungsbetrag war bereits in Diskussion, als plötzlich dem Projektberater die glorreiche Idee einfiel, dass alle das im Projekt vereinbarte Budget erhalten sollen und dafür die gegenseitige Deckungsfähigkeit der Konten, wofür die Schulleiter anordnungsberechtigt sind, für den Status quo zu streichen. Er argumentierte, dass diese nicht gemäß Gesetz sondern auf freiwilliger Basis Praxis und somit die Abschaffung nur ein rechtskonformes Handeln sei. 106

118 Die Projektleitung entgegnete, dass die gegenseitige Deckungsfähigkeit sehr wohl gesetzeskonform ist und diese Aussage nicht stimmt. Doch der Projektberater beharrte darauf und die Politiker wussten nicht wem sie glauben sollten. Naturgemäß folgten sie der Äußerung der Leitung der Fachabteilung, obwohl die Projektleitung auch auf die Informationsveranstaltung verwies, in der die Wahlfreiheit und die Kürzung des Budgets für den Status quo verkündet wurde. Danach konnte die Projektleitung die fertige Richtlinie an alle Schulleiter übermitteln. Die Besprechung mit dem Kernteam und der Workshop mit den Schulleitern wurden nach Rücksprache mit allen Projektmitgliedern als nicht notwendig erachtet. Mit der fertigen Richtlinie wurde auch das Protokoll des Lenkungsausschuss übermittel, mit dem die Budgethöhe des Globalbudgets für alle Projektmitglieder und die Aufhebung der gegenseitigen Deckungsfähigkeit für den Status quo beschlossen wurde. Im Begleitschreiben wurden die Schulleiter darauf hingewiesen und gebeten bis Mitte August eine Entscheidung zu fällen, ob sie das Globalbudget oder den Status quo wählen. Leider wurde das Mail mit der Richtlinie und dem Protokoll in der ersten Ferienwoche versandt, was grundsätzlich ein ganz schlechter Termin war. Erst die Anfrage bei einem Schulleiter kurz vor Mitte August brachte den Stein ins Rollen. So gut wie kein Schulleiter hatte Zeit die Unterlagen zu lesen. Nach Kenntnis über deren Inhalt wurde die Aufhebung der gegenseitigen Deckungsfähigkeit viel schlimmer als die Budgetkürzung gesehen und empfunden. Der befragte Schulleiter war noch dazu ein Opponent des Globalbudgets und Wähler des Status quo. Dieser informierte nun alle anderen Schulleiter und wollte bei ihnen eine Verweigerung und Ablehnung des Globalbudgets erreichen. Die Projektleitung erfuhr dies jedoch erst als alle Schulleiter schließlich telefonisch um Ihre Entscheidung gebeten wurden. Diese Beeinflussung wurde dem Lenkungsausschuss mitgeteilt und wurde eine Besprechung einberufen. Die Projektleitung legte dabei dem Lenkungsausschuss ein Evaluierungsergebnis des bisherigen Projektverlaufs vor (siehe Anhang). Dabei wurden die Beschwerden der Schulleiter besprochen, die unter anderem das Budget auch für schulische Verpflegungen bei Veranstaltungen verwenden wollten. Auch die Beilage eines Lieferscheins zu einer Bestellung und Rechnung schien auf einmal ein Problem zu verursachen. Schließlich wurde ein eigener Workshop zur Evaluierung der Pilotschule mit allen Projekt- 107

119 mitgliedern gefordert, der im PSP kein geplantes Arbeitspaket und zusätzlich einzuschieben war. Unzählige Telefonate waren notwendig um die Stimmung wieder zu glätten, und lag in dieser Phase die Projektorganisation hinter der Linienorganisation. Auf diese Diskontinuität war niemand vorbereitet und hoffte die Politik dies als Chance nutzen zu können um nun alle ins Boot holen zu können Meilenstein Nummer 8 Evaluierung Pilotschule Für die Evaluierung der Pilotschule und die Zufriedenheit mit dem Globalbudget war ein Interview mit der Schulleitung geplant. Dieses Interview wurde mit Hilfe des folgenden Leitfadens, der entlang den Terms of Referenz für Evaluierungen aufgebaut wurde, geführt: Interviewleitfaden für die Direktion der Pilotschule Zweck und Ziel Der Hintergrund der Evaluierung der Pilotschule ist, Erkenntnisse für die weitere Vorgangsweise dieses Projekts durch die Erfahrungen der Pilotschule zu gewinnen und daraus ev. Verbesserungsmaßnahmen im laufenden Projektprozess einzuleiten. Dadurch wird in der Phase der Konzeptentwicklung die Möglichkeit ergriffen, die einzelnen Bedingungen der Richtlinie zu untersuchen und für die Implementierungsphase wertvoll beizutragen. Ziel einer solchen "ex-ante evaluation" ist, Ergebnisse über die einzelnen Rahmenbedingungen in Bezug auf ihre Effektivität, Effizienz und Relevanz für Rückschlüsse und Empfehlungen bezogen auf die Projektziele abgeben zu können. Diese Erkenntnisse dienen als Basis für die Folgeevaluierungen in der Umsetzungsphase, um so laufend das Instrument gemeinsam zu verbessern. 1. Einstieg und persönliche Erfahrungen mit dem Globalbudget? Wie ist die grundsätzliche, allgemeine persönliche Erfahrung mit dem Globalbudget im ersten Halbjahr einzuschätzen? (positiv/negativ) Waren zusätzliche Arbeiten zu Beginn erforderlich? Wie war die neue Aufgabe zeitlich zu vereinbaren, speziell im Vergleich zu den Aufgaben im Vorjahr? Wie war die Geldmittelverwaltung im Hinblick auf die in Teilbeträgen angewiesenen Budgetmittel? 108

120 Stellte die Anwendung auf Basis der vermischten (alten und neuen) Bedingungen ein Problem dar? Wenn ja, bieten die vorliegenden Rahmenbedingungen der Richtlinie grundsätzlich eine Vereinfachung? 2. Besondere Bedürfnisse bei der Implementierung? Welche Erfahrungen konnten für die Umsetzung und Anwendung der Richtlinie gewonnen werden? 3. Optimierungspotentiale Wo entstanden besondere Fragestellungen bzw. Bedürfnisse, welche es zu meistern gibt? Sind diese technischer Art oder struktureller Art? Welche Punkte der Richtlinie sind für die Einführung im Vorfeld zu klären bzw. zu regeln? 4. Stärken der Richtlinie 5. Zufriedenheit mit den Ergebnissen der Richtlinie? 6. Chancen durch die neue Richtlinie? Welche Möglichkeiten bieten sich 7. Demografische Merkmale des Schulleiters Geschlecht Alter Berufsjahre als Schulleiter Qualifikationen oder Berufserfahrung mit Budgetverwaltung und Buchhaltung Schulart Die anschließende Auswertung war Basis für die Planung des Evaluierungsworkshops, welcher seitens des Lenkungsausschuss und der Projektmitglieder eingefordert worden war. Sie erfolgte nach folgenden Kategorien, gleich dem Leitfaden: Persönliche Erfahrungen Besondere Bedürfnisse bei der Implementierung Optimierungspotentiale Stärken der Richtlinie Zufriedenheit mit den Ergebnissen der Richtlinie Chancen durch die neue Richtlinie 109

121 Die Ergebnisse sind sehr eindeutig ausgefallen und wurden nur wenige Verbesserungspunkte gefunden. Die folgende Zusammenfassung bietet einen Einblick: Persönliche Erfahrungen und Zufriedenheit Die Erfahrungen sind positiv und die Schulleitung ist mit den Ergebnissen der Richtlinie zufrieden, da zb. das Aufzeichnungsformblatt oder der Verwendungsrahmen vereinfachte Aspekte für die Budgetmittelverwaltung darstellen. Dass keine Zuordnung der Rechnungen zu den jeweiligen Kostenarten mehr nötig ist, wird als sehr positiv gewertet. Ebenso ist durch die in Teilbeträge erfolgte Anweisung der Gelder kein langes Vorstrecken von Barauslagen mehr notwendig. Bedürfnisse und Optimierungspotentiale Weniger positiv war die Abgrenzung zwischen Aufwänden des Globalbudgets und facilitärer Aufwände, welche der Schulerhalter bezahlt, wie der Ankauf von Glühbirnen zeigte. Fraglich war zu Beginn auch die korrekte Rechnungsadresse für zu deckende Aufwände, wie zb. die Postbusrechnungen. Die Möglichkeit Fremdgelder über das Girokonto, als Durchlaufposten, abzuwickeln, sollte jedem frei gestellt werden. Ebenso ist die Vorgabe Angebote und Lieferscheine den Rechnungen beizufügen neu gegenüber der bisherigen Handhabung, weil bis jetzt keine Lieferscheine beigefügt wurden. Ein Teil des Budgets wird im Unterricht für die Zubereitung von Imbissen für das Schulfest verwendet, weshalb das Verbot nicht praxisnah ist. Diese Punkte schwächen die Budgetautonomie. Fraglich ist auch die genaue Definition von Inventar und Vermögen sowie welche Unterlagen der Verwaltung vorgelegt werden müssen. Stärken der Richtlinie Die Stärkung der Budgetautonomie ist mit der Möglichkeit Budgetmittel zu übertragen und Ankäufe über 400,00 tätigen zu dürfen, gegeben. Durch das neue Aufzeichnungsblatt wird die Bearbeitung von Geschäftsfällen (Bestellungen, Ankäufe, Reparaturen, etc.) sicher noch schneller abgewickelt werden können. Dadurch kann die Schulleiteraufgabe effizienter wahrgenommen werden und wird auch die Kostenverantwortung automatisch erhöht. 110

122 Chancen durch die neue Richtlinie Die Soll-Einrichtungsstandards geben erstmals ein vereinbartes Niveau vor. Die Pilotschule wird wahrscheinlich schon heuer einen Betrag übertragen können und hofft so später nachhaltige Investitionen durchführen zu können, wodurch sich neue kreative Planungen im Team bieten. Das Anreizsystem, aus den gesparten, übertragenen Budgetmittel, Rücklagen bilden zu können, ermöglicht in Zukunft neue, effektive Lehrmittel anzukaufen oder gezielte Öffentlichkeitsarbeit zur Erhöhung der attraktiven Schulplätze durchzuführen. Der Aufbau dieses Workshops wurde daher wie nachfolgend angeführt geplant und es wurde nun von allen Schulleitern eine Entscheidung abverlangt. Die Projektleitung wies den Lenkungsausschuss in die Ablaufplanung ein und erklärte, dass die Projektleitung die Rolle der Moderation einnimmt und der Lenkungsausschuss mit den Schulleitern die Eckpunkte zu verhandelt hat. Kurz vor Beginn des Workshops teilte der Projektberater der Leitung mit, dass er mit moderierten Kartenabfragen keine Freude hat und davon nicht begeistert ist. Die Projektleitung bestand auf diesen Ablauf zumal die Kritik wiederum sehr kurzfristig war. Als Zeitrahmen wurden vier Stunden veranschlagt, welche exakt eingehalten werden konnten. - Was bisher geschah! - Ergebnisse der Pilotschule - Ziele des Evaluierungsworkshops - Kartenabfrage zu Stärken und offene Fragen zu Richtlinie - Pause - Durcharbeiten und Verbesserung der Richtlinie - Diskussion zwischen DirektorInnen und Lenkungsausschuss - Kernteam als Experten für Fragestellungen - Zusammenfassung der Ergebnisse - Entscheidungsphase - Fahrplan für weitere Schritte 111

123 Die Ergebnisse der gemeinsamen Durcharbeitung der Richtlinie sind folgende gewesen: - Reklamationen, Versicherungen, Garantiefälle sind gleich wie bisher zu handhaben - Die Buchhaltung bzw. Aufzeichnung entspricht einer E+A-R und ist regelmäßig aufzuzeichnen - Für die Einholung von Angeboten wird seitens der Verwaltung Unterstützung geboten - Es soll nach Möglichkeit ein Lieferschein der Rechnung beigelegt werden - Das Globalbudget darf weiterhin nicht für Repräsentationsausgaben genutzt werden - Es wird kein eigenes Budget für Schülertransporte geben, dazu ist das Globalbudget hier - Für facilitäre Aufwände ist die Verwaltung zu kontaktieren. Diese Zusammenfassung ist auf Grund der Kartenabfrage entstanden und es flossen geringe Änderungen in die Richtlinie ein. Abb. 24: Foto Stärken und Verbesserungspotential der RTL Globalbudget eigene Darstellung. 112

124 Zum Abschluss des Evaluierungsworkshops wurde nun gebeten mitzuteilen, wer sich für oder gegen das Globalbudget entscheidet. Erfreulicherweise konnten zu diesem Zeitpunkt bis auf einen Schulleiter alle ins Boot geholt werden. Schließlich wurde auf den Termin für die Budgetplanung hingewiesen. Bei der Verabschiedung des Projektteams lobte der Projektberater die Projektleitung für die doch sehr gute und zielführende Moderation mit den Kärtchen Meilenstein Nummer 9 Budget 2012 Die Budgetplanung erfolgte erstmals gemeinsam mit allen Schulleitern und wurde strukturiert nach den Gebäudeinvestitionen, facilitären Investitionen und schließlich nach den Anträgen der Schulleiter bearbeitet. Die Schulleiter hatten wie jedes Jahr im Mai den notwendigen Bedarf an Investitionen für ihre Schule (Sanierung, Instandhaltung, Neuankauf bzw. bau) an die Verwaltung übermittelt. Dazu wurden Kosten eruiert und gab es innerhalb der Verwaltung Vorgespräche für die Budgeterstellung. Diese Vorgangsweise war für einige Kollegen der Verwaltung neu, und lagen zum Herbstbeginn noch nicht alle Kosten vor. Der bisherige Budgeterstellungskreislauf sah die Streichung von geplanten Investitionen seitens des Top-Managements als letzten Schritt vor, weshalb eine verbindliche Planung der operativen, unteren Verwaltung, als Budgetbesprechungsbasis mit den Schulleitern nur schwer möglich war. Das Kernteam erarbeitete pro Schule Listen, die einen Pauschalbetrag für Einrichtungen pro Schule vorsah. Davon wurden die eingereichten Investitionskosten abgezogen. Gleichzeitig wurde vermerkt, ob neue Anschaffungen für die Soll- Standards in den Investitionsanträgen der Schulleiter beinhaltet waren oder ob es sich um Ersatzbeschaffungen handelte. Von einem ev. übrigen Pauschalbetrag wurde den Schulleitern zugesagt, im laufenden Wirtschaftsjahr nach Wunsch, weitere Soll-Einrichtungsgegenstände zu beantragen. Für die weiteren Planungsjahre wurde den Schulleitern eine Liste zur Aufnahme der tatsächlichen Einrichtungsgegenstände lt. Soll-Einrichtungsstandards überreicht, um diese mit dem Schulwart fertig auszufüllen. Die Liste sollte für die nächste Budgetplanung dienen. Erstmals wurden auch mit den Schulleitern die jeweiligen Gebäudeinvestitionen besprochen. Es wurde vereinbart diese neue Art der Budgetbesprechung in Zukunft beizubehalten. Die Daten wurden protokolliert und für die Budgeterstellung herangezogen. So hatte jedes Projektmitglied das verbindliche Commitment für die Umsetzungen im kommenden Wirtschaftsjahr erhalten. 113

125 Meilenstein Nummer 10 - Projektabschluss Wie alles im Leben braucht auch ein Projekt ein Ende. Dieses offizielle Ende bietet noch einmal Gelegenheit auf das Projekt und dessen Verlauf zurück zu blicken. An einem Vormittag wurden alle Projektmitglieder eingeladen und über die vorliegenden Projektergebnisse noch einmal informiert. Zusätzlich wurden noch jene Informationen an die Mitglieder gegeben: einen Überblick über noch offene Arbeiten, den Ausblick auf die Planung der Umsetzungsarbeiten und die Abnahme der Projektergebnisse durch Auftraggeber. Als offene Arbeitspunkte wurden die Unterlagen für die kommenden Budgetplanungen und die Übermittlung des fertiggestellten Projekthandbuchs angeführt. Für die Umsetzung der Richtlinie wurden folgende Planungsarbeiten angekündigt: Planerstellung im November 2011 Girokonto eröffnen pro Schule durch Direktion mit Stellvertretung Rechnungsadressen sammeln, welche umgestellt werden müssen (Verwaltung) Vorlagen für Bestellungen, Meldung von Schäden, udgl. erarbeiten Prozessbeschreibungen für einzelne Geschäftsfälle vor allem für Grenzfälle zu facilitären Schulerhalter-Aufgaben erstellen Zusammenfassung in praxisorientiertes Handbuch für Schulleiter Einschulung im Dezember 2011 Aufzeichnungsblatt testen (ev. Mithilfe mit EDV-Betreuer) Girokonto mit Telebanking testen offene Fragen klären Im letzten offiziellen Formalteil wurden die Projektmitglieder um ein Projektfeedback für die Erfahrungssammlung und Weitergabe für weitere Projekte gebeten. Dazu wurde wieder ein offener Fragebogen und zur Wahrung der Anonymität ein Kuvert - schon zu Beginn für jeden Sitzplatz - ausgeteilt. Die Ergebnisse der einfachen Auswertung wurden im Projekthandbuch eingearbeitet. Diese erfolgte nach einer Zusammenfassung der positiven und negativen Nennungen und die Angabe der häufigsten genannten Punkte und waren folgende: 114

126 positive Nennungen: - 6 mal die Budgetautonomie - 3 mal die Budgetübertragung negative Nennungen: - 3 mal Änderung der angekündigten Freiwilligkeitsbasis als Zwang empfunden - 3 mal vermehrter Verwaltungsaufwand - 3 mal unklare Aufgabenstellung und der Zusammenhang der Buchhaltung Von den 14 ausgegebenen Fragebogen wurden 11 ausgefüllt abgegeben, wobei für die Projektleitung klar war, dass die fehlenden Feedbackbögen zum Teil seitens der Verwaltung vermisst wurden. Schließlich wurden die Projektauftraggeber um die Abnahme der Projektergebnisse gebeten bevor ein kleiner Imbiss mit Brötchen und Kaffeejause den Projektabschluss abrundete. Die wertschätzende Würdigung für die Projektarbeit und die Projektleitung erfolgte sowohl seitens der Auftraggeber an die Projektleitung und seitens der Projektleitung an alle Projektmitglieder und die Auftraggeber Dritte Reflexion und Fazit Die Projektprozesse vom 7. Meilenstein Richtlinie verfassen bis zum 10. Meilenstein Projektabschluss hatten emotional hohe Ereignisse. Zuerst erfolgt wieder die Reflexion anhand der schon zuvor verwendeten Tabelle: Prozess Handlung Erfolgsfaktor Misserfolgsf. L/U Juristische Überarbeitung der RTL X I Ergebnisbericht an den Lenkungsausschuss X D/I/V Info LA über Evaluierungsergebnisse Projekt X I/M Info über Argumente zu Budgetkürzung an LA X M Keine Alternativen vorbereitet für LA X L/S Änderung der Ausgangssituation d. Projekts X I/U Info Schulleiter über Änderung im Protokoll X I Information über Änderung zu verdeckt und kurzfristig X L/U Telefonate mit Schulleitern u. LA X U Termin LA und anschließend Evaluierungs-WS X L Interview Pilotschule X L Auswertung nach Kategorien X I/ Präsentationsaufbau Evaluierungs-WS X U/L Moderationsplanung und Einbezug der Kernteammitglieder X V/U Verfolgung der geplanten Moderation und kriti- X 115

127 scher Austausch mit Projektberater V/L Lob des Projektberaters an die Projektleitung X I/U Protokollierung der RTL-Änderung X V/L/U Budgetplanung und Vorbereitung X V/L Fehlende Information an restl. MA d. Verwaltung für neuen Budgeterstellungskreislauf, da dieser X tw. den Projektmitgliedern auch nicht bewusst war U/V Transparente Budgetverhandlung und Struktur X D/S/V Keine Kriterien für Umgang mit Risiko vorhanden X V/U Verfall in die Linienorganisation bei Eintritt des Risikos, Projektleitung wurde nicht erhört X V/I/U Offene und transparente Kommunikation über Änderung der Projektziele wurden von LA nicht X getätigt U/I/L Information über Zieländerung zu einem sehr ungünstigen Zeitpunkt und in falscher Art X L/I Durch die geringe Projektwertschätzung war die Kommunikationsplanung zur Einholung des X Feedbacks der anderen Schulleiter zu schwach U/L Planung Projektabschluss X V/L/U Einholung Projektfeedback zu wenig anonym wg. Kenntnis über Handschrift X V/L Projekt-Lessons-learned nicht in kleinen Teams gem. Projektorganisation durchgeführt X U/L Abnahme der Projektergebnisse eingefordert X U/L Wertschätzende Danksagung für Projekt zu sehr projektleitungsorientiert X U/L Kernteam als Experten hervorgehoben X Tabelle 15: Übersichtstabelle 3. Reflexion Projekt 200 Das Verhalten des Lenkungsausschuss im Rahmen der Besprechung zu den vorliegenden Punkten der Richtlinie war schlicht im üblichen Kulturstil der Linienorganisation und somit falsch. In einer projektorientierten Unternehmung muss im Rahmen von Projektrichtlinien die Stellung und Kompetenz der Projektrollen eine Basiskenntnis darstellen. Durch die fehlende Risikoanalyse im Rahmen der Planung hatte die Projektleitung die Planung ohne Fokus auf die Beibehaltung des Status quo vorgenommen. Eine Fixierung der Budgetkürzung bereits zu Beginn in Form eines absoluten oder relativen Budgetsatzes hätte dieses Risiko drastisch minimiert, da es zu Beginn ausdiskutiert worden wäre. Solche Erfahrungen wären in Teambesprechungen oder Debriefings zu analysieren und zu verbessern. Ebenso ist das Verhalten des ablehnenden Schulleiters bereits zu Beginn einer Projektplanung als Risiko abzuschätzen. Klare Kriterien wie bei Eintritt solcher Diskontinuitäten zu handeln ist, wären für den weiteren Verlauf positiv gewesen. Obwohl 200 eigene Darstellung. 116

128 die flexible und gute Planung des Evaluierungsworkshops zumindest offiziell alle Projektmitglieder auf eine Ebene der gemeinsamen Willenserklärung zum Versuch dieses Instruments brachte, stellte der gesamte Verlauf des Projekts die möglichen Folgen einer fehlenden Risikoanalyse und deren Umgangsplanung dar. Trotz dieser Umwege und zusätzlichen Termine war das Commitment der Auftraggeber für dieses Projekt speziell in den informellen Kommunikationsformen sicherlich ausschlaggebend für den positiven Projektabschluss. Dieses Verhalten des Lenkungsausschusses machte die zuvor intransparente Zieländerung bzw. Änderung der vorangekündigten Voraussetzungen wieder gut, wenngleich in dem einmal zerbrochenen Krug Sprünge waren. Die Ankündigung der Projektleitung über die noch offenen Abschlussarbeiten und die Planung der Umsetzungsschritte war korrekt und gut, wenngleich eine stärkere Betonung der Verantwortlichen für die Umsetzung notwendig gewesen wäre. Diese wurde in der Abschlusspräsentation nicht erwähnt und es konnte durchaus bei dem einen oder anderen Mitglied eine offene Frage verblieben sein. Das Fehlen der Verantwortlichen wurde aber zum Teil durch die Ankündigung von Zeitpunkten abgeschwächt. 8.4 Nachprojektphase In der Nachprojektphase wurde zu Beginn die Sitzungsvorlage für den Beschluss der Richtlinie im Ausschuss vorbereitet. Dazu wurden als Sachverhalt das Projekt, der Verlauf und die Zielsetzung kurz beschrieben. Dieser Sitzungsvorlage lag nun die Richtlinie mit den Anhängen - Anlage A Globalbudgetberechnung, - Anlage B Zielvereinbarung, - Anlage C Verwendungsrahmen, - Anlage D Soll-Einrichtungsstandards, bei. Ein weiterer Aufgabenpunkt war das Projektcontrolling und die Endfassung des Berichts, welche beide in das Projekthandbuch eingearbeitet und dieses an das gesamte Projektteam sowie die Leitung der Verwaltung übermittelt wurde. 117

129 Für das Projektcontrolling wurden folgende Arbeiten durchgeführt: - Erfüllung der Projektziele und Einhaltung der Termine, - Einhaltung der Ressourcen- und Kostenplanung, - Zusammenfassende Erfahrungen für andere Projekte. Die Endfassung des Projektberichts schildert den gesamten Projektphasenprozess, beginnend bei der Initiierung bis zum Abschluss, inkl. Controlling und Evaluierung. Weiter beinhaltet das PHB keine Protokolle oder Anhänge außer dem Projektauftrag, die fertige Richtlinie und die Aufstellung der Projektfeedbacks. Erst jetzt konnte mit der Planung der notwendigen Schritte für die Projektumsetzung begonnen werden. Dazu gehörte vor allem die in Aussicht gestellte Schulung auf Basis eines praxisorientieren Handbuchs. Da keine Verantwortlichen für die Nacharbeiten und Vorbereitungen für die Umsetzung explizit genannt wurden, verblieb diese Arbeit der Projektleitung, als Mitarbeiter der verantwortlichen Fachabteilung. Zuerst wurde mit dem Kollegen des Fachbereichs Facility-Management eine Liste der zu bedenkenden Geschäftsfälle und die jeweiligen, groben Prozessabläufe erstellt. Dies entsprach einer Ist-Analyse der betroffenen Prozesse. Anschließend wurde jeder Geschäftsfall als Soll-Prozess beschrieben. Dabei ergaben sich oft bis zu drei Varianten, welche alle zur Auswahl frei gegeben wurden. Weiter wurden gemeinsam die angekündigten neuen Kopierer bestellt, wofür die übliche Vorgangsweise mit dem Lieferanten bezüglich Rechnungsadresse abgeändert wurde. Dies zeigte sich sehr komplex, da langjährige Mitarbeiter und Vertreter von Lieferanten oft eine Änderungsinformation sofort auf alle Objekte umlegen. Gleiches, und zum Teil noch komplexer auftretendes, Problem ergab sich bei der Änderung der Telefonrechnungen, welche als Träger der Konsolidierungskosten nun die Schulleiter zu erhalten hatten. Die Schulleiter wurden daran erinnert Girokonten zu eröffnen und eine Zeichnungsberechtigung mit ihrer Stellvertretung einzurichten. 118

130 Alle Änderungen, welche ab Beginn der Implementierungsphase eintreten könnten, wurden schließlich in einem Anwendungshandbuch zusammengefasst und an einem eigenen Schulungstermin mit den Schulleitern und Verwaltungsmitarbeitern gemeinsam besprochen. Dazu wurde jedem Schulleiter eine Mappe mit Handbuch, Prozessbeschreibungsblättern und einer Checkliste für To-Do s zur Vorbereitung für die Umsetzung überreicht. Das Inhaltsverzeichnis des Handbuchs soll einen Überblick über den Aufbau und die einzelnen Geschäftsfälle, welche betroffen waren, bieten. Abb. 25: Handbuch - Inhaltsverzeichnis 201 Im Anhang des Handbuchs wurden einige leere Seiten für Notizen eingefügt. Die Schulleiter wurden gebeten, im Laufe der Umsetzung und Anwendung des Globalbudgets Punkte, welche zu verbessern wären oder zumindest darüber gesprochen werden soll, zu notieren. Zusätzlich wurden Muster-Bestellungen angefügt. Damit sollte eine Hilfestellung für Bestellungen durch den Schulleiter vorliegen, da das Bestellformular sofort die rich- 201 eigene Darstellung. 119

131 tige Rechnungs- und Lieferadresse, sowie sonstige Daten vorwies. Gleichzeitig ging hervor, dass die Schulleiter treuhändig im Namen des Schulerhalters tätig sind, da die zuständige Fachabteilung der Verwaltung angeführt wurde. Zuletzt wurde noch ein Schadensmeldungsformular für die Meldung an die Verwaltung angehängt, womit sofort alle wichtigen Informationen aufgenommen und weitergeleitet werden können. In Folge wird beispielhaft eine Prozessbeschreibung für den Ankauf von Verbrauchsmittel im Bereich des kommunalen Schulerhalter-Facility-Managements und eine im Bereich der Schule abgebildet. 120

132 Abb. 26: Beispiel Prozessbeschreibung Schulerhalter eigene Darstellung. 121