Einsatz des Technologie- Roadmapping im Innovationscontrolling

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1 Einsatz des Technologie- Roadmapping im Innovationscontrolling Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Diplom Wirtschaftsingenieur im Studiengang Wirtschaftsingenieurwesen an der Fakultät Betriebswirtschaft der Hochschule Esslingen Verfasser Felix Benner Fanny-Leicht-Straße Stuttgart Matrikelnummer Erstprüfer Prof. Dietmar Frieske, Hochschule Esslingen Zweitprüfer Abgabedatum 22. April 2010

2 Inhaltsverzeichnis Einsatz des Technologie-Roadmapping im Innovationscontrolling...1 Abbildungsverzeichnis...3 Abkürzungsverzeichnis Innovationscontrolling Bedeutung des Innovationscontrollings im Unternehmen Aufgaben und Ziele des Innovationscontrollings Inhalte und Methoden des Innovationscontrollings Kritik am bisherigen Innovationscontrollingansatz Technologie-Roadmapping Geschichte des Technologie-Roadmapping Ziele des Technologie-Roadmapping Inhalte und Vorgehensweisen des Technologie-Roadmapping Schnittstellen des Technologie-Roadmapping zu anderen Werkzeugen und Methoden Einsatz des Technologie-Roadmapping im Innovationscontrolling Bisherige Ansätze zum Einsatz Gemeinsamkeiten und Unterschiede in den Zielsetzungen Weitere Möglichkeiten der Verwendung Kritische Bewertung der Verwendung Schlussbetrachtungen Zusammenfassung und Ergebnis Handlungsempfehlung Ausblick...33 Literaturverzeichnis

3 Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Roadmap, Laube:2006, S Abbildung 2: Verknüpfung Produkt- und Technologie-Roadmap, Specht/Behrens:2008, S Abbildung 3: Roadmapping und Szenariotechnik, Voigt/Weber:2005, S Abbildung 4: Technologie-Portfolio, Stippel:

4 Abkürzungsverzeichnis AaO. Am angegebenen Ort Abb. Abbildung et al. et alia f. folgende ff. folgende F+E Forschung und Entwicklung FuE Forschung und Entwicklung Hrsg. Herausgeber i.s.e. im Sinne einer ROI Return on investment S. Seite u. a. und andere, unter anderem vgl. vergleiche z. B. zum Beispiel 4

5 1 Innovationscontrolling.1 Bedeutung des Innovationscontrollings im Unternehmen Bedeutung der Innovation Aufgabe eines Unternehmens ist es nicht zuletzt, einen langfristigen Markterfolg seiner Produkte zu sichern um dadurch das eingesetzte Kapital dauerhaft verzinsen zu können. Dazu muss sich das Unternehmen einen Vorsprung vor seinen Konkurrenten erarbeiten, die selbst versuchen werden, diesen Vorsprung aufzuholen und umzukehren. Demnach gibt es zwei grundlegende Marktstrategien: das Unternehmen kann durch ständige technologische Neuerungen einen eigenen Vorsprung erhalten oder versuchen dem Technologieführer nachzufolgen, in welchem Falle es ebenfalls ein Unternehmen geben muss, das die technologische Entwicklung vorantreibt. Außerdem muss sich der sog. Follower mit einem geringeren Marktanteil zufrieden geben. In der neuen 'Zeitfallen-Situation' verbleibt einem programmatischen Follower nur noch ein relativ kleines Marktvolumen. 1 Das Konzept des Lebenszyklus zeigt jedoch, dass die Bedingungen des Markterfolgs einer ständigen Veränderung unterworfen sind. 2 Der Deckungsbeitrag einzelner Produkte muss gesteigert werden und neue Produkte müssen entwickelt und bereit zur Markteinführung sein, wenn das alte Produkt am Ende seines Lebenszyklus angekommen ist. 3 Die Fähigkeit des Unternehmens zur Innovation ist daher eine wesentliche Voraussetzung für dessen Überleben. Innovation ist somit jedes auf Veränderung beruhende Konzept, welches das Know-how eines Unternehmens weiterentwickelt und ihm einen Wettbewerbsvorteil verschafft. 4 Da das letztendliche Ziel der Innovation das Gesamtziel des Unternehmens, nämlich die Verzinsung des eingesetzten Kapitals, ist müssen sich vor allem auch Innovationen einer Überprüfung durch das Controlling unterziehen lassen. The management of research and development, however, must be purposeful rather than hopeful or 'hands off' and must always be connected with the firm's overall business strategy. 5 Begriff der Innovation Für den Begriff der Innovation selbst gibt es verschiedene Definitionen. Gemeinsam haben diese hauptsächlich den Aspekt des Neuen sowie die Idee, dass sich Innovationen von Inventionen dadurch unterscheiden, dass sie erfolgreich im Unternehmen oder am Markt verwendet werden. Je nach Umfang der Neuerung lässt sich ein Innovationsgrad bestimmen. In Anlehnung an Hauschildt definiert Stippel folgende Klassen 6 : 1. Bekannte Ziele werden mit bekannten und nur geringfügig verbesserten Methoden erreicht. (inkrementale Innovation) 2. Bekannte Ziele werden mit neuen Mitteln erreicht. (mittelinduzierte Innovation) 3. Neue Ziele werden mit bekannten Mitteln erreicht (zweckinduzierte Innovation). 4. Neue Ziele werden mit neuen Mitteln erreicht (radikale Innovation). 1 Pfeiffer/Weiß:1990, S Vgl. Halemeyer/etal:2007, S Vgl. Laube/Abele:2008, S. 356f 4 Wittmann/Leimbeck/Tomp:2006, S Roussel/Saad/Erickson:1991, S. Ix (Foreword by Magee, John) 6 Vgl. Stippel:1999, S. 11 5

6 Je höher der Innovationsgrad, um so weniger lässt sich der Prozess der Innovation vorausplanen und um so größer ist die Unsicherheit über die Erfolgsaussichten. Besonders radikale Innovationen erfordern ein Verlassen bekannter Denkmuster. Zu Beginn eines Innovationsvorhabens ist es daher unsicher, ob die Innovation wie gewünscht technisch realisierbar ist (technisches Risiko) und ob sie auf dem Markt akzeptiert wird und zu den erwarteten Gewinnen führt (wirtschaftliches Risiko). Trotzdem, oder gerade deswegen, ist eine Planung der eingesetzten Ressourcen nötig, die die Besonderheiten der Innovationen berücksichtigt. Erst der Markterfolg zeichnet Innovationen aus. Und dieser ist trotz Marktdynamik mehr und mehr zu planen, da man ohne strukturierte Innovationsprozesse die Ressourcen des Unternehmens nicht strategie- und kompetenzgerecht einsetzen kann. 7 Innovationsrisiko Es lässt sich zeigen, dass das wirtschaftliche Risiko in der Regel größer ist, als das technische. 8 Es gehört daher zu den wichtigsten Aufgaben des Innovationsmanagements schon von Anfang eines Innovationsvorhabens an nach Möglichkeit den Markterfolg sicher zu stellen, in dem das Innovationsvorhaben konsequent an den Kundenwünschen ausgerichtet wird. Da Ingenieure tendenziell eher an der technischen Machbarkeit als am Kundenvorteil orientiert sind, müssen Entwicklungsbemühungen ständig daraufhin überprüft werden, ob tatsächlich ein wahrnehmbarer Vorteil für den Kunden erreicht wird, für den dieser auch bereit ist, Geld zu bezahlen. 9 "Insgesamt lässt sich feststellen, daß die Höhe des Erfolgsrisikos bzw. die Erfolgsquote der Innovationsvorhaben entscheidend von einer qualitativen Auswahl der Innovationsideen hinsichtlich ihrer technischen Realisierbarkeit sowie einer kunden- und marktorientierten Innovationsrealisierung abhängig ist. [...] Dies zeigt deutlich, daß die immanenten Risiken von Neuerungen es nicht nur rechtfertigen, sondern vor allem erfordern, daß Innovationen einen Innovatiosprozeß durchlaufen, der darauf ausgerichtet ist, die oben aufgezeigten Risiken zu minimieren." 10. Da das Risiko jedoch ein wesentliches Merkmal von Innovationen ist, muss hier darauf verzichtet werden, das Risiko vollständig eliminieren zu wollen. Andernfalls würde die Kreativität der beteiligten Personen eingeschränkt und die Innovationsfähigkeit generell in Frage gestellt werden. Es ist folglich von zentraler Bedeutung für das Innovationscontrolling, den fit zwischen den Instrumenten der Innovationsförderung und -überwachung zu finden und den entsprechenden Instrumente-Mix zum Einsatz zu bringen. 11 Dabei ist eine Balance zu finden zwischen dem Selbstcontrolling des Projektteams und Eingriffen von außerhalb durch das Controlling. Wird dem Team dabei zu wenig Handlungsspielraum gelassen, leiden Kreativität und Motivation. Wird ihm zu viel Freiheiten gelassen, gefährden Ressourcenverschwendungen den Erfolg. 12 Unterstützung der strategischen Planung Das Controlling unterstützt das Management bei der strategischen Planung. Der sogenannte Entwicklungstrichter zeigt, wie aus zahlreichen Ideen über die verschiedenen Phasen hinweg nur wenige bis zur Markteinführung gelangen. 13 Daher ist es entscheidend in jeder der Phasen genügend Ideen oder Projekte zu ha- 7 Boutellier:1999, S. 6 8 Vgl. Stippel:1999, S Vgl. Wittmann/Leimbeck/Tomp:2006, S Stippel:1999, S Littkemann:2005, S.5 (Hervorhebungen im Original) 12 Vgl. Littkemann:2005, S Vgl. Boutellier:1999, S. 7f 6

7 ben um nicht in einer kritischen Phase des Wettbewerbs ohne neue Produkte dazustehen, da andernfalls in der Zeit bis zur Markteinführung der nächsten Neuentwicklung möglicherweise nicht mehr aufzuholende finanzielle Einbußen hingenommen werden müssten. Auf der anderen Seite dürfen natürlich auch nicht zu viele Projekte gleichzeitig verfolgt werden um die knappen Ressourcen des Unternehmens nicht über zu belasten. Das Innovationscontrolling unterstützt das Innovationsmanagement bei der Aufrechterhaltung dieser Balance in dem es dem Management Informationen, die auf die Bedürfnisse der entsprechenden Phase im Entscheidungsprozess zugeschnitten sind liefert. Diese reichen vom Aufzeigen des Handlungsbedarfs und der Alternativen bis zum Ableiten von Zielvorgaben aus der getroffenen Entscheidung und der Abweichungsanalyse. 14 Das F+E-Controlling kann z. B. Helfen bei der Gestaltung des strategischen Planungsprozeßes, bei der Auswahl geeigneter Planungsinstrumente sowie bei der Koordination der strategischen Planungsprozesse. 15 Schließlich nutzt eine strategische Planung auch nichts ohne eine anschließende Kontrolle der Planungsumsetzung. Hauschildt stellt zwar heraus, dass manche Unternehmen in der Innovationstätigkeit eine Form der Gewinnverwendung sehen 16, allerdings lässt sich diese Sicht kaum mit einem zielorientierten Unternehmenszweck vereinbaren. Stattdessen erkennt Hauschildt die Rolle des Controllers zwischen Investoren und Innovatoren als gleichzeitig Planer, der das Management in der Erarbeitung von Zeit- und Leistungszielen unterstützt, als auch Prüfer, der den sachgerechten Einsatz der finanziellen Ressourcen 17 und die Einhaltung der gesetzten Ziele überwacht..2 Aufgaben und Ziele des Innovationscontrollings Das Controlling gliedert sich in zwei Bereiche, das operative Controlling, dessen Aufgabe es ist, die Effektivität und Effizienz einzelner F+E Projekte sicherzustellen, sowie das strategische Controlling, das das F+E Programm auf die strategischen Ziele des Unternehmens hin ausrichten soll. 18 Boutellier erklärt den Unterschied am Entwicklungstrichter. Im operativen Controlling geht es darum, die Projekte möglichst rasch durch den Trichter zu bringen; die Positionierung des Trichters und die angemessene Verteilung der Projekte im Trichter beschäftigen das strategische Controlling. 19 Operatives Innovationscontrolling Das operative Innovationscontrolling unterstützt das Management bei der Organisation der F+E Projekte, in dem es Zusammenhänge zwischen organisatorischen Entscheidungen und Projektkosten oder -zeit aufdeckt und die Rahmenbedingungen der Projekte mit Hilfe in der Vergangenheit gesammelter Erfahrungen auf Plausibilität und Konsistenz mit den Unternehmenszielen überprüft. Brockhoff nennt als wichtigste Einflussfaktoren auf die Prozesskosten, die Projektspezifikation, die geplante Fertigstellungszeit sowie die Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs. 20 Eine wichtige Rahmenbedingung, die wesentlich vom Controlling mitbestimmt wird, ist die Budgetierung der einzelnen Projekte. Das Beispiel von Rolls-Royce zeigt, dass es auch ein Zuviel an Forschung und Entwicklung geben kann, was zu 14 Vgl. Stippel:1999, S Boutellier:1999, S Vgl. Hauschildt:1997, S Hauschildt:1997, S Vgl. Gaubinger/Girkinger:2007, S Boutellier:1999, S Vgl. Brockhoff:1999, S. 329ff 7

8 Rentabilitätsproblemen führen kann, mit schwerwiegenden Auswirkungen auf die Finanzkraft des Unternehmens. 21 Eine solche Budgetierung muss sich natürlich an den erwarteten Rückflüssen aus der Forschungstätigkeit orientieren. Ziel ist es, ein möglichst optimales Ausmaß an Forschung zu finden, bei der [...] der daraus erwartete Grenzerfolg den Grenzerfolg jeder anderen Budgetverwendung nicht unterschreitet. 22 Dabei muss jedoch eine Balance zwischen kurzfristigen Steigerungen des ROI durch inkrementelle Innovationen sowie einem langfristigen Unternehmenswachstum durch radikale Innovationen gefunden werden. 23 Ergänzt werden muss die Planung immer durch eine entsprechende Kontrolle der Ergebnisse. Neben der Kostenkontrolle ist bei Innovationsprojekten auch eine Zeitkontrolle wichtig, da der Zeitpunkt der Markteinführung ein wesentliches Element der Wettbewerbsfähigkeit darstellt. Im Gegensatz zur Kontrolle bereits ausreichend beherrschter Prozesse ist bei Innovationsprozessen zu unterscheiden, ob Abweichungen [...] auf die Unsicherheit des Forschungs- und Entwicklungsprozesses selbst oder auf das grundsätzlich beeinflußbare [sic] menschliche Entscheidungsverhalten zurückzuführen sind. 24. Den Kosten muss immer ein entsprechendes Ergebnis gegenüber stehen und es ist Aufgabe des Controllings die Zielerreichung sicher zu stellen. Was aber im Zusammenhang mit einem Innovationsvorhaben als Erfolg gewertet werden kann, hängt von der Art der Innovation ab. Wichtig ist, dass die Art der benötigten Informationen und die Aufgaben des Controllings je nach Art der Innovation unterschiedlich ausfallen. 25 Dadurch dient das Controlling auch dem Projektteam und Management als Ansprechpartner und Informationslieferant. Im Idealfall hilft das Controlling dem Projektteam die strategische Bedeutung des eigenen Projektes zu verstehen und die daraus abgeleiteten Vorgaben z.b. der Zeit und des Budgets zu akzeptieren. Das Management wird vom Controlling über den Stand der Innovationsprojekte informiert und frühzeitig über eventuelle Abweichungen und deren Einfluss auf den Gesamterfolg aufgeklärt. Strategisches Innovationscontrolling Das projektbezogene, operative Controlling wird ergänzt durch das projektübergreifende, strategische Controlling, dessen Aufgabe es ist zu ermitteln, ob die vorhandenen Innovationsprojekte ausreichen, um einen dauerhaften Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Ausgehend von Erfahrungswerten betreffend der Abbruchrate von Entwicklungsprojekten muss sichergestellt werden, dass jederzeit ausreichend Projekte in der Vorbereitung sind um jederzeit genügend Projekte bis zum Abschluss zu bringen. Was in diesem Sinne genügend ist, definiert die Unternehmensstrategie, auf der aufbauend Boutellier drei Arten von Projekten erkennt: Grundlagenprojekte zur Absicherung der Kernkompetenzen; Technologieprojekte zur Entwicklung neuer Marktpotentiale; Produktentwicklungsprojekte zur Absicherung bestehender Produktlinien. 26 Das Innovationscontrolling hilft auch bei der Gestaltung der strategischen Planungsprozesse, indem es in den verschiedenen Phasen, Technologiemonitoring, Vorentwicklung und Entwicklung, angepasste Instrumente bereitstellt. In den ersten beiden Phasen liegt der Schwerpunkt auf der Effektivität. Hier gilt es [...] 21 Vgl. Brockhoff:1999, S Brockhoff:1999, S Vgl. Farrokhzad/etal:2006, S Brockhoff:1999, S Gemünden/Littkemann:2007, S Boutellier:1999, S. 30 8

9 Entscheidungshilfen zu geben, welche Projekte weiterverfolgt werden sollen. 27 In der Entwicklungsphase liegt der Fokus dann auf der Effizienz, es kommen die traditionellen Controllinginstrumente der Kosten und Erfolgsplanung und -kontrolle zum Einsatz. Das Controlling muss aus den Zielen des Unternehmens und den bestehenden Innovationsprojekten den weiteren Bedarf ableiten und das Management rechtzeitig darüber informieren. Dazu ist vor allem ein korrektes Bild über den Zustand der bestehenden Projekte nötig. Ebenso ist Klarheit über die verfolgten Ziele erforderlich. Das Controlling unterstützt das Management beim organisierten Ablauf des Zielbildungsprozesses und sorgt dafür, dass Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen berücksichtigt werden. 28 Systembildende und -koppelnde Aufgaben Obwohl nach Horváth die Systembildung eine der Aufgaben des Controllings ist, wird diese in der Literatur und Praxis nicht als Aufgabe des Innovationscontrollings wahrgenommen. 29 Trotzdem bedarf der Projektcharakter der Innovationsvorhaben ständig einer Bildung eines Projektsystems mit wesentlichem Einfluss auf den Erfolg. Da das Controlling alle erfolgsentscheidenden Faktoren berücksichtigen muss, gehört auch die Bildung des Innovationssystems zu dessen Aufgaben. Die systembildenden Aufgaben des Controllings werden durch systemkoppelnde Aufgaben ergänzt. Es kann deshalb festgehalten werden, dass eine wichtige Funktion des Innovationscontrollings darin besteht, die unterschiedlichen Aufgaben des Innovationsmanagements miteinander zu koordinieren. 30 Diese Aufgaben betreffen im operativen wie im strategischen Bereich jeweils die Vorbereitung der Entscheidung sowie deren anschließende Durchsetzung. 31 Bei breiterer Auslegung der systemkoppelnden Koordinationsfunktion wird zudem für eine Koordination innerhalb dieser Aufgabengruppen und auf einer übergeordneten Ebene für Koordination zwischen dem 'Routinesystem' und dem Innovationssystem zu sorgen sein. 32 Um diese Ziele zu erreichen ist es die Hauptaufgabe des Controllings, ein systematisches Informationsmanagement einzurichten. In der praktischen Gestaltung bedeutet Controlling vor allem das Betreiben eines systematischen Informationsmanagements, das die Kontrolle (als kritischen Nachvollzug) mit der Planung (als gedanklichen Vorvollzug) verknüpft Inhalte und Methoden des Innovationscontrollings Innovationsabrechnung Um Innovationen dem Controlling zugänglich zu machen wird eine Innovationsabrechnung entwickelt, die die anfallenden Kosten nach Kostenarten, Kostenstellen und Kostenträgern aufspaltet. Das Rechnungswesen muß 'die' Innovation als Abrechnungsträger erfassen. Die damit verbundenen Einnahmen und Ausgaben müssen über den gesamten Zeitraum des Innovationsprozesse abgerechnet werden. Damit wird die Innovation den laufenden Produkten als Abrechnungsobjekt gleichgestellt. 34 Das ist notwendig, da andernfalls eine Zurechnung von 27 Boutellier:1999, S Vgl. Littkemann:2005, S Vgl. Bösch:2007, S Bösch:2007, S Vgl. Bösch:2007, S. 46f 32 Bösch:2007, S Littkemann:2005, S. 12 (Hervorhebungen im Original) 34 Littkemann:1997, S. 9 9

10 Kosten zu Kostenträgern im Innovationsbereich nicht möglich ist. Im Gegensatz zu den klassischen Kostenbereichen (insbesondere dem Fertigungsbereich) besteht bei den Innovationskosten kein direkter, zwingender Zusammenhang zwischen Kostenanfall und Produktionsleistung. 35 Ergänzt wird die Kostenrechnung um eine Erfolgsrechnung, die den besonderen Charakter der Innovation durch investitionsähnliche Methoden abbildet. Dabei muss aber klar sein, dass es sich bei den erwarteten Rückflüssen eben um Plandaten und keinesfalls um gesicherte Werte handelt. Innovationen erfordern einen ähnlich hohen Kapitaleinsatz wie Investitionen. Die Erfolgsaussichten von Innovationen lassen sich aber weniger exakt bestimmen als die von Investitionen. 36 Für das Aufstellen der Prognosedaten gibt es verschiedene quantitative und qualitative Verfahren. Je nach wirtschaftlicher Vertretbarkeit kann durch die Kombination verschiedener Methoden die Unsicherheit verringert werden. 37 Wichtig ist aber vor allem die Qualität der verfügbaren Informationen über sich abzeichnende Entwicklungen. Die frühe Wahrnehmung beginnender Entwicklungen setzt den Einsatz sog. Früherkennungs- oder Frühaufklärungssysteme voraus. [ ] Früherkennungssysteme sollen damit im Rahmen der Umsatzprognose den Informations-Input liefern, auf dessen Basis die Experten mittel- und langfristige Prognosen formulieren können. 38 Technologie-Portfolio Ein Instrument für die strategische Beurteilung von Technologien ist das Technologie-Portfolio. Es basiert auf dem Ansatz der Kernkompetenzen. Eine Kernkompetenz ist ein Bündel an Fähigkeiten und Technologien, die es einem Unternehmen ermöglichen, seinen Kunden einen bestimmten Nutzen anzubieten. 39 Dieser Nutzen bezieht sich dabei nicht auf ein bestimmtes Produkt, sondern auf eine ganze Produktkategorie. Eine Kernkompetenz sollte es dem Unternehmen ermöglichen, auf verschiedenen Märkten Angebote zu machen, die sich durch diesen speziellen Nutzen von der Konkurrenz abheben. Wichtig ist es dabei, die auf die Zukunft hin ausgerichteten Kernkompetenzen von anderen, in der Vergangenheit geschaffenen Wettbewerbsvorteilen abzugrenzen. Ein guter Markenname beruht auf vergangenem Erfolg und spiegelt nicht unbedingt auch in Zukunft einen besonderen Kundennutzen wieder. Vielmehr müssen die Erwartungen, die mit der Marke verbunden sind durch besondere Fähigkeiten, eben Kernkompetenzen, erfüllt werden. 40 Im Technologie-Portfolio werden die zu betrachtenden Technologien anhand der Dimensionen Relevanz für die Kernkompetenzen und Ressourcenstärke zerlegt. Die Position im Portfolio gibt dann eine Handlungsempfehlung. Pilotprojekte werden dabei vom Controlling anders behandelt als Devestitionen. In den Frühphasen spielen Gleichgewichtsüberlegungen eine viel größere Rolle als etwa in den Spätphasen der Optimierung, wo man Technologien und Prozesse sehr genau kennt und auch mit Zeitreihen belegen kann. 41 Scanning und Monitoring Die Perspektive des Technologie-Portfolios ist auf das Unternehmen selbst gerichtet. Um den Markterfolg sicher stellen zu können, muss jedoch eine Umfeldperspektive eingenommen werden, die Entwicklungen auf dem Markt vorhersagen kann. Eine solche Umfeldanalyse muss sogenannte schwache Signale auf- 35 Lange:1994, S. 242 (Hervorhebung im Original) 36 Granig:2007, S Vgl. Lange:1994, S. 260ff 38 Lange:1994, S. 266 (Hervorhebung im Original) 39 Hamel/Prahalad:1995, S Vgl. Hamel/Prahalad:1995, S. 316f 41 Boutellier:1999, S

11 nehmen und interpretieren können, um rechtzeitig auf Mögliche Entwicklungen hinweisen zu können. Da solche schwache Signale nicht vorhersehbar sind, muss ein möglichst umfassendes Bild des Unternehmensumfeldes erstellt werden. Werden dabei entsprechende Signale aufgenommen, muss gezielt nach weiteren Hinweisen gesucht werden, die die Interpretation dieser Signale ermöglichen und aufzeigen, mit welchen Entwicklungen zu rechnen ist. Diese Vorgehensweise wird als Scanning bezeichnet. 42 Während das Scanning auf die Beobachtung dem Unternehmen bisher unbekannter Technologieentwicklungen gerichtet ist, beschreibt das so genannte Monitoring die Beobachtung und Informationsgewinnung von Technologien, welche dem Unternehmen bekannt sind, jedoch durch andere Firmen entwickelt wurden. 43 Das Monitoring zielt dabei darauf ab zu erkennen wann und in welchem Umfang Entwicklungen in diesen Technologiefeldern für das Unternehmen relevant werden können. 44 Das Monitoring kann dabei auch als auf dem Scanning aufbauende weiterführende Informationsgewinnung verstanden werden. Ziel ist also die Verifizierung oder Falsifizierung der durch das Scanning erfaßten Auffälligkeiten im Sinne von relevanten Entwicklungen. 45 Vorbereitung der Markteinführung Da die Innovation erst mit dem Markterfolg als abgeschlossen betrachtet werden kann, gehört es auch zu den Aufgaben des Innovationscontrollings eine erfolgreiche Markteinführung vorzubereiten. Dazu gehören das Target-Costing, mit dem ausgehend von einem geplanten Preis-/Leistungsverhältnis bei der Markteinführung die umzusetzenden Produktmerkmale und deren maximale Produktionskosten ermittelt werden. Grundlage ist die Erkenntnis, dass in den frühen Phasen der Produktentwicklung Entscheidungen den größten Einfluss auf die späteren Kosten haben. Daher müssen, um den späteren Markterfolg sicher zu stellen, schon von Anfang an Plankostenrechnungen durchgeführt werden, die aufzeigen, was das spätere Serienprodukt in der Herstellung kosten wird, und dies ins Verhältnis setzen zu den Kosten, die aufgrund von Markterhebungen als durchsetzbar für die entsprechenden Funktionen gelten. Die Errechnung der Kosten erfolgt dabei nach dem selben Verfahren wie später in der Produktion, damit die Ergebnisse vergleichbar werden und die Zielerreichung überprüfbar wird. Ein anderer wesentlicher Faktor der erfolgreichen Markteinführung ist der Einführungszeitpunkt. Die ökonomische Relevanz des strategischen Zeitfensters hat in den vergangenen Jahren weiter zugenommen. Dies begründet sich im Wesentlichen durch die in den meisten technologieintensiven Branchen anhaltende Verkürzung der Innovationszyklen. 46 Eine verspätete Einführung kann dabei bedeuten, dass der Charakter des Neuen der Innovation nicht mehr ausgeprägt genug ist um vom möglichen Kunden als solche erkannt und geschätzt zu werden, falls nicht die Konkurrenz sogar ein gleichwertiges oder besseres Produkt bereits auf dem Markt platziert hat. Eine verfrühte Markteinführung kann auf der anderen Seite bedeuten, dass das Produkt noch nicht ausgereift ist und mehr Entwicklungszeit nötig gewesen wäre, oder dass der Markt noch nicht auf die Innovation vorbereitet ist und der Kunde den Nutzen nicht versteht. 42 Vgl. Hesse:1990, S. 175f 43 Weissenberger-Eibl/Joachim:2009, S Vgl. Vahs/Burmester:1999, S Jossé:2004, S Nippa:2006, S. 2 11

12 .4 Kritik am bisherigen Innovationscontrollingansatz Abgrenzung der Innovationen Um Innovationen dem Controlling zugänglich machen zu können, ist es nötig einzelne Innovationsprojekte voneinander abzugrenzen, um Kosten und Erlöse verursachungsgerecht zuordnet zu können. Diese Abgrenzung ist aber nicht immer objektiv möglich, da Technologien aufeinander aufbauen und sich ergänzen können. So können Produkttechnologien vom Vorhandensein entsprechender Produktionstechnologien abhängen und Kosten, die beim Aufbau der Produktionstechnologien anfallen müssten daher mit Erlösen der dadurch ermöglichten Produkttechnologien verrechnet werden, da andernfalls deren Rentabilität falsch bewertet werden könnte. Erschwert wird die Abgrenzung der Innovationen auch durch den Zeitfokus, der bei Innovationen weiter in die Zukunft gerichtet ist, als bei anderen Controllingobjekten. Controllers often adopt a short-term accounting focus and are often backwards-looking in their analysis,[...]. This is not compatible with innovation's orientation towards the long-term future. 47 Das verführt dazu, den generellen Nutzen der Wirtschaftlichkeit als Maß der Innovationseffizienz in Frage zu stellen. Da die F&E-Aufwendungen zeitlich vor den hoffentlich resultierenden Erträgen liegen, sind Ausgaben schon getätigt und nur sinnvoll zu nutzen (sunk cost). 48 Schließlich muss man aber auch, zumindest von einem theoretischen Standpunkt, die Innovation von der vorausgehenden Invention abgrenzen. 49 Dadurch, dass Forschung und Entwicklung meist in einer Abteilung zusammengefasst sind, bekommt man zwar die nötige Kommunikation zwischen beiden Bereichen, aber ebenso wird bei einem an der Organisation angelehnten Rechnungswesen die Trennung zwischen Aufwänden für die Forschung, bei der ein größerer kreativer Freiraum nötig ist, und der Entwicklung, bei der Effizienzgedanken schon mehr im Vordergrund stehen sollten, erschwert. Aussagefähigkeit der Indikatoren Aus diesem Grund muss auch bei erfolgter Abgrenzung der einzelnen Objekte die Aussagefähigkeit der aufgestellten Indikatoren in Frage gestellt werden. Quantitative und qualitative Größen müssen neben einander gestellt werden, ohne dass ein Weniger der einen Größe gegen ein Mehr der anderen aufgerechnet werden könnte. 50 Das Controlling muss sich der Schwierigkeiten der Erfolgsmessung von Innovationen stellen und daran anpassen. Andernfalls wird das Controlling ineffizient, da zu viel Zeit auf das sammeln 'harter' Daten aufgewandt wird, oder ineffektiv, weil die Steuerbarkeit des Innovationsprozesses selbst in Frage gestellt wird. 51 Hinzu kommt, dass auch die quantitativen Größen, zum großen Teil auf Schätzwerten beruhen, die auf Grund des Neuigkeitscharakters der Innovationen unsicher sind. Da zweifelsfreie Maßstäbe meist fehlen, sind oft weniger die absoluten Größen als die Veränderungsraten entscheidend. 52 Das Ausweichen auf Veränderungsraten ist dabei Ausdruck der Tatsache, dass ohne eine normative Basis Ziele nur auf der Basis vorheriger im Unternehmen gemessener Größen basieren kann und nicht auf externen Markterfordernissen. Dadurch wird aber das Ziel der Innovationstätigkeiten, nämlich der Markterfolg, nicht mehr adäquat berücksichtigt. 47 Weber/Zayer:2007, S Fischer/etal:2005, S Vgl. Fischer/etal:2005, S. 12f 50 Vgl. Lange:1994, S Vgl. Weber/Zayer:2007, S Fischer/etal:2005, S

13 In einer Untersuchung kam Littkemann sogar zu dem Ergebnis, dass Innovationen nach Projektende gar nicht mehr im Rechnungswesen gesondert erfasst werden und konstatiert: Von daher kann von einer adäquaten Umsetzung des Erfolgs- und Zukunftsbezugs der Innovation keine Rede sein, da insbesondere zukünftige Größen hinsichtlich der Ermittlung eines Innovationserfolges fehlen, die für den effektiven Einsatz einer Planungsrechnung unbedingt notwendig sind. 53 Unsicherheit der Ziele Schließlich stehen auch die Ziele, die mit den Innovationen erreicht werden sollen auf unsicheren Beinen. Die Messung des Innovationserfolges an vorher festgelegten Zielen ist nur bedingt rational, da insbesondere bei einem hohen Neuheitsgrad des neuen Produktes das geplante Zielausmaß nur vage bestimmt werden kann; 54 Da Innovationen nicht nur einzelne Produkte betreffen, sondern gerade auch dem Aufbau von Kernkompetenzen dienen, können den Kosten nur begrenzt Erlöse gegenüber gestellt werden. Quantitative Verfahren können daher nur einen gewissen Teil der verfolgten Ziele berücksichtigen. Aus einer rationalen Nutzen/Kosten-Abwägung wird dann aber eine Diskussion über qualitative Beschreibungen, die Gefahr läuft, politisch geführt zu werden und sich damit dem eigentlichen Ziel des Controllings entzieht. 55 Dazu kommt, dass durch den längeren Zeithorizont der Innovation die Zielsetzung des Innovationsmanagements eigentlich nicht aus den aktuellen Zielen des Unternehmens abgeleitet werden sollten, sondern aus den zukünftigen. Fischer et al. beschreiben, wie in wirtschaftlich schwachen Zeiten die Effizienzziele des Unternehmens dazu führen, dass Innovationsprojekte gefährdet werden, die in darauf folgenden wirtschaftlich guten Zeiten dann fehlen. 56 Zusammenhänge bleiben unberücksichtigt Besonders aber fällt auf, dass bei den bisherigen Methoden die Zusammenhänge zwischen den Technologien unberücksichtigt bleiben. Die Bedeutung einer technologischen Entwicklung wird nur im Einsatz dieser Technologie für Produktfunktionalitäten gesehen. Technologien können aber auf einander aufbauen, von einander abhängen oder Alternativen darstellen, die die jeweils andere überflüssig machen können. Lediglich beim Monitoring werden Entwicklungsbeziehungen berücksichtigt, aber auch dort nur implizit und nicht systematisch. Allgemein wurde das Innovationscontrolling bisher aus einer hauptsächlich betriebswirtschaftlichen Perspektive gesehen. Das ist insofern gerechtfertigt, als das wirtschaftliche Risiko der Innovation größer ist als das technische. Trotzdem muss das technische Problem zuerst gelöst werden und eine Invention muss technisch bis zu einem gewissen Reifegrad entwickelt werden, bevor Einsatzmöglichkeiten in marktfähigen Produkten gesehen und damit eine Entscheidung für oder gegen die Weiterentwicklung zur Innovation gefällt werden kann. Daher ist die Berücksichtigung einer natürlichen technologischen Entwicklungsfolge in der Auswahl der Entwicklungsprojekte wünschenswert. 53 Littkemann:1997, S Lange:1994, S Vgl. Littkemann:2005, S Vgl. Fischer/etal:2005, S

14 2 Technologie-Roadmapping.1 Geschichte des Technologie-Roadmapping Ursprung im Technologie-Forecasting Das US Militär entwickelte zur Zeit des Kalten Krieges Methoden um die Rate technologischer Veränderungen vorhersagen zu können, wie z.b. Trendextrapolation, Frühindikatoren und Wachstumsmodelle. 57 Diese Methoden wurden schnell auch außerhalb militärischer Anwendungen in Wissenschaft und Industrie verwendet und weiterentwickelt. Das Technological Forecasting erlebte in den 1960er- und 1970er-Jahren eine Blütezeit. Weit in die Zukunft reichende Technologiestudien wurden erstellt. Sie betrafen insbesondere die Bereiche Verkehr, Rohstoffgewinnung, Weltraumnutzung, Automatisierung, Meeresnutzung und urbane Strukturen. 58 In der Folge davon wurde aus verschiedenen etablierten Methoden das Roadmapping entwickelt. [...] the practice [of roadmapping] borrows heavily from the established disciplines of technology forecasting, strategic planning, and other long-standing futures activities. 59 Die ersten Ansätze gab es Ende der 1970er bis Anfang der 1980er Jahre in der Automobilindustrie der USA. 60 Einige große Konzerne übernahmen die Vorgehensweise und ebneten so den Weg für deren Durchbruch. This exposure led to the much wider adoption of the approach by consortia and governments to support sector-level research collaboration [...] 61 In Deutschland wurde ein ähnliches Verfahren unter dem Namen Technologiekalender entwickelt. Der Technologie-Kalender bildet den Einsatz neuer Technologien im Unternehmen und das Produktionsprogramm im Zeitverlauf ab. 62 Dabei geht es aber weniger um eine Darstellung einer umfeldgetriebenen Entwicklung, sondern konkret um die Erstellung eines Entwicklungsplanes. Ausgangspunkt des Technologiekalenders ist daher die Identifikation der Bereiche des Unternehmens, in denen der Einsatz neuer Produktionstechnologien das höchste Nutzenpotential [ ] aufweist. 63 Durchsetzung In den 1990er Jahren begann sich das Technologie Roadmapping durchzusetzen. Auch wenn speziell auf das Technologie-Roadmapping bezogene Literatur selten war, wurde ihm in der industriellen Anwendung viel Aufmerksamkeit geschenkt. 64 Seit den 1990er-Jahren werden in den untersuchten Unternehmen auf Grund zunehmender Marktorientierung der FuE in steigendem Maße Verfahren eingesetzt, die auch verstärkt die Berücksichtigung von Markt- und Wettbewerbsaspekten bei der Technologie-Früherkennung ermöglichen. 65 Darunter auch das Technologie-Roadmapping. Insbesondere die Halbleiterindustrie erstellte in den frühen 1990er Jahren eine industrieweite Roadmap um technologische Hindernisse der Entwicklung der kommenden 15 Jahre auszuräumen. 66 Zur Jahrhundertwende schrieb Kappel: We are in the midst of a revival in technology forecasting and strategic planning, at least in the industrial setting, under 57 Vgl. Coates/etal:2001, S Geschka/Schauffele/Zimmer:2008, S Kappel:2001, S Vgl. Phaal/Farrukh/Probert:2004, S Phaal/Farrukh/Probert:2004, S Wildemann, S Eversheim/etal:1993, S Vgl. Kostoff/Schaller:2001, S Lichtenthaler:2008, S Vgl. Galvin:2004, S

15 the veneer of 'roadmapping.' 67 Phaal et al. bemerken dazu: A recent survey of 2000 UK manufacturing firms indicates that about 10% of companies (mostly large) have applied the technology roadmapping approach, with approximately 80% of those companies either using the technique more than once, or on an ongoing basis. 68 Das Technologie Roadmapping kann damit als etabliert und erfolgreich gelten. Technology roadmapping, and its many derivatives, has become one of the most widely used management techniques for supporting innovation and strategy at firm, sector and national levels. 69 Trotzdem fehlten Untersuchungen über den langfristigen Nutzen des Roadmappings und über den Lernprozess oder die organisatorischen Veränderungen, die zu dessen Realisierung nötig wären. 70 Das Roadmapping hat sich in der Praxis durchgesetzt, deutlich bevor die Wissenschaft das Thema systematisch aufgegriffen hat. The development of roadmapping has been largely driven by practice (within companies, government agencies and consulting firms), with relatively little academic research to support the theoretical underpinning of the method. 71 Aktuelle Entwicklungen Heute gibt es zahlreiche verschiedene Varianten des Roadmappings, die je nach Autor unter Technologie-Roadmapping als Oberbegriff zusammengefasst werden können, oder nicht. Klassifizieren lassen sich die verschiedenen Roadmaps unter den Gesichtspunkten, ob mögliche Entwicklungslinien zu einem bestimmten Endpunkt oder von einem bestimmten Startpunkt aus betrachtet werden, sowie ob die Entwicklungen vom Unternehmen selbst beeinflusst werden können, oder ob sie Entwicklungen im Umfeld darstellen, auf die das Unternehmen reagieren muss. Fink und Siebe erkennen als unterschiedliche Ausprägungen der Roadmaps die Produkt-Roadmaps, Technologie-Roadmaps, Markt- und Umwelt- Roadmaps, Branchen-Roadmaps sowie Wissens-Roadmaps. 72 Ein Komplementär zum Technologie Roadmapping der Industrie ist dabei das wissenschaftliche Roadmapping, das die Entwicklung des Verständnisses grundlegender Naturgesetze darstellt und für das Galvin eine Blütezeit erkennt. 73 Die Entwicklung ist dabei noch nicht abgeschlossen, sondern bringt immer neue Ansätze hervor. So schlägt Dieter Spath vom Fraunhofer-IAO ein»integriertes Innovations-Roadmapping«vor, bei dem sieben unterschiedliche Roadmaps erstellt und zu einer Innovations-Roadmap verknüpft werden. 74 Als Weiterentwicklung kommt dabei die disruptive technology-based roadmap in Frage, die zu Technologieentwicklungen mögliche Produkte zuordnet, ohne sich dabei auf eine bestimmte Industrie oder gar einen bestimmten Markt zu beschränken. 75 Abele sieht jedoch den Entwicklungsbedarf in der Methodischen Unterstützung der Planung und Kontrolle, der Konzeption für den kontinuierlichen Einsatz sowie dem Ausbau zum kooperationsfähigen Verfahren Kappel:2001, S Phaal/Farrukh/Probert:2004, S Phaal/Muller:2009, S Vgl. Kostoff/Schaller:2001, _S Phaal/Muller:2009, S Vgl. Fink/Siebe:2006, S Vgl. Galvin:2004, S Fink/Siebe:2006, S. 199; Hervorhebung im Orginal, dort ohne Quellenangabe 75 Vgl. Galvin:2004, S Vgl. Abele:2006, S. 80f 15

16 .2 Ziele des Technologie-Roadmapping Darstellung prognostizierter Entwicklungen Hauptziel des Technologie-Roadmapping ist die Darstellung der prognostizierten zeitlichen Entwicklung von Technolgien zusammen mit deren Verknüpfungen sowie die Ableitung von Maßnahmen. 77 Wird die Roadmap als Technologie- und Produkt-Roadmap aufgebaut, werden sowohl die technology push als auch die market pull Perspektiven in der Prognose herangezogen. Die Roadmap ist dabei aber nicht auf die Prognose beschränkt, sondern kann als einer ihrer wesentlichen Vorteile auch gegenwärtige Daten mit Prognosen integrieren und als kontinuierliche Entwicklung darstellen. 78 Unterschieden werden kann dabei zwischen der zugrunde liegenden Informationsstruktur und der graphischen Darstellung, welche an den Kommunikationszweck angepasst werden kann. 79 Dabei muss man sich bewusst halten, dass grundlegende technologische Durchbrüche kaum vorhersehbar sind. Ab und zu werden wissenschaftliche Phänomene entdeckt, die vorher gänzlich unbekannt waren, wie die Röntgenstrahlen oder die Fullerene. 80 Ohne die Kenntnis dieser Phänomene sind natürlich darauf aufbauende Technologien nicht vorstellbar, geschweige denn vorhersehbar oder gar planbar. Das spielt ins Besondere in der Auswahl des Zeitrahmens eine Rolle, da Vorhersagen über einen gewissen Zeithorizont hinaus keine sinnvollen Ergebnisse mehr liefern können. Nichts desto trotz können dann, wenn solche neuen Phänomene entdeckt werden, dadurch ermöglichte neue Technologieentwicklungen im gewissen Rahmen vorausgesehen und geplant werden. Man spricht von einer extrapolativen Informationsgewinnung im Gegensatz zur explorativen oder normativen. 81 Kappel bringt das Roadmapping auf den Punkt: With those parameters [market, product, and technology factors] identified, the roadmap then: 1) establishes their relative priority, 2) extends them using forecasts to set targets, and 3) links them, which justifies R&D investments and coordinates the efforts of responsible groups. 82 Unterstützung der Konsensbildung Durch das Erstellen einer Technologie-Roadmap wird das Wissen über die wahrscheinliche Entwicklung von Technologien, das sonst nur implizit vorhanden ist, expliziert und damit der Überprüfung, Diskussion und Weiterverwendung zugänglich gemacht. Voraussetzung ist natürlich, dass eine Bereitschaft zum Teilen von Wissen vorhanden ist, die ggf. mit geeigneten Mitteln gefördert werden muss. 83 Gleichzeitig ist es dadurch Möglich solche Roadmaps über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg zu erstellen und kann damit der Konsensbildung und Kommunikation dienen. Es [das Technologie-Roadmapping] führt zu einem Konsens über die künftige Marschrichtung eines Unternehmens in technologischer Hinsicht, es gibt den Mitarbeitern eine weitreichende Orientierung und fördert häufig auch die zwischen- und überbetriebliche Zusammenarbeit. 84 Dazu hilft die graphische Gestaltung der Roadmap dabei die Anforderungen der Entwick- 77 Vgl. Möhrle/Isenmann:2008, S Vgl. Weissenberger-Eibl/Joachim:2009, S Vgl. Phaal/Muller:2009, S. 40f 80 Vgl. Möhrle/Isenmann:2008, S Vgl. Lichtenthaler:2008, S. 68f 82 Kappel:2001, S Vgl. Brockhoff:2005, S Möhrle/Isenmann:2008, S. 3f 16

17 lung auch den nicht-technisch gebildeten Mitarbeitern darzulegen um deren Beteiligung und damit ebenfalls die Konsensbildung zu fördern. 85 Konsens setzt natürlich Kommunikation voraus. Die Roadmap selbst liefert dazu klare Darstellung des Diskussionsgegenstands und eine Methode in verständlicher Weise die Ergebnisse festzuhalten. Dadurch hilft sie, die Diskussion auf der Sachebene zu halten. Darüber hinaus hilft der Roadmappingprozess dabei die Diskussionspartner überhaupt erst an den Tisch zu bringen und ein gemeinsames Interesse am Informationsaustausch zu schaffen. Dem Erstellungsprozess ist darum ebensoviel Aufmerksamkeit zu widmen wie der Roadmap selbst. Steuerung der Forschung und Entwicklung Direkt dient die Technologie-Roadmap zur internen Steuerung der F&E-Abteilung. Diese können zum Einen daraus ablesen, welche Technologien für die weitere Entwicklung des Unternehmens besonders wichtig sind und zu welchem Zeitpunkt diese Technologien verfügbar sein sollen. Dadurch können die notwendigen F&E-Projekte abgeleitet werden indem die entsprechenden Leistungsdaten der Produkte mit den nötigen Kompetenzen der zuständigen Unternehmensbereiche verglichen werden. 86 Danach steht die Roadmap zur Verfügung um das Management bei der erfolgreichen Durchführung der bestehenden Projekte zu unterstützen. Die primäre Unterstützungsleistung von Technologie-Roadmaps liegt dabei in der Identifizierung und Darstellung technologiebezogener Projekte, die zur Entwicklung zukünftiger technologischer Kompetenzen grundlegend sind, sowohl produkt- als auch produktionsseitig. 87 Auf Basis dieser Darstellung können die Projekte dann verschiedene Klassen eingeteilt werden und anhand dieser Klassifizierung die Ressourcenverteilung diskutiert werden. 88 Aber nicht nur die eigene F&E-Abteilung kann über eine Technologie-Roadmap gesteuert werden, auch externe Forschung und Entwicklung kann mit Hilfe der Roadmap mit der eigenen koordiniert werden. Zudem kann die Roadmap auch schon vorher eingesetzt werden um die Entscheidung über die interne oder externe Entwicklung zu treffen, in dem sie die Relevanz der jeweiligen Technologie für die Kernkompetenzen des Unternehmens aufzeigen kann. Unterstützung des Marketing Das vielleicht wichtigste Ziel des Technologie-Roadmappings ist aber die Möglichkeit, durch die einfache, klare Darstellung der Zusammenhänge, technologisches Wissen für Nicht-Ingenieure verfügbar zu machen. Dadurch kann sich das Marketing verstärkt an der Erstellung der Entwicklungspläne beteiligen und von Anfang an sicher stellen, dass die geplante Entwicklung auf die Bedürfnisse der Kunden ausgerichtet wird. Die Roadmap vereinigt dann die technologische Sicht der F&E-Abteilung sowie die produktpolitische Sicht des Marketing. 89 Diese Verknüpfung funktioniert aber auch in der anderen Richtung. Die Methoden Technologie-Roadmapping und Quality Function Deployment ermöglichen durch funktionale Gliederung von Produkten eine wechselseitige Übersetzung von Kundenanforderungen in technologische Lösungsmöglichkeiten. 90 Dadurch wird den Marketingmitarbeitern aufgezeigt, welche technologischen Schwierigkeiten mit bestimmten Produktmerkmalen verbunden sind und es wird verhindert, dass im Voraus unrealistische Versprechungen gemacht werden. 85 Vgl. Barker/Smith:1995, S Vgl. Laube/Abele:2008, S Vgl. Laube/Abele:2008, S Vgl. Laube/Abele:2008, S. 371f 89 Vgl. Möhrle/Isenmann:2008, S Lichtenthaler:2008, S

18 Auch als reines Marketingwerkzeug wurde die Technologie-Roadmap vor allem im IT-Bereich erfolgreich eingesetzt um Kunden nicht nur mit bereits angebotener sondern auch mit noch zu entwickelnder Technologie zu gewinnen. Dabei besteht die Gefahr, dass das Marketing zu viel Einfluss auf die Roadmap nimmt und fertige Produkte lieber zu früh als zu spät versprochen werden um potenzielle Kunden zum abwarten zu bewegen. Das Management hat dafür Sorge zu tragen, dass dadurch nicht der Nutzen des Roadmappings verspielt wird..3 Inhalte und Vorgehensweisen des Technologie-Roadmapping Aufbau der Roadmap Die Technologie-Roadmap stellt die zeitliche Entwicklung von Technologien dar. Die Zeit wird auf der vertikalen Achse eingetragen. Die Skalierung hängt dabei von dem Zweck der Roadmap ab. Es kann sich um eine relativ genaue Skalierung in Jahren handeln, um ein gröberes Zeitraster mit Zeitraumbetrachtung sowie eine reine Generationenbetrachtung. Je kürzer der betrachtete Zeitraum, um so größer sind die Anforderungen an Detaillierungsgrad und Vollständigkeit der Darstellung 91 Ebenso eine Rolle spielt die Entwicklungsgeschwindigkeit in der Branche. Die sich schnell entwickelnde Softwareindustrie benötigt deutlich kürzere Betrachtungszeiträume als die relativ stabile Luftfahrtindustrie. 92 Auf der horizontalen Achse werden die betrachteten Objekte eingetragen sowie die Entwicklungsbeziehungen zwischen ihnen. Die Bezugsobjekte teilen Möhrle und Isenmann in drei Klassen ein: Schlüsseltechnologien, Anwendungssysteme sowie das Leistungsspektrum eines Unternehmens. 93 Schlüsseltechnologien sind dabei einzelne Technologien, die in verschiedenen Anwendungen Eingang finden und diese maßgeblich mitbestimmen können. Bei Anwendungssystemen steht nicht die treibende Technologie im Mittelpunkt, sondern die gemeinsamen Anwendungen verschiedener Technologien und damit ein bestimmtes Marktsegment. Das Leistungsspektrum eines Unternehmens steht zwischen beiden Sichten und beschränkt sich einerseits auf beherrschte Technologien und andererseits auf bediente Marktsegmente und Anwendungsfälle. Dabei wird die Technologie-Roadmap in der Regel durch eine Produkt-Roadmap ergänzt. Innerhalb einer Roadmap können dabei verschiedene Ebenen verwendet werden um die betrachteten Objekte weiter zu klassifizieren. Bei Günther/etal. wird ausgehend von einer Strategie/Markt-Ebene, in der übergeordnete Ziele eingetragen werden, eine Produkt- und eine Produktionsentwicklungsebene betrachtet, die ggf. weiter in eine Organisationsebene herunter gebrochen werden können. 94 Zusammen mit den Objekten und Objektweiterentwicklungen werden auch die Entwicklungsfolgebeziehungen in die Roadmap eingetragen. Diese können als notwendige und vorteilhafte Folgebeziehungen klassifiziert werden, je nach dem ob die Beziehung auf gleichen Entwicklungserfordernissen oder gleichen Nutzungserfordernissen beruhen. Im ersten Fall muss der Vorgänger notwendigerweise vorher entwickelt werden um die Basis für die Weiterentwicklung zu liefern, im zweiten Fall ist eine solche Abfolge lediglich vorteilhaft um ein entsprechendes Umfeld für die Verwendung der Entwicklung zu schaffen Vgl. Specht/Behrens:2008, S Vgl. Phaal/Muller:2009, S Vgl. Möhrle/Isenmann:2008, S Vgl. Günther/etal:2002, S Vgl. Specht/Behrens:2008, S

19 Abbildung 1: Roadmap, Laube:2006, S. 4 Prozess der Roadmap-Erstellung Zur Erstellung der Roadmap müssen zunächst das untersuchte Handlungsfeld des Unternehmens abgegrenzt werden. Zusammen mit verwandten und konkurrierenden Handlungsfeldern, die für die aktuelle Betrachtung ebenfalls relevant sein können, ergibt sich ein spezifischer Suchraum. 96 Darin unterscheidet sich das Technologie-Roadmapping von der Technologiefrühaufklärung, die nicht nur ausgewählte Felder beobachtet, sondern alle für das Unternehmen relevanten Entwicklungen berücksichtigt. 97 Ebenso werden Zeithorizont und gewünschter Detaillierungsgrad je nach Zielsetzung des Roadmappingprozesses festgelegt. Entsprechend dem BOP-Modell von Specht und Behrens 98, werden die betrachteten Entwicklungen durch Entwicklungen der Bedarfe definiert und durch Potentialentwicklungen realisiert. Eine Analyse und Prognose beider Rahmenbedingungen geht darum der eigentlichen Roadmaperstellung voraus um eine Basis für die anschließende Expertenbefragungen zu liefern. Aus den Expertenmeinungen werden dann die Entwicklungen der Betrachtungsobjekte innerhalb des definierten Suchraums sowie deren Entwicklungsfolgebeziehungen als eigentliche Roadmap erstellt. Eine Vollständigkeits- und Konsistenzanalyse zur Sicherstellung der Qualität der Roadmap schließen den Erstellungsprozess ab. 99 Dabei wird geprüft, ob alle relevanten Entwicklungspfade berücksichtigt wurden, ob die postulierten Verknüpfungen plausibel sind, ob sich weitere Betrachtungsobjekte ergeben, die bisher übersehen wurden, und ob weitere Entwicklungsoptionen möglich sind. 100 Eine Bedarfs-/Potenzialbeziehung besteht auch zwischen den Produkten eines Unternehmens und den Technologien. Neben einer Betrachtung der Technologie- 96 Vgl. Specht/Behrens:2008, S Vgl. Lichtenthaler:2008, S Vgl. Specht/Behrens:2008, S. 151f 99 Vgl. Specht/Behrens:2008, S. 153f 100 Vgl. Fink/Sieber.2006, S

20 entwicklungen ist daher auch eine entsprechende Betrachtung der Produktentwicklungen durchzuführen. 101 Durch eine Produkt-Technologie-Verknüpfung wird dann aufgezeigt, welche Technologien in den Produkten des Unternehmens verwendet werden. Dazu wird zunächst das Produkt in seine Funktionen aufgespaltet und diese dann den verwendeten vorhandenen oder geplanten Technologien zugeordnet. Abbildung 2: Verknüpfung Produkt- und Technologie- Roadmap, Specht/Behrens:2008, S. 156 Einsatz der Roadmap Durch die parallele Entwicklung der Produkt- und Technologie-Roadmap und deren Verknüpfung, können Lücken im Plan aufgezeigt werden, wenn eine benötigte Technologie nicht im Entwicklungsplan vorhanden ist, oder wenn eine geplante Technologie sich nicht in der Produktentwicklung widerspiegelt. Voigt/Weber zeigen z.b. wie zwei betrachtete Technologien zu einem neuen Produkt kombiniert werden können, das bisher nicht im Fokus des Unternehmens lag. 102 Ebenso kann es vorkommen, dass eine benötigte Technologie übersehen wurde. Dieser Sachverhalt kann in der Realität.. sehr leicht bei einer mangelnden Abstimmung zwischen den Wünschen der Marktexperten und der Arbeit der Ingenieure auftreten. 103 Erst, wenn keine Inkonsistenzen mehr auftreten, wird die Analyse abgeschlossen in dem aus der prognostizierten Entwicklung Handlungsempfehlungen ermittelt werden. Die Ergebnisse können in der strategischen Planung verwendet werden, etwa in der Produktentwicklung, in der Zusammenstellung eines F&E-Programmes oder für die Geschäftsfeldplanung. 104 Es ist sinnvoll, die Roadmap nicht als einmaliges Projekt zu begreifen, das mit der Erstellung der Roadmap abgeschlossen ist, sondern die Roadmap regelmäßig zu überprüfen und fortzuschreiben Vgl. Specht/Behrens:2008, S Vgl. Voigt/Weber:2005, S. 55f 103 Voigt/Weber:2005, S Drachsler:2006, S Vgl. Fink/Sieber:2006, S

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