Innovation und Prävention

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Innovation und Prävention"

Transkript

1 Institut für Technik der Betriebsführung Innovation und Prävention Beiträge der Projekte aus der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement

2 Inhaltsverzeichnis Inhalt Autorenverzeichnis... 5 Vorwort Innovation und Prävention Innovation als neuer Kristallisationspunkt des Arbeits- und Gesundheitsschutzes Zur Systematisierung des Innovationsphänomens Schnittstelle von Innovations- und Gesundheitsmanagement neu gestalten Drei Perspektiven auf das Thema Innovation und Prävention Literaturverzeichnis Interaktive Module zur Umsetzung der MaschRL in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen IMMMA CE-Richtlinien als Triebfeder im Unternehmen Defizite im CE-Prozess Akteure, Rollen und Kompetenzen im CE-Prozess Der koordinierte CE-Prozess der erste Schritt zur Innovation Neuer Prozess für die sichere Gestaltung von Maschinen und Anlagen Neue Formen der Arbeitsorganisation CE-Moderator übernimmt koordinierende Rolle und neue Funktionen im Unternehmen Kommunikation über das interaktive 3-D-Maschinenmodell Vorgehen und Nutzung der interaktiven Maschinenmodelle Vorteile für die Organisation bei zur Umsetzung Erweiterung der Nutzungsmöglichkeiten interaktiver 3-D-Maschinenmodelle für die Qualifizierung Technische Analyse und Ermittlung der Restrisiken Erkenntnisse aus den Prozessanalysen in den Unternehmen Vom 3-D-Maschinenmodell zum Wissens- und Trainingsmodul Beispiele von Anwendungsszenarien Methodischer Ansatz Wissenschaftlicher Hintergrund Grundlagen und Rahmenbedingungen Lerntheorien, didaktische Struktur einer Lernplattform Methodische Ansätze Wahrnehmung und kognitive Verarbeitung von Animationen Aufbau und Struktur der Qualifizierung Organisatorische Umsetzung Evaluationskonzeption Lernleistung erhöhen durch Virtual Reality Zusammenfassung Literaturverzeichnis

3 Innovation und Gesundheit 3 INOPE im Spannungsfeld von Innovationen und Gesundheit Der Begriff der Innovation im Gesundheitswesen Die Reform der öffentlichen Verwaltung Neue Steuerung Binnenmodernisierung der Landesverwaltung NRW Innovationen in der Finanzverwaltung im Rahmen der Einführung eines Gesundheitsmanagementsystems INOPE: Konzeptionelle Grundlagen, Gestaltungsebenen und Handlungsfelder Vorläufige Ergebnisse Fazit Prävention zukünftiger Rückenerkrankungen: Der Vorsorge-Check Rücken Innovation Vorsorge-Check Einsatzmöglichkeiten Der Vorsorge-Check zur Rückengesundheit Fazit Rückhalt für den Alltag in 7 Schritten: Eine Innovation im Bereich Verhaltensprogramme Gesundheitskompetenzentwicklung durch gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung innovativ und innovationsfördernd Innovation, betriebliche Gesundheitsförderung und Arbeitsgestaltung Gesundheitskompetenzentwicklung durch Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung Innovation durch Betriebliche Gesundheitsförderung: Das Projekt Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung im Finanzamt x1 Ein Instrument um Gesundheit zu fördern, Innovationen zu generieren und Leistung zu steigen Der Problemlösezirkel 5x Fazit Literaturverzeichnis Nutzenorientierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz im Handwerk NOAH Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben Umsetzung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben: ein Problemaufriss Beispiele guter Praxis Innovative Strategien im Arbeitsschutz und in der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben Ansatzpunkte für innovative Strategien und Wege Das NOAH-Modell Konzept zur NOAH-Umsetzung: Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung mit System in Handwerksbetrieben AB-C Stärkung der Arbeitsbewältigungsfähigkeit und Prävention auf individueller und betrieblicher Ebene Konzept zur Unterstützung der NOAH-Umsetzung durch Handwerksorganisationen Innovative Strategie zur Unterstützung der NOAH-Umsetzung Vorreiterorganisationen

4 Inhaltsverzeichnis Fortbildungsmaßnahme für NOAH-Multiplikatoren (insbesondere Berater des Handwerks) Unterstützungsangebote der Handwerkskammer für Ostthüringen Unterstützungsangebote der Handwerkskammer Rheinhessen Neue Dienstleistungsangebote zweier Kreishandwerkerschaften Zusammenfassung und Ausblick Literaturverzeichnis Gesundheitsorientierte Flankierung von Innovationsprozessen zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der beteiligten Fach- und Führungskräfte PräGO Einführung Zum Projekthintergrund: Führungskräfte zwischen Herausforderungen und Innovationsstress Ambivalente Innovationsarbeit: Zusammenhang von Innovationsprozessen und Gesundheit Verwendung des Stressbegriffs: Was ist Innovationsstress? Führungskräfte unter Innovationsstress: Qualitative empirische Ergebnisse des Projektes PräGO zu Belastungsfaktoren, Stressreaktionen und Ressourcen Typische Belastungsfaktoren in Innovationsprozessen Stress Dimensionen einer Alarmreaktion Ressourcen: Gegenspieler der Belastungsfaktoren von Innovationsprozessen Lebensstil und Gesundheitsverhalten: Veränderungen im Innovationsstress? Innovationsprozesse nachhaltig gestalten: Ansatzpunkte zur gesundheitsorientierten Flankierung von Innovationsprozessen Ansatzpunkte und Handlungsbedarfe aus Sicht beteiligter und betroffener Führungskräfte Integrierte Personal- und Organisationsentwicklung in Innovationsprozessen durch Achtsamkeit Ausblick: Auf dem Weg zu einer gesunden Innovationskultur Literaturverzeichnis Abbildungsverzeichnis

5

6 Autorenverzeichnis Autorenverzeichnis Vorwort: Riegler, Dr. Claudius H. Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, Bonn, Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen Innovation und Prävention Thomzik, Prof. Dr. Markus IAI e. V. Bochum Institut für angewandte Innovationsforschung Interaktive Module zur Umsetzung der MaschRL in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen IMMMA: Faber, Thekla Otto-von-Guericke Universität Institut für Berufs- und Betriebspädagogik, Magdeburg Jenewein, Klaus Otto-von-Guericke Universität Institut für Berufs- und Betriebspädagogik, Magdeburg Kroys, Alexander Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg Lange, Andrea BIT e. V., Bochum Berufsforschungs- und Beratungsinstitut für interdisziplinäre Technikgestaltung Schulz, Torsten Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg Szymanski, Hans BIT e. V., Bochum Berufsforschungs- und Beratungsinstitut für interdisziplinäre Technikgestaltung INOPE im Spannungsfeld von Innovationen und Gesundheit: Schwennen, Dr. Christian Ruhr-Universität Bochum Zimolong, Prof. Dr. Bernhard Ruhr-Universität Bochum Gurt, Jochen Ruhr-Universität Bochum Elke, Prof. Dr. Gabriele Ruhr-Universität Bochum Görg, Peter Bergische Universität Wuppertal Lehnhoff, Beatrix Ruhr-Universität Bochum Wieland, Prof. Dr. Rainer Bergische Universität Wuppertal 5

7 Innovation und Gesundheit Nutzenorientierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz im Handwerk - NOAH: Büttner, Gudrun Umweltzentrum des Handwerks Thüringen, Rudolstadt Franke, Jacqueline Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Frevel, Alexander Arbeit und Zukunft e. V., Hamburg Hamburger, Joachim Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Ritter, Dr. Albert Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training, Otterberg Schulte, Achim Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Weisenstein, Melanie Handwerkskammer Rheinhessen, Mainz Gesundheitsorientierte Flankierung von Innovationsprozessen zur nachhaltigen Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit der beteiligten Fach- und Führungskräfte PräGO: Altner, Dr. Nils Kliniken Essen-Mitte Kley, Thomas IAI e. V. Bochum Institut für angewandte Innovationsforschung Kunhenn, Dr. Horst IAI e. V. Bochum Institut für angewandte Innovationsforschung Lange, Silke Kliniken Essen-Mitte Lücke, Christina IAI e. V. Bochum Institut für angewandte Innovationsforschung Paul, Dr. Anna Kliniken Essen-Mitte Thomzik, Prof. Dr. Markus IAI e. V. Bochum Institut für angewandte Innovationsforschung 6

8 Vorwort Vorwort Die vielfältigen strukturellen Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft prägen die Gestalt der modernen Arbeitswelt. Der Schlüssel zur Bewältigung der mit ihnen verbundenen Herausforderungen liegt in der Entwicklung von Innovationsfähigkeit sowohl für Einzelne als auch für Organisationen. Deshalb hat das Bundesministerium für Bildung und Forschung die Entwicklung von Innovationsfähigkeit in den Mittelpunkt seines Forschungsund Entwicklungsprogramms Arbeiten Lernen Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt gestellt. Dieses Programm unterstützt Forschung und Entwicklungsaktivitäten in komplexen, auf die moderne Arbeitswelt bezogenen Innovationsprozessen aus der Perspektive der Personal-, Organisations- und Kompetenzentwicklung. Es ist darauf ausgerichtet, FuE-Aktivitäten zu unterstützen, durch die geeignete Modelle erarbeitet, erprobt und in die betriebliche Praxis transferiert werden. Die hohe Bedeutung, die einem präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz bei der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und der Erhöhung der Innovationsfähigkeit heute zukommt, findet darin ihren Ausdruck, dass das BMBF in dem FuE-Programm einen eigenen Förderschwerpunkt Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz eingerichtet hat (Bekanntmachung Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz vom 22. Juni 2005). Auch die Etablierung des Förderschwerpunktes Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements (Bekanntmachung vom ) unterstreicht die hohe Bedeutung eines präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes für die nachhaltige Stärkung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen in Deutschland. Ziel der Förderung ist es, Maßnahmen zu unterstützen, die durch entsprechende Aktivitäten im präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz einen Beitrag dazu leisten, die Wettbewerbsfähigkeit der deutschen Wirtschaft zu verbessern, attraktive Arbeitsverhältnisse in den Unternehmen zu schaffen und die Zukunftsorientierung der überbetrieblichen Präventionseinrichtungen zu unterstützen. Im Mittelpunkt der Förderinitiative stehen daher Vorhaben, die ihren Fokus auf die Integration von Sicherheit und Gesundheit im betrieblichen Handeln sowie die Unterstützung der überbetrieblichen Akteure bei der Neuorientierung ihrer Aufgaben ausgerichtet haben. Hintergrund Sicherheit und Gesundheit am Arbeitsplatz werden immer mehr zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor. Gesundheit am Arbeitsplatz bzw. vorbeugende Maßnahmen im Rahmen der betrieblichen Gesundheitspolitik werden entscheidend durch eine in die Kultur des Unternehmens integrierte Prävention, das Engagement und die Kompetenz der Unternehmensführung und des Managements geprägt. Die Veränderungen in der Arbeitswelt haben auch dazu geführt, dass sich die Aufgaben der überbetrieblichen Akteure im Arbeits- und Gesundheitsschutz wandeln. So treten, forciert durch die neuen Formen von Arbeit, Themen und Aufgaben wie psychische Belastung und Beanspruchung, Entwicklung von Managementmethoden und Führungsinstrumenten zur Förderung der Selbstregulation (Work-Life-Balance), Erhaltung der Arbeitsfähigkeit, Bewältigung des demografischen Wandels in den Vordergrund. Erfolgreiche Prävention setzt voraus, dass sich die Betriebe an international erfolgreichen Präventionsstrategien orientieren. Hierzu gehört auch, dass die Betriebe mit entsprechenden Maßnahmen ihre Beschäftigten dazu befähigen, dass sie eine Mitverantwortung für ihr berufliches, präventives Handeln übernehmen können. Höhere Produktivität, geringe Unfallzahlen und geringe Fehlzeiten in am Markt erfolgreichen Unternehmen sind Belege für eine wirksame Sicherheits- und Gesundheitsarbeit. 7

9 Innovation und Gesundheit Umfang der Förderpolitik Insgesamt werden im Themenfeld Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz gegenwärtig neun Einzelvorhaben und 18 Verbundprojekte mit 53 Teilvorhaben gefördert. Diese untersuchen sehr unterschiedliche Teilaspekte und erarbeiten entsprechende anwendungsorientierte Lösungen. Die Projekte sind so angelegt, dass alle für einen präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz zuständigen Akteursgruppen in ihnen zusammenarbeiten: Unternehmen, Wissenschaft, Verbände, Gewerkschaften, Berufsgenossenschaften, Krankenkassen, Politik. Kein anderes Programm mit seinen Förderschwerpunkten kann in Deutschland für sich in Anspruch nehmen, Innovationstreiber in gleichem Umfang für die arbeitenden Menschen, für die Arbeits- und Organisationsentwicklung in den Unternehmen und für den nachhaltigen Unternehmenserfolg zu sein. Dies gilt auch für die Themenstellungen der Projekte zum präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz. Stellenwert der Arbeiten der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement Richtig betriebene betriebliche Prävention ist ein wichtiger Innovationstreiber für Unternehmen und muss deshalb systematisch vorangebracht werden. Das ist die zentrale Arbeitshypothese für die vier in übergreifenden Fragen kooperierenden Verbundprojekte. Und: Übereinstimmung besteht bei den Autorinnen und Autoren des Buches darin, dass unterstützende Maßnahmenpakete aufeinander abgestimmt und Teil eines koordinierten betrieblichen Innovationsmanagements sein müssen. Weshalb nun ist Prävention in Sachen Gesundheit im Arbeitsleben wichtig? Erhebungen des Bundesverbands der Betriebskrankenkassen (BKK) zufolge führt Stress bei Arbeitnehmern immer häufiger zu psychischen Erkrankungen wie Depressionen, Angsterkrankungen und anderen psychischen Diagnosen. Diese waren 2006 die vierthäufigste Ursache für Krankmeldungen. Zur Prävention schlägt der Verband Gesprächsrunden, Hilfe bei der Konfliktregulierung sowie spezielle Trainings für Führungskräfte vor. Ein zweiter Gesichtspunkt, der derzeit immer mehr an Gewicht erhält, gerade auch vor dem Hintergrund des tiefgreifenden demografischen Wandels: Angesichts des Fachkräftemangels müssen Unternehmen nach Ansicht des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) mehr für den Erhalt der Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter tun. Dazu gehörten zum Beispiel firmeneigene Fitness-Center für eine bessere Gesundheitsvorsorge und vielfältigere Tätigkeiten für einzelne Mitarbeiter. Monotonie bei der Planung und Ausführung der Arbeit müsse vermieden werden. Führungskräfte sind die entscheidenden Promotoren und Verantwortlichen für den Arbeitsund Gesundheitsschutz. So fordert die Expertenkommission Zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik, dass das professionelle Gesundheitsmanagement voll in die Routineabläufe einer Organisation integriert sein müsse, da ohne Führungskräfte präventives Handeln kaum möglich sei. Um diese Forderung einlösen zu können, müssen ganzheitliche Managementkonzepte entwickelt werden, die eine integrative Bearbeitung der drei folgenden Anforderungen ermöglichen: Entwickeln von geeigneten Maßnahmen zur Verankerung eines ganzheitlichen Präventionsansatzes im Verhalten der Führungskräfte und im Unternehmen. Einbinden der in der Wirtschaft vorliegenden Erfolgsinstrumente und Erfolgsverfahren für eine Optimierung des präventiven betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes (z. B. Balanced Score Card). 8

10 Vorwort Verknüpfung der im Controllingbereich verwendeten Indikatoren für dessen Planungs-, Steuerungs- und Lenkungsaufgaben mit Indikatoren zur Sicherung des präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Wichtig sind in diesem Zusammenhang Maßnahmen zur Einbindung von präventiver Arbeitsgestaltung in die wirtschaftlichen Handlungsstrategien von Unternehmen, die Beziehungen zwischen Arbeitskultur, Produktivität und Gesundheit und ihre Bedeutung für die Wertschöpfungsprozesse. Wie können nun Gesunderhaltung und Gesundheitsförderung als innovations- und wettbewerbsfördernde Elemente in Arbeitsprozesse eingebracht werden? Welche Auswirkungen hat präventive Arbeitsgestaltung auf Lernprozesse von Mitarbeiterinnen, Mitarbeitern, Führungskräften und auf die Arbeit unterstützende soziale Ressourcen? Eine Differenzierung der Innovationssituation ist eine Erklärung. Die Forschungsergebnisse des IAI u. a. gewonnen im Rahmen des Verbundprojekts PRÄGO betonen das. Bei Veränderungen muss nach Innovationsart und Innovationsgrad unterschieden werden. Die Akteure und deren jeweilige Rolle im Innovationsprozess sind entscheidend für das Gelingen einer innovatorischen Maßnahme. Wenn betriebliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nur passiv Betroffene im Veränderungsprozess sind, wird für sie eine Innovation zum Stressor, d. h. sie führt letztlich nicht zu einem guten Ergebnis. Verweigerung ist die unausweichliche Folge. Und diese kann zu Krankheit führen. In einer aktiven Rolle jedoch, als Promotor oder Change Agent, können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu wesentlichen Förderern von Innovationen werden. Wesentlich ist dabei auch, ob Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen im eigentlichen Innovationsbereich eine Fehlertoleranz praktizieren. Ist die nicht vorhanden, d. h. wird für diesen Bereich wie für den der Routineverrichtungen absolute Nullfehlertoleranz als Leitbild propagiert und durchgesetzt, verschlechtern sich die Aussichten auf den Innovationserfolg wesentlich. Dies gilt allem Anschein nach auch für den Bereich des vorbeugenden Gesundheitsmanagements. Erkenntnisse aus der Bearbeitung des Themas durch die beteiligten Verbundprojekte Für den Bereich der netzwerkbasierten Gesundheitsförderung hat das Verbundprojekt INOPE den Rahmen eines ganzheitlichen Managementansatzes für eine systematische Gesundheitsförderung durch eine integrierte Netzwerk-, Organisations- und Personalentwicklung erarbeitet. Handlungsschwerpunkte sind die Integration von Prävention und Gesundheitsförderung in das Führungsverhalten und den Verwaltungsalltag in Finanzverwaltungen durch die Einführung eines innovativen Gesundheitsmanagement-Systems (GMS), den Aufbau und die Pflege von ressourcenorientierten Netzwerken und Kooperationen sowie übergreifende Strategieentwicklung, Evaluation, Transfer, Qualitätssicherung etc. auf überbetrieblicher Ebene durch ein Gesundheitskompetenz-Centrum (GKC). Hinzu kommen die systematische Vorbereitung und Umsetzung von Maßnahmen zur Unterstützung des Transfers und der Erfolgssicherung als Querschnittsaufgabe. Im Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen stellen Handwerksbetriebe von je her eine besondere Kategorie dar. Wie hier ein innovatives Gesundheitsmanagement erreicht werden kann, ist im Verbundprojekt NOAH mit mehreren Handwerkskammern angegangen und durch mehrjährige Erprobung bestätigt worden. Durch die Auswahl von Vorreiter -Betrieben konnte erreicht werden, dass Maßnahmen des präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes für Handwerksbetriebe fassbar und gestaltbar gemacht wurden. Im Verbundprojekt IMMMA wird zum Thema Kundeninnovation deutlich, wie eine innovative Interaktion zwischen den Akteuren bei Herstellern und Anwendern von Maschinen er- 9

11 Innovation und Gesundheit folgt, damit eine sprach- und kulturunabhängige Unterstützung der gesamten Präventionsprozesskette mit dem Ziel der Gefahrenvermeidung und -minderung entwickelt und erprobt werden kann. Im Kontext des Projekts wird klar, wie ein virtuelles interaktives Maschinenmodell auf der Basis neuester VR-Technologien die Akteure bei der Produktentwicklung, dem Test, der Instandhaltung und dem Bedienertraining unterstützen kann. Der Kontext des Verbundprojekts PräGO zeigt, wie die Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse mit den spezifischen Belastungen sowie dem Umgang von Führungskräften mit der eigenen Gesundheit (Selbstmanagement) und der Gesundheit anderer zu erfassen sind. Es wurden Ansatzpunkte für Verhaltens- und Verhältnisprävention unter diesen Bedingungen identifiziert. Auf dieser Basis wird im Projekt ein integriertes Personal- und Organisationsentwicklungsprogramm zur Gesundheitsförderung und damit auch zur Stimulierung von Innovationsprozessen erarbeitet und pilothaft umgesetzt. In der in der vorliegenden Fokusgruppenpublikation erarbeiteten Ergebnispräsentation werden zentrale Aspekte des betrieblichen Innovationsmanagements unter dem Aspekt der Gesunderhaltung im Arbeitsleben neu beleuchtet. Die folgenden Punkte stellen Erkenntnisse dar, die uns weiterbringen: Beim Thema Fehlerkultur bzw. Fehlertoleranz beim präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutz als Bestandteil eines betrieblichen Innovationsmanagements handelt es sich um Parallelwelten, wobei ein an der Nullfehler -Leistung orientierter Routinebereich durch einen von Fehlertoleranz charakterisierten Innovationsbereich ergänzt wird. Auch wenn aus dem Betrieb der exemplarischen Internetportale Gesundheitsportal Dortmund bzw. REGIOprävent bereits langjährige Erfahrungen mit Gefährdungsbeurteilungen, der Schaffung neuer Produkte und Dienstleistungen sowie der Bedeutung zukunftsfähiger Standortfaktoren zur Mobilisierung individueller und kollektiver Schaffenskraft vorliegen, haben die aktuell geschilderten Projekte Neues zu den Verfahren erbracht, wie Problemstellungen vor Ort (in Regionen, in Verwaltungskulturen, in Branchen, Konzernen und Kleinbetrieben etc.) adäquat angekoppelt werden können. Die Diskussion zu Qualitätsaspekten von Gesundheitsportalen führt zwangsläufig auch zu der Frage, welche Anbieter für eine Einbeziehung nicht geeignet sind. Dafür wurden Kriterien erarbeitet, damit ein betriebliches Innovationsmanagement nicht durch Qualitätsmängel blockiert wird. Unter welchen Bedingungen ist Innovation positiv und wird von den Beschäftigten nicht als potenzieller Stressor aufgefasst? Diese aus der aktuellen Innovationsforschung stammende wichtige Frage zur Klärung des Stellenwerts der Prävention für das betriebliche Innovationsmanagement wird durch die in diesem Band präsentierten Forschungsergebnisse weitgehend geklärt. Starke Gründe sprechen dafür, dass die eingangs dargestellte Arbeitshypothese der Fokusgruppe schlüssig ist und sich durch die Darstellungen in dieser Publikation erhärten lässt: Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz ist ein Innovationstreiber per se. Das ist eine klare Positionsbestimmung in Zeiten krisenbedingter Abstinenz von ganzheitlichen Präventionsmaßnahmen. Die Beispiele aus äußerst verschiedenen Branchen in dieser Veröffentlichung sprechen für sich und verdienen Nachahmung. Claudius H. Riegler Projektträger im Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, Bonn, Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen 10

12 Innovation und Prävention 1 Innovation und Prävention Markus Thomzik IAI e. V. Bochum Institut für angewandte Innovationsforschung e. V. 1.1 Innovation als neuer Kristallisationspunkt des Arbeits- und Gesundheitsschutzes Nur über Innovationen sind Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und neue Arbeitsplätze am Standort Deutschland zu schaffen. Wichtigste Basis für die Entwicklung und Umsetzung neuer Produkte, Dienstleistungen und Verfahren sind kompetente Fach- und Führungskräfte (Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T., 2007). Ihre Kreativität, Fähigkeit und Motivation, immer wieder neue Ideen zu entwickeln, bis zur Umsetzungsreife und dann in die breite Anwendung zu bringen, ist die Voraussetzung für Vorteile im internationalen Wettbewerb. Folgerichtig rücken daher Bemühungen zur Entwicklung und zum Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit dieser Träger von Innovationen immer mehr in den Vordergrund. Beschäftigungsfähigkeit wird dabei i. d. R. mit der individuellen Handlungsfähigkeit zur Bewältigung sich verändernder beruflicher Herausforderungen in Verbindung gebracht. Maßnahmen zur Sicherung der Beschäftigungsfähigkeit konzentrieren sich dementsprechend zumeist auf den Aufbau von berufsrelevantem Wissen. Interne Qualifizierungsoffensiven oder Initiativen unter Labeln wie Lernende Organisation sollen sicherstellen, dass die Fach- und Führungskräfte auch schnell wechselnde neue Aufgaben gestalten und bewältigen können (Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F., 2005). Angesichts des zunehmenden Wettbewerbsdrucks entstehen aber neue Herausforderungen für die Beschäftigungsfähigkeit. Steigende Arbeitsverdichtung im Zuge von Reorganisationen, die sich beschleunigende Diffusion von Informations- und Kommunikationstechniken oder die Umstellung auf neue Geschäftsmodelle sind typische Entwicklungen, die für die Mitarbeiter /-innen in den Unternehmen mit immer schnelleren Wechseln in den Aufgaben sowie neuen Anforderungen und Belastungsformen einhergehen (Sauer, D., 2000; Gerlmaier, A.; Kastner, M. 2003). Diese Tendenzen kreuzen sich mit einer zunehmend älter werdenden Belegschaft (Packebusch, L. et al., 2000; Astor, M.; Jasper, G., 2001; Badura, B. et al. (Hrsg.), 2003). Insgesamt machen diese Veränderungen sichtbar, dass die Beschäftigungsfähigkeit zukünftig über die berufliche Kompetenz hinaus in noch stärkerem Maße von einem weiteren Faktor abhängen wird: der physischen und psychischen Leistungsfähigkeit (Brandenburg, U. et al., 2000). Investitionen in die Kompetenzen der Mitarbeiter / -innen müssen verpuffen, wenn es nicht gelingt, in den Unternehmen gleichzeitig Lösungsmuster zur Sicherung dieser Leistungsfähigkeit zu etablieren. Auf der einen Seite rückt damit der Umgang mit der Gesundheit als Element einer nachhaltigen Beschäftigungsfähigkeit zunehmend in den Vordergrund (Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U., 2005; Bertelsmann Stiftung; Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.), 2000). Nur wer gesund ist, kann auch seine qualifikatorische Beschäftigungsfähigkeit in betriebliche Entwicklungs- resp. Innovationsprozesse einbringen. Mithin sind betriebliche Innovationsprozesse mit zielgerichteten Maßnahmen des Arbeits- und Gesund- 11

13 Innovation und Gesundheit heitsschutzes zu flankieren. Auf der anderen Seite werden hier weitere Zusammenhänge der zwei Begriffe Innovation und Prävention erkennbar, die in zahlreichen wissenschaftlichen Diskursen und populären Debatten omnipräsent sind, dabei jedoch drei Perspektiven auf ein Thema zulassen: Neben der eingangs beschriebenen Flankierung von Innovationsprozessen geht es auch um die eigentlichen Neuerungen im Arbeits- und Gesundheitschutz, die für sich genommen die Entwicklung und / oder Umsetzung von neuen, aus der Perspektive eines einzelnen Akteurs innovativen Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes darstellen. Zu guter Letzt kann auch die Umsetzung von Maßnahmen des betrieblichen Arbeits- und Gesundheitsschutzes, die den Unternehmen bspw. durch externe Regelungswerke wie dem Arbeitsschutzgesetz ArbSchG vorgegeben werden, intendierte oder auch nicht-intendierte Innovationen in den direkt wertschöpfenden Bereichen des Kerngeschäftes oder Veränderungen an hierbei eingesetzten Maschinen und Anlagen auslösen. Diese drei Perspektiven wurden allerdings bislang noch nicht hinreichend instrumentalisiert. Das Thema Gesundheit wurde sowohl in der Wissenschaft als auch in der Praxis weitgehend vom Innovationsmanagement ausgeblendet und vice versa orientiert sich das betriebliche Gesundheitsmanagement vornehmlich an Routineprozessen. Das über Jahrzehnte gewachsene System des Arbeits- und Gesundheitsschutzes hat mithin für traditionelle Belastungen einen hohen Standard erreicht. Für die spezifischen Herausforderungen betrieblicher Innovationsprozesse erscheinen die existierenden Maßnahmen jedoch nur bedingt passfähig, der klassische Gesundheitsschutz stößt hier an seine Grenzen. Darum gilt es, neuartige Angänge durch die Verzahnung von betrieblichem Gesundheits- und Innovationsmanagement zu instrumentalisieren. 1.2 Zur Systematisierung des Innovationsphänomens Will man in den Projekten des Förderschwerpunktes Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz und hier insbesondere in der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement Schnittstellen des betrieblichen Innovations- und Gesundheitsmanagements neu gestalten, ist zunächst zu klären, was unter Innovation zu verstehen ist (Kriegesmann, B. et al., 2008). Zwar besteht vordergründig rasch Einigkeit darüber, dass man innovieren sollte bei der Analyse des Innovationsphänomens und der damit verbundenen Herausforderungen beginnen Missverständnisse aber oft schon im Begrifflichen: In der wissenschaftlichen und politischen Diskussion findet sich eine Vielzahl von Definitionen, die jeweils verschiedene Teilaspekte hervorheben und so ein breites Spektrum an Bedeutungen schaffen. Im sogenannten Oslo-Handbuch der OECD wird der Innovationsbegriff insbesondere durch Produkt- und Prozess- bzw. Verfahrensinnovationen besetzt und bezieht sich damit dominant auf technische respektive technologische Neuerungen. Eine größere Vielfalt und Spannweite des Innovationsbegriffs scheint in einer auf Schumpeter zurückgehenden Systematisierung auf. Als fünf Varianten respektive Typen von Innovationen sind danach zu unterscheiden: die Produktion eines neuen Gutes ( radikale Produktinnovation), die Produktion einer neuen Qualität eines alten Gutes ( inkrementelle Produktinnovation), die Verwendung einer neuen Produktionsmethode ( Prozessinnovation, z. B. Umstellung auf Digitaldruck-Verfahren, auf CNC-Metallbearbeitung), die Erschließung eines neuen Marktes (für Absatz oder Beschaffung) und die Änderung der Organisation. 12

14 Innovation und Prävention In einem breiteren Sinne umfassen Innovationen von und in Unternehmen also nicht nur technologische Neuerungen oder die Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, sondern auch organisatorische Veränderungen bis hin zu ganzheitlichen Change Prozessen. Dabei variiert der Neuheitsgrad auf einem Kontinuum von inkrementell bis radikal : Betriebliche Neuerungen können sowohl tiefgreifende als auch kleinschrittige Veränderungen des Status quo bedeuten. Relativiert wird der Begriff Innovation darüber hinaus durch die subjektive Akteursperspektive: Maßgeblich ist bei der Betrachtung der Neuerung nicht die objektive Innovation im Sinne einer Markt-, geschweige denn Weltneuheit, sondern die Erstmaligkeit für das innovierende Subjekt. Das kann für eine einzelne Person die Handhabung einer neuen (Produktions-) Anlage sein und für ein Unternehmen der erstmalige Einsatz eines leistungsorientierten Entlohnungssystems oder die Einführung von neuen Maßnahmen des betrieblichen Gesundheitsschutzes, die in anderen Unternehmen bereits seit längerem umgesetzt sind. Weitere Differenzierungen des Innovationsbegriffs sind zu gewinnen, wenn man fragt, woher der erste Impuls für einen Innovationsprozess (Produkt, Verfahren etc.) stammt. Innovationsprozesse können mit vielfältig gearteten Innovationsimpulsen beginnen, z. B. mit einer neuen technologischen Entwicklung, entweder aus dem Unternehmen selbst oder aus dem Unternehmensumfeld ( technology push ), mit neuen Bedürfnissen der Nachfrageseite (bedarfsorientierte Induktion bzw. demand pull ), durch die Änderungen rechtlicher Rahmenbedingungen ( regulatory push / pull ) sowie mit einem neuen im Unternehmen entwickelten (Zufalls-)Produkt oder einem organischen Wachstumsschub des Unternehmens, das Maßnahmen der Organisationsgestaltung und - entwicklung erforderlich macht (sog. autonome Induktion). Die in diesen betrieblichen Innovationsprozessen beteiligten Akteure können dabei grundsätzlich aktiv Innovierende, d. h. in einer eher aktiv gestaltenden Rolle (z. B. als Arbeitnehmererfinder, Projektleiter etc.) oder von Neuerungen Betroffene, d. h. in einer eher passiven Rolle (z. B. Betroffene von organisationalen Change-Prozessen) sein. In der folgenden Grafik wird ein dreidimensionaler Raum aufgespannt, der die oben skizzierten Facetten des Innovationsphänomens zusammenfasst (vgl. Abbildung 1-1): 13

15 Innovation und Gesundheit Abbildung 1-1: Systematisierungsrahmen von Innovationsprozessen 1.3 Schnittstelle von Innovations- und Gesundheitsmanagement neu gestalten In welcher konkreten Ausgestaltung auch immer, Innovationen haben angesichts ihrer Bedeutung für Wachstum, Wettbewerbsfähigkeit und neue Arbeitsplätze in den letzten Jahren in Theorie und Praxis an Beachtung gewonnen. Mit steigendem Wettbewerbsdruck hat die Intensität, sich mit Wegen zur Steigerung der Innovationsfähigkeit von Unternehmen auseinanderzusetzen, folgerichtig zugenommen. Im Rahmen der betriebswirtschaftlichen Innovationsforschung stehen dabei zunächst zwei Schwerpunkte im Vordergrund: Das Verständnis und die instrumentelle Unterstützung der Aufgaben in betrieblichen Innovationsprozessen: Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit dem Verlauf von Innovationsprozessen und den dabei auftretenden Aufgaben gründet auf der Erkenntnis, dass das betriebliche Innovationsmanagement noch erhebliche Entwicklungsreserven aufweist. So wird einerseits eine nur unzureichende Nutzung bestehender technologischer Potenziale resp. neuen Wissens in neuen Produkten, Dienstleistungen und Verfahren sichtbar (Staudt, E.; Kriegesmann, B., 2002). Andererseits signalisieren hohe Flopraten, dass es nur unzureichend gelingt, frühzeitig die Perspektiven von Innovationsideen abzuschätzen (Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G., 2005). Das Augenmerk der Innovationsforschung richtet sich daher seit einiger Zeit verstärkt auf die bislang in der Forschung wenig beachteten frühen Phasen von Innovationsprozessen (Zhang, Q.; Doll, W. J., 2001; Khurana, A.; Rosenthal, S. R., 1998; Cooper, R. G., 1997; Dierkes, M.; Knie, A., 1997; Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J., 1986) pre-development (Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J., 1994), pre-project activities (Verganti, R., 1997), fuzzy front end oder auch pre-phase 0 (Khurana, A.; Rosenthal, S. R., 1997; Khurana, A.; Rosenthal, S. 14

16 Innovation und Prävention R., 1998). Im fuzzy front end entstehen die neuen Innovationsideen, die im nachfolgenden Produktentwicklungsprozess systematisch zu marktfähigen Produkten entwickelt werden 1 (Cooper, R. G., 1988). Diese Aufgabe schließt mit ein, die marktbezogenen und technologischen Unsicherheiten in den frühen Phasen des Innovationsprozesses möglichst weitgehend zu reduzieren (Herstatt, C.; Verworn, B. (Hrsg.), 2003; Kim, J.; Wilemon, D., 2002; Kohn, S.; Niethammer, R., 2002; Zhang, Q., Doll, W. J., 2001; Moenaert, R. K. et al., 1995; Wheelwright, S. C.; Clark, K. B., 1992). Entscheidend aus Sicht der innovierenden Praxis ist dabei die Frage, wie die kreativ-schöpferische Entdeckung und die dazugehörenden Prozesse der Informationsaufnahme, -bewertung und -verteilung (unter Einschluss neuer Ansätze wie Open Innovation etc.) unterstützt werden können. Doch der Weg bis zur bewerteten Innovationsidee ist nur ein Teilschritt des gesamten Innovationsprozesses. Die Aufdeckung von Innovationspotenzialen, die dazugehörigen Informationsgewinnungsund -verarbeitungsprozesse in völlig neuen Bereichen und die Bewertung der Innovationsidee allein führen noch nicht zur Innovation. Die erfolgreiche Umsetzung neuen Wissens und kreativer Ideen in unterschiedlichen Anwendungsfeldern setzt weitere Schritte sowie erhebliche Anpassungsentwicklungen und die Lösung umfangreicher Integrationsprobleme bei Fertigungstechnologien, Personal- und Organisationsstrukturen, Kunden- und Zuliefersystemen voraus. Innovationen gleichen komplexen Umbauprozessen, in denen neue Lösungen entwickelt, bisherige Problemlösungen ersetzt, bestehende Fertigungstechnologien obsolet, Anforderungen an Mitarbeiterkompetenzen geändert und Marktbeziehungen völlig neu geordnet werden (Staudt, E.; Kriegesmann, B., 2002). Die in diesem Prozess auftretenden Aufgaben verlaufen nicht völlig konfliktfrei, sondern lassen Inkompatibilitäten entstehen, lösen Opposition aus und sind immer mit dem Risiko des Scheiterns verbunden. Über den gesamten Innovationsprozess sind die involvierten Mitarbeiter /-innen mithin mit Unsicherheiten, Spannungen, Konflikten und der Gefahr von Fehlschlägen konfrontiert. Die Bedeutung spezifischer Rollen sowie Personenkonstellationen in betrieblichen Innovationsprozessen und die Gestaltung innovationsfördernder Rahmenbedingungen: Die stärker aufgaben- und instrumentenorientierte Innovationsforschung verdeutlicht die Komplexität betrieblicher Innovationsprozesse und liefert zur Bewältigung eine breite Vielfalt an methodischem Support. Aber selbst die intelligentesten Instrumente setzen keinen Automatismus der Entwicklung neuer Ideen und ihrer Umsetzung in Gang. Aufgaben werden in spezifischen Kontexten von Aufgabenträgern erfüllt. Folgerichtig setzt sich ein zweiter Schwerpunkt der Innovationsforschung mit der Gestaltung innovationsförderlicher Rahmenbedingungen (Dougherty, D., 1996; Bodewes, W. E. J., 2002; Albers, S.; Eggers, S., 1991), Empowerment (Wall, T. D.; Clegg, J. L.; Cordery, C. W., 2002), Innovationskultur (Martins, E. C.; Terblanche, F., 2003; Claver, E. et al., 1998) sowie mit personenzentrierten rollentheoretischen Ansätzen, die den Erfolg von Innovationsprozessen primär auf das engagierte Wirken von Schlüsselpersonen zurückführen, auseinander 2 : In der deutschsprachigen Innovationsliteratur ist das sog. Promotoren-Modell etabliert. Do- 1 2 In der Regel wird die frühe Phase mit dem Beginn der Produktentwicklung als abgeschlossen betrachtet. Diese Abgrenzung bietet sich vor allem aufgrund deutlich wachsender Team- und Budgetgrößen nach der formalen Projektbewilligung an es wird vermutet, dass hiermit eine deutliche Veränderung der organisatorischen Wirkungszusammenhänge und Spielräume einhergehen. It is often said that an innovative idea without a champion gets nowhere, bemerkt van de Ven (van de Ven, A. H., 1986). 15

17 Innovation und Gesundheit minant von freiwilligem Engagement getrieben, agieren Promotoren 3 oder Innovatoren (Steinle, C.; Krummaker, S.; Glaschak, S., 2003) genannte Schlüsselpersonen in der formalen Organisation gleichsam als Gegenkräfte natürlicher organisationaler Trägheit. 4 Die Frage, ob sich zur Durchsetzung von Innovationsideen wider den Widerstand und zur Erklärung des Erfolgs von Innovationsprozessen eher individualistische (sog. Great Man Theories 5 ) oder strukturell-systemische Argumentationslinien bewähren, wird kontrovers diskutiert. Vieles spricht für eine Synthese beider Perspektiven; auch die Promotorentheorie hat sich in neueren Publikationen kulturellen Argumentationen geöffnet. 6 Der organisationalen (Führungs- und Lern-)Kultur wird dabei eine zentrale Rolle für Entwicklung und Entfaltung innovatorischer Kräfte zugeschrieben. Ihren Ausgangspunkt nahm die Debatte um die entwicklungsfördernde oder -hemmende Wirkung spezieller Organisationskulturen bereits in den 1980er Jahren. Die beiden amerikanischen Berater Peters und Waterman erkannten die Bedeutung sogenannter Soft Facts einheitliches Selbstverständnis, also gemeinsame Wertvorstellungen, ein loyales Stammpersonal, den Umgangsund Führungsstil und die Nutzung der im Unternehmen vorhandenen speziellen Fachkenntnisse (Vahs, D., 2002). Zeitgleich erschien eine viel beachtete empirische Untersuchung von Kanter, in der durch Bereichsegoismen und eine Dominanz der Hierarchie gekennzeichnete Organisationskulturen als entscheidende Blockaden für Innovationen identifiziert wurden. In ihrer wohl auch für viele Unternehmen heute noch treffenden Charakterisierung der Organisationskultur kommt Kanter zu dem ernüchternden Ergebnis, dass viele Manager den Bedarf an Innovationen für das Überleben des Unternehmens zwar erkennen, aber nicht (mehr) wissen, wie sie die Innovationspotenziale der eigenen Belegschaft zur Entfaltung bringen können (Kanter, R., 1983). Folgerichtig hat sich die Kulturforschung stärker auf die Analyse und Gestaltung innovationsförderlicher Milieus ausgerichtet (Carell, A., 2005; Pieler, D., 2003). Auch die in den letzten Jahren unter dem Label der Lernenden Organisation (Pieler, D., 2003) oder der Organisationalen Kompetenz (Probst, G. J. B.; Deussen, A.; Eppler, M. J., 2000) forcierten Forschungsbemühungen wollen Beiträge liefern, strukturelle Verkrustungen zu überwinden. Als innovationsfähige Unternehmen werden wie auch in frühen Arbeiten aus den 1960er und 1970er Jahren (Burns, T.; Stalker, G. M., 1961; Witte, E., 1973) Organisationen angesehen, in denen Organisationsmitglieder auf der Grundlage von Selbstregulation, gegenseitigem Vertrauen, Partizipation und breiter Akzeptanz die kontinuierliche Selbsttransformation der Unternehmung vorantreiben. Den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern soll eine Lokale Autonomie zugestanden werden, die ihnen die Freiheit bietet, eigenständig zu handeln, eigene Ideen ausprobieren zu können (Senge, P. M.; 2001) und so Unternehmen zu wandlungsfähigen Einheiten machen. Mit diesem Verständnis von Lernenden Organisationen werden deutliche Kontraste zu den Managementkonzepten des Lean Managements und des Business Process Reengineering sichtbar (Appel, W. P.; Schwab, C., 1999). Die Struktur mit ihren starren Kopplungs Promotoren sind nach Witte Personen, die einen Innovationsprozeß aktiv und intensiv fördern (Witte, E. 1973). Zum Überblick: Hauschildt, J., Mit zunehmender Theoriereife wurde das Rollenrepertoire des Promotoren-Ansatzes verfeinert, das klassische Gespann aus Fach- und Machtpromotor dabei um Beziehungs- und Prozesspromotoren ergänzt und dynamisiert. Vgl. Folkerts, L., 2001; Hauschildt, J.; Schewe, G., Zur Kritik vgl. Gomez, P.; Rüegg-Stürm, J., Effektivität und Effizienz von Promotoren werden durch eine innovationsbewußte Unternehmenskultur noch weiter gesteigert (Hauschildt, J., 2001). 16

18 Innovation und Prävention beziehungen wird als Bremsklotz gesehen, der der Bewältigung komplexer Probleme im Wege steht. Vertraut werden soll jetzt der Entkopplung der Systemstrukturen im Sinne einer nahezu vollständigen Flexibilisierung (Steinmann, H.; Schreyögg, G., 1997). Mit diesen beiden Forschungslinien hat die Innovationsforschung zur Erhöhung des Verständnisses von Innovationsprozessen beigetragen und wichtige Impulse zur Förderung von Innovationen geliefert. Eindeutiger Fokus liegt dabei auf der Beeinflussung des Innovationserfolgs. Die Auswirkungen auf die Mitarbeiter / -innen bleiben jedoch weitgehend unbeachtet. Vernachlässigt wird, dass mit betrieblichen Innovationsprozessen ganz spezifische Belastungen einhergehen. Die Aufgaben in Innovationsprozessen unterscheiden sich von wohlgeregelten Routineaufgaben, und die organisatorischen Rahmenbedingungen, die als förderlich angesehen werden, stellen zusätzliche Herausforderungen an die Mitarbeiter / -innen, die Innovationsprozesse personifizieren: Innovatoren verlassen ausgetretene Pfade und betreten unbekanntes Neuland. Ihr Handeln vollzieht sich unter Unsicherheit; die Gefahr des Scheiterns ist ständiger Begleiter. In vielen Unternehmen ist dabei unklar, wie mit Fehlschlägen umgegangen wird (Kriegesmann, B.; Kerka, F., 2003). Allzu oft befürchten Mitarbeiter / -innen Häme oder sogar negative Konsequenzen für die eigene Karriere. Führungskräfte müssen zunehmend Verantwortung für Innovationsprojekte übernehmen, deren Chancen sie fachlich kaum noch selbst abschätzen können (Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T., 2005). In Summe fordert das den in Innovationsprozesse eingebundenen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen die Fähigkeit ab, Risiken einzugehen, Spannungen auszuhalten, mit Fehlschlägen umzugehen etc. Mitarbeiter / -innen, die Innovationen vorantreiben, müssen dies häufig allein tun. Sie erwarten kaum, dass sie Freiräume verschafft bekommen oder gar Unterstützung durch ihre Vorgesetzten zu erwarten haben, um aus Fehlern zu lernen. Innovatoren kompensieren diese Unsicherheiten vielfach mit übermäßigem Engagement, das in der Konsequenz zu Selbstausbeutung und Entgrenzung führen kann. Der, der in Unternehmen aktiv Innovationen vorantreibt, wird häufig als Störenfried empfunden (Hauschildt, J., 2004; Staudt, E., 1986; Zwick, T., 2003; Nieder, P.; Zimmermann, E., 1992). Widerstände richten sich dabei sowohl gegen Prozess- oder Organisationsinnovationen als auch gegen Produktinnovationen (Brockhoff, K., 2005): Kreative Ideen mit hohem Neuigkeitsgrad ziehen, obschon vom Management programmatisch eingefordert, Verteilungskonflikte nach sich (Dougherty, D.; Heller, T., 1994). Bevor innovative Entscheidungen getroffen werden, sind daher vielgestaltige Widerstände zu überwinden; empirischen Untersuchungen zufolge insbesondere in den frühen Phasen des Innovationsprozesses (Bitzer, B.; Poppe, P., 1993). Postulierte Rahmenbedingungen zur Förderung von Innovationen bieten nicht nur echte Möglichkeiten zur Partizipation, sondern sie bringen in der praktischen Umsetzung auch zusätzliche Anforderungen mit sich. Mitarbeiter / -innen müssen Freiräume nutzen, Verantwortung auch in unsicheren Prozessen übernehmen und ihr Engagement für Neues mit bestehenden Routineaufgaben abstimmen. Das flexibilisiert die Arbeitsverhältnisse, kann zu Entgrenzung führen oder Tendenzen zur Selbstausbeutung fördern. Insgesamt stellen Innovationsprozesse Bedingungen dar, die erhebliche Anforderungen an die physische und psychische Leistungsfähigkeit stellen. Wenngleich Innovationsprozesse auch ressourcenschöpfende (Udris, I., 1990) Effekte auslösen können, werden Mitarbeiter / -innen mit Belastungen jenseits klassischer Arbeitsverhältnisse konfrontiert. Zwar erkennt die Kreativitätsforschung die besonderen Anforderungen an Kreative und beschreibt entsprechende Eigenschaften, die diesem Personenkreis zugeschrieben werden. Als aktives Gestaltungsfeld eines präventiven Gesundheitsmanagements ist dieser Bereich bislang jedoch kaum erschlossen worden, obwohl Mitarbeiter / -innen Innovationspro- 17

19 Innovation und Gesundheit zesse nur nachhaltig personifizieren können, wenn sie über Ressourcen verfügen, mit diesen Belastungen umzugehen. Gesundheitsmanagement wird insofern zum integralen Bestandteil des betrieblichen Innovationsmanagements. Der in den Unternehmen anzutreffende Arbeits- und Gesundheitsschutz ist allerdings weitgehend an klassischen Arbeitsverhältnissen orientiert. Entsprechende Maßnahmen orientieren sich dabei an klar geregelten Orten, Zeiten, Inhalten und Abläufen von Arbeitsprozessen sowie betrieblichen Routinen. Der Schutz der Beschäftigten vor Arbeitsunfällen, Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren steht im Vordergrund (Rosenbrock, R., 2002). Die Effekte für traditionelle Arbeitsverhältnisse sind dabei unbestritten (Packebusch, L.; Herzog, B.; Laumen, S., 2003). So wurden physikalische sowie chemische Belastungen reduziert, Unfallgefahren im Arbeitsgeschehen erheblich gesenkt oder Verbesserungen im Bereich der Ergonomie erreicht. Im Ergebnis führt das zu einer durchaus positiven Bilanz. Die Rahmenbedingungen für betriebliche Gesundheitspolitik in Innovationsprozessen werfen aber andere Fragen auf als wohlgeregelte Routinen. Wie können Belastungen in betrieblichen Innovationsprozessen vermieden werden? Über welche Kompetenzen müssen Mitarbeiter / -innen verfügen, um die Belastungen in Innovationsprozessen zu händeln? Wie können Ressourcen aufgebaut werden, um mit Unsicherheit, erhöhtem Fehlschlagrisiko, hohem Konfliktpotenzial, erheblichen Spannungen etc. umzugehen? Welche Rolle spielen dabei organisatorische Rahmenbedingungen und Führungskräfte etc.? Ähnliche Überlegungen hat die breitere Diffusion neuer Arbeitsformen eingeleitet. Veränderungen in der Arbeitswelt, wie die Deregulierung von Arbeitsverhältnissen, die Flexibilisierung von Arbeitszeiten und die Rationalisierung von betrieblicher Organisation und Produktion, bedeuten eine Erosion von Normalbeschäftigungsverhältnis, Normalarbeitszeit und Normalbiographie. (Projektgruppe Alltägliche Lebensführung (Hrsg.), 1995; Urdze, S., 2004). Damit verschieben sich auch Belastungs- und Anforderungsmuster, denen Arbeitnehmer / -innen gewachsen sein müssen: So ist mit den Veränderungen der Arbeitsbzw. Lebensbedingungen eine Zunahme psychischer Belastungen verbunden (Richter, P., 2002). Zu den häufigsten psychischen Belastungen zählen Zeit- und Termindruck, Informationsüberlastung oder Informationsmangel, Über- oder Unterforderung, unerwartete Unterbrechungen und Störungen des Arbeitsablaufes, sowie Konflikte mit Vorgesetzten und / oder Kollegen (Richter, H.; Hacker, W., 1998). Auch organisatorische Pflichten und Verantwortlichkeiten, die ehemals ausschließlich Aufgabe des Managements eines Unternehmens waren, werden zunehmend in die Zuständigkeit des Einzelnen verlagert (Brödner, P., 2002). Diese Bedingungen machen neue Begrenzungen und Mechanismen erforderlich, die jenseits des Fokus des traditionellen Arbeits- und Gesundheitsschutzes liegen. 1.4 Drei Perspektiven auf das Thema Innovation und Prävention Die gemeinsame Fragestellung der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement im BMBF-Förderschwerpunkt Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz betrifft die oben beschriebene Schnittstelle betriebliches Innovations- und Gesundheitsmanagement. In den vier heterogenen Forschungsverbünden dieser Fokusgruppe wurden auf der Grundlage einer breiten theoretischen und empirischen Basis unterschiedlichste Interventionskonzepte erarbeitet, bei den Valuepartnern zur Anwendung gebracht und schließlich evaluiert. Die beteiligten Projekte fokussieren dabei mit ihren verschiedenen Schwerpunkten die drei einleitend genannten Perspektiven auf das Thema Innovation und Prävention : 18

20 Innovation und Prävention 1. Innovation im Arbeits- und Gesundheitsschutz Das über Jahrzehnte gewachsene System des Arbeits- und Gesundheitsschutzes hat insbesondere für traditionelle Belastungen einen hohen Standard erreicht und ein breites Spektrum an verhaltens- und verhältnisorientierten Ansätzen ausgeprägt. Doch auch in diesem betrieblichen Handlungsfeld werden stetig Neuerungen hervorgebracht. Die Erkenntnis, dass traditionelle Formen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes bspw. Anforderungen neuer Formen der Selbstständigkeit (Kastner, M. et al. (Hrsg.), 2001; Kastner, M. (Hrsg.), 2003) oder virtueller Unternehmen (Kriegesmann, B. et al., 2006) allein nicht mehr abdecken können, hat die Forschung und Praxis auf neue Themen in der Prävention geführt. Gekreuzt mit einem geänderten Gesundheitsverständnis, das die pathogene Sicht (was macht den Menschen krank?) durch das Erkenntnisinteresse der Salutogenese (was erhält den Menschen gesund?) 7 ergänzt, wurden und werden Ansätze entwickelt, wie mit der Auflösung von Normalarbeitsverhältnissen, daraus resultierenden Flexibilisierungs- und Entgrenzungstendenzen sowie Gefahren der Selbstausbeutung etc. umgegangen werden kann (Kastner, M. et al. (Hrsg.), 2001; Spellenberg, U.; Sonntag, K., 2005). Da der Lebensstil im privaten und beruflichen Kontext ganz entscheidend durch diese Entwicklungen beeinflusst wird, rückt dabei auch ein sog. Lifestyle-Management (Matheny, K. B.; Riordan, R. J., 1992) zunehmend mit in den Blickwinkel der Prävention. Zahlreiche Studien weisen daraufhin, dass eine multifaktorielle Lebensstilmodifikation zur nachhaltigen Verbesserung der Lebensqualität und Gesundheit führt (Haskell, W. et al., 1994; Schuler, G. et al., 1992; Heaney, C. A.; Goetzel, R. Z., 1997; Kabat-Zinn, J. et al., 1998; Benson, H., 1999); Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen, 2003; Höfling, S. (Hrsg.), 2002; Kreis, J.; Bödeker, W., 2003). Wichtiges Regulativ für die Umsetzung von Lebensstilmodifikationen ist dabei das Selbstmanagement. Die Arbeitnehmer / -innen selbst sind gefordert, sowohl Berufs- als auch Privatleben eigenverantwortlich zu gestalten, berufliche wie private Anforderungen und Ziele in Einklang zu bringen, ohne Raubbau mit den eigenen Ressourcen zu betreiben bzw. sogar Gesundheitspotenziale als wichtige Voraussetzung im Umgang mit den veränderten Anforderungen aufzubauen. Eine alleinige Konzentration auf verhaltensorientierte Ansätze reicht zur Lebensstilmodifikation jedoch nicht aus. Zur Unterstützung resp. Ermöglichung verhaltensorientierter Ansätze kommt der organisatorischen Schnittstelle eine hohe Bedeutung zu. Aufgabe der Unternehmen ist es, Arbeitnehmer / -innen im Rahmen des betrieblichen Gesundheitsmanagements bei der Umsetzung einer nachhaltigen Form der Lebensführung zu unterstützen. 8 Hierzu trägt eine Unternehmenskultur, in der gesundheitsförderliches Verhalten nicht nur akzeptiert, sondern auch anerkannt wird, ebenso bei, wie konkrete Veränderungen der Arbeitsverhältnisse, -organisation und -gestaltung. Damit wird deutlich, dass Prävention über die Schnittstelle zur Organisation abgestimmt mit verhaltensorientierten Ansätzen entsprechend gestaltet und stets auf spezifische Bedingungen einzelner Zielgruppen bezogen werden muss. 7 8 Nach dem Verständnis der Weltgesundheitsorganisation bezeichnet der Begriff Gesundheitsförderung so auch ein ganzes Bündel von Strategien und Methoden auf unterschiedlichen gesellschaftlichen Ebenen, mit denen die Gesundheitsressourcen und -potenziale von Menschen gestärkt werden sollen. Dazu gehören sowohl Maßnahmen, die auf die Veränderung und Förderung des individuellen Gesundheitsverhaltens abzielen, als auch solche, die auf die Schaffung förderlicher Lebensbedingungen ausgerichtet sind. (Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen, 2003). Das Prinzip der Nachhaltigkeit zielt hier auf eine dauerhafte Erhaltung bzw. Verbesserung der Gesundheit und Lebensqualität. 19

21 Innovation und Gesundheit 2. Innovation durch Arbeits- und Gesundheitsschutz Arbeitsschutz wird in Deutschland durch eine Reihe konkreter gesetzlicher Vorgaben geregelt. 9 Zu nennen sind hier insb. das Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG), das Arbeitssicherheitsgesetz Gesetz über Betriebsärzte, Sicherheitsingenieure und andere Fachkräfte für Arbeitssicherheit (ASiG), das Arbeitszeitgesetz (ArbZG), das Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG), aber auch das Geräte- und Produktsicherheitsgesetz (GPSG) oder das Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Anders als dieser klassische Arbeitsschutz beruht die betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) bislang lediglich auf allgemeinen oder auf Freiwilligkeit basierenden Rechtsgrundlagen. 10 Sowohl das Sozialgesetzbuch, das Arbeitsschutzgesetz und das Arbeitssicherheitsgesetz geben bezogen auf die betriebliche Gesundheitsförderung keine obligatorischen Mindeststandards, deren Einhaltung überwacht wird. Die betriebliche Gesundheitsförderung setzt hingegen auf Leitlinien, Zieldefinitionen und Qualitätskriterien, die Anregungen geben und so zur Förderung der Gesundheit am Arbeitsplatz beitragen sollen. Hierzu gehören u. a. die Ottawa-Charta oder die Luxemburger Deklaration des Europäischen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung. Unabhängig von den konkreten oder allgemeinen Vorgaben des jeweiligen gesetzlichen und untergesetzlichen Regelwerkes sind durch deren einzelbetriebliche Umsetzung nicht selten sowohl technische, personelle, aber auch organisatorische Anpassungsmaßnahmen in den Unternehmen vorzunehmen. Somit können Regelungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes auch als Impulsgeber zugleich intendierte und nichtintendierte innovative Maßnahmen der Unternehmen induzieren bspw. die Modifikation eines Fertigungsprozesses oder der entsprechenden Anlage. 3. Flankierung von Innovationen mit Arbeits- und Gesundheitsschutz Insbesondere betriebliche Innovationsprozesse sind für die beteiligten Fach- und Führungskräfte mit psychischen Belastungen verbunden. Eigenschaften wie Frustrationsund Ambiguitätstoleranz oder Risikobereitschaft etc., die mit innovativen Mitarbeitern in Verbindung gebracht werden (Guetzkow, H., 1965; Kriegesmann, B., 1993), weisen auf spezifische Belastungen in diesem Bereich hin. Innovatoren müssen für die Umsetzung ihrer Idee kämpfen, setzen sich Widerständen aus, gehen persönliche (Karriere-) Risiken ein und laufen Gefahr, trotz hohen individuellen Engagements zu scheitern (Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T., 2005). Dabei entwickeln und verfolgen sie ihre Idee oft neben der Routine, die nach den Reorganisationsrunden der letzten Jahre kaum mehr Raum lässt, sich innovatorisch in die Unternehmensentwicklung einzubringen (Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G., 2005; Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F., 2005). Gerade die Mitarbeiter / -innen, die wesentliche Impulse für die Unternehmensentwicklung liefern sollen, geraten hier also unter Druck. Beschleunigung und Komplexitätssteigerung betrieblicher Entwicklungsprozesse beeinflussen zunehmend die Zeitanteile bzw. Gestaltungsformen von Arbeit und Freizeit, nähren den Boden für Präsentismus (Hemp, P., 2005), forcieren Tendenzen der Selbstausbeutung und führen zu völlig neuen Belastungen (Bertelsmann Stiftung; Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.), 2004; Ertl, M.; Pröll, U., 2004). Diese Entwicklungen kreuzen sich mit der starken Zunahme gerade psychischer Erkrankungen (Richter, P., 9 10 Vgl. hier u.a. die Zusammenstellung unter /filter=Rubrik:Gesetze/ergebnisse.html oder unter /de/legislation/staatliches_recht/ (Stand ). Vgl. hier auch die Darstellungen des Deutschen Netzwerks für betriebliche Gesundheitsförderung unter (Stand ). 20

22 Innovation und Prävention 2002) und schlagen sich in Diskussionen um Work-Life-Balance oder um Burn-out- Effekte insbesondere bei Führungskräften nieder (Kienbaum HR Studies, 2003; Badura, B.; Vetter, C., 2004; Schellenschmidt, H.; Vetter, C. (Hrsg.), 2003; Burisch, M., 2006). Auch die in vielen Unternehmen mit Innovationsprozessen einhergehenden Verhältnisse werden so betrachtet zu einem immer drängender werdenden Kristallisationspunkt des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. In den folgenden Beiträgen werden die vier Verbünde der Fokusgruppe Betriebliches Innovationsmanagement ihre Projekthintergründe, Ziele sowie (Teil-)Ergebnisse präsentieren und dabei insbesondere auch den jeweiligen Bezug zu den Schnittstellen von Innovation und Prävention ausführlich darstellen. Dabei wird deutlich, dass die jeweiligen Projektverbünde ihren spezifischen Beitrag zu den mit der Bekanntmachung verbundenen Zielen leisten, die Verbindung von Prävention und Innovationsmanagement zu instrumentalisieren und für betriebliches Handeln virulent zu machen. Insgesamt können somit durch die vorliegenden Arbeiten deutliche Impulse zur Steigerung der Innovations- und Wettbewerbsfähigkeit erwartet werden. 21

23 Innovation und Gesundheit 1.5 Literaturverzeichnis Albers, S.; Eggers, S. (1991): Organisatorische Gestaltung von Produktinnovations- Prozessen Führt der Wechsel des Organisationsgrades zu Innovationserfolg? In: zfbf, 43(1), S Appel, W. P.; Schwab, C. (1999): Change-Management: Instrumente und Gestaltungsempfehlungen aus der Praxis Eine empirische Untersuchung. In: Bronner, R.; Staminski, H. (Hrsg.): Evolution steuern Revolution planen: Über die Beherrschbarkeit von Veränderungsprozessen, Bonn et al., S Arbeitsgemeinschaft der Spitzenverbände der Krankenkassen (2003): Gemeinsame und einheitliche Handlungsfelder und Kriterien der Spitzenverbände der Krankenkassen zur Umsetzung von 20 Abs. 1 und 2 SGB V vom 21. Juni 2000 in der Fassung vom 12. September 2003, S. 43. Astor, M.; Jasper, G. (2001): Demographischer Wandel als Wachstumsbremse oder Chance? Innovations- und Personalstrategien in den neuen Bundesländern, Stuttgart. Badura, B. et al. (Hrsg.) (2003): Fehlzeiten-Report 2002 Demographischer Wandel: Herausforderung für die betriebliche Personal- und Gesundheitspolitik, Berlin, Heidelberg. Badura, B. et al. (Hrsg.) (2005): Fehlzeiten-Report 2004, Berlin, Heidelberg, S. 300 f. Badura, B.; Vetter, C. (2004): Work-Life-Balance Herausforderung für die betriebliche Gesundheitspolitik und den Staat. In: Badura, B. et al. (Hrsg.): Fehlzeiten-Report 2003 Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance, Berlin, Heidelberg. Benson, H. (1999): Mind / Body medical symptom reduction program, Boston, Harvard University. Bertelsmann Stiftung; Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.) (2000): Erfolgreich durch Gesundheitsmanagement Beispiele aus der Arbeitswelt, Gütersloh. Bertelsmann Stiftung; Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.) (2004): Zukunftsfähige betriebliche Gesundheitspolitik, Bielefeld. Bitzer, B.; Poppe, P. (1993): Strategisches Innovationsmanagement: Phasenspezifische Identifikation innerbetrieblicher Innovationshemmnisse. In: BfuP, 3, S Bodewes, W. E. J. (2002): Formalization and innovation revisited. In: European Journal of Innovation Management, 5. Jg., 4, S Brandenburg, U. et al. (2000): Leistung fordern Gesundheit fördern. In: Brandenburg, U. et al. (Hrsg.): Gesundheitsmanagement im Unternehmen, München, S Brockhoff, K. (2005): Vom Forschungs- und Entwicklungsmanagement zum Technologieund Innovationsmanagement. In: Die Unternehmung, 59(1), S. 24 ff. Brödner, P. (2002): Macht Arbeit wieder krank? Flexibilität und nachhaltige Gestaltung von Arbeit, Manuskript, Gelsenkirchen, S. 12. Bundesministerium für Arbeit und Soziales: Gesetze/ergebnisse.html oder unter (Stand ). Burisch, M. (2006): Das Burnout-Syndrom, Theorie der inneren Erschöpfung, 3, Berlin. 22

24 Innovation und Prävention Burns, T.; Stalker, G. M. (1961): The Management of Innovation, London; Witte, E. (1973): Innovationsfähige Organisation. In: Zeitschrift für Organisation, 42(1), S Carell, A. (2005): NOVAMILLE. In: Infobrief Nr. 2, Ruhr-Universität Bochum, S. 41. Claver, E.; Llopis, J.; Garcia, D.; Molina, H. (1998): Organizational Culture for Innovation and New Technological Behavior. In: Journal of High Technology Management Research, 9, S Cooper, R. G. (1997): Fixing the fuzzy front end of the new product process: Building the business case. In: The Management Accounting Magazine, 71(8), S Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J. (1986): An Investigation into the New Product Process: Steps, Deficiencies, and Impact. In: The Journal of Product Innovation Management, 3, S Cooper, R. G.; Kleinschmidt, E. J. (1994): Screening New Products for Potential Winners. In: Institute of Electrical and Electronics Engineers IEEE, engineering management review, 22(4), S Deutsches Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung unter (Stand ). Dierkes, M.; Knie, A. (1997): Technikgeneseforschung in der Warteschleife? In: Dierkes, M. (Hrsg.): Technikgenese, Befunde aus einem Forschungsprogramm, Berlin, S Dougherty, D. (1996): Organizing for Innovation. In: Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W. R. (Hrsg.): Handbook of Organization Studies, London, Thousand Oaks, S Dougherty, D.; Heller, T. (1994): The Illegitimacy of Successful Product Innovation in Established Firms. In: Organization Science, 5, S Ertl, M.; Pröll, U. (2004): Arbeitssituation und Gesundheit von neuen Selbständigen im Dienstleistungssektor. In: ARBEIT Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik, 13(1), S Folkerts, L. (2001): Promotoren in Innovationsprozessen, Empirische Untersuchung zur personellen Dynamik, Wiesbaden. Gerlmaier, A.; Kastner, M. (2003): Der Übergang von der Industrie- zur Informationsarbeit: neue Herausforderungen für eine menschengerechte Gestaltung von Arbeit. In: Kastner, M. (Hrsg.): Neue Selbstständigkeit in Organisationen: Selbstbestimmung, Selbsttäuschung, Selbstausbeutung?, München, S Gomez, P.; Rüegg-Stürm, J. (1997): Teamfähigkeit aus systemischer Sicht zur Bedeutung und den organisatorischen Herausforderungen von Teamarbeit. In: Klimecki, R.; Remer, A. (Hrsg.): Personal als Strategie, Neuwied u. a., S Guetzkow, H. (1965): The Creative Person in Organizations. In: Steiner, G. A. (Hrsg.): The Creative Organization, Chicago, London, S. 35 ff. Haskell, W. et al. (1994): Effects of intensive multiple risk factor reduction on coronary atherosclerosis and clinical cardiac events in men and women with coronary artery disease. In: Circulation, Heft 89, S Hauschildt, J. (2001): Zur Weiterentwicklung des Promotoren-Modells. In: Hauschildt, J.; Gemünden, H. G. (Hrsg.): Promotoren, Champions der Innovation, 2, Wiesbaden, S Hauschildt, J. (2004): Innovationsmanagement, 3, München, S

25 Innovation und Gesundheit Hauschildt, J.; Schewe, G. (1997): Gatekeeper und Promotoren: Schlüsselpersonen in Innovationsprozessen in statischer und dynamischer Perspektive. In: DBW, 57(4), S Heaney, C. A.; Goetzel, R. Z. (1997): A review of health-related outcomes of multicomponent worksite health promotion programs. In: American Journal of Health Promotion, No. 30, S Hemp, P. (2005): Krank am Arbeitsplatz. In: Harvard Businessmanager, Januar 2005, S Herstatt, C.; Verworn, B. (Hrsg.) (2003): Management der frühen Innovationsphasen, Wiesbaden, S. 10. Höfling, S. (Hrsg.) (2002): Neue Wege in der Prävention. In: Hanns-Seidel-Stiftung: Argumente und Materialien zum Zeitgeschehen 36, München. Kabat-Zinn, J. et al. (1998): Compliance with an outpatient stress reduction program: rates and predictors of program completion, J Behav Med, 11, S Kanter, R. (1983): The Change Masters, Corporate Entrepreneurs at Work, London, S. 75. Kastner, M. (Hrsg.) (2003): Neue Selbstständigkeit in Organisationen. Selbstbestimmung, Selbsttäuschung, Selbstausbeutung? München, Mering. Kastner, M. et al. (Hrsg.) (2001): Gesundheit und Sicherheit in Arbeits- und Organisationsformen der Zukunft, Bremerhaven. Khurana, A.; Rosenthal, S. R. (1997): Integrating the Fuzzy Front End of New Product Development. In: Sloan Management Review, 38(2), S Khurana, A.; Rosenthal, S. R. (1998): Towards holistic front ends in new product development. In: Journal of Product Innovation Management, 15(1), S Kienbaum HR Studies (2003): Zeitmanagement & Worklife-Balance internationaler Top- Manager. Kim, J.; Wilemon, D. (2002): Focusing the fuzzy front end in new product development. In: R&D Management, 32(4), S Kohn, S.; Niethammer, R. (2002): Aufgabengerechte Kundeneinbindung im Innovationsprozess. In: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hünninghausen, L.; Sommerlatte, T. (Hrsg.): Das Innovative Unternehmen, Kapitel 03-18, Düsseldorf, S Kreis, J.; Bödeker, W. (2003): Gesundheitlicher und ökonomischer Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention Zusammenstellung der wissenschaftlichen Evidenz. In: BKK Bundesverband (Hrsg.): IGA-Report 3, Essen. Kriegesmann, B. (1993): Innovationsorientierte Anreizsysteme, Bochum. Kriegesmann, B. et al. (2008): Führungskräfte im Innovationsstress: Herausforderungen für die betriebliche Gesundheitsförderung Zwischenbilanz zum Stand der Forschung und erste empirische Ergebnisse. In: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 230, Bochum. Kriegesmann, B.; Kerka, F. (2003): Riskante Managementirrtümer ein kritischer Blick auf den Kernkompetenzenansatz und die Mode der wahllosen Diversifikation. In: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 206, Bochum, S Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Happich, J.; Schwering, M. G. (2005): Big Ideas erkennen und Flops vermeiden Dreistufige Bewertung von Innovationsideen. In: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 219, Bochum. 24

26 Innovation und Prävention Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Kley, T. (2005): Fehlertoleranz und Innovationskultur, Normative Thesen im Spiegel empirischer Befunde. In: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 216, Bochum. Kriegesmann, B.; Kerka, F.; Schwering, M. G.; Striewe, F. (2005): Bedingungen betrieblicher Innovationsprozesse. Ein kritischer Blick auf das Konzept der Lernenden Organisation. In: Arbeit Zeitschrift für Arbeitsforschung und Arbeitspolitik, 14(2), S Kriegesmann, B.; Kley, T.; Schwering, M. G. (2005): Creative errors and heroic failures: capturing their innovative potential. In: Journal of Business Strategy, 26(3), S Kriegesmann, B.; Kottmann, M.; Masurek, L.; Nowak, U. (2005): Kompetenz für eine nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit. In: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin Forschung, Dortmund, Berlin, Dresden. Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Göttel, S.; Dobos, G. J.; Paul, A.; Altner, N.; Lange, S.; Wolff, M. (2006): Lifestyle-Management Virtualisierte Arbeitsformen und Möglichkeiten der Lebensstilveränderung. In: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Schriftenreihe Innovation Forschung und Management, Band 25, Bochum. Kriegesmann, B.; Thomzik, M.; Kley, T. (2007): Innovation durch Prävention. In: Kriegesmann, B. (Hrsg.): Berichte aus der angewandten Innovationsforschung, No 226, Bochum. Martins, E. C.; Terblanche, F. (2003): Building Organisational Culture that stimulates Creativity and Innovation. In: European Journal of Innovation Management, 6(1), S Matheny, K. B.; Riordan, R. J. (1992): Stress and strategies for lifestyle management, Atlanta. Moenaert, R. K.; de Meyer, A.; Souder, W.; Deschoolmeester, D. (1995): R&D / Marketing Communication during the Fuzzy Front End. In: IEEE Transactions on Engineering Management, 42(3), S Nieder, P.; Zimmermann, E. (1992): Innovationshemmnisse in Unternehmen. In: BfuP, 4, Packebusch, L. et al. (2000): Die alternde Gesellschaft, Herausforderung und Chance für das Handwerk, Hannover. Packebusch, L.; Herzog, B.; Laumen, S. (2003): Erfolg durch Arbeitsschutz. In: Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fa 57, Dortmund et al. Pieler, D. (2003): Neue Wege zur lernenden Organisation, 2. Aufl., Wiesbaden. Probst, G. J. B.; Deussen, A.; Eppler, M. J. (2000): Kompetenz-Management, Wiesbaden. Projektgruppe Alltägliche Lebensführung (Hrsg.) (1995): Alltägliche Lebensführung Arrangements zwischen Traditionalität und Modernisierung, Opladen, S. 45. Richter, H.; Hacker, W. (1998): Belastung und Beanspruchung Streß, Ermüdung und Burnout im Arbeitsleben, Heidelberg, S. 17. Richter, P. (2002): Psychische Belastungen in der modernen Arbeitswelt neue Herausforderungen, Bewältigungs- und Gestaltungsansätze. In: Arbeit & Ökologie- Briefe, Heft 5. Rosenbrock, R. (2002): Zusammenarbeit und Leistungen der überbetrieblichen Akteure, Arbeitsgruppe 3. In: Bertelsmann Stiftung und Hans-Böckler-Stiftung (Hrsg.): Expertenkommission Betriebliche Gesundheitspolitik Zwischenbericht, Gütersloh, 22. November

27 Innovation und Gesundheit Sauer, D. (2000): Krise der NormalArbeit(s)Politik, Entgrenzung der Arbeit Neue Anforderungen an Arbeitspolitik. In: WSI-Mitteilungen, 1, S Schellenschmidt, H.; Vetter, C. (Hrsg.) (2003): Fehlzeitenreport 2003 Wettbewerbsfaktor Work-Life-Balance, Berlin. Schuler, G. et al. (1992): Regular physical exercise and low fat diet. Effects on progression of coronary artery disease, Circulation, Heft 86, S Senge, P. M. (2001): Die fünfte Disziplin, 8. Aufl., Stuttgart, S. 172 und S Spellenberg, U.; Sonntag, K. (2005): Erfolgreich durch Veränderungen Veränderungen erfolgreich managen. Das Projekt SERO, Vaihingen / Enz. Staudt, E. (1986): Innovationsdynamik und Innovationsbarrieren. In: Ders. (Hrsg.): Das Management von Innovationen, Frankfurt / M., S Staudt, E.; Kriegesmann, B. (2002): Innovationsmanagement neue Wege bei der Umsetzung. In: Knauth, P.; Wollert, A. (Hrsg.): Human Resource Management, 35. Erg.lfg., Köln, S Staudt, E.; Kriegesmann, B. (2002): Kompetenzentwicklung und Innovation, Die Rolle der Kompetenz bei Organisations-, Unternehmens- und Regionalentwicklung, Münster et al. Steinle, C.; Krummaker, S.; Glaschak, S. (2003): Dynamische Promotorenkonstellationen in Veränderungsprozessen. In: Die Unternehmung, 57(5), S Steinmann, H.; Schreyögg, G. (1997): Management Grundlagen der Unternehmensführung Konzepte Funktionen Fallstudien, Wiesbaden, S Udris, I. (1990): Organisationale und personale Ressourcen der Salutogenese: Gesund bleiben trotz oder wegen Belastung? In: Zeitschrift für die gesamte Hygiene, 36(8), S Urdze, S. (2004): Probleme und Potenziale neuer Erwerbsbiografien. Ein Überblick über den Stand der Forschung. In: PÄD Forum, Heft 4, S Vahs, D. (2002): Innovationsmanagement: von der Produktidee zur erfolgreichen Vermarktung, Stuttgart, S van de Ven, A. H. (1986): Central Problems in the Management of Innovation. In: Management Science, 32(5), S , dort S Verganti, R. (1997): Leveraging on Systematic Learning to Manage the Early Phases of Product Innovation Projects. In: R&D Management, 27(4), S Wall, T. D.; Clegg, J. L.; Cordery, C. W. (2002): Empowerment, Performance and Operational Uncertainty: A Theoretical Integration. In: Applied Psychology: An International Review, 51, S Wheelwright, S. C.; Clark, K. B. (1992): Revolutionizing product development: quantum leaps in speed, efficiency, and quality, New York. Witte, E. (1973): Organisation für Innovationsentscheidungen, Göttingen, S Zhang, Q.; Doll, W. J. (2001): The fuzzy front end and success of new product development: a causal model. In: European Journal of Innovation Management, 4(2), S Zwick, T. (2003): Empirische Determinanten des Widerstandes von Mitarbeitern gegen Innovationen. In: zfbf, 55(1), S

28 IMMMA 2 Interaktive Module zur Umsetzung der MaschRL in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen IMMMA Andrea Lange, Hans Szymanski BIT e. V., Bochum Berufsforschungs- und Beratungsinstitut für interdisziplinäre Technikgestaltung Torsten Schulz, Alexander Kroys Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg Thekla Faber, Klaus Jenewein Otto-von-Guericke Universität Institut für Berufs- und Betriebspädagogik, Magdeburg Erfolgreiche Innovationsprozesse sichern Unternehmen die langfristige Wettbewerbsfähigkeit, wenn die vorhandenen Potentiale mit Hilfe von Technologien, dem Einsatz entsprechender Methoden in den Prozessen möglichst vollständig erschlossen und umgesetzt werden. Als Quelle für Innovationen sind die gesamte Organisation und die Netzwerke des Unternehmens heranzuziehen. Dies bedeutet, dass auch Kunden und Lieferanten einbezogen werden, um deren Fähigkeiten zu nutzen und die eigenen Kompetenzen zu unterstützen. Bei der Suche nach Verbesserungspotential geht es neben der Entwicklung von Innovationen auf allen Ebenen (Organisation, Prozess und Produkt) vor allen Dingen darum, bewährte Techniken, Vertriebswege und Managementstrukturen weiter zu entwickeln. Entscheidende Anstöße für ein nachhaltiges, erfolgreiches Innovationsmanagement kommen aus der Führung eines Unternehmens und müssen den Erwerb von Wissen, Kompetenzen und Befugnissen fördern und gestalten. Ein gelebter Innovationsprozess ermöglicht den Erfahrungsaustausch verschiedener Disziplinen und fördert damit die Innovationskraft, gibt aber auch dem Einzelnen die Möglichkeit Neues einzubringen (Wolf, M., 2009). Somit muss Innovation auch Bestandteil von Unternehmensstrukturen und -strategien sein. Beispiele zeigen, dass die Integration von Sicherheitstechnik in Maschinen und Anlagen ein wesentliches Innovationspotential bildet, zu neuen Dimensionen der Anlage führt und darüber hinaus ein großes Sparpotenzial bietet (Tellbüscher, 2009). Dabei ist es wesentlich, nicht mehr nur in Modulen und Teillösungen zu denken, sondern die Gesamtlösung im Blick zu haben, und dies erfordert Denken und Handeln in Systemen. In einem gelebten Innovationsprozess sind Akteure aller verschiedenen betrieblichen Prozessschritte involviert, z. B. im Produktionsbereich oder im Entwicklungsprozess. Hierbei wird die Umsetzung der technischen Anforderung eines Produktes auf Basis des Pflich- 27

29 Innovation und Gesundheit ten- und Lastenheftes sichergestellt. Auch im Vertrieb, der sich mit seinen Produkten oder Dienstleistungen gegenüber der Marktkonkurrenz behaupten muss, sind konkrete Kenntnisse über die Produkteigenschaften und den Stand der Entwicklung von großer Bedeutung. Der Innovationsprozess wird häufig im ersten Schritt nicht vom Unternehmen selbst angestoßen, sondern ist ursächlich auch auf äußere Anstöße und Auflagen vom Kunden oder aber auch vom Gesetzgeber zurückzuführen. Ein Beispiel für die implizite Forderung nach Innovation bei den Herstellern ist die Maschinenrichtlinie (MaschRL) 98 / 37 / EG der Europäischen Union, die grundlegende Anforderungen an den Bau und die sicherheitstechnische Gestaltung einer Maschine oder Anlage festlegt. Zitat: Maschinenrichtlinie, Anhang I - Der Hersteller einer Maschine hat dafür zu sorgen, dass eine Risikobeurteilung vorgenommen wird, Die Maschine muss dann unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Risikobeurteilung konstruiert und gebaut werden. In der neuen Fassung der Richtlinie (2006 / 42 / EG) wird noch deutlicher hervorgehoben, dass Ergebnisse der Risikobeurteilung für die Maschine vorliegen und berücksichtigt werden müssen, bevor diese gebaut wird. Nachträgliche Änderungen und Sicherungsmaßnahmen der Maschine, wie z. B. das Einhausen, konstruktive oder bauliche Veränderungen, die bereits während der Konstruktion hätten berücksichtigt werden können, entsprechen somit nicht der in Anhang I beschriebenen Vorgehensweise und sind häufig Kostentreiber. Außerdem gilt - wie in der aktuellen Fassung - grundsätzlich die Kenntnis über alle Lebensphasen der Maschine bzw. Anlage. Dies bedeutet den Nachweis, dass die notwendigen Sicherheitsanforderungen vollständig, also auch außerhalb des Normal- Betriebes berücksichtigt wurden (z. B. Einrichtungsbetrieb, Instandsetzung, Demontage, etc.). Für Konstrukteure und Entwickler von Maschinen und Anlagen ist diese Anforderung trotz vorhandenem Pflichten- und Lastenheft, der aktuellen Kenntnis über den Stand der Technik und eines vollständigen Qualitätsmanagements nicht immer einfach umzusetzen. Die Problematik wird umso größer, je komplexer die Entwicklung der Maschine ist, wenn verschiedene Komponenten zusammengeführt werden müssen oder je vielfältiger die möglichen zu beachtenden Tätigkeitsfelder in den verschiedenen Betriebsphasen sind, die es bei der Entwicklung der Maschine zu berücksichtigen gilt. Die einschlägige Kenntnis über die Prozesse oder Verfahren beim Betreiber, bis hin zur vorhersehbaren Fehlanwendung, ist oft bei Konstrukteuren nicht vorhanden. Neuer Ansatz im Forschungsprojekt IMMMA (BMBF 2005) entwickelt Grundgedanke des vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) geförderten Projektes IMMMA ( Interaktive Module zur Umsetzung der MaschRL in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen ) ist es, mittels virtuell interaktiver Technologien und der Entwicklung von Wissens- und Trainingsmodulen eine Kommunikationsplattform zu schaffen, die es allen Beteiligten ermöglicht, die Erfordernisse eines präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen umzusetzen. 28

30 IMMMA Abbildung 2-1: Ziele des Projektes IMMA Im Rahmen des CE-Kennzeichnungsverfahrens soll der Einsatz von virtuellen interaktiven 3-D-Maschinenmodellen die Durchführung der Risikobeurteilung während der Konstruktion verbessern und zugleich betriebliche Kommunikations- und Kooperationsprozesse sowie abteilungsübergreifende Prozesse optimieren. Virtuelle Modelle bieten darüber hinaus eine geeignete Grundlage, um den Konstruktionsprozess einer Maschine direkt zu unterstützen. Durch die Möglichkeit, kritische Betriebszustände zu simulieren und zu visualisieren, können Schulungen des Bedien- und Wartungspersonals sinnvoll erweitert werden. Für exemplarische Fälle von Hersteller- bzw. Anwender-Prozessen werden im Rahmen des Projektes Qualifizierungsmodule auf Basis der interaktive 3-D-Modelle der Maschinen realisiert, Vorgehensweisen entworfen und Lernsituationen didaktisch gestaltet. 2.1 CE-Richtlinien als Triebfeder im Unternehmen Rechtliche Rahmenbedingungen können als Triebfeder für Innovation wirksam werden, wenn sie gleichzeitig Anforderungen an die jeweiligen Unternehmen bezüglich Ihrer Umsetzung stellen. Da es sich beim Beispiel der Maschinenrichtlinie um einheitliche Anforderungen für alle Maschinenhersteller in Europa handelt, sind häufig die Erfüllung von Marktanforderungen und der Wettbewerb entscheidend für die Ausrichtung und Umsetzung innovativer Maßnahmen in der Konstruktion, Fertigung, im Betrieb und in der Instandhaltung. Deshalb ist der Grad der Umsetzung je nach unternehmerischer Perspektive und deren Zielsetzung sehr unterschiedlich. 2.2 Defizite im CE-Prozess Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz bedeutet für die Umsetzung der Maschinenrichtlinie, dass die von der Maschine ausgehenden Gefahren bereits während des Kon- 29

31 Innovation und Gesundheit struktionsprozesses zu vermeiden sind. Dabei ist nicht nur der Normalbetrieb, sondern der gesamte Lebenszyklus der Maschine (s. Abbildung 2-2) in die Betrachtung einzubeziehen. Dies schließt eine Dokumentation der Gefahrenanalyse bzw. der Risikobeurteilung ein. Abbildung 2-2: Lebenszyklus der Maschine / Anlage aus Sicht des Arbeitsschutzes Das Bedienpersonal ist über den Umgang mit verbleibenden Restrisiken in allen Lebensphasen der Maschine bzw. Anlage (im Normalbetrieb, bei der Störungsbeseitigung, der Wartung und Instandsetzung etc.) im Rahmen der Betriebsanleitung einzuweisen. Eine Studie zur Analyse von Konformitätsnachweisen in KMUs (Lange, A., 2005) des Berufsforschungs- und Beratungsinstituts für interdisziplinäre Technikgestaltung (BIT) ermittelte eine Vielzahl von Defiziten und Übertragungsfehlern im Prozess der CE-Kennzeichnung. Viele Unternehmen wissen nicht, wie die Anforderungen der MaschRL in den betrieblichen Alltag integriert werden können, beziehungsweise dass sie integriert werden müssen. Mit der Umsetzung der MaschRL können mittelfristig transparente, effiziente und haftungssichere Abläufe geschaffen werden. Diese Option wird von vielen Betrieben nicht erkannt und deshalb nicht umgesetzt. Diejenigen Unternehmen, die die Anforderungen und den damit verbundenen Gestaltungsspielraum auch als Chance betrachten, nutzen die Anforderungen der MaschRL, um im Rahmen ihrer alltäglichen Betriebsabläufe innovative, funktionale und sichere Maschinen zu bauen. Nachfolgende Abbildung stellt die Integration von Sicherheit in den Herstellungsprozess der Maschine dar: 30

32 IMMMA Abbildung 2-3: Integration von Sicherheit und Gesundheit in den betrieblichen Maschinenbauprozess Negative Auswirkungen auf die Sicherheit von Maschinen stellen die in der oben genannten Studie festgestellten Defizite dar. Gefahrenanalysen und Risikobeurteilungen werden zwar von der Mehrzahl der Unternehmen durchgeführt, ihre Qualität jedoch entspricht sehr häufig nicht den Anforderungen des Anhangs I der MaschRL. Lücken bestehen vor allem darin, dass nicht alle Lebensphasen und Betriebszustände der Maschine berücksichtigt werden, was erhebliche Sicherheitsmängel zur Folge haben kann. Häufig fehlen die Lebensphasen Bau, Montage und Transport. Fast nie finden Demontage und Entsorgung Berücksichtigung. Oft werden verkürzte Gefahrenanalysen durchgeführt, was zur Folge hat, dass nicht alle auftretenden Gefahren systematisch ermittelt werden. Hinzu kommt, dass viele Unternehmen Gefahrenanalysen und Risikobeurteilungen erst nach der Konstruktion durchführen, wodurch die eigensichere Konstruktion nicht mehr gewährleistet werden kann und oft funktional unzulängliche technische Schutzmaßnahmen und Benutzerhinweise als Alternativen genutzt werden. Laut Studie (Lange, A., 2005) besteht unterschiedlich ausgeprägtes Fachwissen, insbesondere zur Risikobeurteilung, in den einzelnen Fachabteilungen der Unternehmen. Wissenslücken und damit gleichzeitig Unkenntnis über mögliche Vorgehensweisen im Rahmen der Risikobeurteilung bestehen im Bereich Elektrik, Pneumatik und Hydraulik. Insgesamt kann man feststellen, dass Gefahrenanalysen unvollständig und Risikobeurteilungen oft auch aus dem Bauch heraus durchgeführt werden. Im Zusammenhang mit der Risikobeurteilung stehen die Defizite bei der Bestimmung der Restrisiken, die einen wichtigen Hinweis für den Umgang der Betreiber mit der Maschine bilden sollen. Nur wenige Hersteller leiten die Restrisiken aus der Risikobeurteilung ab. 31

33 Innovation und Gesundheit Die zeitliche Verzögerung in der Erstellung der Betriebsanleitung ist ein Mangel, der ebenfalls zu beobachten ist. Hierbei liegt die Ursache in der sequentiellen Vorgehensweise. Die Maschine wird gebaut; erst anschließend erfolgt die Dokumentation der Betriebsanleitung. Ereignet sich während des Zeitraumes der Inbetriebnahme und der Erstellung der Betriebsanleitung ein Unfall, kann dies für den Hersteller und auch den Betreiber haftungsrechtliche Konsequenzen haben. Ein weiterer Aspekt betrifft die Umsetzung ergonomischer Erkenntnisse. Hier fehlen den Konstrukteuren häufig Basiskenntnisse zur menschengerechten Maschinengestaltung. In der Praxis führt dies dazu, dass mit der Maschine / Anlage Mängel geliefert werden, die die Bediener physisch und psychisch überfordern können. Pflichtenhefte, die Aspekte von Sicherheit und Gesundheit enthalten, werden nur von wenigen Unternehmen als Kommunikationsbasis genutzt. Sicherheitstechnische Aspekte werden nicht im Vorfeld mit dem Betreiber diskutiert. Die Folge sind Unstimmigkeiten zwischen Hersteller und Betreiber über das Sicherheitskonzept, was häufig zu Nachbesserungen und damit zu nachträglichen Kosten und Aufwendungen führt, die im Vorfeld nicht mit einkalkuliert worden sind. Die Anforderungen der MaschRL sind ganzheitlicher Art. Das bedeutet, sie beziehen sich sowohl auf mechanische, elektrische, pneumatische als auch hydraulische Aspekte. Gleichzeitig sollen physische und psychische Beeinträchtigungen des Bedienpersonals vermieden werden. Die Maschine muss sowohl den funktionalen als auch den ökonomischen Ansprüchen der Kunden gerecht werden und ist nach dem Stand der Technik zu bauen. Hier wird ersichtlich, dass die Umsetzung der MaschRL ein Querschnittsthema in den betrieblichen Abläufen darstellt. Sollen die genannten Defizite abgebaut und die Anforderungen erfüllt werden, ist es sinnvoll, bei der Konstruktion und dem Bau der Maschine / Anlage in einem interdisziplinären Team zusammenzuarbeiten, um Erfahrungen und Kenntnisse aller Fachbereiche einzubringen. Ein einzelner Konstrukteur ist damit vielfach überfordert. Es ist die Zusammenarbeit verschiedener Fachbereiche (Elektrik, Mechanik, Hydraulik, Pneumatik) gefragt. Die Sicherheitsfachkraft sollte ihr spezielles Fachwissen einbringen können. Auch die Verantwortlichen für den späteren Bau sollten zu speziellen Themen einbezogen werden. Eine solche interdisziplinäre Zusammenarbeit schafft die Möglichkeit, Sicherheits- und Gesundheitsaspekte ganzheitlich in den CE-Prozess zu integrieren, effiziente Abläufe zu implementieren und sichere sowie funktionale Maschinen zu bauen. In vielen Unternehmen fehlt aber die Integration der Anforderungen der Maschine in die betrieblichen Abläufe. Die Konstrukteure arbeiten als Einzelkämpfer nebeneinander und es erfolgt kaum Teamarbeit. Die Folge ist ein sequentielles und damit zeitaufwendiges Vorgehen im CE-Prozess. Hierbei ist lediglich die korrekte Einhaltung von Verfahrensweisen im Sinne eines Qualitätsmanagements in den Unternehmen von Bedeutung. Die Arbeitsergebnisse werden in den Prozessen an die nachgelagerte Stelle weitergereicht. Infolgedessen fehlen häufig kooperative Entscheidungsprozesse. 32

34 IMMMA Abbildung 2-4: Interdisziplinäre Zusammenarbeit im Maschinenbauprozess Auch wirkt der Druck des Marktes, Maschinen möglichst kurzfristig zu liefern, der Teamarbeit entgegen. Die Zeitspanne vom Auftragseingang bis zur Auslieferung der Maschine ist oft so kurz, dass weder Zeit bleibt sich mit dem Thema CE-Konformität auseinanderzusetzen (Kenntnisdefizite), noch mit anderen Disziplinen im Unternehmen zusammen zu arbeiten. Gegensätzlich dazu wurden in den Unternehmen, in denen die Integration des Konformitätsverfahrens als Schlüsselqualifikation erkannt wurde, Beteiligte und Verantwortliche im Prozess festgelegt und es zeigt sich, dass häufig eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfolgt. Neben der fehlenden Kommunikation innerhalb des Entwicklungs- und Konstruktionsbereiches ist auch die mangelnde Einbeziehung vor- und nachgelagerter Prozesse (z. B. des Vertriebes oder der Arbeitsvorbereitung) ein Grund für einen unsauberen CE-Prozess. Fehlende Standards beim Pflichten- und Lastenheft, mangelnde Kenntnis über Aufwand und Kosten von Sicherheitsanforderungen, Kommunikationsdefizite zwischen Kunde / Betreiber und Konstruktion / Vertrieb sowie sicherheitstechnische Gestaltungsoptionen bei der Umsetzung von Sicherheitsanforderungen sind nur einige wenige Beispiele, die Optimierungspotential besitzen. Insgesamt birgt das sequenzielle Vorgehen ein hohes Risiko an Informationsverlust, langwierige Entwicklungs- und Produktionszeiten und damit eine geringere Wettbewerbsfähigkeit. Besonders in diesem Bereich kann über Prozessinnovationen im Unternehmen aus einem Wettbewerbsdefizit ein Vorteil aufgebaut werden. 2.3 Akteure, Rollen und Kompetenzen im CE-Prozess Ziel der europäischen Gesetzgebung ist es, durch die Bildung von allgemeinen Rahmenbedingungen für die Maschinengestaltung den Betrieben Handlungsmöglichkeiten zu eröffnen, die durch eine intelligente Umsetzung zu innovativen, funktionalen und den Anforderungen der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes genügenden Produkten führen. Dabei verzichtet der Richtliniengeber auf konkrete Vorgaben, sondern benennt lediglich noch grundlegende Anforderungen, die die Hersteller in Eigenverantwortung einhalten müssen, die aber gleichzeitig Gestaltungsspielraum schaffen. Der Verzicht auf konkrete Vorgaben bedeutet damit aber auch eine Verantwortungsdelegation an die Hersteller der Maschinen, da sie autonom die Anforderungen der MaschRL umsetzen müssen. 33

35 Innovation und Gesundheit Diese neue Philosophie des europäischen Rechts wird von den Produzenten in unterschiedlichem Maße verstanden und umgesetzt. Bei den Herstellern, die die MaschRL bei der Produktion ihrer Maschine / Anlage berücksichtigen, wird diese neue Philosophie zum Teil nicht verstanden oder aber sie führt zu Überforderungen derjenigen, die sie in die betriebliche Praxis umzusetzen haben. Die fehlenden Hinweise für die Ausführung der Anforderungen der MaschRL überfordern insbesondere die Vielzahl der KMU, da bei diesen Produzenten häufig Termindruck für die Konstrukteure besteht, so dass selbst bei gutem Willen der handelnden Akteure einfach die Zeit für den Erwerb des notwendigen Wissens zur Umsetzung der MaschRL fehlt. Vielen Herstellern ist überhaupt nicht klar, dass die Umsetzung der europäischen Richtlinien zu den Schlüsselqualifikationen gehört, mit denen innovative Maschinen gebaut und Haftungsrisiken ausgeschlossen werden können und damit die Basis gebildet wird, um langfristig am Markt bestehen zu können. Eine weitere wesentliche Ursache für die Defizite im CE-Prozess ist der geringe Stellenwert des Themas in der Unternehmenspolitik. Dies wirkt sich in der Form aus, dass von der Geschäftsführung für die Umsetzung der Anforderungen der MaschRL keine ausreichenden zeitlichen und personellen Ressourcen zur Verfügung gestellt werden. Konstrukteure werden nicht oder nur unzureichend zur Umsetzung der Anforderungen der MaschRL geschult und das notwendige Wissen zur Umsetzung der MaschRL wird nicht als Schlüsselqualifikation betrachtet. Demzufolge fehlt häufig die Festlegung von verantwortlichen Personen für den CE-Prozess bzw. von Teilprozessen. Hier gibt es Optimierungspotenziale im unternehmerischen Handeln. Wenig effizient dagegen ist, dass die Durchführung der Risikobeurteilung nachgeschaltet an fachfremde Bereiche im Unternehmen vergeben wird oder das Wissen über das Wie monopolisierend auf eine Person im Unternehmen konzentriert wird. Zentraler Gedanke muss sein, dass die innovative Umsetzung von CE-Prozessen im Unternehmen zwar verankert und koordiniert werden muss, die notwendige Gestaltung und Umsetzung aber nur durch ein offenes Betriebsklima und die Anwendung von zielgerichteten Methoden gefördert wird. Fazit: Es sind Defizite zu erkennen, die ursächlich meist auf das Vorgehen im CE-Prozess, die mangelnde interdisziplinäre Zusammenarbeit, eine unzureichende Kommunikation innerhalb des Herstellungsprozesses, auch zwischen Betreiber und Hersteller zurückzuführen sind. 2.4 Der koordinierte CE-Prozess der erste Schritt zur Innovation Ausgangs- und Ansatzpunkt für zielgerichtete Methoden ist die Feststellung, dass viele Hersteller nicht wissen, wie die Anforderungen der MaschRL in den betrieblichen Alltag integriert werden können. Es fehlt ein geeignetes Medium zur Verbesserung der Kommunikationsprozesse, eine förderliche Prozessorganisation, ein unternehmensweites Grundverständnis der Anforderungen, sowie eine übergeordnete Koordination der Gesamtprozesse, damit die genannten Defizite behoben und die erforderliche Transparenz für die Umsetzung der MaschRL in den Unternehmen geschaffen werden können. Das zentrale Instrument zur Gestaltung sicherer Maschinen ist die Risikobeurteilung. Hier ist zusätzlich eine inhaltliche und methodische Unterstützung für die Unternehmen notwendig. Im Rahmen des Projektes IMMMA (BMBF 2005) und den beteiligten Partnern (Berufsforschungsund Beratungsinstituts für interdisziplinäre Technikgestaltung (BIT e. V.), des Fraunhofer- Institutes für Fabrikbetrieb und -automatisierung (IFF) sowie der Otto von Guericke Universität (OvGU) wurden zu diesen Problemstellungen aufeinander aufbauende Methoden 34

36 IMMMA für einen durchgängigen CE-Prozess entwickelt und deren Anwendungsmöglichkeit in verschiedenen Unternehmen erprobt. Eine neue Kommunikationsplattform ermöglicht die Durchführung einer Risikobeurteilung, mit Unterstützung virtuell interaktiver 3-D-Maschinenmodelle, deren Funktionsweisen dargestellt und simuliert werden können. Mit diesen Hilfsmitteln wird allen Beteiligten ermöglicht, die Erfordernisse eines präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen umzusetzen. Darüber hinaus eignet sich das Modell für die Darstellung simulierter Vorgehensweisen, sog. Prozeduren und kann auch zu Qualifizierungseinheiten weiterentwickelt werden. Durch die Implementierung des CE-Moderator entsteht ein koordinierter, haftungssicherer CE-Prozess. 2.5 Neuer Prozess für die sichere Gestaltung von Maschinen und Anlagen Gezielte Entwicklungen können wirksam durch Veränderungen unternehmensinterner Prozesse und in der Arbeitsorganisation sowie der Herausbildung von Schlüsselqualifikationen bewirkt werden. Wie bereits beschrieben, liegen vorwiegend sequentielle Prozessabläufe in den Unternehmen vor. Diese voneinander unabhängige Arbeitsweise der beteiligten Fachbereiche verhindert die interdisziplinäre Kommunikation und damit eine gemeinsame Strategie zum Umsetzen des präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes und somit der Anforderungen der MaschRL. Ein Ergebnis des Projektes IMMMA (BMBF 2005) und vorangegangener Studien des BIT e. V. ist eine teamorientierte Arbeitsweise, die eine simultane Erarbeitung von Problemlösungen im Unternehmen und im CE-Prozess ermöglicht. Arbeiten im interdisziplinären Team Vorverlagerung des CE-Verfahrens - systematische Risikobeurteilung Abbildung 2-5: Aktive Rollen und Produkte in innovativen Organisationsformen und Prozessen 35

37 Innovation und Gesundheit Neue Formen der Arbeitsorganisation Die Implementierung dieser Arbeitsweise erfordert im ersten Schritt die Bildung eines gemeinsamen Arbeitsgremiums: des CE-Teams. Mitglieder des Teams sind die zuständigen Konstrukteure aus den Bereichen Mechanik, Elektrik, Hydraulik, Pneumatik wie auch Inbetriebnahme und, wenn Betreiber zum Hersteller werden, auch Vertreter der Fertigung. Als Folge ergibt sich die Verbesserung der Ergebnisqualität, vor allem die gemeinschaftliche Problemdiskussion, z. B. bei der Durchführung der Risikobeurteilung und den sich daraus ergebenden Maßnahmen. So entstehen vielfach einfache, den Gesamtprozess berücksichtigende Lösungen zur Sicherheit und zur Funktionalität des Produktes. Gleichzeitig führt die Diskussion über einzusetzende Sicherheitsbauteile zu einer Vereinheitlichung derselben. Diese hausinterne Normierung reduziert die Vielfalt benötigter Teile, womit letztendlich kostengünstiger produziert und eine bessere Wettbewerbsfähigkeit erreicht werden kann. Für besondere Unterstützungsarbeiten hat es sich als sinnvoll erwiesen, prozessbegleitend (z. B. bei der Risikobeurteilung und Maßnahmenableitung) überbetriebliche Arbeitsschutzexperten einzubeziehen (Berufsgenossenschaft, Staatliches Amt für Arbeitsschutz). Auch die Rolle des Kunden kann in diesem Zusammenhang klarer definiert werden (z. B. über Integration des Vertriebes). Bereits während der Planungsphase sollten klar die Schnittstellen der Verantwortung definiert werden, insbesondere, wenn es um den Bau komplexer Anlagen geht. Zusätzlich besteht durch die Einführung einer CE-Unterschriftenkarte die Möglichkeit, die Verantwortung der Teammitglieder der jeweiligen Fachbereiche voneinander abzugrenzen CE-Moderator übernimmt koordinierende Rolle und neue Funktionen im Unternehmen Die Lenkung eines solchen CE-Teams sollte in den Händen eines mit der Maschine vertrauten Mitarbeiters liegen. Dazu bietet sich der Projektleiter der Maschine als CE- Moderator an. Hierzu bedarf es insbesondere der Integration in die entsprechend angepassten relevanten Geschäftsprozesse. Eine erfolgversprechende Lösung liegt nach den Erfahrungen des IMMMA-Konsortiums in der Etablierung der Rolle eines zentralen, aus dem Arbeitsbereich stammenden CE-Moderators, in der wesentliche Teilaufgaben des Verfahrens gebündelt werden. Seine Hauptaufgabe besteht in der Koordination von Aufgaben innerhalb des CE-Prozesses und in der Kommunikation mit allen am Prozess beteiligten Fachbereichen bzw. Akteuren. Hinzu kommt die Rolle des Moderators im Rahmen der interdisziplinären Risikobeurteilung. Um seiner Aufgabe gerecht zu werden, benötigt der CE-Moderator unterschiedliche fachliche, soziale, methodische und informationstechnische Kompetenzen und Fähigkeiten: Fachliche Kompetenzen: z. B. Grundlagen des Arbeitsschutzes; Inhalte der Maschinenrichtlinie; Übersicht zum Stand der Technik, Kenntnisse der einschlägigen Gesetze, Verordnungen und Normen; Kenntnis über die Zusammenhänge zwischen Gefahrenanalyse / Risikobeurteilung / vorhersehbarer Fehlanwendung / Restrisiko und zu Anforderungen an die Dokumentation Soziale Kompetenzen: hierzu gehören z. B. Grundlagen der Kommunikation, aktives Zuhören, die Fähigkeit zur Selbst- und Fremdwahrnehmung, Gruppengespräche effektiv gestalten, Coaching Methodische Kompetenzen: wie z. B. Moderation, Fragetechniken, Visualisierungs- und Präsentationstechniken, Projektorganisation 36

38 IMMMA Informationstechnische Kompetenz: hierzu zählen u. a. die Nutzung von MS-Office Anwendungen, Offenheit für die Anwendung von Systemen der virtuellen Realität Wichtigste Aufgabe des CE-Moderators sollte neben der Lenkung und Koordination des Projektablaufes eine transparente Kommunikation und eine offene Prozessorganisation sein. Die Vermittlung von fachlichen Grundkenntnissen des CE-Prozesses an die Mitglieder des CE-Teams ist ebenfalls für ein erfolgversprechendes Arbeiten empfehlenswert. Der Ablauf zur Integration des CE-Moderators in die betriebliche Organisation kann im Überblick wie folgt dargestellt werden: Ziele, Einsatzbereiche, Rahmenbedingungen (Kompetenzen / ablauforganisatorische Zuordnung) und Vorgehensweise des CE-Koordinators erarbeiten Einsatzkonzept Ausbildung des CE-Koordinators (fachlich, methodisch, sozial) Voraussetzungen schaffen Information von betrieblichen Fachkräften (Elektrik, Mechanik, ) und Führungskräften über Ziele und Vorgehen Unterstützung und Akzeptanz Arbeitsgruppe CE bilden und Risikobewertung durchführen Beteiligung und Lösungsvorschläge Maßnahmen beraten und umsetzen Verbindlicher Maßnahmenplan Umsetzung Wirkungskontrolle techn. Dokumentation kontinuierliche Verbesserung Abbildung 2-6: Ablauf im koordinierten CE-Prozess Der koordinierte CE-Prozess bietet somit viele Vorteile für den Maschinenhersteller. Mit der Integration des CE-Prozesses in die betrieblichen Kern-Prozesse (Konstruktions-, Beschaffungs- und Vertriebsprozesse) wird der Zeitaufwand für die Konstruktion und den Bau der Maschine erheblich reduziert. Gleichzeitig können Nachbesserungen an der fertig gestellten Maschine minimiert werden, weil Optimierungspotentiale bereits während des Konstruktionsprozesses erkannt und umgesetzt werden können. Unternehmen, die die Implementierung eines koordinierten CE-Prozesses in ihre Unternehmensprozesse abgeschlossen haben, erschließt sich hiermit ein großes Feld neuer Innovationspotentiale Kommunikation über das interaktive 3-D-Maschinenmodell Bisherige Werkzeuge zur Umsetzung der MaschRL bieten Unterstützung in Form von Handlungshilfen oder auch die Möglichkeit der Erstellung der Risikobeurteilung bis hin zur Dokumentation (z. B. Safexpert, WEKA Maschinenrichtlinie). Diese ermöglichen die Dateneingabe und Ablage in strukturierter Form und es erfolgt eine umfassende Information über Hintergründe der MaschRL. Es fehlt jedoch der direkte Bezug zur eigentlichen Ma- 37

39 Innovation und Gesundheit schine oder Anlage, die im Sinne der Maschinenrichtlinie noch konstruiert und gebaut werden soll. Es fehlt somit ein geeignetes Medium, welches in der Lage ist, in einem frühen Stadium den Stand der aktuellen Maschinenentwicklung und den Bezug zu möglichen Gefahren während der Nutzung für alle transparent darzustellen und die Kommunikation und Verständigung in interdisziplinären heterogenen Entwicklungsteams zu unterstützen. Bislang werden zwar 3-D CAD-Daten zur visuellen Unterstützung und Bewertung (z. B. Design Review) in den Unternehmen genutzt. Die Möglichkeit, diese Produktdaten mit den für die CE-Prozesse notwendigen Daten zu koppeln, ist jedoch bei den bestehenden Werkzeugen nicht vorhanden oder nur in stark eingeschränktem Umfang möglich. CAD- Anwendungen oder PDM-Systeme besitzen hierfür keine Funktionen, die geeignet wären. Das Fraunhofer IFF hat gemeinsam mit dem BIT e. V. im Rahmen des Projektes IMMMA (BMBF 2005) deshalb eine Lösung entwickelt, die die genannten Defizite abbaut und Transparenz für die Umsetzung der Erfordernisse des Arbeitsschutzes sowie der Maschinenrichtlinie in den Unternehmen ermöglicht. Mit Hilfe der interaktiven 3-D- Maschinenmodelle als Kommunikationsmedium im koordinierten CE-Prozess können u. a. interdisziplinäre Lösungen von Mechanikern, Elektrotechnikern, Hydraulikern und Pneumatikern gemeinsam diskutiert und erarbeitet werden. Die virtuelle Technologie wird hierbei zum innovativen Kern und dient zur Unterstützung der CE-Kennzeichnungsverfahren: interaktive dreidimensionale Maschinenmodelle werden an bestimmten Prozesspunkten / Meilensteinen genutzt, mit einem Dokumentationssystem zur Risikobeurteilung verknüpft und optimieren die sicherheitsgerechte Konstruktion ausgehend von der Entwicklung und im gesamten Maschinenlebenszyklus. Im Rahmen des CE-Kennzeichnungsverfahrens verbessert der Einsatz der interaktiven 3-D-Maschinenmodelle die Durchführung der Risikobeurteilung bereits während der Konstruktion und hilft zugleich, betriebliche Kommunikations- und Kooperationsprozesse sowie abteilungsübergreifende Prozesse zu optimieren. Die interaktiven 3-D-Modelle auf Basis der Konstruktionsdaten sind ein ideales Medium, um den Entwicklungsprozess einer Maschine direkt zu unterstützen. Die Anschaulichkeit der Maschinenfunktionen, Gefährdungssituationen und Restrisiken können hiermit unmissverständlich und sprachunabhängig dargestellt werden. Sie ermöglichen darüber hinaus eine weitergehende Nutzung, z. B. die visuelle Demonstration von Vorgehensweisen als Ergänzung zur textlichen Betriebsanleitung oder die Qualifizierung von Personal im Vorfeld von Inbetriebnahmen. Entscheidend ist, dass durch die Anwendung dieser Technik alle Personen ein einheitliches und klares Bild über den Entwicklungsstand, die Funktionalität und Gefahrenpotentiale haben (Konstrukteure, Entwickler, Verfahrensexperten, externe Akteure, Projektmanager, Vertriebsleute, Kunden etc.). Nur so kann effektiv an einem auf die Gesamtkonzeption wirkenden Sicherheitskonzept im Rahmen des CE- Teams gearbeitet werden. Produktsicherheit beginnt während der Entwicklung Für die prozessbegleitende Nutzung virtueller 3-D-Modelle ist die schnelle, schrittweise Umsetzung von Konstruktions- und Produktdaten in ein virtuell interaktives 3-D- Maschinenmodell von entscheidender Bedeutung. Liegen bereits Daten vor (z. B. aus einer Vorserie), kann das interaktive 3-D-Modell schon in einer sehr frühen Phase der Entwicklung bei Sicherheitsaspekten und deren Umsetzung, z. B. bei der Festlegung des Pflichten- und Lastenheftes, den Prozess begleitend unterstützen. In diesen Fällen kann bereits im Vorfeld der Konstruktion, ein funktionales und den Anforderungen der MaschRL und des Kunden genügendes Sicherheitskonzept abgestimmt und entwickelt werden. 38

40 IMMMA Abbildung 2-7: Integrierter Prozess für Sicherheit und Gesundheitsschutz mit Unterstützung interaktiver 3-D-Maschinenmodelle Der Vertrieb erhält durch die Visualisierung im Vorfeld der Realisierung ein zusätzliches Instrument zur Vermarktung und zur Klärung sicherheitsrelevanter und verfahrenstechnischer Anforderungen. Ein Interagieren mit der interaktiven Maschine wird vor der prototypischen Realisierung / Herstellung ermöglicht. Bereits während der Konstruktionsphase können durch die Simulation der Maschinenfunktionen in Echtzeit und durch die Visualisierung nicht sichtbarer Elemente sicherheitstechnische Schwachstellen aufgedeckt und konstruktive bzw. alternative sicherheitstechnische Maßnahmen diskutierbar gemacht werden. Weiterhin wird die interdisziplinäre Kommunikation verbessert und unterstützt den Findungsprozess von Mechanikern, Elektrotechnikern, Hydraulikern und Pneumatikern für effektive konstruktive Lösungen. Darüber hinaus wird das interaktive 3-D-Modell mit einer softwaregestützten Anwendung verknüpft, die den Benutzer während der Bearbeitung anhand der konkreten Maschine durch die Risikobeurteilung führt, mit dem Ziel der Erstellung einer vollständigen, haftungssicheren Dokumentation der Risikobeurteilung, die bereits während des Konstruktionsprozesses begonnen hat. Im weiteren Verlauf des Entwicklungsprozesses der Maschine können die virtuellinteraktiven 3-D-Modelle im Hinblick auf die Zielsetzung sowohl intern im Unternehmen, als auch für den zukünftigen Betrieb genutzt und für bestimmte Einsatzzwecke weiter bearbeitet werden. Für die Konstrukteure bietet sich die Möglichkeit an, konstruktionsbezogene Informationen zu hinterlegen, die direkt mit dem Bauteil verknüpft sind, um u. a. Abstimmungsprozesse zu vereinfachen. Darüber hinaus kann der Engineering-Bereich funktionale Parameter bereits im Vorfeld des Maschinenbaus testen, variieren bzw. optimieren (z. B. die Darstellung und Geschwindigkeit eines bestimmten Prozessablaufs, von Maschinenelementen oder bewegten Bauteilen, etc.). 39

41 Innovation und Gesundheit Abbildung 2-8: Interaktives 3-D-Modell einer Bedruckungsanlage der Fa. Staedtler GmbH & Co. KG und anthropometrisches Menschmodell. Abbildung 2-9: Erste Risikobeurteilung am interaktives 3-D-Modell (ohne Einhausung der Maschine). Die Gefahrenannotationen werden direkt am Modell angezeigt. 40

42 IMMMA Zudem sind weitere interaktive Werkzeuge hinterlegt, die die Risikobeurteilung unterstützen, wie beispielsweise ein vereinfachtes anthropometrisches Menschmodell oder eine virtuelle Hand, die Größenrelationen und mögliche Reichweiten eines Beschäftigten darstellen. Hier sind auch Erweiterungen möglich, die die individuellen Anforderungen von Unternehmen berücksichtigen (z. B. Verknüpfung mit Simulationsdaten /-ergebnissen, Kopplung mit vorhandenen realen Systemen und Steuerungen). Auf der Basis der erstellten Risikobeurteilung können für die vorliegenden Risiken und Restrisiken Sichtpunkte (bestimmte Blickwinkel auf die Gefahrenbereiche) gespeichert werden und in die Risikobeurteilung, das Maßnahmenblatt oder die Betriebsanleitung integriert werden. Ebenfalls können Maschinenfunktionen, sofern diese im interaktiven 3-D- Modell vorliegen, auch als Video gespeichert werden Vorgehen und Nutzung der interaktiven Maschinenmodelle Als Ausgangsbasis zur Erstellung des interaktiven Maschinenmodells dienen 3-D CAD- Daten der Maschine. Diese sind bei den meisten Herstellern frühzeitig in der Konstruktionsphase verfügbar. Aus den unterschiedlichen am Markt befindlichen CAD-Programmen, die zur Konstruktion der Maschine genutzt werden, wird der Export der Daten in ein standardisiertes Format durchgeführt. Diese Daten bilden die Grundlage zur Erstellung eines virtuell interaktiven 3-D-Maschinenmodells. Über verschiedene für die jeweiligen Anforderungen der Unternehmen bereitgestellte Konverter werden die Konstruktionsdaten in das Format der Virtual Development and Training - Plattform (VDT-Plattform), des Fraunhofer IFF, überführt. Mit Hilfe von Funktionsbeschreibungen der Maschine wird in dieser Plattform das bisher statische Modell um die kinematischen Funktionen der Maschine basierend auf dem jeweiligen Entwicklungsstand erweitert. Somit entsteht ein bewegtes dreidimensionales Modell, das die Maschine in ihrer Geometrie und Kinematik nahezu vollständig abbildet. Abbildung 2-10: Erstellung des funktionalen interaktiven 3-D-Maschinenmodells In der VDT-Plattform wird durch eine Nutzeroberfläche die Eingabe und Hinterlegung von Informationen an beliebigen Bauteilen einer Maschine in Form von Textboxen (Annotatio- 41

43 Innovation und Gesundheit nen) ermöglicht. Diese Informationen können Gefährdungsbeschreibungen, Symbole, Hinweise, Kommentare und konstruktionsrelevante Daten oder Verknüpfungen zu bestehenden Dokumenten (z. B. Word, Excel, PDF, Videos und Bilder der Maschine) sein, die anschließend direkt aus der Bedienoberfläche über einen Mausklick aufgerufen werden. Sind Verweise zu Stücklisteninformationen der realen Bauteile vorhanden, können diese direkt mit den entsprechenden Bauteilen des interaktiven 3-D-Modells referenziert werden. Durch das Hinzufügen solcher Informationen entsteht ein Modell, das einen umfangreichen Wissensstand repräsentiert, der interdisziplinären Entwicklungsteams als Kommunikationsquelle dient und als Arbeitsmittel eingesetzt werden kann. Der Prozess zur Erstellung des funktionalen Modells ist in Abbildung 2-10 dargestellt. Um die Nutzereingaben zu strukturieren und den Anwender gezielt durch die Anforderungen der Maschinenrichtlinie zu führen, werden dem Anwender eine Vorgehensweise mit einem Handlungsleitfaden und entsprechend strukturierte Eingabemasken bereitgestellt. Diese ermöglichen u. a. die Eingabe von notwendigen Produktdaten zur systematischen Erfassung und Bearbeitung. Die Beschreibung von Gefahrenstellen und ein normierter Gefahrenkatalog mit Risikographen (gemäß DIN EN 14121) zur systematischen Risikobeurteilung wird bereitgestellt. Das grundlegende Konzept zur Vorgehensweise innerhalb des Werkzeugs wird in Abbildung 2-11 dargestellt. Abbildung 2-11: Grafische Benutzeroberfläche mit geführter Vorgehensweise und Handlungshilfen In zwei vorangestellten Eingabemasken (siehe Abbildung 2-12; Abbildung 2-13) werden im ersten Schritt allgemeine Parameter zur Maschine und eine Einstufung (zusammengesetzte Maschine, Maschinenkomponente) eingegeben. Weitere Eingaben zu Parametern der jeweiligen Maschine werden hierbei angefordert: Name, Typ, Seriennummer, Angaben zum Hersteller, etc. In den folgenden Schritten werden die Grenzen der Maschine abgefragt. Hierzu zählen zeitliche und räumliche Grenzen, die bestimmungsgemäße Verwendung und die vorhersehbare Fehlanwendung. Dem folgt die eigentliche Risikobeurteilung mit Hilfe des interaktiven 3-D-Modells. Hierbei können während der Bearbeitung auch Maschinenfunktionen dargestellt und visualisiert werden. Darüber hinaus stehen grundlegende Funktionen bereit, wie die Beschleunigung und Verlangsamung von Maschinenfunktionen, das Durchdringen von Wänden, das Ausblenden von Bauteilen, wie z. B. Gehäuse, das Einnehmen von Sichtpunkten, die in der Realität nicht erreichbar wären, usw. Mit diesen Hilfestellungen kann der Betrachter Ge- 42

44 IMMMA fährdungen leichter identifizieren, bewerten und über eine Eingabemaske die Gefährdung eintragen. Dabei unterstützt ihn eine Liste von genormten Gefahrenklassen. Aus dieser wählt er z. B. die mechanische Gefährdung Gefährdung durch Quetschen. In gleicher Weise wählt er die Lebensphasen aus, in denen diese Gefahr auftritt. In einem Freitext kann er weitere Informationen zur Beschreibung hinzufügen. Abbildung 2-12: Abbildung der Eingabemaske des Produktdatenblatt Über Auswahlboxen ist ein Risikograph nach DIN EN gemäß der neuen MaschRL hinterlegt. Der Anwender wählt aus diesen Auswahlboxen die jeweilige Einschätzung und erhält den entsprechenden Risikowert, der ihn bei seiner Beurteilung unterstützt. In der finalen Ausbaustufe des Werkzeugs werden hier dem Nutzer weitere Empfehlungen bzw. Hinweise, die den Handlungsbedarf beschreiben, zur Verfügung gestellt. - Ist z. B. ein Verweis in der Betriebsanweisung ausreichend oder muss eine konstruktive Maßnahme vorgenommen werden. Bei Bedarf können die Sicht auf die Gefährdung und ein Schnappschuss des Betrachtungspunktes der Gefahrenstelle in der virtuellen Szene zur weiteren Dokumentation erstellt werden. In der Folge werden Maßnahmen definiert oder aus einen vorgegebenen Katalog typische Maßnahmen ausgewählt und entsprechende Restrisiken bestimmt. Die identifizierten und bewerteten Gefahren werden anschließend in einer Gefahrenliste bzw. Maßnahmenliste ausgegeben. Zur Unterstützung der Risikobeurteilung sind Verweise auf Normen und weitere Hilfsmittel bzw. deren Bezugsquelle enthalten. Hat der Nutzer die Risikobeurteilung am interaktiven 3-D-Modell beendet, folgt die Erstellung der Dokumentation. Hier kann das Programm zukünftig mit automatisch erstellten Textbausteinen aus den vorhandenen Daten (Produktblatt, beschriebene Gefährdungen) und mit dem Betrachtungspunkt der Gefahrenstelle den Dokumentationsvorgang in vielfältiger Art und Weise unterstützen. Abschließend kann ein Vordruck für die Konformitätserklärung erstellt werden, der sich aus der jeweiligen Maschineneinstufung und den Eingaben (Maschinenname, Herstellerangaben) zusammensetzt. 43

45 Innovation und Gesundheit Die eingegebenen Daten werden in einer Datenbank hinterlegt und sind mit dem interaktiven 3-D-Modell jederzeit wieder aufrufbar. Durch Selektion auf ein Bauteil des Modells der Maschine / Anlage kann der jeweilige Datensatz der Gefahrenstelle direkt aufgerufen werden. Als Ausgabeoptionen sind Word-, Excel- oder PDF-Dokumente denkbar, die der Dokumentation dienen sollen. Abbildung 2-13: Beispiel einer Eingabemaske zur Gefährdungsbeschreibung 2.6 Vorteile für die Organisation bei zur Umsetzung Die Nutzung der interaktiven Kommunikationsplattform erfordert eine aufbau- und ablauforganisatorische Einbindung in die Unternehmen (siehe Abbildung 2-7). Für die Unternehmen müssen deshalb die spezifischen Anforderungen an die Abstimmungsprozesse, den innerbetrieblichen CE-Moderator und die Rolle in der Unternehmensstruktur als Schlüsselfunktion festgelegt werden. Der damit initiierte Prozess hat das vorrangige Ziel, den Beginn der Risikobeurteilung so früh wie möglich in den Entwicklungsprozess als Meilenstein zu integrieren, z. B. in einer ersten Risikobeurteilung am interaktiven 3-D- Maschinenmodell in einer dreidimensionalen Umgebung. Dabei wird die systematische Vorgehensweise zum Erkennen und konstruktiven Vermeiden von Gefahren bereits während der Entwicklung von Maschinen durch die Nutzung der interaktiven 3-D-Modelle unterstützt. Das interaktive Modell dient dem CE-Moderator durch folgende Funktionen zur Unterstützung: Geführte Bearbeitung des CE-Verfahrens am konkreten interaktiven 3-D- Maschinenmodell Visualisierung und Verknüpfung von Gefahren, Risikobeurteilung und der Maßnahmen mit dem virtuellen Bauteil / Baugruppe des 3-D-Modells Eindeutige Zuordnung von Gefahrstellen zu Maschinenelementen, unabhängig der Sprachregelung Bewertung der Risiken durch ein funktionales bewegtes Maschinenmodell 44

46 IMMMA Leichtes Auffinden von Gefahrenbereichen innerhalb komplexer Maschinen durch Speicherung von Betrachtungspunkten Prozessbegleitende Erstellung der Dokumentation zur Risikobeurteilung 3-D-Abbildung (Betrachtungspunkt/ Screenshot) der Gefahrenstelle in der Dokumentation Referenzen von Stücklisten oder Bauteilbezeichnungen zur Risikobeurteilung Ausgabe von Restrisiken zur Nutzung für die Betriebsanleitung Filterfunktion für Gefährdungsarten, bestimmte Lebensphasen und Betriebszustände Schon vor und während der Konstruktionsphase werden vom CE-Moderator zu bestimmten Zeitpunkten Sitzungen mit den verschiedenen Fachbereichen durchgeführt, um sicherheitstechnische Fragen zu klären und Änderungsmöglichkeiten bzw. deren Verbesserungspotential zu diskutieren. CAD Interaktives 3-D-Modell Aktualisierung Optimierung Fertigungsunterlagen Planung MSR Prototyp Rückmeldung, Aktualisierung Abbildung 2-14: Gruppe diskutiert gemeinsam mit Unterstützung des interaktiven 3-D-Modells in einer Phase, in der die reale Maschine noch nicht existiert Während dieser Besprechungen bildet das interaktive Modell die zentrale Kommunikationsgrundlage für alle Beteiligten und dient gleichzeitig mit Hilfe der Annotationen zur Protokollierung von Ergebnissen bzw. Informationen zu bestimmten Baugruppen bzw. Bauteilen. Über das interaktive Maschinenmodell werden somit iterative Verbesserungen in die Konstruktion eingepflegt. Eine aktuelle Version des 3-D-Maschinenmodells kann jederzeit anhand der konstruktiven oder verfahrenstechnischen Änderungen erzeugt werden. Der Auslieferzustand der realen Maschine entspricht im Idealfall dem interaktiven virtuellen 3-D-Maschinenmodell. Die Funktionsbreite und -tiefe des Modells kann je nach Zielsetzung unterschiedlich gestaltet sein und ist auf die Kundenwünsche abgestimmt. Im weiteren Verlauf der Inbetriebnahme und des Betriebes kann in allen betrieblichen Prozessen eine Nachnutzung erfolgen, z. B. zu Abstimmungszwecken mit den Kunden, zur Unterweisung des Bedienungspersonals und zum Training des Wartungspersonals. 45

47 Innovation und Gesundheit Weiterhin ist eine Vielzahl von Anwendungsfällen möglich, die je nach Unternehmen hinsichtlich der Kostenaufwendung und des Nutzens bewertet werden müssen. Ein erster Ansatz wurde mit den drei beteiligten Unternehmen des Projektes entwickelt, für die jeweils ein exemplarisches Szenario erstellt wurde. 2.7 Erweiterung der Nutzungsmöglichkeiten interaktiver 3-D-Maschinenmodelle für die Qualifizierung Die aufgezeigte Integration innerhalb der Entwicklungsprozesse kann als eine Facette des Innovationspotentials von virtuell interaktiven 3-D-Maschinenmodellen im koordinierten CE-Prozess angesehen werden. Ein weiterer Nutzen bietet sich in den flankierenden Nutzungsbereichen, z. B. für den Kunden als Betreiber der Maschinen. Für die Fachkräfte in der Produktion, der Instandhaltung oder im Service können die interaktiven 3-D- Maschinenmodelle als Lernmedien bereitgestellt werden, in denen sowohl optimierte Arbeitsprozeduren als auch die verbleibenden Restrisiken dargestellt werden. Vorhersehbare Fehlanwendung von Maschinen (z. B. die Überbrückung von Sicherheitseinrichtungen) können hiermit ebenfalls aussagekräftig demonstriert werden. Zur Verkürzung der Einarbeitungszeit können die Unterweisungen und Schulungen bereits unmittelbar vor der Inbetriebnahme der realen Maschine an dessen interaktiven 3-D- Modell durchgeführt werden. Um entsprechende Qualifizierungsmodule erstellen zu können, sind Vorarbeiten in den Unternehmen notwendig. Deren Inhalt muss auf die Bedarfe des Unternehmens zugeschnitten sein. Hierzu wurden im Rahmen des Projekts IMMMA [BMBF 2005] mit den beteiligten Industriepartnern exemplarische Maschinen und Prozesse ausgewählt, die für den Praxistransfer geeignet sind. Dazu ist während der Konstruktionsphase sowohl eine technische Analyse als auch eine Prozessanalyse vor Ort bei den jeweiligen Industriepartnern durchgeführt worden Technische Analyse und Ermittlung der Restrisiken Die technische Analyse betrachtet die Gesamtheit der Maßnahmen, die vom Unternehmen hinsichtlich des Arbeitsschutzes und der Umsetzung der MaschRL im Lebenszyklus einer Maschine getroffen werden. Dies schließt die zu erbringenden Dokumente (Pflichtenheft, Technische Dokumentation), die Durchführung der Gefahrenanalyse und der Risikobeurteilung sowie die Betrachtung der verwendeten Normen, der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im CE-Kennzeichnungsprozess mit ein. Ein besonderes Augenmerk wird in diesem Kontext auch auf die Abstimmungsprozesse zwischen Hersteller und Betreiber der Maschine gelegt. Nach Abschluss der Technischen Analyse erhielten die Unternehmen Hinweise auf inhaltliche und organisatorische Verbesserungspotenziale innerhalb ihres CE-Prozesses. Gemeinsam mit den Unternehmen wurden für die ausgewählten Maschinen Restrisiken bzw. sicherheitsrelevante Handlungen an den Maschinen definiert, die zu Schulungszwecken geeignet sind. 46

48 IMMMA Technische Analyse Prozessanalyse Analyse der Aufgaben der beteiligten Akteure und der entsprechenden Dokumente Analyse des Vorgehens der beteiligten Akteure im Entwicklungsprozess Konstrukteure, Entwickler Bediener, Instandhalter Hersteller - Betreiber Ziele: Optimierung des Entwicklungsprozesses und Ableitung von Handlungsempfehlungen aus arbeitswissenschaftlicher und betriebspädagogischer Perspektive Informationswege Kommunikationsflüsse Kooperationsprozesse Partizipationsprozesse Arbeitsmittel Abbildung 2-15: Analyse der ausgewählten Maschinen während der Konstruktionsphase Erkenntnisse aus den Prozessanalysen in den Unternehmen Für einen beteiligten Industriepartner wurde das funktionale interaktive 3-D-Modell den Konstrukteuren bereits im Entwicklungsprozess der Maschine zur Verfügung gestellt. Aus der Sicht der Konstrukteure ergaben sich spezielle Anforderungen hinsichtlich bestimmter Funktionalitäten an das Modell, bspw. die Möglichkeit der Veränderung funktionaler Parameter (wie z. B. Anzahl der Arbeitsstationen, Maschinenabschnitte, Takte etc.), um die Konstruktion bzw. das Verfahren zu optimieren. Eine weitere Anforderung bestand darin, Informationen für den Konstruktions- und Abstimmungsprozess am interaktiven Modell zu hinterlegen. Dadurch konnte die abteilungsübergreifende Abstimmung erheblich erleichtert werden und zusätzlich war es möglich, eine Gefahrenanalyse bereits während der Konstruktion am interaktiven Modell durchzuführen. Damit verbunden ist auch die Ausgabe von Dokumenten (z. B. in Form von PDF-Dateien), die bereits zu diesem frühen Zeitpunkt für die technische Dokumentation verwendbar sind. Da es sich in diesem beschriebenen Fall um einen neuentwickelten Prototypen für das Unternehmen handelte, konnte das interaktive 3-D-Modell genutzt werden, um der Unternehmensleitung und dem Produktionsbereich (Hersteller der Maschine ist gleichzeitig der spätere Betreiber) die Funktionsweise der Maschine und die Vorteile im Vergleich zu anderen Maschinentypen darzustellen. Im Ergebnis wurden Entscheidungen über den weiteren Fortgang bzw. inhaltliche Details der Konstruktion zu einem sehr frühen Zeitpunkt getroffen. Für einen weiteren Anwendungsfall, dass Anpassungskonstruktionen von Maschinen durchgeführt werden, wurde das interaktive 3-D-Modell genutzt, um eine interdisziplinäre Gefahrenanalyse am Modell mit den Beteiligten durchzuführen, die die betreffende Maschine vorher nicht im Detail kannten. 47

49 Innovation und Gesundheit Vom 3-D-Maschinenmodell zum Wissens- und Trainingsmodul Für eine entsprechende Umsetzung war es notwendig, die entstehenden virtuell interaktiven 3-D-Modelle im Hinblick auf die Zielgruppen und den Einsatzzweck weiterzuentwickeln. Für diese Qualifizierungseinheiten wurden Lernsituationen im Rahmen einer Weiterbildungskonzeption didaktisch aufbereitet. In den Qualifizierungseinheiten zum Thema Arbeitsschutz wurde z. B. ein Demonstrations-Modus entwickelt, der den Bedienern und dem Wartungspersonal die Restrisiken darstellt. Da auch die unsachgemäße Bedienung von Maschinen (z. B. die Überbrückung von Sicherheitseinrichtungen) weiterhin ein Problem darstellt, sollten die Gefahren dieser riskanten Arbeitsweise veranschaulicht und in einem Modus von geführten und freien Handlungserfahrungen die sichere Bedienung verinnerlicht werden. Demonstration Deklaratives Wissen was Entwicklung Virtueller Lern- Szenarien geführte Handlungserfahrungen freie Handlungserfahrungen Prozedurales Wissen wenn dann Reflexion Feedback-Schleifen Entwicklung eines Schulungskonzeptes und Umsetzungsleitfadens Abbildung 2-16: Allgemeine Zielvorstellung zur methodisch-didaktischen Aufbereitung der interaktiven Modelle Darüber hinaus kann die virtuelle Darstellung von Wartungs-, Inspektions- und Instandsetzungstätigkeiten gleichzeitig zur Schulung des Personals verwendet werden Beispiele von Anwendungsszenarien Durch die Vielzahl von Anwendungsmöglichkeiten wurde hier mit beteiligten Unternehmen des Projektes jeweils ein exemplarisches Szenario ausgewählt und entwickelt. Fokussiert wurde die Unterstützung technischer Fachkräfte in der Unterweisung und Qualifizierung zur Bedienung und in der Instandhaltung der Maschinen. Hier eine kurze Beschreibung der ausgesuchten exemplarischen Anwendungsszenarien: Anwendungsszenario Schiess GmbH Die Firma Schiess GmbH stellt Vertikaldreh, -bohr- und -fräszentren her. Der Vorgang des Einmessens an dem Großbearbeitungszentren Vertimaster Modell VMG6 wurde als exemplarisches Szenario methodisch-didaktisch aufbereitet. 48

50 IMMMA Das Einmessen bezeichnet das Messen, Einrichten und Prüfen von Werkstücken auf mittleren bis großen, horizontalen und vertikalen Werkzeugmaschinen, auch Portalmaschinen. Dazu wird ein sogenannter Messtaster verwendet, der am Werkstück bzw. in diesem Fall am Werkzeugkopf angebracht wird und per Funk das Werkstück einmisst bzw. ein- und ausgeschaltet werden kann. Abbildung 2-17: Reale Abbildungen der Maschine Abbildung 2-18: Ansicht des interaktiven 3-D-Modells aus der Vogelperspektive 49

51 Innovation und Gesundheit Anwendungsszenario Hegenscheidt GmbH & Co. KG Das Maschinenbauunternehmen Hegenscheidt MFD GmbH & Co. KG produziert Überflurund Unterflurradsatzdrehmaschinen zur Reprofilierung von Radsätzen sowie Radsatz- Diagnosesysteme und Aufgleissysteme für Schienenfahrzeuge. Abbildung 2-19: Reale Maschinenkomponenten Es wurde das Hydrauliksystem (siehe Abbildung 2-19) einer Radsatzdrehmaschine (165 CNC) ausgewählt, um Lernsituationen für das Einrichten und die Wartung zu gestalten und zu entwickeln. Diese Schulung soll dem Kunden in Form einer CD mitgegeben werden. Zielsetzung ist u. a. die Unterweisung von Bedienpersonal oder die unterstützende Darstellung von Vorgehensweisen in der Instandsetzung und Wartung. 50

52 IMMMA Abbildung 2-20: Gesamtansicht des interaktiven 3-D-Modells Anwendungsszenario Staedtler GmbH & Co. KG Für eine neu konzipierte Bedruckungsmaschine des Schreibwarenherstellers werden erstmalig Werkzeugträger entwickelt, die eine Bedruckung unterschiedlichster Stiftformen ermöglichen. Hierbei stellen der Werkzeugträgerwechsel und die hierfür notwendigen Referenzfahrten neue Anforderungen an die Konzeption der Sicherheitstechnik und ergeben neue Vorgehensweisen in den unterschiedlichen Betriebsphasen. Es wurden Aufgaben zur Schulung des Personals definiert, um z. B. die Maschine für eine neue Fertigungsserie einzurichten. Ein diesbezüglicher wesentlicher Vorgang besteht im Wechsel der einzelnen Stiftträgerplatten. Eine zweite Aufgabe besteht darin, die Maschine nach einem zufälligen Ausfall der Spannungsversorgung wieder in Betrieb zu nehmen. Hierfür ist es notwendig die Referenzpunkte der einzelnen Transportbänder einzustellen. Abbildung 2-21: Reale Anlage 51

53 Innovation und Gesundheit Abbildung 2-22: Ansicht des interaktiven 3-D-Modells mit ausgeblendeter Einhausung Methodischer Ansatz Ausgehend von der Betrachtung der einzelnen Lebensphasen von Maschinen und Anlagen können systematisch Ansatzpunkte für Qualifizierungsinhalte identifiziert werden. Sobald nach Abschluss des Konstruktionsprozesses die Funktionsweise einer Maschine bekannt ist, könnten bereits im Vorfeld durch entsprechende aufbereitete interaktive 3-D- Modelle sämtliche Prozesse des Maschinenbetriebs simuliert und trainiert werden. Darunter fällt im Normalbetrieb die gesamte Bedienung der Maschine oder Anlage, einschließlich aller Steuerungsprozesse und Bedienungsabläufe in den einzelnen Betriebsarten (Automatikbetrieb, Teilautomatikbetrieb, Manuelle Bedienung) für die Maschinenbediener. Weiterhin kann das Einrichten und Rüsten bei Werkstück- oder Werkzeugwechsel für Einrichter, Bedienungspersonal und Programmierer lernspezifisch aufbereitet werden. Darüber hinaus ist dies auch für zyklisch wiederkehrende Instandhaltungsaufgaben für das jeweils zuständige Fachpersonal möglich. Abbildung 2-23: Projektbezogene Ansatzpunkte für Qualifizierungsinhalte, abgeleitet aus den Lebensphasen von Maschinen / Anlagen 52

54 IMMMA Lernende sollen über den gewählten Ansatz Bedienungs-, Wartungs-, Inspektions-, oder Instandsetzungsprozesse an Maschinen nachhaltig verinnerlichen. Korrekte, sichere und arbeitsschutzgerechte Bedienung zählen damit zu den erklärten Lernzielen der Schulung. Auch die Simulation, die Suche und adäquate Beseitigung von Fehlern und Störungen im Betriebsablauf sind Themen für Qualifizierungen. Über die Lebensphasen hinweg kann eine Schulung zur Arbeitssicherheit, verbunden mit dem Aufzeigen aller möglichen Gefahren, Restrisiken und Schadstoffbelastungen als äußerst wirkungsvoll angesehen werden. Hier können Gefahren und deren Auswirkungen anschaulich dargestellt werden, die in der Realität immer mit körperlichen und / oder finanziellen Schäden verbunden sind. Abbildung 2-24: Methodische Herangehensweise zur Erstellung der Weiterbildungskonzeption Wissenschaftlicher Hintergrund Um eine geeignete Qualifizierungsmaßnahme speziell für das Medium Virtual Reality zu entwickeln und zu gestalten, ist es unerlässlich, sich mit kognitiven Lerntheorien, methodischen Ansätzen zur Wissensvermittlung sowie mit Grundlagen und Rahmenbedingungen der Weiterbildung auseinanderzusetzen und auch die speziellen Bedingungen beim Lernen mit VR zu untersuchen Grundlagen und Rahmenbedingungen Zur Planungsphase der Lernsequenzen gehört eine ausführliche Analyse der Rahmenbedingungen, der Ressourcen oder des Umfeldes. Unter den Rahmenbedingungen versteht man beispielsweise: die Unterrichtszeit: Dauer, Beginn und Ende die Räumlichkeiten: Ort und Platz die Anzahl der Teilnehmer die vorhandenen Medien und Materialien die Zusammensetzung der Lerngruppe: Homogenität oder Heterogenität das vorhandene Budget Für stark heterogene Gruppen sollten das Angebot und der Zuschnitt der Lernsituationen entsprechend den Voraussetzungen angepasst werden. 53

55 Innovation und Gesundheit Vergleichbar ist die Analyse der Rahmenbedingungen auch mit der Untersuchung der Bedingungsmomente der lerntheoretischen Didaktik. Hier wird unterschieden nach anthropogenen und sozial-kulturellen Voraussetzungen. Die anthropogenen Voraussetzungen werden von den Beteiligten mitgebracht. Hierzu gehören im Rahmen der Erwachsenenbildung die Lerngruppe und der Dozent. Die Lerngruppe sind die Schulungsteilnehmer. Diese stammen aus dem Bedien- und Instandhaltungspersonal der entsprechenden Firma mit dem Schulungsbedarf. Von folgenden anthropogenen Voraussetzungen hinsichtlich des Lernstandes kann hier exemplarisch ausgegangen werden: Facharbeiterausbildung im Bereich der metallbearbeitenden Industrie Technisches Verständnis zum Einarbeiten in die jeweiligen Anlagendokumentationen Allgemeine Kenntnisse über Arbeitsschutz- und Sicherheitsvorschriften Grundkenntnisse über mechatronische Systeme Grundkenntnisse über Kontroll- und Sicherheitssysteme an Maschinen Grundkenntnisse über EDV- Anlagen (Bedienung von Hard- und Software) Lerntheorien, didaktische Struktur einer Lernplattform Genau um dieses Problem zu lösen, ist die Kenntnis der Sachstruktur nicht hinreichend. Hier ist zunächst kognitionspsychologisches Grundlagenwissen erforderlich, zumindest in Form wissenschaftlich begründeter Modellvorstellungen über das menschliche Arbeitsgedächtnis, Verarbeitungsprozesse, Operatoren und Strukturen des Langzeitgedächtnisses sowie Prozesse des Aufbaus von Wissensstrukturen. Ferner besteht Bedarf an technologisch-didaktischem Wissen über bewährte didaktische Handlungsmuster (Niegemann, H.M., 2008). Abbildung 2-25: Einordnung kognitiver Theorien des Problemlösens in unterschiedliche Dimensionen (Fletcher, S., 2005, S. 158) 54

56 IMMMA Unter Betrachtung des Konzepts des Konstruktivismus, kognitiver Theorien zum Lernen und Problemlösen und Theorien zum multimedialen Lernen können Aussagen über methodische Ansätze abgeleitet und letztendlich eine Auswahl relevanter Ansätze getroffen werden. Der Konstruktivismus versteht das Lernen als konstruktiven Prozess. Die Grundlage der Theorie liegt in der Überlegung begründet, dass jeder Lerner eigene Erfahrungen, Werte und Vorerfahrungen in den Lernprozess einbringt. Dieser Lernprozess als Konstruktionsprozess zeichnet sich dabei durch eine sinnvolle Anbindung von neuem Wissen an bestehendes Wissen aus. Das Wissen wird somit in einem Erkenntnisprozess entwickelt und wird durch den Lernenden dynamisch generiert. Es werden somit mehrere Handlungsund Denkweisen möglich. Es lässt sich festhalten, dass Lernen sich aus Handlungen entwickelt. In der Kognitionspsychologie wird berücksichtigt, dass qualitative und quantitative Aspekte die Wahrnehmung bestimmen. Quantitative Aspekte beeinflussen den Inhalt, der als Information aufgenommen wurde, dies sind z. B. die Sinnesorgane und deren Grenzen. Qualitative Aspekte wie z. B. Gestaltgesetze und Mustererkennungsprozesse determinieren Wahrnehmung ebenfalls. Darüber hinaus nehmen auch Vorerfahrungen Einfluss auf die Wahrnehmung. Die ACT*-Theorie, die Adaptive Control of Thought, nach Anderson (J. R., 1983, ACT* 1987 weiterentwickelt) ist eine der bekanntesten und differenziertesten Modellvorstellungen, welche kognitive Leistungen wie Denken, Lernen, Behalten, Sprache, Problemlösen, Vergessen und Gedächtnis erklärt. Die ACT*-Theorie basiert auf einem informationstheoretischen Ansatz der Wissensrepräsentation und -verarbeitung mittels Produktionssystemen und führt alle Prozesse auf elementare Prinzipien der Informationsverarbeitung zurück. Nach Anderson erfolgt Lernen auf der Grundlage von zwei unterschiedlichen Wissensstrukturen: deklaratives und prozedurales Wissen werden als voneinander abgrenzbare Teilstrukturen betrachtet. Deklaratives Wissen wird in der Kognitionspsychologie als Wissen über Sachverhalte bezeichnet, ist sozusagen das Faktenwissen, welches ein Fundament für den Aufbau weiteren Wissens darstellt. Der Speicherort des deklarativen Wissens befindet sich während des aktiven Zustands im Kurzzeitgedächtnis oder während des inaktiven Zustands im Langzeitgedächtnis. Die Wissenseinheiten des deklarativen Wissens sind konzeptuell verbunden und organisiert, so dass Informationen über Kategorienbildungen und Abstraktionen im Gedächtnis verankert werden. Diese werden auch als semantische Netzwerke bezeichnet (vgl. Anderson, J. R., 2005). Problemlöseverhalten wird nach Anderson gelernt durch das wiederholte Lösen von Problemen. Voraussetzung ist der Erwerb von Faktenwissen zum jeweiligen Thema. Dies ist ein langsamer Vorgang, da der Lernende im Prozess der deklarativen Enkodierung das neue Wissen mit bereits vorhandenem Wissen abgleichen muss, wobei das Arbeitsgedächtnis stark beansprucht wird. Erst nach der Verinnerlichung, Erprobung und Verifizierung des Wissens verbessert sich die Problemlösefähigkeit durch den Aufbau neuer Prozeduren, welche direkt abrufbar sind. Expertenwissen und die Entwicklung einer hohen Problemlösefähigkeit entstehen erst später durch die Optimierung der Prozeduren. Die kognitive Theorie multimedialen Lernens (CTML-Theorie) betrachtet bei ihren Erklärungen vor allem quantitative Aspekte des multimedialen Lernens, also den Einfluss der Sinnesorgane und Sinneskanäle, aber auch der verwendeten Medien auf die Informationsaufnahme und -verarbeitung. Das Arbeitsgedächtnis verfügt über eine begrenzte Aufnahmekapazität und kann nur 7 (plus minus 2) Informationseinheiten parallel verarbeiten. 55

57 Innovation und Gesundheit 2 bis 4 Informationseinheiten können gleichzeitig gegeneinander abgewogen oder miteinander kombiniert werden (Sweller, J., 2005 zitiert bei Niegemann, H. M., 2008, S. 43). Wenn zu viele neue Informationen angeboten werden, die gleichzeitig verarbeitet werden müssen, kommt es zu einer kognitiven Überlastung des Arbeitsspeichers (overload), so dass zunächst keine weiteren Informationen verarbeitet werden können. Informationen, Erfahrungen und Wissenszusammenhänge werden über die Bildung von Schemata sinnvoll miteinander verknüpft und im Langzeitgedächtnis abgelegt. Folgende Grundannahmen bestehen hinsichtlich der kognitiven Theorie multimedialen Lernens: Es existieren zwei Kanäle, mittels derer Informationen aufgenommen werden: der visuellbildhafte Kanal für Text- und Bildinhalte und der auditiv-verbale Kanal für gesprochene Sprache, Töne und Melodien (man spricht hier von einer Dualen Codierung). Diese haben eine begrenzte Verarbeitungskapazität, so dass nur eine begrenzte Anzahl kognitiver Prozesse gesteuert werden kann. Zusätzlich zu Arbeitsgedächtnis und Langzeitgedächtnis gibt es ein vorgeschaltetes sensorisches Gedächtnis. Informationen gelangen über Augen und Ohren in das sensorische Gedächtnis, wo sie für eine sehr kurze Zeit (etwa 15 Sek.) präsent gehalten werden. Nachdem die relevanten Informationen herausgefiltert wurden, gelangen diese Informationen über den jeweiligen Kanal in das Arbeitsgedächtnis. Interessanterweise wird geschriebener Text zunächst im visuellen Kanal verarbeitet und wechselt dann in den auditiven Kanal, beansprucht somit Ressourcen beider Kanäle zur Verarbeitung. Multimediale Präsentation sensorisches Gedächtnis Arbeitsgedächtnis Langzeitgedächtnis Wörter Bilder Ohren Augen Klänge Bildhafte Vorstellung Verbales Modell Piktorales Modell Vorhandenes Wissen Selektion Organisation Integration Abbildung 2-26: Kognitive Theorie multimedialen Lernens nach Mayer (Mayer, R. E., 2005, S. 37) Sind die Informationen im Arbeitsgedächtnis angelangt, folgen in jedem der beiden Kanäle die Prozesse der Selektion, Organisation und Integration (Modellbildung). Das verbale und das bildhafte Modell werden zunächst miteinander kombiniert und im nächsten Schritt mit bereits vorhandenem Wissen im Langzeitgedächtnis verknüpft. Erst dann, wenn Texte und Bilder in ein kanalunabhängiges, mentales Modell überführt worden sind, werden sie verstanden. Zusammenfassend kann ausgesagt werden, dass Lernen und Problemlösen immer mit der Ausübung von Handlungen verbunden ist. Nur durch wiederholtes Üben und aktives Handeln kann Wissen aufgebaut werden. Die Darbietung von Aufgaben wird von der Art 56

58 IMMMA der Informationsverarbeitung und der begrenzten Aufnahmekapazität des Gehirns bestimmt. Die im Folgenden beschriebenen methodischen Ansätze des Lernens knüpfen direkt an die vorgenannten Theorien und Lernmodelle an Methodische Ansätze Situated Learning ist ein anwendungsbezogenes, lebensweltlich orientiertes und selbstgesteuertes Lernen, welches die aktive Beteiligung der Lernenden impliziert. Nicht das Lernen als solches steht dabei allein im Vordergrund, sondern auch die Handlungssituation, mit der das Lernen verwoben und in die es eingebettet ist. Grundzüge der Theorie des Situierten Lernens sind folgende: Lernen ist soziales Aushandeln von Bedeutungen Lernprozesse beziehen immer soziale Prozesse ein Einfluss durch Kultur, durch Lehrende, durch Mitlernende Mehrere Lernende bilden Communities of Practice, dort findet die gemeinsame Konstruktion von Wissen statt Eine Gruppe muss sich als Gemeinschaft verstehen und Verantwortung für das Lernen der Gruppe übernehmen. Blended Learning vereint verschiedene pädagogische Ansätze wie Konstruktivismus und Kognitivismus und verknüpft systematisches Lernen, situatives Lernen und simulatives Lernen im Lernlabor. Blended Learning ist ein Lehr- / Lernkonzept, das Präsenzveranstaltungen und virtuelles Lernen auf der Basis neuer Informations- und Kommunikationsmedien didaktisch sinnvoll verknüpft. Die Blended-Learning-Lehrveranstaltungen sind geprägt von selbständigen Lernaktivitäten. Dies trifft nicht nur auf die e-learning-lehr- und Lernaktivitäten zu, sondern je nach dem methodischen Vorgehen auch auf Lehr- und Lernprozesse in Präsenzveranstaltungen. In den e-learning-phasen führen die Schulungsteilnehmer z. B. die Planung für den Lernvorgang, die Kontrolle des Lernfortschrittes und die Informationsbeschaffung zur Problemlösung selbständig durch. Handlungsorientierter Unterricht: Als Grundlage für das Planungskonzept dienen die einzelnen Reflexionsstufen zur didaktischen Analyse (Bader, R.; Schäfer, B., 1998, S. 229). Den Ausgangspunkt bilden die praktischen Tätigkeiten aus dem jeweiligen Fertigungsprozess als eine methodische Herangehensweise, um den Lernstoff entsprechend zu strukturieren. Handlungsorientiertes Lernen basiert zunächst auf der Theorie der vollständigen Handlung und umfasst mindestens die Schritte des selbständigen Planens, Durchführens und Kontrollierens. Bader / Schäfer haben hiervon ausgehend ein Konzept entwickelt, wie dies unter Nutzung von Wechselbezügen zum Situated Learning curricular in Lernfeldern und Lernsituationen untersetzt werden kann, die sich letztlich aus beruflichen Handlungsfeldern ergeben (vgl. Abbildung 2-27). 57

59 Innovation und Gesundheit Abbildung 2-27: Anpassung der Reflexionsstufen zur didaktischen Analyse von Bader und Schäfer an die projektbezogenen Anforderungen Problemorientiertes Lernen (POL) ist ein Lehr- / Lernverfahren zur Erarbeitung von Themen in Kleingruppen, welche reale und komplexe Problemstellungen aus dem beruflichen Alltag aufgreifen. Problemorientiertes Lernen dient in diesem Zusammenhang als methodischer Rahmen zur Konstruktion des Weiterbildungskonzeptes. Den Ausgangspunkt des Lernprozesses stellen reale und komplexe Problemstellungen aus dem beruflichen Alltag dar. Die acht Schritte des Problemorientierten Lernens nach dem Maastrichter Modell (Schmidt, H. G., 1983): Schritt 1: Klärung grundsätzlicher Verständnisfragen zu Terminologie und Problemstellung Schritt 2: Sammlung der Problemaspekte und Definition des Problems Schritt 3: Sammlung von Hypothesen und Ideen Schritt 4: Systematische Ordnung von Hypothesen und Ideen Schritt 5: Formulierung der Lernziele Schritt 6: Erarbeitung der Lerninhalte, je nach Absprache einzeln oder in Untergruppen Schritt 7: Synthese und Diskussion der zusammengetragenen Lehrinhalte Schritt 8: Reflexion des inhaltlichen Erarbeitungsprozesses, des strategischen Vorgehens sowie des Gruppenprozesses Für die Erstellung des Gesamtkonzeptes der Qualifizierung wurden die Konzepte bzw. Ansätze des Blended Learning, des Situated Learning, des Handlungsorientierten Unterrichts und des Problemorientierten Lernens (POL) kombiniert, um unter Einsatz des Mediums VR zu nachhaltigen Lernerfolgen zu gelangen. 58

60 IMMMA Wahrnehmung und kognitive Verarbeitung von Animationen Die Wahrnehmung von Animationen ist unbewusst (präattentiv) und immer selektiv, da jeweils nur eine bestimmte Menge an Informationen aufgenommen werden kann. Während Lernende in statischen Bildern relevante Details quasi zeitlich unbegrenzt suchen können, sind relevante Informationen bei Animationen zeitlich begrenzt sichtbar. Dies unterstreicht die Wichtigkeit des gezielten Hinweisens und des Lenkens von Aufmerksamkeit auf Bedeutsames (Schnotz, W.; Lowe, R., 2008, S. 246). Darüber hinaus ist es bei der Darstellung von Bewegungen bedeutsam, dass zwischen Objekt und Hintergrund ein Vordergrund-Hintergrund-Kontrast und ein dynamischer Kontrast existiert. Wenn sich Vordergrundobjekte bewegen und der Hintergrund statisch bleibt (oder umgekehrt), wird von einem dynamischen Kontrast gesprochen. Wenn sich Objekte und Hintergrund gleichzeitig bewegen, werden Szenen in ihrer Eindeutigkeit reduziert. Bei der Betrachtung von Animationen geht es nicht nur darum, diese wahrzunehmen, sondern zu begreifen, warum ein Inhalt auf eine bestimmte Art und Weise dargestellt wurde. Ziele und Vorwissen der Lernenden beeinflussen die bewusst ablaufenden Prozesse der kognitiven Verarbeitung, z. B. Erwartungen über Abläufe in Form kognitiver Schemata (ebd.) Aufbau und Struktur der Qualifizierung Lernende sollen über den gewählten Ansatz Bedienungs-, Wartungs- oder Instandsetzungsprozesse an Maschinen durchführen und nachhaltig verinnerlichen. Korrekte, sichere und arbeitsschutzgerechte Bedienung zählen damit zu den erklärten Lernzielen der Schulung. Im Bereich des Arbeitsschutzes sollen neben der Vermittlung von Bedienungsvorgängen auch Gefahren und Restrisiken simuliert und veranschaulicht werden, damit die Lernenden dazu befähigt werden, Gefahren zu vermeiden und Handlungssicherheit in Gefahrensituationen zu erlangen. Somit stellen auch Simulation, Suche und adäquate Beseitigung von Fehlern und Störungen im Betriebsablauf ein Lernthema dar. Anmeldung, Beauftragung Kickoff Einführung des Themas und von CBT Allgemeine Zielvorgaben 1. Präsenzphase Computergestütztes POL Thema, Aufgaben Ziele, Tutorial Bedienung Software 2. Reflektionsphase CBT / POL Lernsituationen 3. Präsenzphase POL Fall - Lösung Präsentation Abschluss Evaluation Kreislauf in Abhängigkeit der Komplexität der Maschine Begleitung durch Experten per Newsgroup Abbildung 2-28: Aufbau und Struktur der Qualifizierung 59

61 Innovation und Gesundheit Dazu wurden die Konzepte bzw. Ansätze des Blended Learning, Situated Learning, des Handlungsorientierten Unterrichts und des Problemorientierten Lernens (POL) kombiniert, um unter Einsatz des Mediums VR zu nachhaltigen Lernerfolgen zu gelangen Organisatorische Umsetzung Die Umsetzung dieser Weiterbildungskonzeption ist natürlich an die speziellen Voraussetzungen und Rahmenbedingungen des Unternehmens gebunden. So wirkt sich die Komplexität des Lernstoffes bzw. der jeweiligen Maschine auf die Länge und Dauer der Veranstaltung aus. Durch den modularen Aufbau der Konzeption wird es ermöglicht, die Dauer der Weiterbildung über mehrere Tage zu erweitern, indem weitere Präsenzphasen und Reflexionsphasen beliebig eingefügt werden können. Als weiterer wichtiger Punkt für die erfolgreiche Durchführung der Qualifizierung stellt sich die Frage nach der Person, welche als Trainer und Tutor fungiert und nach den Anforderungen, die an diese Person gestellt werden. Es sind bezüglich der Auswahl zwei Varianten denkbar: Variante 1: Ein externer Trainer kommt aus dem Unternehmen des Herstellers und führt beim Betreiber entsprechende Schulungen durch. Variante 2: Ein interner Trainer kommt aus dem Unternehmen des Betreibers. Die Person des Trainers sollte in den verschiedenen relevanten Themengebieten bewandert sein, z. B. sollte sie sich natürlich mit den speziellen Maschinen und deren Funktionen und Gefahrenquellen gut auskennen. Darüber hinaus sollte diese Person mit dem Thema Arbeitsschutz vertraut sein und über das Wissen verfügen, welche Gefahren und Restrisiken oftmals von den Bedienern unterschätzt oder umgangen werden. Möglicherweise könnte hier der Arbeitsschutzverantwortliche eines Unternehmens eingesetzt werden. Wenn die Maschine im eigenen Unternehmen produziert wurde, Hersteller und Betreiber somit identisch sind, könnte auch der CE-Koordinator eine solche Schulung durchführen. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung und Vermittlung sind sowohl Kenntnisse über den Umgang mit der VR-Technologie und Medienkompetenz als auch über die eigene Rolle als Lehrender und Trainer, die ihren Fokus auf Unterstützung der Lernenden legt und bei immer stärker werdender Aktivität der Lernenden zunehmend in den Hintergrund tritt Evaluationskonzeption Kirkpatricks Evaluationsmodell: Das Modell nach Kirkpatrick eignet sich besonders für eine summative Evaluation, in der festgestellt werden soll, wie effektiv und mit welchen Ergebnissen Lernprozesse zu verzeichnen sind. Für diese Form der Evaluierung hat Kirkpatrick ein Vierstufen Modell der Erfolgsmessung entwickelt: 60

62 IMMMA Level 4 Results What organizational benefits resulted from the training? Level 3 Behavior To what extent did participants change their behavior back in the workplace as a result of the training? Level 2 Learning To what extent did participants improve knowledge and skills and change attitudes as a result of the training? Level 1 Reaction How did participants react to the program? Abbildung 2-29: Kirkpatrick Model for Evaluating Effectiveness of Training Programs, Quelle: Business Performance, Why Measure Training Effectiveness? ( ) In der Stufe 1 Reaction stehen die Gefühle der Teilnehmer im Mittelpunkt. Hier gilt es, herauszufinden, was und wie die Personen ihre Lernerfahrungen wahrgenommen haben. Folgende Fragen können behilflich sein: Hat den Teilnehmenden die Schulung Spaß gemacht? Haben die Teilnehmenden die Schulung als relevant empfunden? Wurde die Zeit gut genutzt? Hat den Teilnehmenden Ort, Art des Trainings und Zeitorganisation gefallen? Als Evaluationshandwerk werden hier meist kurze persönliche Feedbacks, Fragebögen, Mitarbeiterbefragungen und Online-Evaluation genutzt (vgl. Chapman 2007). Die erste Stufe von Kirkpatricks Modell kann sofort nach der Schulung ansetzen. Die Teilnehmer erinnern sich gut und können sofort ein Feedback geben. Hier ist es wichtig, herauszufinden, ob jemand vom Programm enttäuscht wurde oder ob die Teilnehmer es weiterempfehlen würden (vgl. Chapman 2007). Danach folgt Stufe 2 Learning, für die die Frage nach dem Umfang des Lernerfolges bedeutend ist. Folgende Fragen können behilflich sein: Haben die Teilnehmenden das gelernt, was beabsichtigt war? Haben die Teilnehmenden die Erfahrungen gemacht, die beabsichtigt waren? Wurde die Veränderung, die beabsichtigt war, im Verhalten der Teilnehmenden sichtbar? Als Evaluationsmethode werden hier besonders Tests, die vor und nach dem Programm durchgeführt werden, empfohlen. Aber auch Interviews, Beobachtung und Prüfungen werden durchgeführt. Stufe 2 Learning kann ähnlich wie Stufe 1 sofort nach Beenden des Programms erfolgen. Der Unterschied besteht darin, dass der Evaluationsaufwand höher als bei der Reaction - Evaluation ist. Stufe 2 stellt für Programme, die vor allem technische Fähigkeiten fördern 61

63 Innovation und Gesundheit wollen, eine hohe Relevanz dar, wobei hier die Komplexität des Lernens zu beachtet ist, da diese, wenn die Komplexität zunimmt, zu schwierigeren Testkonstruktionen führt (vgl. Chapman 2007). Die dritte Stufe Behavior beschäftigt sich mit der Umsetzung des Gelernten in berufliche Praxiszusammenhänge. Hier stellt sich die Frage, ob der Teilnehmer nach Beendigung des Programms sein Verhalten dauerhaft geändert hat. Folgende Fragen können darüber Aufschluss geben: Haben die Teilnehmenden das Gelernte umgesetzt? Werden die relevanten Fähigkeiten sowie das Wissen verwendet? Konnte ein messbarer Unterschied im Verhalten der Teilnehmenden festgestellt werden, nachdem diese wieder zu ihren Arbeitsplätzen kamen? Sind die Verhaltensänderungen sowie der Wissensstand dauerhaft? Können die Teilnehmenden ihr erlerntes Wissen an andere Personen weitergeben? Sind die Teilnehmenden sich ihrer Verhaltensänderung, dem neuen Wissensstand und den neuen Fähigkeiten bewusst? Die Antworten werden in Stufe 3 mithilfe von Beobachtung und Interviews über einen längeren Zeitverlauf ermittelt. Tests können hier nur bedingt klare Ergebnisse bringen, da Personen sich zu verschiedenen Zeiten unterschiedlich entwickeln (vgl. Chapman 2007). Die Evaluation der dritten Stufe Behavior ist schwieriger zu ermitteln und zu interpretieren als die beiden ersten Stufen. Die Analyse von ausgefeilten Tests ist hier schwierig und virtuell gar unmöglich ohne ein System, das nicht von Beginn ein gutes Design besitzt (vgl. Chapman 2007). Die vierte und letzte Stufe der Evaluation Results stellt den Effekt des Programms auf das Unternehmen bzw. auf die Umgebung des Teilnehmers in den Mittelpunkt. Hier werden folgende Faktoren besonders betrachtet: Volumen, Werte, Prozente, Zeitskalen, Investmentrückgaben, und andere organisatorische Aspekte wie Mitarbeiterwechsel, Fehler, Wachstum des Unternehmen, Rentabilität usw. Die Results Evaluation ist nicht unbedingt schwieriger, sondern es stellen sich hier mehr Herausforderungen, die mit dem Vertrauen auf das Management, der Frequenz und dem Maß an Strukturveränderungen, Verantwortlichkeiten und Rollen zu tun haben, die den Prozess zur Findung der Verantwortlichen kompliziert werden lässt. Darüber hinaus beeinflussen auch externe Faktoren die organisatorische und geschäftliche Ausführung, welche die guten oder schlechten Ergebnisse verschleiern können. Das Kirkpatrick Modell erklärt anhand dieser vier Stufen, wie nützlich und effektiv Programme sind. Jede Stufe prüft, ob und wo Probleme oder Schwierigkeiten liegen. Wenn ein Teilnehmer angibt, nicht gelernt zu haben (Stufe 2), dann kann bei Stufe 1 seine Lernbarriere gezeigt werden. Wenn jemand angibt, seine Fähigkeiten nicht an seinem Arbeitsplatz einzusetzen (Stufe 3), dann kann es sein, dass er diese erforderlichen Fähigkeiten nicht gelernt hat (Stufe 2). Letztendlich muss nicht jede Stufe in einer Evaluation behandelt werden. Die einzelnen Stufen können je nach Evaluation alle zusammen oder auch einzeln je nach Ziel der Evaluation herausgenommen werden Lernleistung erhöhen durch Virtual Reality Ausgehend von den Erkenntnissen über zugrunde liegende Strukturen und ablaufende Prozesse zur Informationsaufnahme und -verarbeitung in Unternehmensprozessen lassen sich wichtige Hinweise für die Aufbereitung virtueller Lernmedien ableiten, um positive und nachhaltige Lerneffekte zu erzielen. 62

64 IMMMA Die Vorteile der Darstellung in virtuellen Lernumgebungen und 3-D-Maschinenmodellen liegen unter anderem in der Interaktivität zwischen Lernenden und Lehrinhalt, der hohen Transparenz der Lerninhalte, z. B. der besseren Verständlichkeit durch sprachunabhängige Visualisierungen, der hohen Anschaulichkeit (Wiedererkennung und Realitätsnähe der Simulationen). Eine hohe Anschaulichkeit führt zur Wiedererkennung und Realitätsnähe der Simulationen. Die Darstellung komplexer Prozesse und abstrakter Vorgänge sowie die Visualisierung nicht sichtbarer Gefahren (z. B. durch Giftgase) bieten vielfältige Methoden zum Wissenstransfer. Darüber hinaus können Lernzeiten und Lernorte durch Orts- und Zeitunabhängigkeit des Einsatzes individualisiert und flexibilisiert werden. Gezeigte Vorgänge sind reversibel und ohne reale negative Folgen (Material oder Kostenaufwand). Die Vorteile des Blended Learning als Kombination von VR und präsenzbegleitendem Training sind in der didaktisch sinnvollen Verknüpfung von Präsenzveranstaltungen und Lernen in VR zu sehen. Beide Lernformen fordern selbstständiges, aktives Lernverhalten, führen darüber hinaus zu einer höheren Motivation und zu besseren Lern- und Behaltensleistungen. Die Selbststeuerung der Lernenden ist mit einer Kontrolle des Lerninhaltes und Lernfortschrittes verbunden. 2.8 Zusammenfassung Zukünftige Anforderungen des Marktes zu bewältigen bedeutet, einen gleitenden Übergang von der Entwicklung bis in den Betrieb zu gestalten, der es allen Beteiligten erlaubt, ihr individuelles fachspezifisches Wissen in abteilungs- und bereichsübergreifenden Prozessen zu bündeln und Informationsflüsse zu beschleunigen mit dem Ziel eines effektiven und sicheren Betriebes von Maschinen und Anlagen. In einem innovativen Prozess müssen folglich alle Akteure in die relevanten betrieblichen Prozessschritte involviert sein, ebenso sind in der Vernetzung mit dem Kunden und dem Betreiber wesentliche Potenziale zu finden. Dies sind entscheidende Ansatzpunkte für Produkt- und Prozessverbesserungen im Sinne einer ganzheitlichen Prävention, die durch die Rolle eines CE-Moderators koordiniert und gestaltet werden können. Hierbei ist der zentrale Kern die Maschine oder Anlage, die durch ein interaktives 3-D- Modell repräsentiert wird. Dieses Modell führt durch die Verknüpfung mit technischen und gefährdungsbezogenen Informationen, die gezielt mit entsprechenden Bauteilen /-gruppen referenziert sind, zu einem einheitlichen Verständnis von konstruktiven, Verfahrens- und gefährdungsbezogenen Daten und Abläufen. Dies ermöglicht eine bessere Kommunikation, insbesondere über technisch komplexe Produkte, Maschinen und Anlagen, da es möglich wird, anhand einer konkreten Repräsentanz abstrakter Daten der Maschine die Verständigung und die Verständlichkeit zu verbessern. Als integrativer Bestandteil der Konstruktion, Fertigung und der Nutzung verbessern interaktive 3-D-Modelle die Kommunikation und den Wissenstransfer, fördern den individuellen Kompetenzzuwachs im Produktlebenszyklus von Maschinen und Anlagen. Mit der Erweiterung der Kommunikations- und Dokumentationsmöglichkeiten in der Entwicklung von Maschinen und Anlagen wird die Basis für eine gerichtsfeste Organisation geschaffen. Zudem wird ein wesentlicher Beitrag zur Optimierung der abteilungs- und bereichsübergreifenden Prozesse geleistet, indem vor allem die Kommunikation aller am Prozess Beteiligten gefördert wird. 63

65 Innovation und Gesundheit Interaktive 3-D-Maschinenmodelle bieten durch neuartige Formen der Nutzung und der technischen Eigenschaften vielfältige Möglichkeiten, als Lernmedium in der technischorganisatorisch anspruchsvollen Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen in Unternehmen integriert zu werden. Hierbei unterstützen entsprechende Lernmethoden aus der beruflichen Bildung sowie kognitive Lerntheorien den Prozess. Der im Beitrag aufgezeigte Ansatz des Blended Learning stellt sich als eine Kombination aus pädagogischen Ansätzen dar, einer Kombination unter Nutzung moderner VR-Technologien mit einem präsenzbegleitenden Training und einer Kombination aus verschiedenen Lernmethoden (Problemorientiertes Lernen, Situated Learning und Handlungsorientierter Unterricht). Ausblick Bei den Herstellern und Betreibern vor Ort liegen in der Zukunft nicht nur einheitliche Informationen über eine Maschine oder Anlage vor. Es existiert darüber hinaus ein einheitliches»bild«der Maschine. Dieses ermöglicht dem Hersteller eine bessere Kommunikation mit dem Kunden bzw. Betreiber, da es möglich wird, anhand einer konkreten Repräsentanz abstrakter Daten der Maschine die Verständigung und die Verständlichkeit zu verbessern. Angesichts der hohen Wettbewerbsintensität im (globalisierten) Markt, der Diffusion neuer Technologien sowie der sozialen und demografischen Entwicklung in der Gesellschaft steigt der Veränderungsdruck für Unternehmen. Zusätzlich verstärken stetig wandelnde Bedingungen auf den Kapitalmärkten in allen modernen Gesellschaften die Notwendigkeit, die Anpassungsfähigkeit ihrer Produktions- und Dienstleistungsprozesse zu erhöhen. Auf die damit verbundenen Faktoren müssen Unternehmen mit neuen innovativen Methoden zur Steigerung der Flexibilität der individuellen Kompetenzen der Belegschaftsmitglieder antworten. Interdisziplinäre und unternehmensübergreifende Kooperation wird durch neue Technologien zwar gefördert. Die einheitliche Datenstruktur in sozialen Datensystemen (web 2.0, etc.) ist hierbei aber nicht mehr ausschließlich von elementarer Bedeutung. Die visuelle Darstellung, die Darstellungsqualität, der Bezug zum Anwendungsfall, und der Nutzungskontext mit prozessbezogenen Datenbeständen, Informationen und Dokumenten werden zum zentralen Element der unternehmensübergreifenden Kommunikation. 64

66 IMMMA 2.9 Literaturverzeichnis Anderson, J. R. (1983): The Architecture of Cognition. Cambridge (Harvard University Press). Anderson, J. R. (2005): Kognitive Psychologie. Heidelberg, Berlin (Spektrum Verlag). Arnold, R.; Lipsmeier A.; Ott, B. (1998): Berufspädagogik kompakt Prüfungsvorbereitung auf den Punkt gebracht. 1. Aufl. Berlin (Cornelsen). Bader R.; Schäfer, B. (1998): Lernfelder gestalten Vom komplexen Handlungsfeld zur didaktisch strukturierten Lernsituationen. In: Die berufsbildende Schule, Jg. 50, H S Baethge, M. (2003): Lebenslanges Lernen und Arbeit Weiterbildungskompetenz und Weiterbildungsverhalten der deutschen Bevölkerung. Eröffnungsvortrag. Veranstaltung vom Berlin. Veranstalter: 4. Zukunftsforum "Lernkultur für Morgen". Betrancourt, M. (2005): The Animation and Interactivity Principles in Multimedia Learning. In: Mayer, Richard E. (Hrsg.): The Cambridge handbook of multimedia learning. Cambridge (Cambridge University Press). S Business Performance: Why Measure Training Effectiveness? ( ). Chapmann, A. (2007): Kirkpatrick's learning and training evaluation theory. Online verfügbar unter Clark R.; Mayer, R. E. (2003): e-learning and the Science of Instruction Proven Guidelines for Consumers and Designers of Multimedia Learning. San Francisco (John Willey & Sons). Clark, R. C.; Nguyen, F.; Sweller, J. (Hrsg.) (2006): Efficiency in learning Evidencebased guidelines to manage cognitive load. San Francisco (Pfeiffer). Deutschmann, L. (2003): Wissensmanagement in der Weiterbildung Das Potenzial von neuen Lernumgebungen. 1. Aufl. München (Hampp). Erpenbeck, J.; Sauter, W. (2007): Kompetenzentwicklung im Netz New Blended Learning mit Web 2.0. Köln (Luchterhand) (Personalwirtschaft Buch). Fletcher, S. (2005): Förderung der Problemlösefähigkeit zum Konstruieren Gestaltung von Lernprozessen mit Hilfe eines wissensbasierten Lernsystems. Bielefeld (W. Bertelsmann Verlag) (Berufsbildung, Arbeit und Innovation, 2). Immma (2005): Interaktive Module zur Umsetzung der Maschinenrichtlinie in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen- und Anlagen. Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF). Förderkennzeichen 01FA0617. Projektträger: Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt (DLR). Siehe auch online: Lange, A., Schulz, T., Termath, W. (2007): IMMMA - Interaktive Module zur Umsetzung der Maschinenrichtlinie in der Entwicklung und Nutzung von Maschinen und Anlagen, In: Sammelband zum Marktplatz zur BMBF-Tagung Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt. Personalentwicklung - Organisationsentwicklung Kompetenzentwicklung, S , 29. / 30. März 2007, Berlin. 65

67 Innovation und Gesundheit Lange, A., Szymanski; H. (2005): Analyse von Konformitätsnachweisen für Maschinen: Inhalte, Formen, Vorgehensweise bei der Erarbeitung. Hrsg. Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Dortmund / Berlin / Dresden. Lowe, R.; Schnotz, W. (Hrsg.) (2008): Learning with animation Research implications for design. Cambridge, New York (Cambridge Univ.). Mayer, H. O. (2004): Selbstgesteuertes Lernen als Herausforderung in der Informationsgesellschaft. In: Mayer, H. O; Treichel, D. (Hrsg.): Handlungsorientiertes Lernen und elearning Grundlagen und Praxisbeispiele. München (Oldenbourg). Mayer, H. O.; Treichel, D. (Hrsg.) (2004): Handlungsorientiertes Lernen und elearning Grundlagen und Praxisbeispiele. München (Oldenbourg). Mayer, R. E. (2001): Multimedia learning. Cambridge (Cambridge Univ. Press). Mayer, R. E. (Hrsg.) (2005): The Cambridge handbook of multimedia learning. Cambridge (Cambridge University Press). Niegemann, H. M. (Hrsg.) (2004): Kompendium E-Learning. Berlin (Springer). Niegemann, H. M.; Domagk, S.; Hessel, S.; u. a. (Hrsg.) (2008): Kompendium multimediales Lernen. Berlin (Springer) (X.media.press). Rasch T.; Schnotz, W. (2006): Lernen ermöglichen - Lernen erleichtern Was die Cognitive Load Theorie (wirklich) empfiehlt. In: Hosenfeld, I.; Hosenfeld-Schrader F. W. (Hrsg.): Schulische Leistung Grundlagen, Bedingungen, Perspektiven. Münster( Waxmann). S Renkl, A. (2005): The Worked Out Example Principle in Multimedia Learning. In: Mayer, R. E. (Hrsg.): The Cambridge handbook of multimedia learning. Cambridge (Cambridge University Press). S Richter, C. (2007): Lehrformate für die mediale Wissensvermittlung. Dissertation. Erfurt. Richtlinie 2001 / 95 / EG (2002): des Europäischen Parlaments vom über die allgemeine Produktsicherheit; veröffentlicht im Amtsblatt der Europäischen Gemeinschaften vom Richtlinie 2006 / 42 / EG (2006) des europäischen Parlaments und des Rates vom 17. Mai 2006 über Maschinen und zur Änderung der Richtlinie 95 / 16 / EG (Neufassung); Amtsblatt der Europäischen Union; Schmidt, H. G. (1983). Problem-based learning: rationale and description. Medical Education,17(1), Schnotz, W. (2008). In: Niegemann, H. M. (Hrsg.): Kompendium multimediales Lernen. Berlin (Springer) (X.media.press). S. 60. Schnotz, W.; Lowe, R. (2008). In: Niegemann, H. M. (Hrsg.): Kompendium multimediales Lernen. Berlin (Springer) (X.media.press). S Schnotz, W.; Lowe, R. (2008): A unified view of learning from animated and static graphics. In: Lowe, R.; Schnotz, W. (Hrsg.): Learning with animation Research implications for design. Cambridge, New York (Cambridge Univ.). S Sweller, J. (2005): Implications of cognitive load theory for multimedia learning. In: Mayer, R. E. (Hrsg.): The Cambridge Handbook of Multimedia Learning. New York (Cambridge University Press). Tellbüscher (2009), Partnerschaftlich zu Innovationen und Erfolg, VDI-Z, Integrierte Produktion 4 / Wolf, M. (2009): Innovationen in der Krise, Angewandte Arbeitswissenschaft, Zeitschrift für die Unternehmenspraxis, 6 / 2009, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. 66

68 IMMMA Bildnachweise: Abbildung 2-2 bis Abbildung 2-7: Berufsforschungs- und Beratungsinstitut für interdisziplinäre Technikgestaltung e. V., Bochum Abbildung 2-1, Abbildung 2-8 bis Abbildung 2-14: Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb- und -automatisierung IFF, Magdeburg Abbildung 2-17 bis Abbildung 2-22: Fraunhofer IFF mit freundlicher Genehmigung der beteiligten Firmen: Hegenscheidt MfD GmbH&Co.KG, Schiess GmbH, Staedtler GmbH&Co.KG Abbildung 2-15, 2-16; 2-23 bis Abbildung 2-29: Otto-von-Guericke-Universität, Institut für Berufs- und Betriebspädagogik, Magdeburg 67

69

70 INOPE 3 INOPE im Spannungsfeld von Innovationen und Gesundheit 3.1 Der Begriff der Innovation im Gesundheitswesen Christian Schwennen, Bernhard Zimolong Ruhr-Universität Bochum In der Auseinandersetzung mit den Herausforderungen, die sich durch eine globalisierte Marktwirtschaft noch steigern, wird häufig auf eine Strategie zurückgegriffen, die neuen oder optimierten Produkten und Prozessen einen hohen Stellwert im Wettbewerb zukommen lässt. Sie sollen möglichst schnell in der Organisation realisiert werden um die Ansprüche der Kunden besser zu bedienen. Die Entwicklung, Einführung und Anwendung neuer Ideen, Prozesse, Produkte sowie Vorgehensweisen, von denen einzelne Personen, aber auch Gruppen und Organisationen profitieren, bilden damit eine wichtige Grundlage für die ressourcenoptimierte Weiterentwicklung und den Weiterbestand von Organisationen und Gesellschaften. Trotz der zahlreichen Arbeiten zu Innovationen liegt eine einheitliche Definition des Konstrukts bisher nicht vor (Schwennen, Streicher, Jonas & Krämer, 2007). Der überwiegende Teil der Ansätze beschreibt zwei Hauptkomponenten der Innovation: Die Entwicklung und die Implementierung neuer Ideen. Die Ideenentwicklung bezieht sich überwiegend auf Problemerkennung und Ideengenerierung, Ideenimplementierung meint hingegen die Ideenevaluation, Auswahl und Realisation. Übergreifend lässt sich Innovation als die Generierung, Implementierung und Anwendung neuer Ideen, Prozesse, Produkte und Vorgehensweisen kennzeichnen, von denen Einzelne, Gruppen und / oder die ganze Organisation profitieren (Axtell et al., 2000). Hierbei wird Innovation vor allem als Prozess begriffen. Der Neuheitsgrad einer Innovation lässt sich auf einem Kontinuum von radikal bis inkrementell beschreiben (vgl. Kap. 1). Während radikale Innovationen in seltenen Quantensprüngen völlig neue, häufig richtungsändernde Prozesse, Produkte oder Dienstleistungen hervorbringen, findet inkrementelle Innovation permanent statt. Sie stellt eine kontinuierlich stattfindende Weiterentwicklung vorhandener Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse dar, die relativ geringfügig sein darf, um dennoch als innovativ zu gelten (Maier, Streicher, Jonas & Frey, 2007). Das Ausmaß der Radikalität einer Innovation bemisst sich danach, wie riskant und neuartig die Innovation ist. Der Untersuchung von Promotoren und Prädiktoren der Innovation galt bisher besondere Aufmerksamkeit, da diese zugleich von hohem wissenschaftlichem und praktischem Interesse sind. Zahlreiche Ergebnisse zu den Antezedenzen und Konsequenzen von Innovation liegen in der Zwischenzeit vor. In der empirischen Auseinandersetzung mit Innovation wurden bislang allerdings Variablen der Beziehung zwischen Gesundheit(sförderung) und Innovationen vernachlässigt. Dabei scheint diese Verknüpfung doch naheliegend: Gesundheitsstandards gehören zu den Schlüsselquellen von Innovationen (Laursen & Salter, 2006). Auch wenn vereinzelte Studien einen Zusammenhang von Innovation und Gesundheit nachweisen (z. B. Pavelin & Porter, 2008), so ist der Einfluss von Innovation und Kreativität auf gesundheitliche Aspekte nicht gut untersucht (Richards, 2007). 69

71 Innovation und Gesundheit Im Rahmen der Verknüpfung von Gesundheit und Innovation können drei Perspektiven aufgemacht werden (vgl. Kap. 1): Innovationen im Arbeits- und Gesundheitsschutz, Innovationen durch den Arbeits- und Gesundheitsschutz und Flankierung von Innovationen durch Arbeits- und Gesundheitsschutz. Die erste Perspektive besitzt eine lange Forschungstradition, wie beispielsweise die zahlreichen Arbeiten zu Innovationen im Gesundheitssektor zeigen (z. B. Fay et al., 2006). Während die dritte Perspektive die klassischen Aufgaben der Gesundheitsförderung und Prävention anspricht, die im wissenschaftlichen Kontext ebenfalls Forschungsbemühungen hervorriefen (Sonnentag & Frese, 2003) und mindestens ebenso in der Wissenschaft fokussiert wurde, liegen zur zweiten Perspektive kaum Veröffentlichungen vor. Sie ist jedoch eminent wichtig, da sie verdeutlicht, dass sich Gesundheitsförderung in dreifacher Hinsicht auszahlt: Zum einen belegt der Return on Investment einen betriebswirtschaftlichen Nutzen von Gesundheitsförderungsmaßnahmen, da die Gesundheit und Produktivität der Beschäftigten verbessert wird (Goetzel & Ozminkowski, 2008) und darüber hinaus werden innovative Errungenschaften durch den Arbeits- und Gesundheitsschutz hervorgebracht. Im vorliegenden Kapitel werden neben den Innovationen im INOPE Projekt im Gesundheitsschutz selbst, vor allem die Innovationen unter der Perspektive durch den Arbeits- und Gesundheitsschutz betrachtet. Im Mittelpunkt von INOPE 1 stehen die beiden Säulen Gesundheit und Organisation. Das Vorgehen des Vorhabens zur Entwicklung und Evaluation zukunftsfähiger Formen der Prävention und Gesundheitsförderung als Bestandteile eines verwaltungsspezifischen Innovationsmanagements zeichnet sich zum einen auf der Interaktionsebene durch eine kooperative Prozessgestaltung, die Einbindung verschiedener Kunden- und Akteursgruppen und zum anderen auf der Ebene der inhaltlichen Problemlösung durch die zukunftsorientierte Integration von vorhandenem Wissen, die Generierung von neuem Wissen und dem systematischen Wissenstransfer aus. INOPE besitzt einen hohen Innovationscharakter: Entwickelt wurde ein verwaltungsspezifisches Gesundheitsmanagementsystem (GMS), d. h. das Vorhaben setzt in einem bisher eher vernachlässigten Praxisfeld an. Der Innovationscharakter gründet sich neben der Integration von Arbeitsgestaltung, Personal- und Organisationsentwicklung auf der systematischen Umsetzung und Nutzung von Netzwerken, Fokussierung interner individueller und betrieblicher Ressourcen, Einbindung der Führung und Förderung des Empowerments aller Beschäftigten. Die besonderen Herausforderungen bezogen sich zum Einen auf die Übertragung und organisationsspezifische Kombination vorliegender, nachweisbar effektiver Maßnahmen. Zum Anderen wurden innovative Lösungen entwickelt, um a) die notwendigen Module eines GMS auf dem Hintergrund immer knapper werdender Ressourcen umzusetzen; b) Synergieeffekte zwischen der Steuerung des normalen und gesundheitsbezogenen Verhaltens zu forcieren und c) eine zur klassischen Verwaltungskultur konträre Gesundheits- und Innovationskultur mit der Ausrichtung auf Empowerment und Eigeninitiative zu fördern. In der öffentlichen Verwaltung im Generellen und in der Finanz- 1 INOPE wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Förderprogramms Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt gefördert und fachlich vom Projektträger DLR - Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V., Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen, Förderschwerpunkt Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz begleitet. Das Projekt baut auf dem von der Unfallkasse Nordrhein Westfalen geförderten Beratungsprojekt "Gesunde Finanzverwaltung" auf. 70

72 INOPE verwaltung im Speziellen liegen deutlich andere Strukturen als in der Privatwirtschaft vor, auch wenn sich aktuell ein Wandel von der Bürokratie zur Dienstleistungsorganisation vollzieht. Zur Einordnung der Innovationen im Rahmen von INOPE wird zunächst auf die Verwaltungsreform in der Landesverwaltung, und hier im Speziellen in der Steuerverwaltung, eingegangen Die Reform der öffentlichen Verwaltung Die öffentliche Verwaltung setzt die politischen Entscheidungen des Staates um und ist die Schnittstelle zwischen Staat und Bürgern. Sie trägt durch die Vorbereitung, den Vollzug und die Kontrolle politischer Entscheidungen zur Erfüllung der Aufgaben des Staates bei. Im Gegensatz zu einer privaten Organisation gibt sich die öffentliche Verwaltung keinen eigenen Zweck, d. h. sie bestimmt ihre Ziele in der Regel nicht selbst. Vielmehr erhält sie Vorgaben aus der Politik. Die sind allerdings oft so unspezifisch, dass der Verwaltung ein mehr oder weniger großer Spielraum verbleibt. Die öffentliche Verwaltung ist als Bürokratie organisiert und befindet sich derzeit in einer Umbruchphase hin zu einer Dienstleistungsorganisation. Max Weber, der Anfang des 20. Jahrhunderts eine umfangreiche Untersuchung der bürokratischen Verwaltungen durchführte, beschrieb ihre Funktionsweise im Wesentlichen durch folgende Punkte (Weber, 1985, 551f.): Es besteht eine strenge Kompetenzordnung, welche durch generelle Regeln festgelegt ist. Jedes Amt ist fest in eine Hierarchie eingebunden, wobei die Rechte und Pflichten der einzelnen Ämter und Amtsinhaber genau umschrieben sind. Die Amtsführung beruht auf dem Grundsatz des Schriftlichen, der weitgehenden Trennung von Amtstätigkeit und Privatsphäre des Amtsinhabers und der Unterscheidung zwischen Privateigentum und Verwaltungsmittel. Jedes Amt setzt Fachqualifikation voraus und erfordert daher eine generell geregelte Ausbildung und Beurteilung des Amtsinhabers. Ein Amt wird hauptamtlich durchgeführt. Karrierelaufbahnen verlaufen schematisch aufgrund des Dienstalters. Der Beamte muss sich bei der Aufgabenerledigung an ein vorgegebenes System von Regeln halten, welche ein geregeltes Verfahren sicherstellen. Unter Bürokratien werden heute insbesondere staatliche Organisationen und Organisationsformen verstanden, deren Strukturen sich nicht am Kunden orientieren, sondern den von Max Weber identifizierten Charakteristiken folgen. Meist wird der Begriff Bürokratie heute synonym für die Büropathologie verwendet. Lange Zeit funktionierte das Bürokratiemodell trotz allen Unzulänglichkeiten wie Langsamkeit, Ineffizienz und Unpersönlichkeit. Gefordert wird heute zunehmend eine gute Dienstleistungsqualität, d. h., die individuelle Legitimation der Verwaltungsleistung gewinnt an Bedeutung. Ebenso wie der Einzelne und private Firmen in immer kürzerer Zeit mit weniger Geld immer mehr leisten müssen, wird dies auch von der öffentlichen Verwaltung verlangt. Deshalb sind neue Managementformen erforderlich, die der Verwaltung hierbei helfen und die Wirkungen des Verwaltungshandelns besser kontrollieren. Nach modernem Verständnis soll sich die öffentliche Verwaltung vom Verwaltungsapparat hin zum Dienstleister entwickeln. An Stelle der bisherigen formalen Steuerung soll die Neuorientierung und Einführung betriebswirtschaftlicher Steuerungsinstrumente treten. Gerade die Schnittstellenfunktion zwischen Staat und Bürgern verlangt Akzeptanz und Rechtfertigung der Verwaltung in der Bevölkerung. Schließ- 71

73 Innovation und Gesundheit lich muss sich die Verwaltung vermehrt dem Markt und damit dem Wettbewerb öffnen. Für die Verwaltung bedeutet dies, dass sie als Mitwettbewerber auf einem Dienstleistungsmarkt auftritt. Marktmechanismen sollen innerhalb der Verwaltung zur Steigerung der Effizienz und Effektivität führen. Der Verwaltung steht bei der Erfüllung ihrer Aufgaben ein mehr oder weniger großer Handlungs- und Entscheidungsspielraum offen. Diesen Spielraum nützt und füllt die Verwaltung nach einem traditionellen System von Werten und Normen aus. Auf der Grundlage der anzutreffenden Pflichtenethik dominieren Instrumente und Auffassungen wie rechtsstaatliche Verfahren, Entscheidung nach Vorschrift, begrenzte Autonomie, Zentralisierung und Hierarchiebewusstsein, Steuerung durch festgelegte interne Zuständigkeiten und Verwaltungsabläufe, Intransparenz der Entscheidungen und Verwaltungsabläufe nach außen (Schedler & Proeller, 2003). Der Bürger wird als Empfänger von Bescheiden, nicht als Kunde mit Bedürfnissen gesehen. Die Gegenposition ist die in der Privatwirtschaft anzutreffende utilitaristische Grundhaltung. Das Beurteilungskriterium ist stets der Nutzen, wobei je nach utilitaristischer Ausprägung der individuelle Nutzen des Einzelnen oder der größte Nutzen für die größtmögliche Zahl Betroffener gemeint ist. Daraus sind die Instrumente zur Optimierung von Effizienz und Effektivität durch die Marktmechanismen erwachsen. Die Orientierung am Kunden und die Ausrichtung der Organisation zur Erfüllung der Bedürfnisse des Kunden sind die größten Unterschiede zur öffentlichen Verwaltung. Aus der Kundenorientierung erwachsen die Unterschiede in der Ausprägung der Normen, Werte und Instrumente auf der normativen, strategischen und operativen Ebene der Organisation (Ziemeck, Elke & Zimolong, 2007). In der heutigen Verwaltung, die sich im Übergang befindet, hat sich die utilitaristische, kundenorientierte Haltung noch nicht entscheidend durchgesetzt, an Stelle dessen dominieren die Instrumente der Pflichtenethik und des bürokratischen Modells Neue Steuerung Der Wandel von der bürokratischen Verwaltungssteuerung zum New Public Management ("Neue Steuerung", NPM) soll durch Anwendung von privatwirtschaftlichen Managementsystemen gefördert werden. Die traditionelle öffentliche Verwaltung wird über Inputgrößen gesteuert und geführt. Die dahinterliegende Logik unterstellt, dass durch die Zuteilung verschiedener Inputs, wie finanzielle Mittel, Personal und Ausstattung die Verwaltung in ihren Aufgabenfeldern tätig wird. Dieser Mechanismus bringt einige systemhinderliche Begleiterscheinungen mit sich. Gelingt es einem Amt durch effiziente und effektive Arbeitsweise seinen Ressourcenverbrauch in einem Jahr zu verringern, führt dies im traditionellen Haushaltswesen zu einer entsprechenden geringeren Mittelzuweisung im nächsten Haushaltsjahr. Ein wirtschaftliches Arbeiten wird durch Budgetkürzungen bestraft. Dies erklärt das Phänomen des Dezemberfiebers (Ausgabe des Überschüssigen Budgets am Ende des Jahres). Zentrales Element im NPM ist daher die Verschiebung von der Input- zur Outputorientierung. Nicht mehr die zur Verfügung stehenden Ressourcen, sondern die erbrachten Leistungen oder die durch die Leistungen erreichten Wirkungen sollen Maßstab des Verwaltungshandelns werden. Die wichtigste strukturelle Veränderung, die mit den neuen Steuerungsformen Einzug hält, ist eine verstärkte Dezentralisierung bei Schaffung weitgehender Autonomie für die dezentralen Einheiten. Dezentralisierung ist charakterisiert durch Eingriffe und Kontrollen nach Abschluss einer Handlung, durch Leistungsziele und Honorierung der Leistungen. Sie müssen hoch genug sein, um eine angemessene Leistungsmotivation beim Personal einer Organisation zu bewirken. Die Steuerung erfolgt im Wesentli- 72

74 INOPE chen über Leistungsvereinbarungen und Globalbudgetierung. Für die Formulierung und Überwachung ihrer Einhaltung werden Steuerungsdienste, d. h. Rechnungswesen und Controlling, eingerichtet. Controlling darf nicht mit Kontrolle verwechselt werden. Kontrolle ist vergangenheitsorientiert. Sie stellt im Nachhinein Fehler fest, sucht Schuldige und zieht sie zur Rechenschaft. Controlling (im englischen Steuerung ) dagegen ist zukunftsorientiert. Steuerung beobachtet die Entwicklung und informiert bei Abweichungen vom angestrebten Weg zeitnah die Verantwortlichen. In einem Globalbudget werden bestimmten Aufgabenbereichen oder Organisationseinheiten die Mittel für die Aufgabenerfüllung in Form einer globalen Netto-Gesamtsumme zugewiesen. Die Zuweisung wird mit dem Abschluss einer Leistungsvereinbarung verbunden. Als Leistungsvereinbarung werden sämtliche Aufträge, Kontrakte und Vereinbarungen bezeichnet, die Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zwischen Politik, Verwaltungsführung, Verwaltungseinheiten und Dritten regeln. Die Leistungsvereinbarungen konkretisieren die übergeordneten und operativen Ziele, die zu erbringenden Leistungen und die dafür zur Verfügung gestellten Mittel. Verwaltungsintern kommt den Leistungsvereinbarungen die Funktion von Management-Vereinbarungen zu, im Verhältnis zu Dritten sind es Verträge. Für viele Leistungen der Verwaltung gibt es keine Parallelangebote in der privaten Wirtschaft, d. h. es gibt keinen marktlichen Wettbewerb. Um trotzdem das Instrument Wettbewerb zur Aufdeckung und Behebung von Ineffizienzen zu nutzen, können nichtmarktliche Wettbewerbsformen durch zusätzliche Transparenz und Vergleiche der beteiligten Einheiten untereinander geschaffen werden. Die typischen Maßnahmen sind: Schwachstellenanalysen, aufgaben- und aufbauorganisationskritische Betrachtungen, die Optimierung der Ablauforganisation, der Leistungsvergleich als Vorstufe zum Benchmarking und das Benchmarking selbst. Das Benchmarking hat zwei Funktionen: Einerseits als Instrument zum Lernen (lernende Organisation) z. B. im Gesundheitsmanagement und andererseits als Instrument des Vergleichens zur Aufdeckung von Ineffizienzen. Die traditionelle personale Steuerung in einer Bürokratie ist gekennzeichnet durch Risikoaversion, Stabilitätsdenken, Regelorientierung, Bereichsdenken, Weisungsgebundenheit, das Vermeiden von Fehlern und die Zurückhaltung bei der Übernahme persönlicher Verantwortung. Im Gegensatz dazu liegt dem neuen Steuerungsmodell eine mitarbeiterorientierte Führung und motivationsförderliche Personalentwicklung zugrunde. Die eingesetzten Instrumente sind kooperative Formen der Zielsetzung, Verantwortungsdelegation, vergrößerter Handlungs- und Entscheidungsspielraum (Autonomie) im Interesse der Kunden, laufende Information sowie Rückmeldung über Leistungen und deren Auswirkungen durch Controlling, Führung und Befragungen, Anreize zur Verantwortungsübernahme, kollaborative Formen der Leistungserbringung, z. B. durch Formen der Teamarbeit. Kundenorientierte Leistungen und effiziente Arbeitsabläufe können auch ohne Leistungslohn-Elemente erbracht und gestaltet werden, sofern es gelingt, andere, nicht materielle Anreizsysteme in der Verwaltung zu verankern, z. B. Lob, Anerkennung, soziale Unterstützung, Transparenz, Wettbewerb oder Commitment mit der Dienststelle. 73

75 Innovation und Gesundheit Binnenmodernisierung der Landesverwaltung NRW Die fortlaufende Binnenmodernisierung in der Landesverwaltung NRW steht seit 2006 unter dem Zeichen von Selbstbestimmung und Selbstverpflichtung der Ressorts. Ziel ist es, einen leistungsstarken, bürgerorientierten und flexiblen öffentlichen Dienst zu schaffen. Die Modernisierungsanstrengungen sollen zu einer Erhöhung der Transparenz und Ergebnisverantwortung im Verwaltungshandeln führen. Die Umsetzungsergebnisse werden in regelmäßigen Zwischenberichten und durch die Dokumentation von Befragungsergebnissen u. a. auf der Internetseite des Innenministeriums der Öffentlichkeit zur Verfügung gestellt. Die bisherigen Umfragen zeigen, dass die stärksten Veränderungen in den mitarbeiterorientierten Themenfeldern erreicht wurden, wie Mitarbeitergespräche bzw. -befragungen oder Personalentwicklung. Die haushaltsorientierten Themenfelder zeigen eine Verwaltung im Umbruch, die vermehrt Fach- und Ressourcenverantwortung zusammenführt und budgetierte Mittelbewirtschaftung erprobt. Die Steuerung einer Verwaltung über einen Produkthaushalt auf der Basis einer Kosten- und Leistungsrechnung ist noch die Ausnahme. Noch wenig genutzt werden Kundenbefragungen, Behördenvergleiche oder Qualitätsmanagementdaten. Von BMS-Consulting (2009) wurde zwischen 2006 und 2007 die jüngste Umfrage zu dem Stand und den bislang erreichten Ergebnissen der Verwaltungsmodernisierung durchgeführt. Die Studie kommt übereinstimmend mit den bisherigen Ergebnissen zu dem Schluss, dass sich die internen Prozesse und Leistungspotenziale der Behörden insgesamt deutlich verbessert haben. Dagegen sind die positiven gesellschaftlichen Wirkungen noch zu wenig mess- bzw. dokumentierbar. Im Einzelnen ist der Implementierungsgrad der neuen Managementinstrumente relativ hoch. Der überwiegende Teil der Instrumente ist nach Auskunft der Befragten schon in den Behördenalltag integriert. Über 50 % der befragten Führungskräfte geben an, Zielvereinbarungen mit den Mitarbeitern durchzuführen, Leistungen (Produkte) durch Indikatoren zu messen und Befragungen einzusetzen, um die Interessen und Bedürfnisse der Beschäftigten und Kunden zu erheben. Zielvereinbarungen, Mitarbeiter- und Kundenbefragungen sowie Mitarbeitergespräche erfolgen in vielen Behörden zu fest definierten Zeitpunkten, beispielsweise das Jahresgespräch mit dem Beschäftigten über seine Arbeitsweise und seine zukünftigen Ziele. Auffällig ist, dass einige der von der Behörde am wichtigsten eingeschätzten Instrumente mehrheitlich in den Verwaltungen bislang nicht implementiert sind. Neben dem Qualitätsmanagement und dem Personalentwicklungskonzept betrifft das die Instrumente der Budgetierung und Prozessanalysen. Beim Vergleich der eingeschätzten Bedeutung der Instrumente mit dem Umsetzungsstand ergeben sich weitere Umsetzungsdefizite bei dem Personalentwicklungskonzept, den Prozessanalysen, dem Benchmarking und der Leistungsrechnung. Hierbei handelt es sich um die fehlende Konkretisierung von Leistungsergebnissen, die für eine Wirkungsrechnung mess- und dokumentierbar sein müssen. Dagegen sind die Mitarbeiterfortbildung, Mitarbeitergespräche und Leitbildentwicklung überdurchschnittlich im Verhältnis zu ihrer eingeschätzten Bedeutung umgesetzt. Die Studie zieht das Fazit, dass eine Vielzahl von Managementinstrumenten bereits eingeführt wurde, allerdings handelt es sich in vielen Fällen nicht um diejenigen, die aus Sicht der Behörden am wichtigsten sind, 74

76 INOPE eine Leistungsmessung und -orientierung bislang nur in einem Drittel der Behörden umgesetzt ist, knapp 60 % aller Instrumente deshalb eingesetzt werden, weil Chancen vorhanden sind, damit Probleme in der Behörde zu lösen. Bei den restlichen 40% werden sie nur deshalb eingesetzt, weil dies zentral vom Ressort oder vom Land entschieden wurde, der vielfach isolierte Einsatz der Instrumente ihre tatsächlichen Potentiale nicht ausschöpft. Erst der kombinierte und abgestimmte Einsatz kann die erwartete Wirkung zeigen. Ein Beispiel ist das Personalentwicklungskonzept. Hier müssen die Vorstellungen und Perspektiven des Mitarbeiters mit den Zielen der Dienststelle durch Zielvereinbarungen im Mitarbeitergespräch abgeglichen werden. Aber erst die Zielvereinbarung auf der Grundlage der Beurteilung der Leistungsergebnisse aus der persönlichen Sicht des Mitarbeiters, der Führungskraft und des Kunden führen zu einem zielorientierten Handeln des Einzelnen und der Dienststelle im Interesse des Kunden. Dazu müssen Instrumente der Selbstund Fremdbeurteilung von Leistungen entwickelt und eingesetzt werden, die mess- und dokumentierbar sind. Sie müssen mit Kundenbefragungen, dem Mitarbeitergespräch und verwaltungsinternen Entwicklungsinstrumenten wie z. B. der Fort- und Weiterbildung, Laufbahnentwicklung oder Verantwortungsdelegation zu einem Personalsystem oder Personalentwicklungskonzept verknüpft werden. 3.2 Innovationen in der Finanzverwaltung im Rahmen der Einführung eines Gesundheitsmanagementsystems Jochen Gurt, Bernhard Zimolong, Gabriele Elke Ruhr-Universität Bochum In der heutigen Dienstleistungs-, Wissens- und Informationsgesellschaft stellen die Mitarbeiter den entscheidenden Wettbewerbsfaktor dar. Es hängt in zunehmendem Maße von deren Innovations- und Leistungsbereitschaft, -fähigkeit und -motivation ab, ob Unternehmen am Markt erfolgreich sind oder nicht. Einen besonderen Stellenwert hat die Gesundheit der Beschäftigten in dienstleistungsorientierten Organisationen, zu denen auch die öffentlichen Verwaltungen mit Einzug der Ideen des New Public Managements zählen. Hier beträgt der Anteil des Personalbestandes an der Wertschöpfung zwischen 60 und 90 % (Sochert & Schwippert, 2003). Allerdings sehen sich die Beschäftigten in den vergangenen Jahren gestiegenen Arbeitsanforderungen und Belastungen gegenüber. So führte der Rationalisierungsdruck in der Privatwirtschaft und im öffentlichen Dienst zu einer zunehmenden Arbeitsmenge, Arbeitsverdichtung und Termindruck. Die rasant zunehmende Geschwindigkeit der technologischen Entwicklung lässt zudem die Komplexität der Arbeitsaufgaben ansteigen. Möglich gewordene Veränderungen in der Arbeitsorganisation (z. B. Telearbeit) bringen oftmals eine Entgrenzung der Arbeit mit sich und einen steigenden Bedarf an Selbstmanagementkompetenz. Die Situation wird zusätzlich verschärft, weil durch den demografischen Wandel weniger junge qualifizierte Arbeitskräfte nachrücken und mit einer Zunahme der Lebensarbeitszeit über die Grenze von 65 Jahren zu rechnen ist, d. h. die Unternehmen und Verwaltungen mit alternden Belegschaften operieren. Alle diese Faktoren führen dazu, dass dem Erhalt der Gesundheit und somit der Leistungsfä- 75

77 Innovation und Gesundheit higkeit der Beschäftigten ein zunehmend wichtigerer Stellenwert in der Unternehmensstrategie zukommt. Aktuelle Erhebungen zum Stand der Gesundheitsförderung in mittleren und großen Unternehmen zeigen, dass 90 % der Unternehmen mit mehr als 1000 Beschäftigten Angebote der betrieblichen Gesundheitsförderung machen (Hollederer, 2007). Waren dies in vergangen Erhebungen oftmals nur fallweise Angebote, die selten über die gesetzlich vorgeschriebenen Angebote hinaus gingen, so zeigt eine Studie der Beratungsgesellschaft EuPD Research (2007), im Rahmen derer die 800 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland befragt wurden, einen anderen Trend. Hier gaben 85 % an, Gesundheitsförderung systematisch zu betreiben, 30 % hatten Indikatoren der Gesundheitsförderung sogar in die Zielvereinbarungen ihrer Führungskräfte integriert, d. h. das Gesundheitsmanagement in der Linie verankert. Diese erfreulichen Zahlen für Großunternehmen lassen sich jedoch nicht auf die Gesundheitsförderung in mittleren und kleinen Unternehmen und den öffentlichen Dienst übertragen. Sochert und Schwippert (2003) berichten Zahlen zur Gesundheitsförderung für den gesamten Wirtschaftssektor, welche deutlich niedriger liegen. Sie liegen für die Privatwirtschaft insgesamt bei 17 %, für die öffentliche Verwaltung bei 29 %. Deutlich höher liegen diese jedoch in anderen europäischen Ländern (Finnland: 96 %, Niederlande, 88 %). Insgesamt muss somit ein Nachholbedarf in der betrieblichen Gesundheitsförderung in Deutschland konstatiert werden. Langfristig effektive Ansätze der betrieblichen Gesundheitsförderung gehen weit über die heute oftmals vorzufindende fallweise Durchführung von Einzelmaßnahmen hinaus. Übersichten und Reviews zeigen, dass kombinierte Programme der Gesundheitsförderung Einzelmaßnahmen überlegen sind, wenn die Effektivität, der ökonomischer Nutzen und die Nachhaltigkeit als Indikatoren herangezogen werden. (Sockoll, Kramer & Bödeker, 2008). Solche Programme setzen sowohl am Verhalten des Individuums als auch an der Gestaltung der Organisation an. Der nachhaltige Erfolg beruht maßgeblich auf der Umsetzung eines Systemkonzeptes. Dem ganzheitlichen Systemansatz folgend hat sich hierfür der Begriff des Gesundheitsmanagements etabliert (Zimolong, Elke & Bierhoff, 2008): Gesundheitsförderung wird strukturell in der Organisation verankert, der Gesundheitsgedanke in sämtliche Entscheidungen und Prozesse integriert und so zur Daueraufgabe in der Organisation gemacht. Die einzelnen Managementsysteme, wie z. B. das Leistungs-, Qualitäts- und Gesundheitsmanagement, greifen ineinander und unterstützen die angestrebten Ziele der Gesundheitsförderung wechselseitig. Dies geschieht z. B. durch miteinander verknüpfte Maßnahmen der Personalführung und -entwicklung, der Arbeits- und Organisationsgestaltung und des Informations- und Kommunikationsmanagements. Zunehmend erfolgt die Unterstützung dieser Unternehmenssteuerung auch durch Kooperation und den Austausch von Wissen in intra- und interorganisationalen Netzwerken (Elke, Zimolong, Schwennen & Gurt, 2007). Der Präventionsbericht der gesetzlichen Krankenkassen (Bödeker & Hüsing, 2008) zeigt, dass die strukturelle Integration des BGM in die Organisation voranschreitet, die hier immerhin von 68 % der Befragten bejaht wird. Bezüglich der konkreten Implementierung und (Aus-) Gestaltung solcher Managementsysteme findet man in der Praxis jedoch eine Vielzahl unterschiedlichster Vorgehensweisen. Während für andere Bereiche (z. B. das Qualitätsmanagement) oftmals Standardisierungen und erprobte Managementsysteme vorliegen, zeigt eine Analyse des internationalen Forschungsstandes, dass diese im Bereich des Arbeits- und Gesundheitsschutzes noch weitgehend fehlen und die Akteure sich hier oftmals an Best-Practice-Beispielen orientieren (Zimolong, Elke, & Trimpop, 2006). Hier setzt INOPE an. INOPE ist ein Verbundvorhaben der Ruhr-Universität Bochum (RUB) und der Bergischen Universität Wuppertal (BUW) und steht für integrierte Netzwerk-, Organisa- 76

78 INOPE tions- und Personalentwicklung. Praxispartner ist die Oberfinanzdirektion Rheinland der Finanzverwaltung NRW. Die Finanzverwaltung auch Steuerverwaltung genannt ist der Teil der öffentlichen Verwaltung, der für die Festsetzung und Erhebung von Steuern zuständig ist. Die NRW-Finanzverwaltung ist ein Großunternehmen: Über Beschäftigte arbeiten in 112 Festsetzungs-Finanzämtern, 10 Finanzämtern für Steuerfahndung, 15 Groß- und Konzernbetriebsprüfungsfinanzämtern, zwei Oberfinanzdirektionen, drei Schulen, dem Landesamt für Besoldung und Versorgung und einem Rechenzentrum. In Nordrhein-Westfalen ist wie in den anderen Ländern auch das Finanzministerium die Oberste Landesbehörde der Steuerverwaltung. Mittelbehörden sind die Oberfinanzdirektionen Rheinland und Münster. Über das gesamte Land verteilt sind die insgesamt 137 Finanzämter, die für die Verwaltung von Gemeinschaftssteuern (z. B. Einkommen- und Lohnsteuer, Körperschaft- und Umsatzsteuer) sowie Landessteuern (z. B. Vermögen-, Erbschaft-, Kraftfahrzeug- und Grunderwerbsteuer) zuständig sind. Die Ämter legen außerdem die Messbeträge für Gemeindesteuern (Grundsteuer, Gewerbesteuer) fest, ziehen die Kirchensteuer ein und stellen die Besteuerungsgrundlagen für die Umlage der Landwirtschaftskammern fest. Im Rahmen von INOPE wurde ein innovatives ganzheitliches Gesundheitsmanagementsystem (GMS) entwickelt, auf die Steuerverwaltung stellvertretend für die öffentliche Verwaltung angepasst und im Einführungsprozess sowie zum Abschluss evaluiert. Ziel ist dabei, für die Verwaltung neue Formen der Organisation und Steuerung zu erproben, um die Gesundheitsförderung als Daueraufgabe einzuführen und sie in die Verwaltungskultur zu integrieren. Neu daran ist, dass die präventive Gesundheitsarbeit nicht mehr als Privatsache, sondern als dienstliche Angelegenheit von allen Beschäftigten interpretiert werden muss. Wie im Eingangskapitel gezeigt wurde, widerspricht dieser Ansatz dem zugrundeliegenden Verständnis der weitgehenden Trennung von Amtstätigkeit und Privatsphäre. Neu daran ist auch, dass die Gesundheitsförderung durch ein Managementsystem Aufgabe der Führungskräfte und der Beschäftigten ist und nicht die begrenzte Aufgabe der Personalverwaltung oder einzelner Funktionsträger, wie z. B. des Betriebsarztes oder des Ergonomiebeauftragten. Hier kollidiert das traditionelle Verständnis von Organisation und Steuerung in den Behörden mit dem ganzheitlichen Konzept des Gesundheitsmanagements, das für die private Wirtschaft unter Marktbedingungen entwickelt wurde. Organisation und Steuerung in der Verwaltung beruhen auf Zentralisierung und Standardisierung, Zuständigkeiten und festgelegten Verwaltungsabläufen, Amtsbeschreibungen mit begrenzter Autonomie und Kompetenzzuordnung. Dagegen ist das Gesundheitsmanagement eine wiederkehrende Aufgabe der Führung, der Beschäftigten und der Funktionsträger mit dem Ziel der Förderung und Stärkung der Verantwortung jedes Einzelnen. Organisation, Steuerung und laufende Verbesserung basieren auf neuen Managementinstrumenten, wie sie im Einleitungskapitel beschrieben wurden, mit dem Unterschied, dass sie im GMS als aufeinander abgestimmte Systeme zum Einsatz kommen (Zimolong (Hrsg.), 2001). Das Gesundheitsmanagement in der Steuerverwaltung ist eingebunden in eine netzwerkbasierte Strategie zur Kooperation mit lokalen und regionalen Gesundheitsdienstleistern. Diese stellt ein Instrument zur Qualitätssicherung, der Verbesserung des GMS und zum Transfer des erprobten und evaluierten Managementsystems auf andere Dienststellen der Steuerverwaltung dar. Die Qualitätssicherung und Weiterentwicklung des GMS erfolgt unter Beteiligung der verwaltungsinternen Akademien zur Fort- und Weiterbildung, in der Zusammenarbeit mit den beiden Universitäten Bochum und Wuppertal und überregional mit dem Deutschen Netzwerk für Betriebliche Gesundheitsförderung (DNBGF). Als zentrale Instanz der Qualitätssicherung und des Transfers von Expertise (intern und extern) wurde weiterhin ein Gesundheitskompetenz-Center (GKC) etabliert, zu dem in regelmäßigen Ab- 77

79 Innovation und Gesundheit ständen Experten und Multiplikatoren der Gesundheitsförderung aus Krankenkassen, Gesundheitsdienstleistern, Verwaltungen, Universitäten, Bildungsträgern und Stiftungen eingeladen wurden. So konnte einerseits deren Expertise für das Projekt genutzt und andererseits Projektergebnisse nach außen getragen werden. Mit der netzwerkbasierten Strategie wurden auch Ziele der Entwicklung der Dienstleistungs- und Kundenorientierung in der Steuerverwaltung verfolgt. Zum einen geht es um Business-to-Business Geschäfte, etwa bei Verträgen mit lokalen Gesundheitsdienstleistern (Elke & Ziemeck, 2006). Zum anderen geht es um die Integration der Binnenkunden, also der Beschäftigten, deren Bedürfnisse und Wünsche im Mittelpunkt des netzwerkbasierten Ansatzes stehen. INOPE leistet damit einen wichtigen Beitrag zur Modernisierung, Flexibilisierung, Bürgerorientierung und Effizienzsteigerung der öffentlichen Verwaltung. Es setzt an den zentralen Handlungsfeldern des BMBF-Förderprogramms Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt an: Gesundheit und Organisation. Das Vorhaben fokussiert die Koordinationsform Netzwerk zur Förderung der Innovationsfähigkeit einer Organisation und zielt auf Integration und Nachhaltigkeit ab. Als innovationsförderliche Forschungsstrategie wird vor allem die Strategie Innovation im Netz genutzt, d. h. die Einbeziehung ganz unterschiedlicher Akteursgruppen für die Umsetzung alter und neuer Wege einer nachhaltigen betrieblichen Gesundheitsförderung. Die folgende Darstellung des Projektes ist eine Kurzzusammenfassung und soll die wichtigsten Grundlagen, Vorgehensweisen und Ergebnisse von INOPE zusammenfassen INOPE: Konzeptionelle Grundlagen, Gestaltungsebenen und Handlungsfelder In der ersten Phase ( ) wurde das GMS bei zunächst 9 Finanzämtern (Pilotfinanzämter) der Oberfinanzdirektion (OFD) Rheinland eingeführt und erprobt. Die Finanzämter wurden nach regionalen Gesichtspunkten aus einer Gruppe von Finanzämtern ausgewählt, die sich freiwillig zur Teilnahme gemeldet hatten. Seit Anfang 2009 laufen die systematischen Auswertungen der Ergebnisse und der Transfer auf weitere Finanzämter. Konzeptionell liegt der Gesundheitsförderung im Rahmen des GMS ein erweitertes Anforderungs-Ressourcenmodell zugrunde (Richter & Hacker, 2008), welches die Ansätze des Job Demand Control Modells (Karasek & Theorell, 1990) und der Conservation of Resources Theorie (Hobfoll, 2001) vereint. Das Wohlbefinden, die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit des Einzelnen stehen dabei im Spannungsfeld von Belastungen und Ressourcen. Fehlbelastungen können ihren Ursprung in der Arbeit selbst haben (z. B. durch zu schwere oder zu viele Aufgaben) oder aber auch im physischen und sozialen Umfeld (z. B. Lärm, Staub oder emotionale Belastungen). Stehen dem Individuum nicht genügend Ressourcen zur Verfügung, so können diese zu Fehlbeanspruchungen und zu negativen Auswirkungen hinsichtlich des Wohlbefindens (z. B. Arbeitszufriedenheit) sowie kurzfristiger (z. B. Stress) und langfristiger Gesundheitsfolgen (z. B. Muskel-Skelett Erkrankungen oder Herz-Kreislauf Erkrankungen) führen. Ressourcen hingegen sind sämtliche Mittel und Strategien, welche dem Individuum zur Bewältigung der Belastungen zur Verfügung stehen und somit das Auftreten von daraus resultierenden negativen Beanspruchungsfolgen vermindern. Sie lassen sich in Ressourcen der Person selbst (internale oder personale) und Ressourcen der Organisation (externale oder organisationale) gliedern. Internale Ressourcen sind z. B. die Qualifikationen, Kompetenzen oder Bewältungsstrategien, externale Ressourcen die soziale Unterstützung durch Kollegen und Vorgesetzte, gewährte Handlungsspielräume oder individuelle Gesundheitsförderungsangebote. Eine wichtige Komponente ist außerdem der gesamte private Bereich, aus dem sich zusätzliche Belastungen (z. B. private Konflikte), aber auch wichtige Ressourcen (z. B. Unterstützung durch Freunde und Familie) ergeben können. Die Zusammenhänge des Modells konnten im na- 78

80 INOPE tionalen und internationalen Kontext wiederholt bestätigt werden (Noblet, Rodwell & McWilliams, 2006). Aus diesem Konzept ergeben sich zwei grundsätzliche Ansatzpunkte für das betriebliche Gesundheitsmanagement im Rahmen von INOPE: Die Reduktion von Fehlbelastungen ( Was macht den Menschen krank? ) Die Stärkung von personalen und organisationalen Ressourcen ( Was erhält den Menschen gesund? ) Während Belastungen oftmals im Zuge von aufgabenbezogenen Zwängen entstehen, wie z. B. die Emotionsarbeit im Kundenkontakt, und sich dem direkten Zugang verschließen, stellt der Aufbau von Ressourcen z. B. durch Qualifikation (Kundenkontakttraining) oder Unterstützung durch die Führungskräfte einen weiteren Zugang zur Vermeidung von negativen Beanspruchungsfolgen auf Seiten der Beschäftigten dar. INOPE ist damit maßgeblich dem Konzept der Salutogenese von Antonovsky (1987) verpflichtet. Das Projekt setzt mit zahlreichen innovativen Maßnahmen auf vier unterschiedlichen Ebenen an: Auf der individuellen Ebene (1) wurden Möglichkeiten und Angebote geschaffen, die die Entwicklung der individuellen Gesundheitskompetenz und die Förderung der Eigeninitiative durch Beteiligung und Unterstützung zum Inhalt hatten, z. B. Projekte zur ergonomischen Arbeitsgestaltung. Auf Ebene der Finanzämter (2) wurden mit der Einrichtung von Steuerungsteams Strukturen und Verantwortlichkeiten geschaffen, durch welche die Gesundheitsarbeit im Finanzamt systematisch geplant, koordiniert und evaluiert wurde. Darüber hinaus wurde auf der Ebene der Oberfinanzdirektion (3) mit einem zentralen Steuerungsteam eine netzwerkbasierte Instanz etabliert, im Rahmen derer eine abgestimmte Strategie für die Finanzämter entwickelt, koordiniert und kontrolliert wurde. Von Seiten der OFD Rheinland wurden so Ressourcen für individuelle und gemeinsame Gesundheitsprogramme zur Verfügung gestellt und eine Plattform zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch und Transferlernen geboten. Dieses Gremium brachte neben der Leitung der beteiligten Finanzämter auch weitere Akteursgruppen der Organisation (z. B. Personalrat, Schwerbehindertenvertretung) an einen Tisch, um für größtmögliche Transparenz und Akzeptanz des Projektes zu sorgen. Die Leitung übernahm der Finanzpräsident der OFD. Damit wurde die Verantwortung für das Gesundheitsmanagement (Ownership) bei der obersten Leitung angesiedelt. Als positiver Nebeneffekt wurde den Beschäftigten so auch das Commitment der Leitung signalisiert und die Durchsetzung von organisationalen Veränderungen erleichtert. Eine Stabsabteilung der OFD war von Seiten des Praxispartners mit der Umsetzung betraut und nahm zusammen mit den universitären Projektpartnern die Implementierung der Strategie vor Ort im Finanzamt und in der Oberfinanzdirektion vor. Auf der organisationsübergreifenden Ebene (4) unterstützt ein Netzwerk regionaler Anbieter vor Ort die Finanzämter bei der Gesundheitsarbeit. Partner sind Krankenkassen, Vereine, der Landessportbund und Bildungseinrichtungen. Strategien und Implementierungsvorschläge dieser netzwerkorientierten Kooperation werden zentral durch die Arbeit des Gesundheitskompetenzzentrums (GKC) gefördert (z. B. Kooperationsverträge mit dem Landessportbund), welches gleichzeitig als Transferinstrument des Projektes zur Verbreitung der Projektergebnisse genutzt wird. Die Ausgestaltung des GMS erfolgt durch eine Vielzahl, aufeinander abgestimmter Gestaltungsmaßnahmen innerhalb unterschiedlicher Handlungsfelder 2 (siehe 2 Weitere Informationen und aktuelle Neuigkeiten zu INOPE sind auch unter zu finden. 79

81 Innovation und Gesundheit Abbildung 3-1). Diese umfassen sowohl strukturell-systemische Elemente, z. B. das Personalmanagement oder ein auf Transparenz ausgerichtetes Informations- und Kommunikationsmanagement sowie teamorientierte und personenbezogene Elemente, wie z. B. Teamarbeit, Qualifikation und Motivation von Führungskräften. Im GMS werden sowohl verhaltens- und verhältnisbezogene Maßnahmen der Arbeitsgestaltung kombiniert, als auch umfassende Gesundheitsprogramme und spezifische gesundheitsbezogene Einzelfallinterventionen integriert. Das GMS ist darüber hinaus dem Controlling-Gedanken der qualitäts- und bedarfsorientierten Auswahl, Verstetigung und Überprüfung der Wirksamkeit der Maßnahmen im Sinne des Leitbilds einer evidenzbasierten betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) verpflichtet. Durch die abgestimmte innovative Gestaltung, Ausrichtung und zielbezogene Kombination der Handlungsfelder im Finanzamt soll eine unterstützende Gesundheitskultur gefördert werden, welche als ein, wenn nicht als der entscheidende, Faktor für mehr Gesundheit in der Organisation gesehen wird (Zimolong, Elke & Bierhoff, 2008). Abbildung 3-1: Kernelemente und Handlungsfelder von INOPE (Erläuterungen siehe Text) Im Folgenden werden die Produkt- und Prozessinnovationen durch die Einführung des GMS in den unterschiedlichen Handlungsfeldern aufgezeigt. Systematische, ressourcenorientierte Netzwerkbildung und Systemmanagement: In Zeiten globaler Vernetzung werden Netzwerke als zentraler Ansatzpunkt zu einer innovativen, nachhaltigen und kostengünstigen Strategieumsetzung gesehen. Im Rahmen von INOPE wird die Netzwerkbildung im Bereich der Gesundheitsarbeit deshalb systematisch vorangetrieben und die relevanten Akteursgruppen zusammen gebracht. Dies findet sowohl intern, als auch extern auf mehreren Ebenen statt: Auf überregionaler Ebene wird die OFD z. B. durch die Mitgliedschaft im deutschen Netzwerk für betriebliche Gesundheitsförderung in Zukunft auf zahlreiche Erfahrungen anderer Verwaltungen und Unternehmen mit neuen Ansätzen und spezifischen Maßnahmen zurückgreifen können. Auf regionaler Ebene wurde die Kooperation mit dem Sportbund NRW verstärkt, um die Gesundheitsarbeit 80

82 INOPE zu unterstützen, z. B. durch die Ausbildung von Beschäftigten zu Übungsleitern. Auf lokaler Ebene des einzelnen Finanzamtes vor Ort ging es darum, die Zusammenarbeit mit Gesundheitsdienstleistern zu unterstützen. Verbilligter Zugang zu Sporteinrichtungen (z. B. Fitnessstudios, Schwimmbäder) sollte vereinbart oder der Zugang der Beschäftigten zu solchen Angeboten erleichtert werden, indem die Anbieter ins Finanzamt geholt wurden (z. B. durch das Angebot einer Rückenschule im Finanzamt). Weiterhin wurde die intraorganisationale Vernetzung der Finanzämter weiterentwickelt. Zum einen wurden die von der OFD zentral angebotenen Ressourcen (betriebsärztlicher Dienst, ergonomische Beratung, Ausbildung zu Instruktoren für Bewegungsaktivitäten) um das Angebot gesundheitsförderliches Führen erweitert und ausgebaut. Zum anderen wurden die Pilotfinanzämter über die Instanz des zentralen Steuerungsteams untereinander vernetzt, um das laterale ( von einander ) Lernen zu fördern. Mit dem zentralen Steuerungsteam auf OFD-Ebene und den lokalen Steuerungsteams vor Ort in den Pilotfinanzämtern wurden Instanzen für die Netzwerksteuerung und zur Planung, Koordination und Implementierung der Gesundheitsarbeit vor Ort geschaffen. Zentraler Eckpunkt ist die Auffassung der Gesundheitsförderung als Managementaufgabe, d. h. die Einbeziehung der Führungskräfte auf allen Ebenen: So wurden Vertreter der Führungskräfte in die Steuerungsteams eingebunden und die Finanzamtsvorsteherin übernahm die Leitung. Einführung eines systematischen, kontinuierlichen Verbesserungsprozesses: Dieser Teil des GMS findet sich ebenfalls in Qualitätsmanagementsystemen. Er ist dem Steuerungsund Kontrollzyklus (Beckmann et al., 2001) verpflichtet, auch unter dem Namen PDCA- Zyklus bekannt: Plan, Do, Check, Act. Plan ist der Weg zur Bestimmung von Zielen. Dabei bemüht man sich um eine Verbesserung der Planung in Form von z. B. Problemanalyse bzw. Lösungsvorschlägen. Do setzt sich mit der Umsetzung auseinander, die in Form eines Aktionsplans festgehalten wird. Check beleuchtet die Kriterien und bewertet die Ergebnisse. Act vollzieht die Umsetzung, bestimmt die geänderte Vorgehensweise, stellt die Ergebnisse vor und dokumentiert sie. Als Grundlage für eine bedarfsorientierte Ableitung von Interventionen und Maßnahmen sowie deren Erfolgsmessung wurde eine fortlaufende Evaluation als Controllingkonzept eingeführt. Sie basiert auf der Formulierung von Indikatoren für Leistungsergebnisse, die für eine Wirkungsrechnung mess- und dokumentierbar sein müssen. So wurden jährliche Gesundheitsbefragungen eingeführt, in denen der aktuelle Stand der Belastungen, Ressourcen, Beanspruchungen, Zufriedenheit und Gesundheit erhoben wird. Mit dem Fragebogen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz Betriebliche Gesundheitsförderung (FAGS- BGF; Gurt, Uhle & Schwennen, in Druck) wird ein Instrument eingesetzt, welches genau zu diesem Zweck entwickelt wurde und sich in zahlreichen vorherigen Erhebungen in Industrie und Verwaltung bewährt hat. Der FAGS-BGF erlaubt Analysen auf mehreren Ebenen (Abteilung, Finanzamt, OFD) und in allen wichtigen Handlungsfeldern: Führung, Arbeitsgestaltung, Information und Kommunikation, Selbstverantwortung, Gesundheitsaktivitäten und Gesundheitsklima. Der Fragebogen ist handlungsorientiert, d. h., aus den Ergebnissen lassen sich direkt die entsprechenden Maßnahmen ableiten. Für die Bewertung der Ergebnisse auf der Ebene der Arbeitsgebiete und des Finanzamtes stehen Benchmarks aus der Steuerverwaltung zur Verfügung. Damit werden die Transparenz und der Wettbewerb untereinander gefördert. 81

83 Innovation und Gesundheit Im Vorfeld der Treffen des zentralen Steuerungsteams fand in Form einer vierteljährlichen Berichtslegung ein Prozesscontrolling statt, im Rahmen dessen der Stand der Umsetzung, Erfahrungen und die Planung von weiteren Maßnahmen in den Finanzämtern erhoben wurde, um im Implementierungsprozess steuernd und korrigierend eingreifen zu können. Ergänzend wurde eine halbjährliche differenzierte Erhebung und Analyse der Gesundheitsquote eingeführt, sowie ein finanzamtsspezifisches Monitoring einzelner Indikatoren für ausgewählte Handlungsfelder (z. B. ergonomisch richtiges Arbeiten im Alltag) mit halbjährlicher Berichtslegung etabliert. Die Indikatoren dienten den entsprechenden Gremien und Akteuren, d. h. dem zentralen Steuerungsteam, den lokalen Steuerungsteams, der OFD und den Führungskräften als Grundlage für die Bedarfsanalyse, zielgerichtete Interventionsplanung und Erfolgsmessung. Das Vorgehen unterstützt somit einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess in der Gesundheitsarbeit. Gesundheitsförderliche Führung: Die Führungskräfte sind eine der wichtigsten organisationalen Ressourcen im Unternehmen. Sie fördern Initiativen, dienen als Rollenvorbild und haben durch ihr Führungsverhalten einen direkten Einfluss auf das Wohlbefinden der Beschäftigten. Die in der Finanzverwaltung eingeführte mitarbeiterorientierte Führung wurde systematisch hin zu einer gesundheitsförderlichen, systemorientierten Führung weiterentwickelt. Um das Instrument Wettbewerb zur Aufdeckung und Behebung von Ineffizienzen zu nutzen, wurde durch zusätzliche Informationen Transparenz und Vergleichsmöglichkeiten der beteiligten Dienststellen untereinander geschaffen. Die verwaltungsinternen Leistungsvergleiche dienten als Vorstufe zum Benchmarking. Als Benchmarks wurden Ergebnisse aus der Steuerverwaltung sowie aus der Privatwirtschaft genutzt. Bedarfsorientiert fanden in der ersten Projektphase in den Finanzämtern verhaltensorientierte Trainingsmaßnahmen und Informationsveranstaltungen zum Thema Gesunde Führung statt. Weiterhin wurden die direkten Führungskräfte im Zuge der Ergebnisrückmeldung der jährlichen Gesundheitsbefragungen in den Verbesserungsprozess des Gesundheitsmanagements eingebunden und weiterqualifiziert: Zunächst wurden sie persönlich über die Ergebnisse ihres Verantwortungsbereichs und die Bedeutung der Ergebnisse informiert. Anschließend hatten sie die Aufgabe, ihre Mitarbeiter über die Ergebnisse zu informieren, sie mit ihnen zu bewerten, Problembereiche zu identifizieren und ggf. Verbesserungsmaßnahmen gemeinsam zu vereinbaren. Die Ergebnisse der Besprechungen wurden entweder dokumentiert oder an den Vorsteher berichtet. Arbeitsgestaltung: Im Rahmen von innovativen Problemlösezirkeln (siehe Kap. 3.6 in diesem Band) wurden Arbeitsprozesse verbessert sowie fallweise die teamorientierte Arbeitsteilung und Ablaufstruktur den neuen technischen Entwicklungen angepasst (siehe Kap. 3.5 in diesem Band). Vor allem wurden die laufenden Maßnahmen zur Optimierung der ergonomischen Büroarbeitsgestaltung als systematischer Verbesserungsprozess im Sinn des PDCA-Zyklus eingeführt. Hierzu wurde die Verantwortung strukturell bei den jeweiligen Führungskräften im Sachgebiet verankert und durch ein Controlling ergänzt, das auf eigens hierfür entwickelten Kennzahlen beruht. Bedarfsorientiert wurden in den Finanzämtern zudem Arbeitsplatzanalysen durchgeführt, Broschüren zur ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung erstellt und Musterbüros eingerichtet. Informations- und Kommunikationsmanagement (IuK): Das IuK hat die Funktion, Transparenz hinsichtlich der Ziele, des Vorgehens und des aktuellen Stands der Einführung des GMS zu dokumentieren. Durch Transparenz und Vergleiche mit anderen Dienststellen wird der Wettbewerbsgedanke gefördert. Besonderer Wert wurde auf die aktive Beteiligung und Einbindung der Beschäftigten in eine offene, zweiseitige Kommunikation gelegt. Weiterhin wurde die Entwicklung von Kommunikationsnetzwerken zur Förderung des late- 82

84 INOPE ralen Lernens (zwischen den Sachgebieten und Finanzämtern) durch die Dokumentation von Maßnahmen und eingeführten Praktiken vorangetrieben. Gesundheit wurde als fester Tagesordnungspunkt in den regelmäßigen Besprechungen im Finanzamt auf die Tagesordnung gesetzt. Die persönlichen Kommunikationsfähigkeiten der Führungskräfte wurden durch die bereits erwähnten Trainingsmaßnahmen verbessert. Der Einsatz und das Design von Medien, wie Plakaten, Flyern und s zur Projektinformation oder zum Aufruf zur Teilnahme an Veranstaltungen, erfolgte beispielhaft durch das Projektteam und wurde zur Nachahmung empfohlen. Weitere Produktinnovationen im Finanzamt waren die Herausgabe einer regelmäßig erscheinenden Projektzeitung Gesunde Finanzverwaltung mit Berichten zu Maßnahmen aus einzelnen Dienststellen, sowie die Einrichtung einer Gesundheitsplattform im Intranet als zentrales Leitmedium. Hierüber sind sämtliche Informationen jederzeit abrufbar. Die Gesundheitsplattform wurde aber auch als aktive Kommunikationsplattform eingerichtet, welche im Zuge eines Gesundheitsprogramms administrative Aufgaben übernahm, wie die Rückmeldung eines Teils der Ergebnisse des Vorsorge-Checks und der Zuordnung der Beschäftigten zu Trainingsangeboten. Auch ein Selbstmanagementtool ( erückencoach ) der Verwaltungsbetriebsgenossenschaft (VBG) zur Rückenschmerzprävention konnte via Intranet einer großen Anzahl von Beschäftigten angeboten werden. Darüber hinaus wurden über die Einrichtung von Intranetseiten für jedes Pilotfinanzamt und deren Verlinkung, diagonale Kommunikationskanäle zwischen den einzelnen Finanzämtern geöffnet, sodass sich zahlreiche Möglichkeiten boten, von einander zu lernen, Erfahrungen auszutauschen und good practices zu identifizieren. Selbstverantwortung und Eigeninitiative der Beschäftigten: Ein wichtiger Aspekt bei der Gestaltung des GMS ist dessen partizipative Ausrichtung zur Förderung von Selbstverantwortung und Eigeninitiative. Sie wird durch die Anreizkomponenten Transparenz, Austausch und Vergleiche mit anderen Dienststellen gefördert. Strukturell wurden die Führungskräfte und die Beschäftigten in die lokalen Steuerungsteams der Finanzämter eingebunden und mit den Organisatoren der dienststelleninternen Gesundheitsaktivitäten verzahnt. Weitere Maßnahmen waren die Sicherstellung einer frühzeitigen Informationsweitergabe an die Beschäftigten, z. B. über das Intranet und in Besprechungen, über Ziele, Prozesse und Status der Projekte des GMS. Hierdurch wurden die Beschäftigten in die Lage versetzt, sich aktiv bei der Gestaltung von einzelnen Maßnahmen einzubringen, z. B. über die Gestaltung und Präsentation der gesundheitsförderlichen Aktivitäten im Rahmen eines Marktes der Möglichkeiten, über die Einsendung von Rückenübungen Von Finanzbeamten für Finanzbeamte, die im Intranet veröffentlicht wurden, über Beiträge zur Projektzeitung Gesunde Finanzverwaltung oder über die Beteiligung an Problemlösezirkeln, in denen u. a. Arbeitsprozesse optimiert wurden. Auf dem Hintergrund der bürokratischen Ausrichtung der öffentlichen Verwaltung, insbesondere der persönlich begrenzten Handlungsund Entscheidungsautonomie und der starren internen Zuständigkeiten und Verwaltungsabläufe, muss eine solch weitreichende Einbeziehung der Beschäftigten als weitere Stufe auf dem Weg zur Stärkung der Eigeninitiative und der Verantwortungsübernahme (Empowerment) der Beschäftigten betrachtet werden. Gesundheitsprogramm: Gesundheitsprogramme setzen für einen zeitlich begrenzten Zeitraum mit verschiedenen Maßnahmen an einem Präventions- oder gesundheitlichen Risikoschwerpunkt an. Das Programm bietet in der Regel Screeninginstrumente zur Diagnose von gesundheitlichen Risiken an und stellt darauf aufbauend personen- oder risikogruppenspezifische Interventionsvorschläge für die Prävention oder Therapie zur Verfügung. Insofern ist es ein multidisziplinäres Programm mit Beiträgen unterschiedlicher Professio- 83

85 Innovation und Gesundheit nen. In der Finanzverwaltung wurden im Rahmen der ersten Gesundheitsbefragung Muskel-Skelett Beschwerden (48% der Beschäftigten gaben an, täglich oder mehrmals die Woche Rückenschmerzen zu haben) als Präventionsschwerpunkt identifiziert. Mit der Aktion: Gesunder Rücken in 2007 wurde ein neu konzipiertes Gesundheitsprogramm zum Screening von individuellen Ursachen von Muskel-Skelett Beschwerden und zur individuellen Förderung der Rückengesundheit durchgeführt. Primäres Ziel dieser Produktinnovation war es, evidenzbasierte Risikofaktoren der Rückengesundheit (z. B. Bewegungsmangel, Stress, Umgang mit Schmerzen, Lühmann & Zimolong, 2007) zu identifizieren und maßgeschneiderte Präventionsmaßnahmen vorzuschlagen. Mit dem Screeningverfahren wurde das individuelle Rückenschmerzrisiko anhand von physiologischen und psychologischen Faktoren erhoben und Risikogruppen zugeordnet. Die Personen in den Risikogruppen erhielten zielgruppenspezifische Präventionsangebote. Diese reichten von umfassenden Aufklärungs- und Informationsmaterialien über ein präventives Cafeteria- Angebot an Bewegungs- und Entspannungsmaßnahmen für Personen mit geringem Risiko bis hin zu gezielten Verhaltens- und Rückentrainings für Personen mit erhöhtem Risiko. Die Aktion wurde in eine breit angelegte Informations- und Motivationskampagne eingebettet. Sie startete mit einer Kick-Off Veranstaltung mit bekannten Persönlichkeiten des öffentlichen Lebens und reichte über finanzamtsübergreifende Gesundheitsevents, Plakat- Aktionen bis hin zu regelmäßig stattfindenden Gewinnspielen im Intranet. Verhaltensprogramme zur Rückengesundheit: Mit Rückhalt für den Alltag und Haltung in Bewegung wurden zwei präventiv ausgerichtete Verhaltensprogramme entwickelt, angeboten und evaluiert. Beide Produktinnovationen sind speziell für den Alltag im Finanzamt angepasste Kombinationen aus Elementen der Bewegung, Entspannung und Kräftigung der Muskulatur sowie verhaltenstherapeutisch erprobten kognitiven und affektiven Strategien zur Schmerzbewältigung und Verhaltensstabilisierung neu erlernter Bewältigungsstrategien im Alltag (siehe Kap. 3.4 in diesem Band). Transfer des GMS: Innerhalb der Finanzverwaltung hat in 2009 der Transfer des Gesundheitsmanagementsystems auf weitere Finanzämter begonnen. Dies erfolgt mit Hilfe des Leitfadens Einführung des GMS in sieben Schritten, in den Erfahrungen und Ergebnisse der Pilotphase integriert sind. Darüber hinaus wurde der Grundstein für ein flächendeckendes Gesundheitsmanagement in der gesamten Finanzverwaltung gelegt, indem auf Ministeriumsebene die Stelle eines Gesundheitsmanagers eingerichtet wurde. Die Gesundheitsbefragung wird zukünftig in die zweijährlich stattfindende Mitarbeiterbefragung integriert und liefert die Daten über die Belastungs- und Gesundheitslage in der Finanzverwaltung. Die Befragungsergebnisse stellen auf der Ministeriums- und OFD-Ebene die Entscheidungsgrundlage für die Steuerung und Fortentwicklung des GMS dar, auf der Ebene der Finanzämter fließen sie in die Aktivitäten und Verbesserungen des Gesundheitsmanagements in der Dienststelle ein. Im Rahmen des GKC kommen Akteure der Gesundheitsprävention und -förderung aus Wissenschaft und Praxis (Krankenkassen, Verwaltungen, Gesundheitsdienstleister, Bildungsträger) zusammen. An dieser Stelle werden die Vorteile der ressourcenorientierten Vernetzung offensichtlich: Stand hier zu Beginn des Projektes die Akquirierung von Ressourcen für das Projekt (z. B. erprobte Instrumente) im Vordergrund, so bietet das GKC nun eine Plattform für die Kommunikation und den Austausch der Projektergebnisse mit Multiplikatoren der Gesundheitsarbeit, die so als Grundlage für die Ein- und Durchführung des GMS in anderen Verwaltungseinheiten dienen können. 84

86 INOPE Vorläufige Ergebnisse Die Ausführungen an dieser Stelle beschränken sich auf die wichtigsten quantitativen Ergebnisse der Gesamtevaluation des GMS im Rahmen der Gesundheitsbefragungen (Vergleich: Ende 2005 bis Ende 2007) und des Gesundheitsprogramms Aktion: Gesunder Rücken (Vergleich: Anfang 2007 bis Ende 2007). Sämtliche Angaben beziehen sich auf Selbstbewertungen der Mitarbeiter / -innen. Tabelle 3-1 fasst die wesentlichen Ergebnisse zusammen. Verbesserte Gesundheitskultur, Ressourcenzuwachs und gebremster Anstieg der Beanspruchung: Insgesamt zeigen die vorläufigen Ergebnisse vielversprechende Effekte: So gelang es die Gesundheitskultur im Finanzamt über den Projektzeitraum maßgeblich zu verbessern. Sie stellt die Grundlage für die weitere Gesundheitsarbeit im Finanzamt dar. Mit überdurchschnittlichen Beteiligungsquoten an den drei Gesundheitsbefragungen in den einzelnen Finanzämtern zwischen 73,3 und 85,8 % bei den Führungskräften und 52,7 und 72,9 % bei den Mitarbeitern wird deutlich, dass es gelungen ist, die Beschäftigten für das Anliegen der Gesundheitsförderung zu begeistern. Zudem zeigten sich auch auf der entsprechenden Skala Gesundheitskultur signifikant bessere Werte zum Projektende (M 07 = 3,73; Skala von 1 (stimmt gar nicht) bis 5 (stimmt genau), Steigerung um + 7,7 %). Die Anstrengungen der Organisation für die Gesundheit ihrer Beschäftigten werden von ihnen also wahrgenommen und befürwortet. Die subjektiv wahrgenommene Belastungssituation der Beschäftigten hat sich im Projektverlauf hingegen weiter verschärft: Während die Umgebungsbedingungen unverändert blieben, nahmen sowohl die Einschätzung der Arbeitsanforderungen (+ 6,1 %) als auch der emotionalen Anforderungen um (+ 9,3 %) zu. Gleichzeitig gelang es aber die Ressourcensituation der Beschäftigten signifikant zu verbessern: So gaben die Beschäftigten zum Projektende an, besser mit Stress umgehen zu können (Zunahme der Einschätzung der Bewältigungsstrategien um + 7,9 %) und über mehr Freiraum bei der Arbeit zu verfügen (Zunahme der Einschätzung des Handlungsspielraums um + 7,4 %). Besonders erfreulich sind die Ergebnisse hinsichtlich der Schlüsselressource Führung. Die Mitarbeiter gaben an, dass die Führungskräfte sich deutlich verantwortungsvoller für ihre Gesundheit zeigten (Zunahme der Einschätzung der Übernahme von Verantwortung um + 9,2 %), sich das Informations- und Kommunikationsverhalten deutlich verbessert hat (Zunahme der Einschätzung des Informationsverhaltens um + 6,3 %) und fühlten sich zudem besser durch ihre Führungskraft in Entscheidungsprozesse eingebunden (Zunahme der Einschätzung von Beteiligung und Einbindung um + 16,4 %). Diese Zunahme bei den Ressourcen könnte eine Erklärung dafür sein, dass trotz der gestiegenen Belastungen aufgrund von Personalabbau, Arbeitsverdichtung und organisationalen Umstrukturierungen, bei den Gesundheitsfolgen keine signifikanten Anstiege zu verzeichnen sind. Weder die Beanspruchungsintensität, noch Müdigkeit und Zerschlagenheit und Herz- Kreislauf Beschwerden weisen signifikante Veränderungen auf. Weiterführende Analysen zeigten zudem, dass bei den Rückenschmerzen eine Trendumkehr festgestellt werden konnte. Nahmen diese im ersten Jahr noch zu (Zunahme der Einschätzung der Häufigkeit der Rückenbeschwerden um + 4,6 %), so gingen sie im zweiten Jahr (nach der Durchführung des Gesundheitsprogramms) um - 3,9 % zurück. Verbesserung des gesundheitsförderlichen Lebensstils im Dienst und privat: Sowohl die Teilnahme an finanzamtsinternen Angeboten der Gesundheitsförderung, als auch die privaten sportlichen Aktivitäten nahmen im Verlauf des Projektes zu. So gaben in der Gesundheitsbefragung Personen (14 %) an, seit Einführung des GMS an finanzamtsinternen Maßnahmen teilzunehmen, 221 Personen (21 %) waren seitdem privat sportlich aktiv geworden. Weitere 126 konnten durch das Gesundheitsprogramm Aktion Ge- 85

87 Innovation und Gesundheit sunder Rücken aktiviert werden, an finanzamtsinternen Maßnahmen teilzunehmen, 28 treiben seitdem zusätzlich privat Sport. Das Gesundheitsprogramm wurde insgesamt von den Beschäftigten sehr positiv angenommen, wie die erfreuliche Teilnahmequote von 48,6 % belegt. Üblicherweise liegen die Quoten bei % erreichter Mitarbeiter/ / -innen bei betrieblichen Gesundheitsprogrammen (Pelletier, 2001). Insgesamt zeigen die Evaluationsergebnisse positive Veränderungen in allen drei erhobenen Kriteriumsgruppen: Gesundheitsförderliche Aktivitäten, Psychologische Variablen und Rückenschmerzvariablen. So stieg die Sporthäufigkeit und -dauer der Teilnehmer am Rückenprogramm signifikant an (Zunahme der regelmäßigen Aktivitäten um 11 %). Die Rückengesundheit verbesserte sich signifikant: Die Häufigkeit der Muskelskelettbeschwerden nahm ab (- 3,9 %), ebenso ihre Intensität (- 5,5 %) und die dadurch resultierenden Beeinträchtigungen (- 8,4 %). Auch hinsichtlich psychologischer Risikofaktoren zeigten sich moderate Verbesserungen. Vor allem beim Umgang mit den Schmerzen, einem bedeutenden Prädiktor für zukünftige Rückenschmerzen, zeigten sich positive Veränderungen (Rückgang des Katastrophisierens um - 13 %). Rechnet man von der Reduzierung der Beschwerden auf die MSE- bedingte Fehltage hoch, so konnte durch das Gesundheitsprogramm ein Rückgang durch MSE- bedingten Fehltagen um 12,3 % erreicht werden. Für die 9 Pilotfinanzämter bedeutet das eine jährliche Reduktion der Fehltage um 540 Tage (Schwennen & Zimolong, 2009). Dies ist ein weiterer Beleg dafür, dass sich Gesundheitsförderung auch aus finanzieller Perspektive für den Arbeitgeber direkt rechnet. Bereich Organisationale Indikatoren der Gesundheitslage und Eigenverantwortung Res- Organisationale sourcen Organisations- und Gesundheitskultur Veränderungen und aktueller Status Stabilisierung der Beanspruchungsfolgen trotz Zunahme der Belastungen ( + 1,2 %): Reduzierung der Beanspruchungsintensität (- 2,5 %), Müdigkeit und Zerschlagenheit (- 2,5 %) Deutlicher Rückgang der rückenschmerzbedingten Fehltage um 12,3 % hohe freiwillige Beteiligung an Befragungen zur Gesundheitslage (~ 66,0 %), an Vorsorgeuntersuchungen (49,7%) und empfohlenen Präventionsangeboten zur Rückengesundheit (25,9%) Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe verankert. Die Vorgesetzten o übernehmen deutlich mehr Verantwortung für die Gesundheit ihrer Beschäftigten (Anstieg um 9,2 %), o informieren sie umfassender und öfter, auch zum Thema Gesundheit (Steigerung um 6,3 %), o beziehen sie verstärkt in die Planung und Umsetzung, auch von Gesundheitsmaßnahmen, ein (Steigerung um 16,4 %). die soziale Unterstützung bleibt weiterhin hoch (Skalenwert 3,72 auf fünfstufiger Skala) und verändert sich nicht Autonomie der Beschäftigten erweitert um 7,4 % das private Thema Gesundheitsförderung wird zur dienstlichen Aufgabe Sensibilisierung der Beschäftigten zum Thema Gesundheit; Kommunikation über Gesundheit im Finanzamt verbessert sich Systematisierung und Controlling der Präventionsangebote im Finanzamt Gesundheitsförderung im Finanzamt bei den Beschäftigten positiv besetzt Insgesamt: Verbesserung der Gesundheitskultur im Finanzamt um 7,7 % 86

88 INOPE Gesundheitsressourcen der Beschäftigten Gesundheit der Beschäftigten Zunahme der Bewältigungsstrategien der Beschäftigten im Umgang mit Stress um 7,9 % Stärkung des Gesundheitsverhaltens der Beschäftigten: o Anzahl von Personen, die seit Einführung des GMS zusätzlich private präventive Aktivitäten wahrnehmen + 23,4 % o Zunahme der Teilnehmerzahlen an Präventionsangeboten der Finanzämter (+ 36 % der Beschäftigten) Selbstverantwortung und Eigeninitiative auf gutem Niveau (Skalenwert 3,4 auf fünfstufiger Skala in 2007) Stabilisierung der Zufriedenheit mit der Gesundheit auf überdurchschnittlichen Niveau (3,25 auf fünfstufiger Skala in 2007) trotz deutlich verschlechterter Zufriedenheit mit der Arbeit (Reduzierung um 9,1 %, Skalenwert 3,05 auf fünfstufiger Skala) Stabilisierung der Beanspruchungsfolgen trotz Zunahme der Belastungen ( + 1,2 %): Reduzierung der Beanspruchungsintensität (- 2,5 %), Müdigkeit und Zerschlagenheit (- 2,5 %). Trendumkehr bei Muskel-Skelett Beschwerden: Signifikanter Rückgang der Häufigkeit (- 3,9 %), Schmerzstärke (- 5,5 %), Arbeitsbeeinträchtigung (- 8,4 %) durch Rückenschmerzen nach dem Gesundheitsprogramm Tabelle 3-1: Die Ergebnisse der Einführung des Gesundheitsmanagements als Vorher-Nachher- Vergleich im Zeitraum zwischen 2005 und Aus Gründen der Übersichtlichkeit sind die Vergleiche mit den Kontrollfinanzämtern hier nicht aufgeführt. Sie sind in Gurt et al. (in Vorb.) dokumentiert Fazit Die Forderung nach einer leistungsstarken, bürgerorientierten und flexiblen öffentlichen Verwaltung auf dem Hintergrund einer ausufernden Staatsverschuldung und der demografischen Entwicklung lässt vermuten, dass der Rationalisierungsdruck und somit auch die Belastungen der Beschäftigten in der Verwaltung weiter zunehmen werden. Die vorläufigen Ergebnisse der Evaluation des INOPE Projektes in der Finanzverwaltung zeigen, dass durch ein für die öffentliche Verwaltung entwickeltes Gesundheitsmanagement die gesundheitlichen Ressourcen der Beschäftigten nachhaltig gestärkt werden negative gesundheitliche Folgen für die Beschäftigten reduziert werden die Fehlzeiten gesenkt werden Gesundheitsförderung durch ein ganzheitliches Gesundheitsmanagement akzeptiert werden Selbstverantwortung und Eigeninitiative der Beschäftigten für ihre Gesundheitsförderung verbessert werden die Gesundheitskultur im Finanzamt gestärkt wird und die Führungskräfte ihre mitarbeiterorientierte Führung zu einer gesundheitsförderlichen Führung erweitert haben. Die Einführung und Fortentwicklung des Gesundheitsmanagement liefert aber auch einen bedeutsamen Beitrag zur Veränderung der öffentlichen Verwaltung hin zu einer leistungsorientierten, flexiblen Organisation. Im Rahmen der Einführung des GMS wurden für die Verwaltung spezifisch angepasste, moderne Managementinstrumente aus der Privatwirtschaft eingeführt. Dazu zählen Ziel- und Leistungsvereinbarungen auf allen Entschei- 87

89 Innovation und Gesundheit dungsebenen, Verantwortungsdelegation sowie Flexibilisierungs- und Autonomieangebote für ihre Umsetzung. Leistungsmessungen erfolgen durch den Einsatz von Indikatoren, ihre Umsetzung durch fortlaufende Dokumentationen und in Befragungen. Die Steuerung von Prozessen und die Rückmeldung der Ergebnisse konnten durch intranetbasierte Medien unterstützt werden und entlasten die individuellen Führungsaufgaben der Vorgesetzten. Durch die Dokumentation von Prozessen, Leistungen und Produkten sowie durch die Befragungen wurde der Entwicklungsstand des GMS auf der Ebene der Finanzämter und der OFD und die Gesundheitslage aller Beschäftigten laufend verfolgt. Auf der Grundlage des PDCA-Zyklus wurden die Entwicklungen beobachtet und wenn nötig entsprechende Anpassungsmaßnahmen ergriffen. Durch Transparenz von Maßnahmen und Ergebnissen, Ergebnisverantwortung, Einbindung der Beschäftigten und die wettbewerblichen Anreizformen in Form von Vergleichen und Benchmarks konnten die vereinbarten Ziele erreicht und die erwarteten Wirkungen sowohl auf der Ebene der Finanzämter als auch für die Beschäftigten erzielt werden. Wichtig ist in diesem Zusammenhang der Hinweis auf den kombinierten und abgestimmten Einsatz der Instrumente in Form eines Personalmanagementsystems mit den Handlungsfeldern Führung und Personalentwicklung, Information und Kommunikation, Arbeitsgestaltung und der Förderung von Selbstverantwortung und Eigeninitiative. Die (binnen)kundenorientierten Leistungen und die Verbesserung von Arbeitsabläufen konnten auch ohne Leistungslohn-Elemente erbracht werden. Mit der Einführung des GMS ist es gelungen, in den Ämtern mit ihrem traditionell gut entwickelten sozialen Binnenklima weitere, nicht materielle Anreizsysteme zu verankern: U. a. Anerkennung durch Führungskräfte und Kollegen, Transparenz in den Zielen und im laufenden Stand der Entwicklung, Autonomie in der Umsetzung der Zielvereinbarungen, Wettbewerb im Amt und mit anderen Dienststellen, Förderung der Eigeninitiative der Beschäftigten und des Commitments mit der Dienststelle. Durch eine intelligente Netzwerkstrategie konnten gleichzeitig hochwertige Präventionsmaßnahmen angeboten und interne Ressourcen geschont werden. Durch das Gesundheitsmanagement wurden vor allem bislang in der Verwaltungspraxis isoliert eingesetzte Managementinstrumente miteinander kombiniert und als Personal- und Kommunikationssysteme umgesetzt. Leistungen, Produkte und ihre Auswirkungen wurden durch Indikatoren messbar gemacht, zur Steuerung der Prozesse herangezogen und verbessert. Damit leisten die Managementinstrumente über den Arbeits- und Gesundheitsschutz hinaus einen wichtigen Beitrag zur Binnenmodernisierung in der Landesverwaltung. 3.3 Prävention zukünftiger Rückenerkrankungen: Der Vorsorge-Check Rücken Christian Schwennen, Bernhard Zimolong Ruhr-Universität Bochum Innovation Vorsorge-Check Vorsorgeuntersuchungen sind fast jedem bekannt, doch nur ein kleiner Personenkreis nimmt sie in Anspruch. So nahmen beispielweise im Jahr 2004 in der Bundesrepublik lediglich 17 % der Anspruchsberechtigten an Gesundheitsuntersuchungen (Check-ups) teil, die von den gesetzlichen Krankenkassen finanziert werden. 88

90 INOPE Die Bedeutung von Gesundheitsvorsorge und Krankheitsfrüherkennung ist mittlerweile anerkannt, der Bezug zur Rückengesundheit ist hingegen relativ neu, obwohl naheliegend: Im Laufe ihres Lebens hatten rund 70 bis 80 % der Erwachsenen schon mindestens einmal Rückenschmerzen. Jeder Dritte leidet aktuell unter Rückenschmerzen (Hildebrandt, Müller & Pfingsten (Hrsg.), 2005). Rückenerkrankungen bzw. das Symptom "Rückenschmerzen" mit seinen Konsequenzen gehören in Deutschland, wie in allen westlichen Industrienationen, zu den "Volkskrankheiten" mit erheblichen Konsequenzen für den Betroffenen wie auch für die Gesellschaft. Unter den Ursachen für Arbeitsunfähigkeitstage, Rehabilitationsmaßnahmen und Frühberentungen nehmen sie, als dominierende Subgruppe der Diagnosegruppe Muskel-Skelett Erkrankungen (MSE), jeweils den ersten bzw. zweiten Rangplatz ein. In etwa % der Fälle lassen sich die Ursachen für Rückenschmerzen nicht klären. Sie werden als unspezifisch deklariert. Unspezifische Rückenschmerzen liegen dann vor, wenn sich für die Beschwerden kein somatischer Auslöser findet und sich kein zentraler Krankheitsprozess erkennen lässt. Risikofaktoren erhöhen die Wahrscheinlichkeit, dass eine Person erkrankt. Medizinische Faktoren wie Einschränkungen oder Verschleiß im Haltungs- und Bewegungsapparat, in der psychomotorischen Koordination, in der muskulären Leistungsfähigkeit oder körperlichen Fitness spielen ebenso eine wichtige Rolle wie biomechanische Belastungen oder einseitige Bewegungsabläufe. Sie sind an der Entstehung von wiederkehrenden und chronischen Rückenschmerzen beteiligt. Psychische Faktoren werden der besseren Übersichtlichkeit wegen in psychosoziale, emotionale, kognitive und verhaltensbezogene Faktoren unterteilt. Zu den psychosozialen Faktoren zählen u. a. eine geringe Arbeitsplatzzufriedenheit, eine als monoton erlebte Arbeit, soziale Konflikte und Stress am Arbeitsplatz. Psychische Faktoren sind Depressivität, Distress, Somatisierung und schmerzbezogene Kognitionen. Die Befunde zeigen, dass Personen mit erhöhten psychischen Belastungen häufiger Rückenschmerzen entwickeln. Bereits Rückenschmerzen erlebt zu haben, spielt eine besondere Rolle für die Entwicklung zukünftiger und chronischer Rückenschmerzen. Personen, die in der Vergangenheit bereits unter Rückenschmerzen zu leiden hatten, haben ein vier- bis fünffach erhöhtes Risiko, in der Zukunft chronische Rückenschmerzen zu entwickeln (Lühmann & Zimolong, 2007). Da 70 bis 80 % der Erwachsenen schon mindestens einmal Rückenschmerzen hatten und aktuell jeder Dritte darunter leidet, handelt es sich in den allermeisten Fällen in der Präventionsarbeit um Maßnahmen der Sekundärprävention. Das Hauptaugenmerk richtet sich auf frühzeitige und geeignete therapeutische Maßnahmen, um eine Chronifizierung von Rückenschmerzen zu verhindern. Zum anderen müssen die persönlichen Risikofaktoren erkannt und kontrolliert werden, welche die Wahrscheinlichkeit erhöhen, wieder Rückenschmerzen zu bekommen. Ein erfolgversprechender Präventionsansatz benötigt daher eine mehrdimensionale Diagnostik der Risikofaktoren, verknüpft mit einem daraus abgeleiteten Präventionsangebot. Vorsorge-Checks zur Rückengesundheit für Erwachsene liegen in dieser Form bislang nicht vor. Für Hoch-Risiko-Patienten in der medizinischen Behandlung wurden Screeninginstrumente entwickelt, um sie von Patienten mit niedrigem oder mittlerem Chronifizierungsrisiko unterscheiden zu können. Für eine Zielgruppe von Beschäftigten mit und ohne Rückenbeschwerden sind diese Instrumente jedoch nicht einsetzbar, da die überwiegende Zahl der Fragen von aktuell bestehenden Beschwerden ausgeht (Lühmann, Müller & Raspe, 2004). 89

91 Innovation und Gesundheit Der Vorsorge-Check zur Rückengesundheit (VCR) ist eine inkrementelle Weiterentwicklung der traditionellen Vorsorgeuntersuchung, mit dem Unterschied, dass er an jedem Arbeitsplatzsetting durchführbar sein soll, zur Durchführung kein medizinisch geschultes Personal gebraucht wird, Wissen hinsichtlich der Komplexität der Ursachen vermittelt und Bewusstsein und Motivation für aktive Maßnahmen schaffen soll. Aus der Innovationsperspektive betrachtet, gehören die Entwicklung und der veränderte Einsatz des VCR zu den inkrementellen Produkt- und Prozessinnovationen. Der VCR richtet sich an die erwerbstätige Bevölkerung und nicht an Patienten in medizinischen Einrichtungen. Die Zielgruppe sind Personen mit und ohne Rückenbeschwerden am Arbeitsplatz. Damit werden chronifizierte Rückenschmerzpatienten während einer medizinischen oder rehabilitativen Behandlung ausgeschlossen. Der VCR ist durchführbar in nahezu jedem Arbeitsplatzsetting. Das Produkt VCR wurde aufgrund der Bestimmung evidenzbasierter Risikofaktoren und Ressourcen neu entwickelt. Der Prozess der Vorsorgeuntersuchung wurde so umgestaltet, dass die Teilnehmer eine individuelle Aufklärung und Beratung über das Entstehen und die Prävention von Rückenschmerzen an vier unterschiedlichen Stationen des VCR-Parcours erhalten. Darüber hinaus bekommen sie eine Einschätzung ihres persönlichen Rückenschmerzrisikos in der Zukunft mit der Aufforderung, die notwendigen präventiven Maßnahmen neu zu planen oder fortzusetzen. Die Maßnahmen sind entweder Teil der betrieblichen oder der privat veranlassten Präventionsmaßnahmen. Abbildung 3-2: Der Vorsorge-Check im Einsatz Der VCR ist so aufgebaut, dass die teilnehmenden Personen einen Parcours mit vier Stationen durchlaufen. An jeder Station erhalten sie eine professionelle Analyse und Beratung über Risikofaktoren im Zusammenhang mit der Rückengesundheit. Sie betreffen Einschränkungen ihres psychomotorischen Koordinationsvermögens, demonstriert durch einbeinige Stehversuche auf einer Wackelplatte, Einschränkungen ihrer Körperwahrnehmung, demonstriert durch eine Videoaufzeichnung des eigenen Verhaltens beim Heben einer Hantelstange, Abweichungen der Kraftbalance zwischen Bauch- und Rücken- 90

92 INOPE Muskulatur sowie eine computerbasierte Diagnose der Risikofaktoren und Ressourcen aufgrund einer Selbstauskunft. Jeder Schritt ist gekoppelt mit direkten mündlichen und schriftlichen Ergebnisrückmeldungen sowie fachkundigen Empfehlungen (s. Abbildung 3-2) Einsatzmöglichkeiten Vorsorgeuntersuchungen sind sowohl für die Arbeitgeber als auch für die Beschäftigten von Bedeutung. Auf der einen Seite hat der Arbeitgeber ein Interesse daran, Beschäftigte in ihrer Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu fördern. Im Hinblick auf die demografische Entwicklung und die knapper werdenden Personalressourcen besteht ein weiteres Interesse darin, Beschäftigte altersgerecht einzusetzen und sie möglichst lange an das Unternehmen zu binden, teilweise auch über den vorzeitigen oder regulären Eintritt in den Ruhestand hinaus. Auf der anderen Seite haben Beschäftigte ein Eigeninteresse, ihre Gesundheit zu fördern und nicht durch die berufliche Tätigkeit zu gefährden. Vorsorgeuntersuchungen und Gesundheitsscreenings können darüber hinaus sowohl als Ausgangspunkt für die Messung von Verhaltensveränderungen als auch für die Erstellung eines maßgeschneiderten Maßnahmenangebots dienen. Aus diesem Grund gehören Gesundheitsscreenings für die Beschäftigten zu Beginn eines Präventionsprogramms zu den Kernelementen effektiver Gesundheitsprogramme. Motorische Tests zur Messung der Kraftbalance oder der Psychomotorik, aber auch radiologische Untersuchungen und die Magnetresonanztomographie haben wegen der Vielzahl der Risikofaktoren nur eingeschränkte prädiktive Aussagekraft für die generelle Ermittlung des Rückenschmerzrisikos. Als Screeninginstrument mit einem vertretbaren finanziellen Aufwand ist der kombinierte Einsatz von motorischen Tests und einem Fragebogen zur Selbstauskunft über die persönliche Rückengesundheit geeignet. Die teilnehmende Person gibt Auskunft in den Bereichen Rückenanamnese, zur Bewertung des Gesundheitszustandes, über sozioökonomische Variablen, psychosoziale Aspekte, psychisches Wohlbefinden, Arbeitszufriedenheit, körperliche Fitness und präventive Maßnahmen Der Vorsorge-Check zur Rückengesundheit Im Rahmen des Gesundheitsprogramms Aktion: Gesunder Rücken (s. Kap. 3.2 in diesem Band) wurde als erster Schritt in jedem der neun teilnehmenden Finanzämter ein am Konzept der Vorsorgeuntersuchung angelehnter Vorsorge-Check zur Rückengesundheit (VCR) angeboten. Der VCR wurde in Kooperation mit der RAG Bildung, dem Lehrstuhl für Sportpädagogik der Ruhr-Universität Bochum und dem Lehrstuhl für Sozialmedizin der Universität Lübeck als ein modular angelegtes Verfahren zum Screening der Risiken für zukünftige Rückenschmerzen entwickelt. Der VCR setzt sich aus den beiden Teilen Rückentest und den Modulen zur Diagnostik der Psychomotorik und Kraftbalance (PMD) zusammen. Die Module PMD umfassen einen Test zur Körperwahrnehmung, einen Koordinationstest und einen Test zur Kraftbalance zwischen Bauch- und Rumpfmuskulatur. Der Rückentest ist eine computergestützte Selbstauskunft zur Diagnose der individuellen Risikofaktoren und Ressourcen der Rückengesundheit. Die Teilnahme am VCR ist freiwillig. Der zeitliche Aufwand für einen Durchlauf pro Person beträgt 30 bis 45 Minuten. Nach einer Begrüßung der zu untersuchenden Beschäftigten wird der VCR in seiner Gesamtheit vorgestellt. Nach vorheriger Abfrage der persönlichen gesundheitlichen Situation wird gegebenenfalls auf gesundheitliche Risiken bei ein- 91

93 Innovation und Gesundheit zelnen Stationen hingewiesen. Anschließend beginnen die Tests. In einer parcoursähnlichen Anordnung der vier Stationen des VCR (s. Abbildung 3-3) durchläuft jeder Beschäftigte drei Tests zur Psychomotorik und Kraftbalance und wird parallel hinsichtlich seiner Ergebnisse und möglicher Konsequenzen beraten. Abbildung 3-3: Ablauf des Vorsorge-Checks: Begrüßung vier Teststationen Abschlussgespräch Der vierte Test besteht aus einem computerbasierten Fragebogen zu den Risiken (z. B. frühere Rückenschmerzepisoden) und Ressourcen (z. B. sportliche Aktivitäten) der Rückengesundheit. Anschließend erfolgt eine ausführliche Rückmeldung zu den Ergebnissen des Rückenfragebogens in Form eines Ausdrucks mit abschließender gemeinsamer Bewertung und Diskussion der Verhaltenskonsequenzen, die sich aus dem VCR ergeben Tests zur Diagnostik der Psychomotorik und Kraftbalance Der Test zum Koordinationsvermögen Für eine aufrechte Haltung, z. B. beim Stehen und Gehen, ist die Aktivierung einer Vielzahl kleinster Muskeln, die zur Stabilisierung der Wirbelsäule dienen, erforderlich (Lang & Lang, 2008). Hildebrandt (2003) beschreibt die Koordinationsfähigkeit der Rumpfmuskulatur als einen wichtigen Faktor bei der Entstehung und Aufrechterhaltung von Rückenschmerzen. So zeigen Untersuchungen bei Patienten mit Rückenschmerzen eine defizitäre Haltungskontrolle, mangelnde Koordination und verzögerte Muskelreaktionen bei unerwarteter Belastung und Entlastung der Wirbelsäule (van Daele et al., 2007). Bei dem Test zum Koordinationsvermögen wird auf einer durch ein Federsystem frei schwingenden Platte die Balance im Stand auf einem Bein getestet und anhand eines Koordinationsfaktors bewertet. Im Anschluss an den Test werden die Teilnehmenden zum einen darüber aufgeklärt, welche Bedeutung ein gutes Koordinationsvermögen insbesondere für die Stabilisierung und den Schutz der Wirbelsäule hat. Zum anderen erfahren sie, dass die Entwicklung der Gleichgewichtsfähigkeit und damit die ausgewogene Steuerung von rumpfstabilisierenden Muskeln nicht mit hohem Aufwand verbunden sein muss. 92

94 INOPE Es wird darauf hingewiesen, dass es für das Training des Koordinationsvermögens für die meisten Menschen ausreicht, wenn sie ihren Alltag dazu nutzen. Sinnvoll sind z. B. Balance- und Greifübungen wie wechselndes Stehen auf einem Bein oder wechselnder Einsatz der linken und rechten Hand bei Verrichtungen Der Test zur Körperwahrnehmung Die Wahrnehmung des eigenen Körpers spielt bei der Steuerung von Bewegungsabläufen eine wesentliche Rolle: Zu einer körpergerechten Be- und Entlastung der Wirbelsäule ist das Bewusstsein für Teilbewegungen erforderlich (Hollmann & Strüder, 2009). Die Wahrnehmung der eigenen Körperhaltung und das Bewusstsein für die eigenen Bewegungsabläufe sind bei den meisten Menschen jedoch unterentwickelt (Grönemeyer, 2006). Schmerzpatienten zeigen zudem häufig eine Störung des Körperschemas, d. h. der Wahrnehmung des eigenen Körpers und der Vorstellungen darüber. Auch das Körperbild, das mentale Abbild der eigenen physischen Erscheinung, kann gestört sein (Disse, 2007). Dabei bieten Alltagsbewegungen unter Berücksichtigung funktioneller Aspekte eine sehr gute Trainingsmöglichkeit für eine rückengerechte Körperhaltung. Tätigkeiten im Haushalt wie z. B. Staubsaugen, Putzen oder Heben und Tragen sind gute Möglichkeiten. Von Grönemeyer (2006) werden spezielle Übungen vor einem Spiegel zur Steigerung der Körperwahrnehmung empfohlen. Wie auch im therapeutischen Setting wird hier auf das Ziel hingearbeitet, für eine verbesserte Selbstregulation zu trainieren. Damit soll eine höhere Sensibilität und Flexibilität für die Spannung des Halteapparates aus Muskeln, Knochen, Bändern und Gelenken und dem individuellen Gesamttonus des Körpers erreicht werden. Die erhöhte Sensibilität für und Flexibilität in der Haltungsregulation spielen eine wichtige Rolle in der Schmerzbewältigung (Disse, 2007). Im Rahmen des VCRs wird mittels eines Tests zur Selbstwahrnehmung der eigene Bewegungsablauf in diesem Fall beim Anheben einer Hantel vom Boden von den Teilnehmenden mit Hilfe eines Fragebogens eingeschätzt und über eine Videoanalyse abgeglichen. Im Beratungsabschnitt werden die Teilnehmenden darauf aufmerksam gemacht, dass sie bereits mit kleinen Übungen große Fortschritte hinsichtlich ihrer Körperwahrnehmung bewirken können. Schritt für Schritt können sie durch einfache Übungen die Wahrnehmung verbessern (Klinkenberg, 2000; Ritter & Winkelmann, 2004) Test zur Kraftbalance zwischen Bauch- und Rumpfmuskulatur Die Bauch- und Rumpfmuskulatur entlastet die Wirbelsäule auf natürliche Weise und zugleich überaus effizient. Der Verlust an Wirbelsäulenstabilität gilt als ein bedeutsamer Einflussfaktor bei der Entstehung und Chronifizierung von Rückenschmerzen (Hildebrandt, 2003). So können Rückenschmerzen als Folge einer mangelhaften Regulation der Bauchund Rumpfmuskulatur dadurch entstehen, dass es insbesondere bei statischer Belastung der Wirbelsäule zu einer muskulären Überforderung kommt. Darüber hinaus konnte nachgewiesen werden, dass ein Ungleichgewicht der Bauch- und Rumpfmuskulatur das Risiko zukünftiger Rückenschmerzepisoden erhöht. Im Rahmen des VCRs werden mit Hilfe einer biomechanischen Funktionsanalyse der Wirbelsäule die Kraftleistungen der Rumpfbeuge- bzw. Bauchmuskulatur und der Rumpfstreck- bzw. Rückenmuskulatur gegenübergestellt. Durch den Vergleich mit einer entsprechenden Referenzgruppe wird eine Bewertung des Kraftverhältnisses vorgenommen. Das Ergebnis ermöglicht gezielte Trainings- oder Therapieempfehlungen. Im Beratungsabschnitt wird auf die Bedeutung einer ausgeglichenen Balance zwischen Bauch- und Rumpfmuskulatur hingewiesen. Die Gründe für ein Ungleichgewicht können vielfältig sein, häufig sind sie ein Resultat hoher Belastung sowie falscher Haltung über 93

95 Innovation und Gesundheit Jahre oder Jahrzehnte hinweg. Sie können auch durch einen falschen Trainingsaufbau und / oder durch falsche Beratung begründet sein. Insbesondere die Rückenmuskeln werden durch einmal erlebte Schmerzen und dadurch entwickelte Ängste vor bestimmten Bewegungen häufig geschont. Gerade bei chronischen Rückenschmerzpatienten kann ein passives, inaktives und schonendes Verhalten beobachtet werden, das auch auf falsche ärztliche Beratung zurück geht und durch das Schmerzlernen verstärkt wird (Hildebrandt, 2003). Ein einmal angeeignetes Schonverhalten im Bereich der Stützmuskulatur der Wirbelsäule führt zu einem fortschreitenden Abbau von Muskelgewebe, ähnlich wie es bei der kurativen Ruhigstellung bestimmter Gliedmaßen vorkommt. Deshalb kommt der ausgeglichenen Beanspruchung dieser Körperregion eine große Bedeutung zu Der Rückentest Der computergestützte Rückenfragebogen wurde ursprünglich vom Lehrstuhl für Sozialmedizin der Universität Lübeck in einem von der Bertelsmann Stiftung geförderten Projekt entwickelt (www.rueckentest.de). Ziel des Fragebogens ist die Diagnose von Risikofaktoren und Ressourcen für die Rückengesundheit und die Prävention von beeinträchtigenden Rückenschmerzen. Die Ziele der Prävention sind wieder auftretende Rückenschmerzen und die Prävention der Weiterentwicklung von leichten, nicht oder kaum beeinträchtigenden Beschwerdebildern bis hin zu schweren, chronifizierenden Verläufen (Lühmann, Müller & Raspe, 2004). Dabei wird zunächst eine Hochrisikostrategie verfolgt, die mit der Identifikation von Personen mit hohem Rückenschmerzrisiko beginnt und diesen dann schon während des Ausfüllens des Fragebogens wirksame präventive Interventionen vorschlägt. Im Rahmen der Aktion: Gesunder Rücken wurde der Rückentest an den verwaltungsspezifischen Kontext und die Gegebenheiten des öffentlichen Dienstes angepasst. In der wissenschaftlichen Literatur sind für den Bereich der Rückenschmerzprävention noch keine Instrumententwicklungen und -erprobungen zu finden (Lühmann, Müller & Raspe, 2004). Im Gegensatz zu anderen Bereichen, wie beispielsweise der Herz-Kreislauf- Prävention, für die Daten aus großen Langzeitstudien vorliegen, kann bei der Beschreibung der Risikofaktoren für Rückenschmerzen lediglich auf Einzelstudien zurückgriffen werden. Die in Broschüren und Zeitschriften wie auch im Internet aufgeführten Fragenkataloge zur Bestimmung des Rückenschmerzrisikos verfügen nur über eine eingeschränkte bzw. keine wissenschaftliche Evidenz. Viele Merkmale gelten in der Öffentlichkeit als Risikofaktor oder als Heilmittel, obwohl es keine oder nur eine eingeschränkte Evidenz hierfür gibt. Typische Beispiele sind Schmerzen, auf die mit Ruhigstellung reagiert werden soll oder lumbale Stützgürtel, die den Rumpf stabilisieren und die Wahrscheinlichkeit schmerzauslösender Bewegungen reduzieren sollen. Weitere Beispiele finden sich in Lühmann und Zimolong (2007). Der im VCR eingesetzte Rückenfragebogen erfasst eine Vielzahl von Risikofaktoren aus unterschiedlichen Bereichen. Grundlage dafür sind abgesicherte wissenschaftliche Erkenntnisse, die belegen, dass diese Risikofaktoren eine wichtige Rolle bei der Entstehung zukünftiger Rückenschmerzen spielen. Ein Einflussmerkmal wurde dann als "relevanter Risikofaktor" identifiziert und ausgegeben, wenn der Risikofaktorstatus aus den Ergebnissen prospektiver Kohortenstudien belegt wurde und wenn der Zusammenhang (ausgedrückt als relatives Risiko im Vergleich zu Nichtexponierten) zwischen Einflussgröße und Zielgröße stark war. Im Einzelnen besteht der Rückenfragebogen aus den Bereichen Rückenschmerzanamnese (z. B. Funktionseinschränkungen), sozioökonomische Variablen (z. B. Body-Maß-Index, Schichtzugehörigkeit), psychosoziale Faktoren (z. B. Gesundheitswahrnehmung, psychisches Wohlbefinden, psychosoziale Arbeitsbelastung), sportliche Aktivität und Fitness. 94

96 INOPE Die Gesamtheit der Angaben im Rückenfragebogen wird zu einem Risikoscore verrechnet. Zusammen mit einem ausführlichen Risikoprofil, in dem die derzeitigen Stärken und Schwächen der Rückengesundheit dargestellt und Empfehlungen zu ihrer Förderung gegeben werden, bekommt jeder Teilnehmer des VCR abschließend eine Erläuterung des Risikoprofils in Form eines persönlichen Gesprächs Fazit Die innovative Idee hinter dem Konzept des VCR war zum einen ein hochwertiges Screening zur Rückengesundheit zu entwickeln und durchzuführen, welches es trotz der Volkskrankheit Muskelskeletterkrankungen bis dato in dieser Form noch nicht gab. Zum anderen soll es als Instrument für die persönliche Selbstreflektion und als Ausgangspunkt für Verhaltensänderungen genutzt werden. Dadurch soll eine Motivation geschaffen werden, selbst für die eigene Rückengesundheit aktiv zu werden. Durch die Information über die persönlichen Risikofaktoren und die vorhandenen Ressourcen wird das individuelle Risiko für zukünftige Rückenschmerzen bestimmt. Mit dem Durchlaufen der vier Stationen erfährt der Teilnehmende schrittweise mehr über die eigene Rückengesundheit und ihre Förderung. Direkt anschließend können die notwendigen präventiven Maßnahmen geplant werden. Das sind zum Einen die Angebote der Dienststelle und die der lokalen Gesundheitsdienstleister und Sportvereine, und zum Anderen die Bewegungsaktivitäten in der Freizeit. Der VCR wurde in neun Finanzämtern erfolgreich durchgeführt. Zurzeit wird ein Konzept entwickelt, um den VCR projektunabhängig in weiteren Finanzämtern und in anderen Einrichtungen einzusetzen. Die hohe Beteiligung an der Untersuchung von 49 % der Beschäftigten sowie die hohen Partizipationsquoten bei den anschließenden Maßnahmen (26%) weisen auf den Erfolg des Konzepts hin. Die inkrementelle Weiterentwicklung des klassischen Vorsorgekonzepts führte damit zu einem Produkt, das mit unterschiedlichen Fragestellungen, z. B. als individueller Gesundheitscheck, persönliche Beratung, Ausgangsdatenerhebung oder als Grundlage für individuelle Maßnahmenangebote eingesetzt werden kann. Damit hat der VCR eine Doppelfunktion: Er kann sowohl als Diagnoseinstrument als auch als Interventionsmaßnahme zur Prävention von Rückenerkrankungen eingesetzt werden. Der VCR zur Rückengesundheit stellt damit eine präventive Gesundheitsmaßnahme dar, von der sowohl der Einzelne als auch die gesamte Organisation profitieren. 3.4 Rückhalt für den Alltag in 7 Schritten: Eine Innovation im Bereich Verhaltensprogramme Beatrix Lehnhoff, Gabriele Elke Ruhr-Universität Bochum Rückhalt für den Alltag in 7 Schritten : Ein präventives Angebot zur Förderung der Rückengesundheit nicht nur für Haltung und Bewegung, sondern für das psychische Wohlbefinden insgesamt. 95

97 Innovation und Gesundheit Ein zentraler Ansatzpunkt für Prävention ist das Verhalten des Einzelnen. Allerdings zeigt die Praxis, dass die Veränderung des Verhaltens mit vielfältigen Herausforderungen verbunden ist. Im Alltag ist es oft leichter, sich eben nicht gesundheitsgerecht zu verhalten. Es fehlt das Bewusstsein, die Zeit, die Möglichkeit oder auch Unterstützung, z. B. regelmäßig Sport zu treiben, auf gesunde Ernährung zu achten oder an Vorsorgeuntersuchungen teilzunehmen. Genau an dieser Stelle setzen Verhaltensprogramme an. Sie bauen auf den Ergebnissen der Lernforschung und kognitiv-behavioraler Psychotherapieansätze auf. Sie sind Maßnahmen, die den Einzelnen unterstützen, systematisch und gezielt konkrete Verhaltensweisen zu verändern, unerwünschtes Verhalten wie z. B. Rauchen aufzugeben und gesundheitsförderliches Verhalten aufzubauen. Der Einsatz von Verhaltensprogrammen hat sich in ganz unterschiedlichen Kontexten wie Schulen, Beratungseinrichtungen aber auch Unternehmen bewährt. Ihre Wirkung, sei es zur Steigerung von Leistungsverhalten generell (Stajkovic & Luthans, 2003), zum Aufbau sicherheitsgerechten Verhaltens (Tuncel et al., 2006) oder zur Verbesserung gesundheitsförderlichen Verhaltens (Richardson & Rothstein, 2008), konnte vielfach empirisch belegt werden. Rückhalt für den Alltag in 7 Schritten ist eine inkrementelle Weiterentwicklung etablierter Verhaltensprogramme bzw. ihrer Methodik mit dem Ziel, Verhaltensweisen zur Förderung der individuellen Rückengesundheit zu stärken. Es stellt aus mehreren Gründen eine Innovation im Arbeits- und Gesundheitsschutz dar. Zum einem ist das Programm auf ein neues Setting, die öffentliche Verwaltung, ausgerichtet und nutzt Maßnahmen, deren Wirksamkeit bisher vor allem im stationären Kontext von Rehabilitationseinrichtungen nachgewiesen wurde, zur Verhaltensänderung im Arbeitsalltag. Zum anderen kommen ausgewählte bewährte Maßnahmen neu kombiniert und effizienter auf einander abgestimmt in Form eines Kurzprogramms zum Einsatz. Das Verhaltensprogramm Rückhalt für den Alltag in 7 Schritten wurde im Rahmen des Gesundheitsprogramms Aktion: Gesunder Rücken in der Finanzverwaltung Rheinland entwickelt und erprobt. Zielgruppe sind Beschäftigte, die bereits unter Rückenschmerzen leiden. Durch die Teilnahme an dem Programm wird nicht nur die Intensität der Rückenschmerzen reduziert, sondern es kommt auch zu einem Abbau weiterer Risikofaktoren, die eine Chronifizierung der Rückenschmerzen begünstigen. Das Programm leistet damit einen nachweisbaren Beitrag zur gezielten Verbesserung der Rückengesundheit. Geringer Materialaufwand, Einsatzmöglichkeit vor Ort, direkt am Arbeitsplatz, ansprechend gestaltetes Informationsmaterial und Nachschlagewerk sowie die Verwendung kurzer, einprägsamer, alltagstauglicher Übungen und Strategien in den Bereichen Rückenübung, Entspannung und Selbstmanagement für den angemessenen Umgang mit Rückenschmerzen, erhöhen die Attraktivität des Programms und somit die Wahrscheinlichkeit, Betroffene anzusprechen und zu erreichen. Rückenschmerzen und hier vor allem die Chronifizierung von Rückenschmerzen stellen ein ernstzunehmendes Problem für die Arbeitswelt dar, da sie neben subjektivem Leiden und Beeinträchtigungen Einbußen in Wohlergehen, Leistungsfähigkeit und Arbeitsfähigkeit bedingen können und zudem hohe Kosten verursachen (BMWA (Hrsg.), 2005; Hildebrand, Müller und Pfingsten (Hrsg.), 2005). Es sollte also im Interesse des Arbeitgebers liegen, den Prozess der Chronifizierung von Rückenschmerzen möglichst frühzeitig durch den Einsatz geeigneter Maßnahmen zu unterbinden, um so Gesundheit und Wohlbefinden, sowie Leistungs- und Arbeitsfähigkeit des Beschäftigten zu erhalten. Derzeit wird von einer multifaktoriellen Verursachung der chronischen Rückenschmerzen ausgegangen. Das komplexe Zusammenwirken ganz unterschiedlicher Faktoren, wie Schmerzwahrnehmung und -erleben, Bewertung von und Umgang mit Schmerzen, wird am treffendsten durch ein biopsychosoziales Modell beschrieben und erklärt (Kröner- 96

98 INOPE Herwig, 2003). Eine erfolgreiche Prävention von chronischen Rückenbeschwerden setzt deshalb auch auf den unterschiedlichen Ebenen des Verhaltens, der Wahrnehmung, des Fühlens und des Denkens an, um Rückenschmerzen zu reduzieren und ihrer Chronifizierung vorzubeugen. Verhaltenstherapeutische Ansätze stellen ein umfassendes Repertoire an Methoden zur Veränderung von Verhalten und Reaktionen zur Verfügung (Reinecker, 1999) und erweisen sich auch in der Behandlung von chronischen Rückenschmerzen als wirksam hinsichtlich Schmerzreduktion und Wiederherstellung der Funktions- und Arbeitsfähigkeit (Hoffman et al., 2007). In der aktuellen Versorgung finden sich o. g. verhaltenstherapeutische Maßnahmen vor allem im klinisch-stationären Kontext oder in Rehabilitationseinrichtungen wieder und werden v. a. zur Behandlung von bereits arbeitsunfähigen Patienten mit chronischen Rückenschmerzen eingesetzt. Noch arbeitsfähige Betroffene, die dem Risiko unterliegen, chronische Rückenschmerzen zu entwickeln, werden von diesen Angeboten in der Regel nicht erreicht. In diesem Zusammenhang erscheint es sinnvoll, im Rahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung Angebote an gefährdete Beschäftigte zu richten, die bereits im Alltag zu einer Verringerung von Risikofaktoren und zur Förderung der Rückengesundheit beitragen können. Häufig eingesetzte Angebote zur Förderung der Rückengesundheit bestehen bislang trotz erwiesenermaßen geringerer Wirksamkeit vor allem in bewegungs- und haltungsorientierten Angeboten wie z. B. klassische Rückenschulen. Diese fokussieren jedoch lediglich ausgewählte Aspekte der zur Aufrechterhaltung von Schmerzen beitragenden und somit Chronifizierung begünstigenden Risikofaktoren. Mit der Konzentration auf Haltungskorrektur zur Entlastung der Wirbelsäule und der umliegenden Muskulatur, auf den Aufbau und die Stärkung von Rücken- und Rumpfmuskulatur oder auf die allgemeine Verbesserung der körperlichen Fitness, werden vor allem körperliche und verhaltensbezogene Risikofaktoren durch o. g. Maßnahmen reduziert. Zur Aufrechterhaltung von Rückenschmerzen und der Entstehung von chronischen Rückenschmerzen tragen jedoch v. a. auch psychische Risikofaktoren bei, wie Schmerzwahrnehmung, das emotionale Erleben von Schmerzen und ihre kognitive Verarbeitung. Um möglichst umfassend und erfolgreich zur Prävention von chronischen Rückenschmerzen beitragen zu können, bietet sich der Einsatz solcher Maßnahmen an, die methodisch auf möglichst allen zur Aufrechterhaltung der Schmerzproblematik beitragenden Ebenen ansetzen. Dies wird v. a. durch verhaltenstherapeutisch orientierte Angebote gewährleistet, so dass der Einsatz verhaltenstherapeutischer Maßnahmen bereits am Arbeitsplatz sinnvoll erscheint. Das heißt aber auch, dass klinischtherapeutische Konzepte für den Arbeitsplatz kompatibel gemacht werden müssen und Akzeptanzhürden, wie sie z. B. beim Einsatz kognitiv-behavioraler Angebote zur Stressbewältigung am Büroarbeitsplatz beobachtet werden können (Richardson & Rothstein, 2008), überwunden werden müssen. Hier setzt das im Rahmen von INOPE entwickelte Programm an. Es hat das Ziel, die erwiesenermaßen wirksamen stationären Konzepte arbeitsplatztauglich zu gestalten und dadurch sowohl Akzeptanz, als auch Zugänglichkeit des Angebots zu erhöhen. Im Verhaltensprogramm Rückhalt für den Alltag in 7 Schritten werden sowohl Bewegungs-, Haltungs- und Entspannungsübungen vermittelt, als auch spezielle Strategien für den angemessenen Umgang mit Schmerzen, die auf den Aufbau von Aktivitäten und Veränderungen in der Schmerzbewertung, der Aufmerksamkeitslenkung und des Stressmanagements abzielen. Obwohl sich zu diesem Zweck verhaltenstherapeutischer und damit klinisch-psychologischer Methodik zur Verhaltensänderung bedient wird, zeichnen sich die Übungen durch die Anpassung von Sprache und Umsetzung an den Arbeitskontext dadurch aus, dass sie kurz, prägnant, einfach, mit geringem Aufwand und ohne negative 97

99 Innovation und Gesundheit Bewertung von Kollegen und Vorgesetzten durchführbar sind. Die teilnehmenden Beschäftigten werden nicht in die Patientenrolle versetzt, sondern lediglich auf veränderungswürdige Risikoverhaltensweisen und -faktoren aufmerksam gemacht. Das Verhaltensprogramm erstreckt sich über sieben aufeinanderfolgende 90-minütige Sitzungen und wird von einem geschulten Trainer geleitet. Es beruht auf Selbstmanagement- Konzepten. Es begleitet und unterstützt die Beschäftigten z. B. durch regelmäßige Übungen, Hausaufgaben und kurze Telefonkontakte, nicht nur sensibler für die eigene Rückengesundheit zu werden, sondern auch sich Strategien und Fertigkeiten für eine Förderung der Rückengesundheit anzueignen und sie auch anzuwenden. Das Programm qualifiziert die Beschäftigten und fördert zugleich die Übernahme von Eigenverantwortung, so dass sich die Beschäftigten über die Teilnahme an den Sitzungen hinaus stärker und wirksamer für ihre Rückengesundheit und ihr Wohlbefinden engagieren. Sie leisten damit zugleich einen wichtigen Beitrag für den langfristigen Erhalt ihrer Leistungs- und Arbeitsfähigkeit. Die Wirksamkeit des Verhaltensprogramms Rückhalt für den Alltag wurde im Rahmen des Projektes INOPE überprüft. Evaluationsdaten zur Effektivität des Programms zeigen, dass durch das Programm eine Abnahme der Schmerzintensität und des depressiven Erlebens sowie eine Zunahme der allgemeinen Bewegungsaktivität bei teilnehmenden Beschäftigten im Vergleich zu einer Kontrollgruppe (Beschäftigte die nicht am Verhaltensprogramm teilgenommen hatten), erreicht wurde (s. Tabelle 3-2). Die Teilnahme am auf den Arbeitskontext abgestimmten, präventiv ausgerichteten und verhaltenstherapeutisch orientierten Verhaltensprogramm trägt damit nachweislich zu einer Reduktion von Risikofaktoren auf unterschiedlichen Ebenen bei, wie der Schmerzwahrnehmung und -bewertung, emotionalen Befindlichkeit und körperlichen Bewegung, und vermindert damit das Gesamtrisiko für die Entwicklung von chronischen Rückenschmerzen (Gesamtergebnisse s. Lehnhoff, 2008). Bereich Schmerzwahrnehmung und -bewertung Emotionale Befindlichkeit Verhalten Veränderungen nach Teilnahme an dem Verhaltensprogramm (n = 9 ) und in der Kontrollgruppe (n= 20), die kein Training erhalten hat Abnahme der durchschnittlichen Schmerzstärke um 44 %** Verminderung der Furcht vor Schmerzen (FABQ*) im Durchschnitt um 35 % in der Interventionsgruppe, in der Kontrollgruppe Reduzierung um 10 % Verbesserung der allgemeinen Befindlichkeit, wie Konzentration, Ausgeglichenheit, Aufgeschlossenheit um 49 %** (ADS*) Erhöhung der körperlichen Aktivitäten, Bewegung und Sport im Durchschnitt um 55 %** (Einschätzung auf einer 11-stufigen Skala) *FABQ = Fear Avoidance Beliefs Questionnaire, ADS = Allgemeine Depressionsskala; ** keine Veränderung in der Kontrollgruppe Tabelle 3-2: Ausgewählte Ergebnisse der Evaluation des Verhaltensprogramms Rückhalt für den Alltag Neben Beschäftigten, die ein erhöhtes Rückenschmerzrisiko aufwiesen, nahmen auch zusätzlich Personen teil, die sich durch ihr Engagement für die finanzamteigene Gesundheitsförderung auszeichneten und an der Umsetzung von finanzamtinternen Angeboten zur Gesundheitsförderung beteiligt sind. Durch ihre eigene Teilnahme ergab sich für sie 98

100 INOPE die Möglichkeit, Übungen und Strategien auszuprobieren und deren Wirkung zu erfahren. Aufgrund positiver Erfahrungen konnte die Bereitschaft gestärkt werden, die Übungen für finanzamtseigene Angebote aufzugreifen und einzusetzen. Damit wird die Nachhaltigkeit des Programms gefördert. Darüber hinaus ergab sich für die interessierten Personen, die in ihren Behörden selbst als Trainerinnen und Trainer fungierten, die Möglichkeit, von der Trainerin des Verhaltensprogramms zu lernen, sie als Modell zu nutzen, Unsicherheiten zu reduzieren und Fragen zu stellen. Das Verhaltensprogramm als ein von externen Experten am Arbeitsplatz durchgeführtes Angebot konnte über die Teilnahme von engagierten Gesundheitspromotoren einen Transfer wirksamer Methoden und Strategien anstoßen und zur Qualitätssicherung innerhalb der finanzamtinternen Angebote beitragen. Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass vor dem Hintergrund theoretischer Grundlagen hinsichtlich der Entstehung, Aufrechterhaltung, Bedeutung und Folgen von Rückenschmerzen sowie praktischer Anforderungen aus dem Arbeitkontext ein neues Produkt im Rahmen des INOPE-Projektes entstanden ist (Lehnhoff, 2008; Lehnhoff & Elke, 2009). 3.5 Gesundheitskompetenzentwicklung durch gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung innovativ und innovationsfördernd Peter Görg, Rainer Wieland Bergische Universität Wuppertal Innovation, betriebliche Gesundheitsförderung und Arbeitsgestaltung Die Förderung der Gesundheit durch Arbeitsgestaltungsmaßnahmen ist in der betrieblichen Praxis immer noch eher selten anzutreffen. Es überwiegen Maßnahmen der Verhaltensprävention, obwohl bekannt ist, dass die Arbeitsbedingungen mit einbezogen werden sollten, um nachhaltige Wirkungen zu erzielen. Insbesondere durch Maßnahmen aus einer Kombination von Verhältnis- und Verhaltensprävention kann ein hoher Wirkungsgrad erzielt werden (Ulich & Wülser, 2005; Wieland, 2006; Zimolong, Elke & Bierhoff, 2008). An der Bergischen Universität Wuppertal (BUW) wurde im Rahmen des Verbundprojekts INOPE ein arbeitspsychologisch fundiertes Interventionskonzept entwickelt, das als Modul Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung Teil des Gesundheitsmanagementsystem war, welches durch INOPE in neun Pilot-Finanzämtern der Oberfinanzdirektion Rheinland eingeführt, erprobt und evaluiert wurde (s. Kap. 3.2 in diesem Band). Für das Modul Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung wurden Maßnahmen der Verhaltensprävention (Wissensvermittlung und Teamentwicklung), der Verhältnisprävention (Arbeitsgestaltung) und der kulturellen Prävention (Austausch zw. verschiedenen Ebenen der Organisation, Förderung der Kommunikation) zu einer auf die spezifischen Besonderheiten der Finanzverwaltung zugeschnittenen Intervention neu kombiniert mit dem Ziel, die personale, individuelle und organisationale Gesundheitskompetenz in diesem Praxisfeld zu steigern. Angesichts der erfolgreichen Durchführung dieser Intervention im Finanzamt kann man im Sinne der auf Schumpeter zurückgehenden Definition von Innovation hier von einer 99

101 Innovation und Gesundheit Durchsetzung neuer Kombinationen sprechen. Genauer gesagt entspricht diese Vorgehensweise der von Schumpeter beschriebenen Herstellung eines neuen, d. h. dem Konsumentenkreise noch nicht vertrauten Gutes oder einer neuen Qualität eines Gutes. bzw. der Einführung einer neuen, d. h. dem betreffenden Industriezweig noch nicht praktisch bekannten Produktionsmethode, die keineswegs auf einer wissenschaftlich neuen Entdeckung zu beruhen braucht [ ] (1997, S ). Der hier vorgestellte Ansatz stellt somit eine Innovation im Arbeits- und Gesundheitsschutz dar, deren Neuheitswert sich in der Mitte des Kontinuums zwischen inkrementeller Weiterentwicklung und radikaler Innovation verorten lässt (vgl. Kap. 3.1). Während die Neukombination etablierter Ansätze der Arbeits- und Organisationspsychologie eher dem inkrementellen Pol zuzurechnen ist, tendieren einzelne Elemente des Ansatzes, zumindest für das Praxisfeld Finanzverwaltung, eher zum radikalen Pol des Kontinuums. Die Situation im Finanzamt ist gekennzeichnet durch zunehmende Arbeitsverdichtung, den Einsatz neuer Technologie, sich häufig ändernde Gesetzeslagen, Personalabbau und alternde Belegschaften. Führungskräften und Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern soll mit dem Modul ein Konzept an die Hand gegeben werden, das es ihnen ermöglicht, diese Anforderungen effizienter zu bewältigen, die damit verbundenen psychischen Beanspruchungen zu reduzieren bzw. zu optimieren und insgesamt die Arbeitszufriedenheit zu steigern. Das Konzept wird im Folgenden kurz beschrieben, für eine ausführliche Darstellung siehe Wieland & Görg (2009) Gesundheitskompetenzentwicklung durch Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung Gesundheitskompetenz soll auf individueller Ebene (Eigenverantwortung, gesundheitsförderliches Verhalten), auf organisationaler Ebene (Arbeitsgestaltung) sowie auf kultureller Ebene (gesundheitsbezogenen Führungs- und Unternehmenskultur) gestärkt werden. Im hier beschriebenen Konzept wird dieses Ziel durch Maßnahmen zur Gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung und Gesundheitsförderung durch Teamentwicklung verfolgt Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung Die Grundlage der Interventionen zur Gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung bildet das arbeitspsychologische Analyse- und Wirkungsmodell von Wieland (2006), das über fünf Haupt-Wirkungspfade den Zusammenhang zwischen drei Merkmalsbereichen (Arbeitsaufgaben / -bedingungen, Führung, Mitarbeiter / -innen) als Einwirkungsgrößen und zwei Merkmalsklassen (Beanspruchung / Erleben, Folgen / Ergebnisse) als Auswirkungsgrößen beschreibt. In der betrieblichen Umsetzung kommt eine abgewandelte Version des Modells (s. Abbildung 3-4) zum Einsatz, das Fünf x Fünf-Wirkungsmodell zur Gestaltung gesunder und effektiver Arbeit. Mit Hilfe dieses Modells wird der Unternehmensleitung die Auswahl der eingesetzten Analyseinstrumente begründet, es dient als didaktisches Instrument zur Wissensvermittlung über Ziele und Inhalte betrieblicher Gesundheitsförderung und als Grundlage zur Interpretation der Analyseergebnisse sowie zur systematischen Auswahl von Interventionsmaßnahmen. 100

102 INOPE Unternehmens-, Führungs- und Gesundheitskultur Abbildung 3-4: Fünf x Fünf Wirkungsmodell zur Gestaltung gesunder und effektiver Arbeit Das Wirkungsmodell macht auf der Basis gesicherter Erkenntnisse über den Einfluss der Arbeitsgestaltung auf die Gesundheit der Beschäftigten (Zapf & Semmer, 2004; Ulich & Wülser, 2005; Wieland, 2006) Aussagen über fünf Haupt-Wirkungspfade zwischen fünf wesentlichen Merkmalsbereichen der Arbeit: Führungskräfte sind (Mit-)Gestalter von Arbeitsbedingungen: Ein mitarbeiter-orientierter Führungsstil reduziert gegenüber einem autoritären Führungsstil Störungen und Behinderungen im Arbeitsprozess (sog. Regulationsbehinderungen) deutlich (Wirkungspfad 1). Arbeitstätigkeiten mit vielfältigen Aufgaben, Handlungs- und Entscheidungsspielräumen und vergleichsweise wenigen Regulationsbehinderungen (Arbeitsstörungen) sind mit einer positiven Beanspruchungsbilanz und positiven Emotionen verbunden (Wirkungspfad 2). Führungskräfte können durch ihren Führungsstil die Beanspruchungsbilanz (Verhältnis von positiver zu negativer Beanspruchung) ihrer Mitarbeiter / -innen positiv beeinflussen (Wirkungspfad 3). Die individuelle Gesundheitskompetenz der Beschäftigten hat einen bedeutsamen Einfluss auf den Gesundheitszustand bzw. die Entstehung von Krankheiten (Wirkungspfad 4). Die psychische Beanspruchung und das Erleben im Arbeitsprozess beeinflussen nicht nur die Leistung, sondern auch die Arbeitszufriedenheit und Gesundheit. Mitarbeiter / -innen mit einer positiven Beanspruchungsbilanz haben weniger körperliche Beschwerden und weniger Fehlzeiten (Wirkungspfad 5). Diese Wirkzusammenhänge entfalten sich im Kontext der jeweiligen Unternehmens-, Führungs- und Gesundheitskultur. Maßnahmen der kulturellen Prävention sollten deshalb ebenfalls Bestandteil des Interventionskonzepts sein. Im vorliegenden Ansatz wird dies mit dem Teilmodul Gesundheitsförderung durch Teamentwicklung verwirklicht Gesundheitsförderung durch Teamentwicklung Dieses Teilmodul zielt darauf ab, die organisationale und individuelle Gesundheitskompetenz dadurch zu stärken, dass Gesundheit bei den Beteiligten zu einer Aufgabe wird, die nicht nur aus individueller, persönlicher Perspektive, sondern auch als Gemeinschaftsauf- 101

103 Innovation und Gesundheit gabe betrachtet werden kann. Erreicht werden soll dies mit einer Reihe von systematisch miteinander verbundenen Workshops, an denen in wechselnder Besetzung Mitglieder der Unternehmensleitung, Führungskräfte und Mitarbeiter / -innen teilnehmen. Die Ziele, Bedürfnisse und Aufgaben dieser drei Ebenen im Unternehmen weisen naturgemäß mehr oder weniger große Unterschiede auf. Die Erhaltung und Förderung der Gesundheit ist dagegen ein Ziel, das jede Person auf jeder Ebene betrifft. Somit stellt Gesundheit ein, trotz sonst unterschiedlicher Ziele, Bedürfnisse und Aufgaben, für alle erstrebenswertes Ziel dar, dessen Verfolgung als gemeinsame Aufgabe begriffen werden kann (s. Abbildung 3-5). Gesundheit als Gemeinschaftsaufgabe zu etablieren erfordert umfangreiche Organisations- und Teamentwicklungsmaßnahmen über einen längeren Zeitraum, die im hier verfolgten Ansatz eng mit Maßnahmen der Arbeitsgestaltung verknüpft werden.. Abbildung 3-5: Gesundheitsförderung durch Teamentwicklung und Gesundheit als Gemeinschaftsaufgabe Innovation durch Betriebliche Gesundheitsförderung: Das Projekt Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung im Finanzamt Gesundheitsbefragungen, die im Rahmen des INOPE-Projekts in den Jahren 2006 und 2007 in neun Finanzämtern der Oberfinanzdirektion Rheinland durchgeführt worden waren, hatten für einige Finanzämter sinkende Zufriedenheitswerte der Beschäftigten ergeben. Die Ausgangslage in dem Finanzamt, in dem das Modul gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung umgesetzt wurde, zeichnete sich dadurch aus, dass die Beschäftigten in der im Jahr 2007 durchgeführten Gesundheitsbefragung deutlich geringere Zufriedenheitswerte im Vergleich zu den anderen an der Gesundheitsbefragung beteiligten Finanzämtern angegeben hatten und dass die Arbeitszufriedenheit in diesem Amt sich im Vergleich zur Gesundheitsbefragung 2006 verschlechtert hatte. Weiterführende Analysen in dem betreffenden Finanzamt ergaben, dass vor Beginn der Intervention umfangreiche Umstrukturierungsmaßnahmen im Personalbereich vorgenommen worden waren, die Unruhe und Unzufriedenheit in der Belegschaft zur Folge hatten. Insgesamt fanden wir eine negative Stimmungslage und Misstrauen der Beschäftigten gegenüber der Führung vor. Diese Umstände veranlassten die Leitung des Finanzamts, auf das im Rahmen des INOPE-Gesundheitsmanagementsystems angebotene Modul gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung zurückzugreifen. Die Evaluation der Umsetzung des oben dargestellten Moduls zeigte zum einen Effekte, die sich als Verbesserung der Unternehmenskultur zusammenfassen lassen. So ergaben die im Rahmen der formativen Evaluation mit Amtsleitung, Führungskräften und Beschäf- 102

104 INOPE tigten durchgeführten Interviews, dass die zuvor im Amt vorherrschende negative Stimmungslage sich im Verlauf der Intervention verbessert hat (vgl. auch Tabelle 3-3). Dies äußerte sich vor allem in einem Rückgang von Beschwerden und negativen Äußerungen seitens der Beschäftigten und einer Abnahme des Misstrauens der Beschäftigten gegenüber der Führung. Außerdem berichteten die Führungskräfte von einer verbesserten Kommunikation zwischen Führung und Beschäftigten sowie zwischen verschiedenen Abteilungen des Finanzamts. Fragebogen-Daten stützen diese Einschätzung. Demnach schätzen die Beschäftigten ihre Arbeitszufriedenheit trotz gestiegener Arbeitsbelastung im Mittel zwischen den Polen kaum verbessert und etwas verbessert ein (Wieland & Görg, 2009, S. 221). Zum anderen konnten durch ein Arbeitsgestaltungsprojekt die dysfunktionale Beanspruchung sowie die negativen Emotionen in einer Abteilung des Finanzamtes signifikant verringert werden, während das Kontrollerleben signifikant gesteigert werden konnte (Tabelle 3-3). Messzeitpunkt t 0 t 2 Wilcoxon-Test N=16 MW SD MW SD Z p Funktionale Beanspruchung 4,56 0,86 4,70 0,87 -,780,436 Dysfunktionale Beanspruchung 2,98 1,07 2,66 0,90-2,025,043 Kontrollerleben 3,06 0,91 3,56 0,87-2,116,034 Monotonie 1,44 0,73 1,31 0,79 -,632,527 Positives Gefühl 3,15 0,74 3,33 0,93 -,078,938 Negatives Gefühl 2,38 0,66 1,99 0,52-2,174,030 Tabelle 3-3: EEB-Kennwerte, Vergleich t0-t2, abhängige Stichproben, (Skala: 0 = kaum bis 7 = außerordentlich) Im vorliegenden Kontext der Betrachtung des Zusammenhangs von Betrieblicher Gesundheitsförderung und Innovation sind jedoch weniger diese intendierten Wirkungen des Moduls von Interesse, sondern vielmehr zwei bemerkenswerte Nebenwirkungen Optimierung des Workflow Managementsystems Wie oben beschrieben, ist ein wesentlicher Bestandteil unserer Vorgehensweise die Durchführung eines Projekts zur gesundheitsförderlichen Arbeitsgestaltung. Im vorliegenden Fall sah dies so aus, dass im Rahmen der Workshop-Reihe eine Abteilung des Finanzamts als besonders belastet identifiziert werden konnte. Darüber hinaus wurde das Workflow Managementsystem (WfMS), mit dem die Beschäftigten in dieser Abteilung den Großteil ihrer Arbeit (ca. 80 %) verrichten, in den Workshops von Beschäftigten und Führungskräften als Hauptursache für die Belastungen benannt. Tätigkeitsbeobachtungen und Arbeitsanalysen bestätigten dieses Ergebnis. Nachdem mit den Führungskräften der vorhandene Gestaltungsspielraum für Veränderungen an dem WfMS ermittelt worden war, konnte das System in einem iterativen Prozess durch die Nutzung des Anwender-Wissens der Beschäftigten optimiert werden. Dies stellt in zweierlei Hinsicht für das betreffende Finanzamt eine Innovation dar. Zum einen ist die Optimierung des WfMS eine inkrementelle Weiterentwicklung eines bestehenden Prozesses, die zu einer Effizienzsteigerung geführt hat. Zum anderen stellt die Art, wie diese Innovation zustande gekommen ist, nämlich durch Beteiligung der Nutzer des Workflow Managementsystems, für das Finanzamt eine Innovation dar. Der Umstand, 103

105 Innovation und Gesundheit dass die Beschäftigten als Innovierende tätig werden ist einerseits in den hierarchisch geprägten Strukturen der Finanzverwaltung keine Selbstverständlichkeit. Andererseits stellt die Möglichkeit einer Mitbestimmung an speziell diesem Arbeitsmittel, dem Workflow Management, eine neue Form der Arbeitsorganisation im Finanzamt dar. Im Übrigen ist es wahrscheinlich, dass dieselben Änderungen an dem betreffenden WfMS nicht zu dem gewünschten Erfolg geführt hätten, wenn man nicht den für das Finanzamt neuartigen Weg der Beteiligung der Nutzer an der Gestaltung des Arbeitsmittels WfMS gewählt hätte, da gerade Partizipation ein zentrales Element erfolgreicher Innovationsprozesse darstellt (Scholl, 2004) Einführung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses Als Ergebnis des von der BUW vermittelten Austauschs zwischen der Ebene der Beschäftigten und der der Führungskräfte wurde den Führungskräften nicht nur bewusst, dass auf Seiten der Beschäftigten ein zum Teil ungenutzter Fundus an Ideen und konkreten Verbesserungsvorschlägen vorhanden war. Darüber hinaus wurde auch das Bedürfnis der Beschäftigten offenkundig, dass sie diese Kreativität in die gemeinsame Arbeit einbringen möchten und dass dies auch von der Führung wahrgenommen und gewürdigt werden soll. Bisher stellte sich die Situation so dar, dass Vorschläge, die die Beschäftigten zur Verbesserung ihrer Arbeitssituation machten, zum Teil nicht aufgegriffen wurden bzw. von dem unmittelbaren Vorgesetzten als nicht umsetzbar abgelehnt worden waren. Verbesserungsvorschläge dem unmittelbaren Vorgesetzten zu unterbreiten war bislang der übliche und einzige Weg für die Beschäftigten, Ideen für Neuerungen einzubringen. Da diese von der Begutachtung durch nur eine Person abhängig waren, kam es vor, dass Vorschläge nicht verfolgt wurden, die aus Sicht der Beschäftigten aussichtsreich gewesen wären. Als Resultat der Besprechung dieser Thematik im Rahmen eines vor der BUW moderierten Führungskräfte-Workshops unter Beteiligung des Vorstehers und der Sachgebietsleiter-Ebene wurde beschlossen, einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuführen. Es wurde vereinbart, dass künftig die Mitarbeiter ermutigt werden sollten, ihre Vorschläge weiterhin an ihren Vorgesetzten einzureichen, dass dieser jedoch im Unterschied zu der vorherigen Vorgehensweise jeden Vorschlag in der jeweils folgenden Sachgebietsleiterbesprechung der gesamten Führungsmannschaft des Finanzamtes vorstellen sollte. Über die Vorschläge sollte dann künftig im Kreis der Führungskräfte beraten und abgestimmt werden. Das Ergebnis dieser Beratungen sollte im Protokoll der Sitzung festgehalten und den Beschäftigten mitgeteilt werden. Wichtiger als die Einführung des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses an sich ist aus unserer Sicht der Umstand, dass der durch das Gesundheitsförderungs-Projekt im Finanzamt durchgeführte Organisationsentwicklungs-Prozess bei der Leitung des Finanzamts und den Führungskräften auf einer grundsätzlichen Ebene zu einer Beschäftigung mit dem Thema Innovation geführt hat. Auf diese Weise konnte als Nebeneffekt von Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung ein Bewusstsein bzw. eine verstärkte Offenheit für Innovationen erzeugt werden. 104

106 INOPE 3.6 5x1 Ein Instrument um Gesundheit zu fördern, Innovationen zu generieren und Leistung zu steigen Jochen Gurt, Gabriele Elke Ruhr-Universität Bochum Steigende Staatsverschuldung und leere Kassen in der Verwaltung von Bund und Ländern haben dazu geführt, dass der Modernisierungs- und Rationalisierungsdruck in den vergangen Jahren auch in der Verwaltung zugenommen hat. Gleichzeitig steigen die Ansprüche hinsichtlich mehr Bürgerorientierung durch Effizienz und Flexibilität in der Verwaltungstätigkeit (z. B. schnelle Bearbeitungszeiten, verlängerte Öffnungszeiten). Stellenstreichungen und ausbleibende Neubesetzungen führen zu einer zunehmenden Arbeitsverdichtung und damit Arbeitsbelastung des Einzelnen. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, setzen die Verwaltungen in vielen Fällen auf innovative Konzepte der Arbeitsgestaltung, Reorganisation und Prozessoptimierung z. B. durch Abbau von Hierarchien, Dezentralisierung von Verantwortungsbereichen und Gruppenarbeit. Verwaltungsarbeit, so heterogen sie im Einzelfall sein mag, stellt zumeist eine personenbezogene Dienstleistung dar, mit der Folge, dass der Beitrag des Personals zur Wertschöpfung bei bis zu 90 % liegt (Sochert & Schwippert, 2003). Dem Mitarbeiter, seiner Qualifikation, Motivation und Gesundheit, kommt im Verwaltungskontext somit eine entscheidende Bedeutung zur Erreichung der oben genannten Ziele zu. Deshalb ist es wichtig, dass die Auswirkungen für die Beschäftigten bei Veränderungsmaßnahmen der Organisation und Prozessgestaltung mitgedacht sowie diese bei der Planung und Umsetzung von Maßnahmen einbezogen werden. Dies fördert die Akzeptanz für die Veränderungsmaßnahmen und sorgt dafür, dass sie von der Belegschaft mitgetragen werden (Greif, Runde & Seeberg, 2004). Betrachtet man die Einbeziehung der Mitarbeiter jedoch nur unter dem Aspekt der Akzeptanzförderung, geht ein großes Potential verloren, denn die Mitarbeiter stellen vor allem eine Quelle für Ideen und innovative Gestaltungsmaßnahmen zur Verbesserung der Situation im Unternehmen allgemein und der Verwaltung im Speziellen dar. Die Mitarbeiter sind Experten für die Situation an ihrem Arbeitsplatz, sie wissen oftmals wo der Schuh drückt. Sie erkennen ungenutzte Verbesserungspotentiale und sind auch bereit sich zu engagieren, um diese zu nutzen. Auch das Gesundheitsmanagement bietet hier zahlreiche Anknüpfungspunkte. Im Zuge einer systematische Erhebung von Belastungen, Ressourcen und Gesundheitsfolgen (siehe Kap. 3.2 in diesem Band) ergeben sich oftmals Hinweise auf Schwachstellen in der Arbeitsorganisation oder mangelnde Ressourcen, welche dann zu Belastungen auf Seiten der Beschäftigten führen, sich aber auch negativ auf die Zufriedenheit der Kunden (im Verwaltungskontext: Steuerbürgern) und die Effektivität und Effizienz auswirken. Problemlösezirkel sind ein Instrument die Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einzubinden und sorgen dafür, dass diese Ideen der Mitarbeiter auch zu realisierten Innovationen im Unternehmen werden. Dabei lassen sich oftmals schon durch kleine (d. h. inkrementelle) Innovationen in der Arbeitsorganisation oder Prozessgestaltung beachtliche Erfolge für die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter erzielen. Im Qualitätsmanagement haben sich Qualitätszirkel bewährt und auch in der Gesundheitsförderung liegen zahlreiche positive Erfahrungen mit Gesundheitszirkeln bereits vor (Aust & Ducki, 2004). Im Rahmen des Projektes INOPE wurde mit dem Instrument 5x1 ein Problemlösezirkel entwickelt und in einzelnen Finanzämtern erprobt. 5x1 ist ein Instrument, 105

107 Innovation und Gesundheit welches den Prozess der Einbindung unterstützt, einen Rahmen bereitstellt und durch seine Systematik die Umsetzung der entwickelten Vorschläge vorantreibt Der Problemlösezirkel 5x Charakterisierung und Vorgehensbeschreibung 5x1 wurde im Rahmen von INOPE entwickelt und bereits wiederholt eingesetzt. Das Instrument umfasst, wie der Name schon signalisiert, eine Serie von fünf Sitzungen à einer Stunde, in denen eine Arbeitsgruppe bestehend aus Beschäftigten mit Unterstützung eines externen Moderators konkrete Maßnahmenpläne zur Verbesserung der Gesundheitssituation vor Ort erarbeitet. Der Moderator führt dabei durch den Prozess, greift aber nicht in inhaltliche Diskussionen ein. Das Instrument zeichnet sich durch folgende Charakteristika aus: Es wird problemorientiert eingesetzt. Es folgt einem klar strukturierten Problemlösungsprozess nach dem Schema: SOLL-IST Vergleich Maßnahmenableitung Erfolgscontrolling. Ein moderiertes Vorgehen unterstützt den Prozess. Die Rolle der Führungskraft beschränkt sich darauf Impulsgeber, Promotor und Sponsor zu sein, d. h. sie ist nicht aktiv in den Zirkel eingebunden, sondern begleitet ihn unterstützend. Die Mitarbeiter sind die Experten für die Situation vor Ort und Lösungsentwickler. Der Fokus der Arbeit liegt auf wichtigen und veränderbaren Faktoren. Durch den zeitlich begrenzten Rahmen werden Ressourcen optimal genutzt. Der Anlass für den Einsatz von 5x1 ist immer das Vorliegen eines konkreten Handlungsbedarfes in einem Arbeitsbereich oder Arbeitsteam, der von der jeweiligen Führungskraft erkannt wird. Die Führungskraft gibt somit den Anstoß und signalisiert dadurch den Willen der Organisation, die Gesundheitslage zu verbessern. Grundlage für den Einsatz von 5x1 ist eine Situationsanalyse, welche z. B. aus einer Mitarbeiter- oder Gesundheitsbefragung resultieren kann. Abbildung 3-6 gibt die einzelnen Schritte des Problemlösezirkels wieder. Abbildung 3-6: Prozessdarstellung 5x1 106

108 INOPE Stunde 1: Den ersten Schritt bildet eine Auftaktveranstaltung, in der sämtliche Beschäftigte und die Führungskraft eines Arbeitsbereiches anwesend sind. Einleitend stellt die Führungskraft das Projekt 5x1 und den Moderator vor und erläutert die Hintergründe, den Ablauf und die Ziele des Projektes. Die Betonung legt die Führungskraft hier auf die Möglichkeit zur Gestaltung durch den Einzelnen und die Gruppe sowie das Commitment der Führung, die aktuelle Lage verbessern zu wollen und erarbeitete Maßnahmen nach Möglichkeit zu unterstützen. Unter Anleitung des externen Moderators werden dann in Kleingruppen (6-8 Personen) Handlungsfelder abgesteckt. Als Arbeitsgrundlage dienen hier konkrete Problemkomplexe, z. B. die Detailergebnisse der Gesundheitsbefragung. Der Fokus wird dabei sowohl auf Belastungsschwerpunkte als auch auf Potenziale zur Stärkung der betrieblichen und persönlichen Ressourcen gelegt. Diese werden im Plenum vorgestellt und ergänzt. Im Anschluss daran erfolgt eine Priorisierung der erarbeiteten potentiellen Handlungsfelder im Hinblick auf ihre Bedeutung und Wichtigkeit. Wichtig ist hier auch eine zusätzliche Einschätzung der Veränderbarkeit. Hierdurch wird die Wahrscheinlichkeit erhöht, dass die im Folgenden erarbeiteten Maßnahmen auch umgesetzt werden können. Abschließend haben die Beschäftigten die Möglichkeit, sich für die Mitarbeit in der Arbeitsgruppe freiwillig zu melden, die mit der Erarbeitung der konkreten Verbesserungsmaßnahmen betraut wird. Die Stärke der Gruppe sollte 8-10 Personen betragen, um einerseits eine genügend große Anzahl von Meinungen und Know-how zu integrieren, aber andererseits ein effizientes Arbeiten nicht zu gefährden. Um einen möglichst offenen Austausch zu ermöglichen, sollte die Führungskraft nicht Mitglied der Arbeitsgruppe sein. Stunde 2: Bevor mit der inhaltlichen Arbeit begonnen wird, nennen die Teilnehmer in einer Eröffnungs- und Vorstellungsrunde neben den Erwartungen und Befürchtungen auch ihre Vorstellung vom eigenen Beitrag, den sie im Rahmen der Arbeitsgruppe leisten wollen. Arbeitsgrundlage des zweiten Treffens sind die im Plenum erarbeiteten und priorisierten Handlungsfelder und die daraus resultierenden Ansatzpunkte. Als ersten Schritt legt die Arbeitsgruppe fest, welche der Handlungsfelder im Weiteren bearbeitet werden sollen. Hier ist eine Beschränkung auf maximal 2-3 Bereiche sinnvoll. In diesen erfolgt eine Erarbeitung der IST- und der SOLL-Situation (Ziele) in der Organisation. Stunde 3: Arbeitsgrundlage sind die Ergebnisse aus der zweiten Sitzung. Hierzu werden nun in Gruppenarbeit à 4-5 Personen die Ziele konkretisiert. Dabei gibt der Moderator als Hilfestellung im Vorfeld eine kurze Einführung zur Zielformulierung analog zur SMART- Regel (spezifisch, messbar, aktionsorientiert, realistisch, terminierbar). Im Folgenden werden zu jedem Ziel Maßnahmenvorschläge gesammelt. Den Abschluss der Sitzung bildet eine Einschätzung der Maßnahmenvorschläge auf ihre Realisierbarkeit und die Auswahl der erfolgversprechendsten durch die Gruppe. Als Vorbereitung auf die vierte Sitzung bekommen die Mitglieder der Arbeitsgruppe den Auftrag, sich Gedanken zu den mit den Maßnahmen verbundenen Herausforderungen, möglichen Widerständen und Indikatoren, welche einen Erfolg der Maßnahme anzeigen könnten, zu machen. Stunde 4: In der vierten Sitzung erfolgt die Übersetzung der Maßnahmen in konkrete Aktionspläne, die neben dem quantifizierten und terminierten Ziel der Maßnahme Teilschritte identifiziert, Verantwortlichkeiten festlegt, Beteiligte auflistet sowie einen Zeitplan und Indikatoren für ein Controlling der Maßnahme etabliert. Eine grafisch ansprechende Aufbereitung bildet den Abschluss. Stunde 5: Die Arbeitsgruppe präsentiert der Abteilung und der anwesenden Führungskraft die erarbeiteten Maßnahmenpläne. Sämtliche Beschäftigten haben nun noch einmal die Chance, Meinungen und Vorschläge zu den erarbeiteten Maßnahmen einzubringen. Auch 107

109 Innovation und Gesundheit die Führungskraft ist nun gefordert, zunächst der Arbeitsgruppe für die investierte Zeit und Energie zu danken und stellt anschließend dar, welche der vorgeschlagenen Maßnahmen wie und wann angegangen werden könnten. Der Beschluss dazu kann entweder direkt an Ort und Stelle getroffen werden oder auf die nächste turnusmäßige Besprechung der Abteilung vertagt werden. An dieser Stelle kann ggf. auch noch einmal auf die vorab abgefragten Erwartungen und Befürchtungen eingegangen werden und darauf, in wie weit diese erfüllt wurden bzw. sich nicht bestätigten. Es hat sich in der Praxis als förderlich erwiesen, wenn die Arbeitsgruppe nach erfolgreich verlaufenem Prozess in ursprünglicher oder veränderter Besetzung in längeren zeitlichen Abständen (z. B. monatlich) zusammenkommt, um anhand der Maßnahmenpläne den Fortgang der Veränderungsmaßnahmen zu beurteilen und evtl. weitere Maßnahmen zur Feinabstimmung anzustoßen Ergebnisse von 5x1 partizipative Gesundheitsförderung als Quelle von Innovationen Die Ergebnisse zeigen, dass die Beschäftigten im Rahmen von 5x1 zahlreiche inkrementelle Innovationen der Prozess- und Arbeitsgestaltung entwickelten und umsetzten, die nicht nur dazu betragen, die Belastungssituation der Beschäftigten selbst zu verbessern, sondern darüber hinaus zu einer Verbesserung der Durchlaufzeiten durch eine Schnittstellenoptimierung und mehr Kundenzufriedenheit führten. Im Folgenden sind einige der innovativen Gestaltungsmaßnahmen von 5x1 aufgezählt, um dies zu verdeutlichen: Mehr Kundenzufriedenheit durch Prozessoptimierung: Bislang konnten Anfragen der Steuerbürger zum Eingang der Steuererklärung erst beantwortet werden, wenn der Sachbearbeiter (nach z. T. 3-4 Wochen) diese vorliegen hatte. Dies hatte in der Vergangenheit für verstärkte Unzufriedenheit auf Seiten der Kunden bei telefonischen Anfragen geführt. Durch eine im Rahmen von 5x1 entwickelte computergestützte Eingangserfassung kann diese nun jederzeit von den Sachbearbeitern bestätigt werden, was gleichzeitig zu mehr Zufriedenheit bei den Kunden führte und eine Konfliktquelle und damit die emotionale Belastung der Sachbearbeiter eliminierte. Schnittstellenoptimierung und flexibler Arbeitseinsatz: Auftretende Belastungsspitzen hatten in der Vergangenheit zu einer unausgewogenen Arbeitsverteilung innerhalb zweier eng kooperierender Abteilungen im Finanzamt geführt. Ein Arbeitsüberhang der einen Abteilung bedeutete Unterbeschäftigung der zweiten. Durch eine Verbesserung der Kommunikation und die Einführung von Aktionstagen wurde ein System der gegenseitigen Kooperation entwickelt, welches durch einen Personalaustausch im Falle eines Bearbeitungsrückstandes einer Abteilung dazu beiträgt, Arbeitsüberhänge schnell abzubauen. Durch diese flexible und innovative Prozessgestaltung wurde nicht nur die Durchlaufzeit der Auftragsbearbeitung reduziert, sondern gleichzeitig die Belastung der einzelnen Bearbeiter zu Spitzenzeiten verringert. Verbessertes Wissensmanagement, gegenseitige Unterstützung und Qualifizierung: Die Zusammenlegung dreier Arbeitsgebiete zu einer Abteilung führte trotz erfolgter Schulungsmaßnahmen zu Ungleichverteilung von Kompetenzen, Qualifikationen und Erfahrungen, dadurch zu zahlreichen Fehleingaben und hohem Nachbearbeitungsbedarf. Um hier Abhilfe zu schaffen, wurden aus den drei Teilbereichen zentrale Ansprechpartner ernannt, die als Experten bei Unklarheiten und Problemen bedarfsgerecht Unterstützung bieten und bei einer Häufung des Bedarfs selbstständig Qualifizierungsmaßnahmen anstoßen und durchführen. Durch diese innovative Form kollegialer Unterstützung wurde die Hemmschwelle für ein Nachfragen bei Problemen gesenkt, was von den Beschäftigten auch als 108

110 INOPE psychischer Stress und Belastungsquelle geschildert wurde. Zudem konnten durch die gegenseitige Qualifizierung auch Kosten für Nachschulungen eingespart werden. Eine stichprobenartige Nachbefragung ein Jahr nach Abschluss der moderierten Projektphase in einem Finanzamt förderte vielversprechende Ergebnisse zutage. So waren die im Rahmen von 5x1 entwickelten Innovationen im Finanzamt weitgehend umgesetzt und beibehalten worden. Die innovativen Maßnahmen hatten neben den eingangs erwähnten Verbesserungen hinsichtlich der Belastungssituation durch den intensiveren Austausch zu einem deutlich verbesserten Betriebs- und Kommunikationsklima innerhalb, aber auch zwischen unterschiedlichen involvierten Abteilungen geführt. 5x1 als Instrument und Teil eines Gesundheitsmanagements trägt somit maßgeblich dazu bei, dass Innovationen im Bereich Arbeits- und Prozessgestaltung entwickelt werden, von denen sowohl die Beschäftigten als auch das Unternehmen (die Finanzverwaltung) und dessen Kunden (die Steuerbürger) profitieren Fazit Betriebliche Innovationen und innovative Prozessgestaltung vollziehen sich nicht allein in großen strategischen Projekten übergeordneter Stabs- oder spezialisierter Marketingabteilungen. Oftmals schlummert in den Köpfen der Mitarbeiter des Unternehmens ein ungenutztes Potential. Die Beschäftigten kennen die aktuelle Lage am Arbeitsplatz und haben oftmals eine genaue Vorstellung, nicht nur von den dringendsten Problemen, sondern auch von innovativen Lösungen. Das Gesundheitsmanagement bietet hier einen Raum, der es ermöglicht, konkrete Problempunkte zu identifizieren und unter Einbeziehung der Expertise der Mitarbeiter innovative Lösungen zu entwickeln, die sowohl für den Beschäftigten, als auch für das Unternehmen Vorteile mit sich bringen. Ein partizipatives Vorgehen ist nicht nur ein maßgeblicher Erfolgsfaktor für ein effektives und effizientes Gesundheitsmanagement (Zimolong, Elke & Bierhoff, 2008), sondern auch für das Generieren von Innovationen im Unternehmen. Erfolgreiche Unternehmen tun längst mehr, als ihre Beschäftigten zu informieren. Sie beziehen sie aktiv in Entscheidungen mit ein, gewähren ihnen Spielraum für innovative Gestaltungen und fördern so Engagement und Arbeitsmotivation (Beckmann, Zimolong, Stapp & Elke, 2001). 5x1 unterstützt eine Einbindung der Mitarbeiter durch die Führung strukturell, indem ein moderiertes Vorgehen gewählt wird. Betont werden muss an dieser Stelle die veränderte Rolle der Führungskraft. Partizipation bedeutet nicht, dass die Führungskraft aus ihrer Verantwortung entlassen wird und Aufgaben und Entscheidungen an die Mitarbeiter abgibt. Vielmehr muss die Führungskraft die entsprechenden Führungsfähigkeiten und -qualifikationen besitzen, um die Mitarbeiter erfolgreich zu beteiligen, damit am Ende nicht Frustration und Enttäuschung auf beiden Seiten entsteht. Durch das moderierte Vorgehen stellt 5x1 eine qualifizierende Maßnahme für beide Seiten dar, durch welche die zukünftige Partizipation der Mitarbeiter erleichtert wird. Die fortgesetzte Arbeit der Arbeitsgruppen in den Finanzämtern zeigt auch hier erste Erfolge auf. Durch die zeitliche Beschränkung auf einstündige Sitzungen und die Fokussierung auf einige wenige Schwerpunkte wird zudem dafür gesorgt, dass der Ressourcenaufwand gering bleibt und ein breiter Einsatz des Instrumentes in der Praxis möglich ist. 109

111 Innovation und Gesundheit 3.7 Literaturverzeichnis Antonovsky, A. (1987): Unraveling the mystery of health. How people manage stress and stay well. San Francisco: Jossey-Bass. Aust, B. & Ducki, A. (2004): Comprehensive health promotion interventions at the workplace: experiences with health circles in Germany. In: Journal of Occupational Health Psychology 9, pp Axtell, C. M., Holman, D. J., Unsworth, K. L., Wall & T. D. & Waterson, P. E. (2000): Shopfloor innovation: Facilitating the suggestion and implementation of ideas. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 73, pp Beckmann, J., Zimolong, B., Stapp, M. & Elke, G. (2001): Personalmanagement erfolgreicher Betriebe. In: B. Zimolong (Hrsg.): Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes - Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen (S ). Wiesbaden: Gabler. BMS-Consulting (2009): Führungskräftebefragung zum Status Quo und den Erfolgsfaktoren der Verwaltungsmodernisierung in NRW. consulting.de/fileadmin/templates/download/bms- Studie_Verwaltungsmodernisierung.pdf Bödeker, W., & Hüsing, T. (2008): IGA-Barometer 2. Welle. Einschätzungen der Erwerbsbevölkerung zum Stellenwert der Arbeit, zur Verbreitung und Akzeptanz von betrieblicher Prävention und zur krankheitsbedingten Beeinträchtigung der Arbeit Essen: BKK Bundesverband. Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit (BMWA) (Hrsg) (2005): Sicherheit und Gesundheit bei der Arbeit Unfallverhütungsbericht Arbeit. Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Bremerhafen: Wirtschaftsverlag NW. Verlag für neue Wissenschaft. Daele, van U., Huyvaert, S. Hagman, F., Duquet, W., Gheluwe, van B. & Vaes, P. (2007): Reproducibility of postural control measurement during unstable sitting in low back pain patients. In: BMC Musculoskeletal Disorders 8, pp Disse, O. (2007): Körperwahrnehmung bei chronischem Rückenschmerz im Rahmen kognitiver Verhaltenstherapie. In: Psychotherapie 12, pp Elke, G. & Ziemeck, H. (2006): Dienstleistungen in Business-to-Business Geschäft. In: B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie: Themenbereich D Praxisgebiete, Serie III Wirtschafts- Organisations- und Arbeitspsychologie, Band 2 Ingenieurpsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. Elke, G., Zimolong, B., Schwennen, C., & Gurt, J. (2007): Betriebliche Kompetenz- und Gesundheitsförderung durch integrierte Netzwerk-, Organisations- und Personalentwicklung - Forschungsprojekt INOPE. In: D. Streich & D. Wahl (Hrsg.): Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt, Berlin (S ). Frankfurt / M.: Campus. EuPD Research (2007): Gesundheitsmanagement 2007 / 08. Bonn: EuPD Research. Fay, D., Borrill, C., Amir, Z., Haward, R. & West, M.A. (2006): Getting the most out of multidisciplinary teams: A multi-sample study of team innovation in health care. In: Journal of Occupational and Organizational Psychology 79, pp Goetzel, R.Z. & Ozminkowski, R.J. (2008): The health and cost benefits of work site health-promotion programs. In: Annual Review of Public Health 29, pp

112 INOPE Greif, S., Runde, B., & Seeberg, I. (2004): Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen: Hogrefe. Grönemeyer, D. (2006): Mein Rückenbuch. Das sanfte Programm zwischen High Tech und Naturheilkunde. München: Zabert Sandmann. Gurt, J., Uhle, T., & Schwennen, C. (in Druck): Fragebogen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz - Betriebliche Gesundheitsförderung In: W. Sarges & H. Wottawa (Hrsg.): Handbuch wirtschaftlicher Testverfahren. Lengerich: Pabst. Hildebrandt, J. (2003): Die Muskulatur als Ursache für Rückenschmerzen. In: Schmerz 17, S Hildebrandt, J., Müller, G., Pfingsten, J. (Hrsg.) (2005): Lendenwirbelsäule Ursachen, Diagnostik und Therapie von Rückenschmerzen. München: Elsevier. Hobfoll, S. E. (2001): The influence of culture, community, and the nested-self in the stress process: Advancing conversation of resources theory. In: Applied Psychology: An International Review 50, pp Hoffman, B. M., Chatkoff, D. K., Papas, R. K. & Kerns, R. D. (2007): Meta-Analysis of Psychological Interventions for Chronic Low Back Pain. In: Health Psychology 26, pp 1-9. Hollederer, A. (2007): Betriebliche Gesundheitsförderung in Deutschland - Ergebnisse des IAB-Betriebspanels 2002 und In: Das Gesundheitswesen, 69, S Hollmann, W. & Strüder, H.K. (2009): Sportmedizin Grundlagen für körperliche Aktivität, Training und Präventivmedizin (5. Auflage). Stuttgart: Schattauer. Karasek, R. A., & Theorell, T. (1990): Healthy work: Stress, productivity, and the reconstruction of working life. New York: Basic Books. Klinkenberg, N. (2000): Feldenkrais-Pädagogik und Körperverhaltenstherapie. Stuttgart: Klett-Cotta. Kröner-Herwig, B. (2003): Schmerz eine Gegenstandsbeschreibung. In: Basler et al. (Hrsg.): Psychologische Schmerztherapie (S. 3-16). Berlin: Springer. Lang, F. & Lang, P. (2008): Basiswissen Physiologie (2. Auflage). Berlin: Springer. Laursen, K. & Salter, A. (2006): Open for innovation: The role of openness in explaining innovation performance among U.K. manufacturing firms. In: Strategic Management Journal 27, pp Lehnhoff, B. & Elke, G. (2009): Förderung von persönlichen Ressourcen und Copingstrategien in einer Finanzverwaltung: Ein präventives Verhaltensprogramm "Rückhalt für den Alltag - in 7 Schritten". In: K. Henning, I. Leisten & F. Hees (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 60 Innovationsfähigkeit stärken - Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber (S ). Aachen: Wissenschaftsverlag Mainz. Lehnhoff, B. (2008): Entwicklung, Umsetzung und Evaluation eines präventiven MSE- Verhaltensprogramms. In: C. Schwennen, G. Elke, B. Ludborzs, H. Nold, S. Rohn, S. Schreiber-Costa & B. Zimolong: Psychologie der Arbeitssicherheit und Gesundheit. Perspektiven Visionen (S ). Kröning: Asanger. Lühmann, D., & Zimolong, B. (2007): Prävention von Rückenerkrankungen am Arbeitsplatz. In: B. Badura, H. Schellschmidt & C. Vetter (Hrsg.): Fehlzeitenreport Chronische Krankheiten. Betriebliche Strategien zur Gesundheitsförderung, Prävention und Wiedereingliederung (S ). Berlin: Springer. 111

113 Innovation und Gesundheit Lühmann, D., Müller, V.E. & Raspe, H. (2004): Prävention von Rückenschmerzen. Abschlussbericht pdf Maier, G. W., Streicher, B., Jonas, E. & Frey, D. (2007): Innovation und Kreativität. In: D. Frey & L. v. Rosenstiel (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie. Wirtschaftspsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. Noblet, A., Rodwell, J., & McWilliams, J. (2006): Organizational change in the public sector: Augmenting the demand control model to predict employee outcomes under New Public Management. In: Work & Stress 20, pp Pavelin, S. & Porter, L. (2008): The corporate social performance content of innovation in the U.K. In: A Journal of Business Ethics 80, pp Pelletier, K.R. (2001): A review and analysis of the clinical- and cost-effectiveness studies of comprehensive health promotion and disease management programs at the worksite: update. In: American Journal of Health Promotion 16, pp Reinecker, H. (1999): Methoden der Verhaltenstherapie. In: Reinecker, H.: Lehrbuch der Verhaltenstherapie (S ). Tübingen: DGVT-Verlag. Richards, R. (Hrsg.) (2007): Everyday creativity and new views of human nature: Psychological, social, and spiritual perspectives. Washington, DC: APA. Richardson, K. M. & Rothstein, H. R. (2008): Effects of Occupational Stress Management Interventions Programs: A Meta-Analysis. In: Journal of Occupational Health Psychology 13, pp Richter, P., & Hacker, W. (2008): Belastung und Beanspruchung - Stress, Ermüdung und Burnout im Arbeitsleben (2. Aufl.). Kröning: Asanger Verlag. Ritter, P. & Winkelmann, T. (2004): Haltung in Bewegung ein interdisziplinäres Projekt zur betrieblichen Gesundheitsförderung. In: E. Beckers & T. Schmidt-Millard (Hrsg.): Jenseits von Schule: Sportpädagogische Aufgaben in außerschulischen Feldern (S ). Butzbach-Griedel: Afra Verlag. Schedler, K. & Proeller, I. (2003): New Public Management. (2. Aufl.). Bern: Haupt. Scholl, W. (2004): Innovation und Information. Wie in Unternehmen neues Wissen produziert wird. Göttingen: Hogrefe. Schumpeter, J. A. (1997): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (9. Aufl., unveränderter Nachdr. d erschienenen 4. Aufl.). Berlin: Duncker & Humblot. Schwennen, C. & Zimolong, B. (2009): Defeating back pain at the workplace: Results of the "Healthy Back" program. In: B.-T. Karsh (Hrsg.): Ergonomics and Health Aspects (pp ). Berlin: Springer. Schwennen, C., Streicher, B., Jonas, E. & Krämer, B. (2007): Commitment als Promotor für innovatives Verhalten am Arbeitsplatz. In: Wirtschaftspsychologie 9, S Sochert, R. & Schwippert, C. (2003): Die öffentliche Verwaltung- ein kranker Sektor? Europäische Trends und deutsche Praxis betrieblicher Gesundheitsförderung. Bremerhaven: Wirtschaftsverlag NW. Sockoll, I., Kramer, I., & Bödeker, W. (2008): Wirksamkeit und Nutzen betrieblicher Gesundheitsförderung und Prävention Essen: BKK Bundesverband. Sonnentag, S. & Frese, M. (2003): Stress in organizations. In: W. C. Borman, D. R. Ilgen, R. J. Klimoski & I. B. Weiner (Hrsg.): Industrial and Organizational Psychology (pp ). Hoboken, New Jersey: J. Wiley & Sons. 112

114 INOPE Stajkovic, A. D. & Luthans, F. (2003): Behavioral management and task performance in organizations: conceptual background, meta-analysis, and test of alternative models. In: Personnel Psychology 56, pp Tuncel, S., Lotlikar, H., Salem S., & Daraiseh, N. (2006): Effectiveness of behaviour based safety interventions to reduce accidents and injuries in workplaces: critical appraisal and meta-analysis. In: Theroretical Issues in Ergonomics Science 7, pp Ulich, E. & Wülser, M. (2005): Gesundheitsmanagement in Unternehmen. Wiesbaden: Gabler. Weber, M. (1985): Wirtschaft und Gesellschaft. Grundriss der verstehenden Soziologie (5. Aufl.). Tübingen: Mohr Siebeck. Wieland, R. & Görg, P. (2009): Gesundheitskompetenzentwicklung in der Finanzverwaltung durch gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung und Teamentwicklung. In: K. Henning, I. Leisten & F. Hees (Hrsg.): Aachener Reihe Mensch und Technik, Band 60 Innovationsfähigkeit stärken - Wettbewerbsfähigkeit erhalten. Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz als Treiber (S ). Aachen: Wissenschaftsverlag Mainz. Wieland, R. (2006): Gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung Ziele, Konzepte und Maßnahmen. In: R. Wieland (Hrsg.): Wuppertaler Beiträge zur Arbeits- und Organisationspsychologie, Heft 1, (S. 2-43). Zapf, D. & Semmer, N.K. (2004): Stress und Gesundheit in Organisationen. In: H. Schuler (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie, Organisationspsychologie (Band D III, S ). Göttingen: Hogrefe. Ziemeck, H., Elke, G. & Zimolong, B. (2007): Kundenorientierung als Erfolgsfaktor von Dienstleistern - ausgewählte empirische Ergebnisse. In: E. Schäfer, M. Buch, I. Pahls & J. Pfitzmann (Hrsg.): Arbeitsleben. Arbeitsanalyse, Arbeitsgestaltung und Kompetenzentwicklung. Festschrift für Ekkehart Frieling (S ). Kassel: University Press. Zimolong, B. (Hrsg.) (2001): Management des Arbeits- und Gesundheitsschutzes - Die erfolgreichen Strategien der Unternehmen. Wiesbaden: Gabler. Zimolong, B., & Elke, G. (2006): Occupational Health and Safety Management. In: G. Salvendy (Hrsg.): Handbook of Human Factors and Ergonomics (pp ). New York: Wiley. Zimolong, B., Elke, G. & Bierhoff, H. W. (2008): Den Rücken stärken. Grundlagen und Programme der betrieblichen Gesundheitsförderung. Göttingen: Hogrefe. Zimolong, B., Elke, G. & Trimpop, R. (2006): Gesundheitsmanagement. In: B. Zimolong & U. Konradt (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie: Themenbereich D Praxisgebiete, Serie III Wirtschafts- Organisations- und Arbeitspsychologie, Band 2 Ingenieurpsychologie (S ). Göttingen: Hogrefe. 113

115

116 NOAH 4 Nutzenorientierter und kostenreduzierter Arbeits- und Gesundheitsschutz im Handwerk NOAH Als Überblick zunächst einige Informationen zum NOAH-Projekt: Vision NOAH: NOAH ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der Betriebe und die dort tätigen Menschen befähigt, als gemeinsame Aufgabe die Arbeitsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg zu erhalten und zu fördern. Ziele: Entwicklung innovativer Konzepte für einen präventiven Arbeitsschutz, der auch die Gesundheitsförderung mit einschließt und den Nutzen für den Betrieb und die Beschäftigten in den Mittelpunkt stellt, Entwicklung und pilotartige Erprobung handwerksgerechter Umsetzungskonzepte für einen wirksamen und rechtskonformen Arbeitsschutz. Vorgehensweise: Identifikation von Vorreiterbetrieben (Models of good Practice), Entwicklung eines Modells eines nutzenoptimierten und kostenreduzierten Arbeitsund Gesundheitsschutzes in Handwerksbetrieben, pilotartige Erprobung in ca. 30 Anwenderbetrieben (Handwerksbetrieben unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit), Bildung und Betreuung von drei Unternehmensnetzwerken mit fünf bis elf Anwenderbetrieben und Durchführung regelmäßiger Anwender-Workshops zur Wissensvermittlung, zum Erfahrungsaustausch und zur gegenseitigen Unterstützung, Entwicklung innovativer Dienstleistungsangebote, mit denen Handwerksorganisationen (Handwerkskammern, Kreishandwerkerschaften und Innungen) Handwerksbetriebe für eine umfassende Prävention sensibilisieren und die Umsetzung unterstützen können. Förderung: Das Projekt wird vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) im Rahmen des Förderprogramms Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeitswelt gefördert und fachlich vom Projektträger DLR - Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt e. V., Arbeitsgestaltung und Dienstleistungen, Förderschwerpunkt Präventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz begleitet. Projektpartner: Institut für Technik der Betriebsführung (itb), Karlsruhe Handwerkskammer Rheinhessen, Mainz Handwerkskammer für Ostthüringen, Gera Arbeit und Zukunft e. V., Hamburg Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training (FBT), Otterberg Dr. Kerstin Thönnessen, Hamburg vier Vorreiter-Handwerksorganisationen elf Vorreiter-Handwerksbetriebe drei Anwender-Handwerksorganisationen ca. 30 Anwender-Handwerksbetriebe Intermediäre (z. B. Krankenkassen, Berufsgenossenschaften, Gewerbeaufsicht) Projekthomepage: 115

117 Innovation und Gesundheit 4.1 Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben Umsetzung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben: ein Problemaufriss Albert Ritter Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training, Otterberg Achim Schulte Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Das Handwerk besteht fast ausschließlich aus Klein- und Kleinstbetrieben. Seine gesamtwirtschaftliche Bedeutung ist insgesamt gesehen sehr hoch: Hier finden ca. 4,8 Mio. Menschen eine Beschäftigung. Die Handwerksbetriebe bilden fast ein Drittel aller Auszubildenden aus. Jährlich erwirtschaften die über Betriebe einen Umsatz von über 490 Mrd.. Vergleichsweise wenig Beachtung finden die Besonderheiten dieses Wirtschaftsbereichs, wie z. B. die handwerklichen Berufstraditionen sowie die spezifischen Probleme, oder besser Herausforderungen der Handwerksbetriebe. Dies gilt auch für die arbeitswissenschaftliche Forschung im Handwerk (siehe Matthay, D., 2006). So stellt beispielsweise die Gestaltung sicherer, gesunder, umweltverträglicher und produktiver Arbeitsbedingungen die Handwerksbetriebe vor eine große Herausforderung. Verschärft wird diese Gestaltungsproblematik durch den demografischen Wandel (siehe hierzu Schulte, A., 2009), der viele Handwerksbetriebe insbesondere wegen des Fehlens geeigneter (jüngerer) Fachkräfte bzw. der geringen Attraktivität der Arbeitsplätze im Handwerk für diese Zielgruppe zwingt, die Arbeitsbedingungen auch altersgerecht zu gestalten und altersgerechte Arbeitskulturen zu entwickeln. Wer vor Ort geht erkennt, hier besteht ein großer Handlungsbedarf. Handwerkstypisch setzen sich die Unternehmer in der Regel mit diesen latenten Herausforderungen nicht rechtzeitig auseinander. Präventives Vorgehen ist wenig ausgeprägt. Dies ist jedoch dringend erforderlich ebenso wie neue, innovative Strategien für einen umfassenden Arbeitschutz mit System, der auch die Gesundheitsförderung mit einschließt. Zu klären ist in diesem Zusammenhang, ob die präventiven Strategien und Konzepte eines Arbeitschutzes und einer Gesundheitsförderung mit System (AMS) handwerksgerecht gestaltet werden können, der Systemgedanke auch in Handwerksbetrieben eine Akzeptanz findet und welche Dienstleistungen insbesondere die Handwerksorganisationen, die Unfallversicherungsträger und die Krankenkassen hierfür anbieten sollten. Zur Ausgangssituation: Fundierte Daten zum Gefährdungsniveau, zu den Risiken arbeitsbedingter Erkrankungen und zur Unfallhäufigkeit in Handwerksbetrieben fehlen. Aus den Statistiken der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) lassen sich jedoch modellartig einige Eckdaten errechnen. In kleinen Unternehmen ist statistisch gesehen das Unfallrisiko deutlich höher als in großen Unternehmen. Vergleicht man die Unfallquoten der Unternehmen mit mehr als Beschäftigten mit denen von Unternehmen mit bis 50 Beschäftigten, so zeigt sich eine mehr als 50 % höhere Quote bei den meldepflichti- 116

118 NOAH gen Unfällen (siehe Abbildung 4-1). Bei den schweren Unfällen (Unfällen, die zu einer Arbeitsunfallrente führen) ist der Abstand noch höher, hier ist die Quote mehr als doppelt so hoch. Bei den Unternehmen bis neun Beschäftigten zeigt sich bei den meldepflichtigen Unfällen ein fast gleich hoher Abstand. Bei den schweren Unfällen ist die Quote jedoch um das 2,7-fach höher (siehe Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung, 2008, S. 17 sowie Hoffmann, B. & Rostek, R., 2003, S. 40). 35 meldepflichtige Arbeitsunfälle in der gewerbliche Wirtschaft je Vollarbeiter in Unternehmen bis 9 Vollarbeitern Unternehmen mit 10 bis 49 Vollarbeitern Unternehmen mit 50 bis 249 Vollarbeitern Unternehmen mit 250 bis 499 Vollarbeitern Unternehmen mit 500 und mehr Vollarbeitern meldepflichtige Arbeitsunfälle in der gewerbliche Wirtschaft je Vollarbeiter durchschnittliche Unfallquote Abbildung 4-1: Unfallquote in Abhängigkeit von der Betriebsgröße. Quelle: Deutsche Gesetzliche Unfallversicherung (DGUV, Für die über Handwerksbetriebe, die im Durchschnitt fünf Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigen, lässt sich unter Berücksichtigung eines schätzungsweise 25 % höheren Gefährdungsniveaus in Handwerksbetrieben (dies ist sicherlich eine Untergrenze) daraus errechnen (vgl. Hoffmann, B. & Rostek, R. 2003, S. 36f.): Die durchschnittliche Unfallquote liegt bei ca. 39 meldepflichtigen Arbeitsunfällen je Vollarbeiter. Dies bedeutet, o dass die Beschäftigten der Handwerksbetriebe schätzungsweise ein doppelt so hohes Risiko zu verunfallen haben wie die Beschäftigten in der Industrie und im Handel, o dass in einem durchschnittlich großen Handwerksbetrieb ca. alle fünf Jahre ein meldepflichtiger Unfall verursacht wird und o dass pro Jahr ein Beschäftigter von ca. 160 dieser Betriebe einen schweren Unfall erleidet. Im Vergleich zu den Beschäftigten in allen Unternehmen in Deutschland ist die Wahrscheinlichkeit, schwer zu verunfallen, zweieinhalb Mal höher. 117

119 Innovation und Gesundheit Aussagen zum Stand der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben sind schwieriger. In mehreren Modellprojekten wurden handwerksorientierte Gesundheitsförderungskonzepte entwickelt und erprobt (vgl. insbesondere Fromm, Ch. & Pröll, U., 2000 sowie Riemann, K. & Wagner, A., 1995). Die Krankenkassen und hier insbesondere die Innungskrankenkassen bieten ein breites Dienstleistungsangebot an. Hier dominieren verhaltensorientierte Präventionen (Rückenschule, Ernährungsberatung etc.). Zur Verhältnisprävention werden insbesondere Gesundheitszirkel angeboten. Schwierig und mühsam bleibt weiterhin der Zugang zu den Betrieben sowie die Sensibilisierung und Motivierung der Unternehmer und der Beschäftigten. Als unerlässlich hat sich eine persönliche Ansprache der Unternehmer (z. B. bei Innungsversammlungen) herausgestellt. Fundierte Informationen zur Umsetzung der Gesundheitsförderung und deren Wirkungen fehlen jedoch. Fallstudien, stichprobenartige Erhebungen in Kleinbetrieben 1 sowie Erfahrungsberichte zeigen, dass das Problembewusstsein in der überwiegenden Mehrheit der Handwerksbetriebe erst langsam wächst sicherlich auch gefördert durch die öffentliche Präsenz des Themas demografischer Wandel. Diese ernüchternden Fakten und Einschätzungen weisen auf Defizite und Schwierigkeiten bei der Umsetzung eines wirksamen Arbeitsschutzes und einer nachhaltigen Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben. Die wesentlichen Defizite und Schwierigkeiten sind (siehe Ritter, A. & Schulte, A., 2009, S. 252f.): Aufgrund des Tätigkeitsspektrums (siehe beispielhaft Abbildung 4-2) ist das Belastungs- und Gefährdungspotenzial in vielen Handwerksbetrieben überdurchschnittlich hoch. Abbildung 4-2: Beispiel für gefährliche Tätigkeiten: Montage von Sonnenkollektoren auf einem Hausdach in ca. 10 Metern Höhe 1 Siehe z. B. Projekt "UbeG - Unternehmensgewinn durch betriebliche Gesundheitspolitik". 118

120 NOAH Vor allem die Klein- und Kleinstbetriebe ca. 90 % der Handwerksbetriebe haben weniger als 20 Beschäftigte verfügen nur in geringem Maße über das erforderliche Gestaltungs- und Vorschriftenwissen sowie die spezifischen Gestaltungskompetenzen (siehe Ritter, A. & Franke, J., 2008). Viele Verantwortliche in Handwerksbetrieben fühlen sich durch das umfangreiche und komplexe Vorschriften- und Regelwerk im Arbeitsschutz überfordert. Beispiel: Ein kleiner Kfz-Betrieb muss mehr als 100 einschlägige Gesetze, Verordnungen, Unfallverhütungsvorschriften etc. beachten. Das Problembewusstsein ist in Handwerksbetrieben in der Regel unterdurchschnittlich ausgeprägt. Die hohen Belastungen und die überdurchschnittlichen Unfallrisiken werden nur bedingt wahrgenommen, weil ein Unfall trotz der überdurchschnittlich hohen Unfallrate im einzelnen Betrieb dennoch ein relativ seltenes Ereignis ist, arbeitsbedingte Erkrankungen selten als Folge schlechter Arbeitsbedingungen erkannt werden und der Umgang mit größeren Belastungen als durchaus normal gilt. Deshalb läuft die gängige Argumentationskette Wirksamer Arbeitsschutz senkt die Anzahl der Unfälle und krankheitsbedingten Fehlzeiten bei kleinen Handwerksbetrieben ins Leere. Einer engagierten Umsetzung stehen gewichtige Barrieren im Weg. Zu nennen sind insbesondere die knappen zeitlichen und finanziellen Ressourcen, die emotional geprägten Vorbehalte der Betriebsinhaber gegenüber den vielen Regelungen zum Arbeitsschutz sowie deren Überlastung durch den oben skizzierten Bottleneck-Effekt. Ein nicht unerheblicher Teil der Betriebsinhaber nimmt (deshalb) eine abwartende Position ein und handelt erst, wenn Ereignisse (z. B. schwere Unfälle) oder externer Druck (von Behörden, Versicherer oder Kunden) sie dazu zwingen. Viele Handwerksbetriebe vernachlässigen die Umsetzung der Arbeitsschutzforderungen. Wenn man Stichprobenuntersuchungen (z. B. der Staatlichen Arbeitsschutzverwaltung in NRW, siehe Focus Online, ) anhand von Experteneinschätzungen auf das Handwerk hochrechnet, so wird deutlich: Weniger als die Hälfte der Handwerksbetriebe können dokumentierte Gefährdungsbeurteilungen nachweisen, Erstunterweisungen und regelmäßige Sicherheitsunterweisungen können weniger als ein Drittel dieser Betriebe nachweisen, der Umgang mit Gefahrstoffen ist meist aus Unwissenheit leichtsinnig und aktuelle Betriebsanweisungen hierzu fehlen weitgehend und nur wenige Handwerksbetriebe verfügen über eine ausreichende Organisation des Arbeitsschutzes (Pflichtenübertragung, Regelung der sicherheitstechnischen und betriebsärztlichen Betreuung / Unternehmermodell, Ausbildung von Ersthelfern, Regelung der arbeitsmedizinischen Vorsorge, Planung sicherheitstechnischer Überprüfungen etc.). Besser, aber nicht viel besser ist die Situation in Handwerksbetrieben, die sich für eine sicherheitstechnische und betriebsärztliche Betreuung entschieden haben. Viele Handwerksunternehmer empfinden die vom Gesetzgeber vorgesehene Beratung durch einen sicherheitstechnischen und betriebsärztlichen Dienst als Pflicht zur Zwangsberatung, die nur Kosten verursacht. Da viele Dienste es anscheinend nicht schaffen, die Handwerker vom Nutzen ihrer Betreuungsmaßnahme zu überzeugen, verfestigt sich diese Fehleinschätzung leider. Es verwundert deshalb nicht, dass die Handwerksunternehmer bereits bei der Auswahl der Dienstleister häufig allein Kostenaspekte in den Vordergrund stellen. In der Regel zeigen die beauftragten Sicherheitsfachkräfte dann Schwachstellen auf, erstellen die erforderlichen Dokumente oder weisen auf die Notwendigkeit deren Erstellung hin und führen Standardunterweisun- 119

121 Innovation und Gesundheit gen durch. Aber eine Begeisterung für eine wirksame Umsetzung des Arbeitsschutzes können sie meist nicht entfachen ja, viele sehen dies auch nicht als ihre Aufgabe an. In der Praxis trifft man deshalb leider immer wieder auf folgende Konstellation: Kein wirkliches Interesse des Unternehmers, Vorbehalte bei den Beschäftigten gegenüber den von der Sicherheitsfachkraft vorgegebenen Präventionsmaßnahmen sowie eine Sicherheitsfachkraft, die sich bei ihrer Arbeit sehr schwer tut und sich auf den Standpunkt zurückzieht, ich kann nur beraten. Eine solche Konstellation ist aber äußerst fatal. Dass es auch anders geht, belegen die nachfolgend skizzierten Beispiele guter Praxis Beispiele guter Praxis Jacqueline Franke Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Im Rahmen des NOAH-Projektes wurden elf Handwerksbetriebe mit einem vorbildlichen Arbeitsschutz, der auch die betriebliche Gesundheitsförderung mit einschließt, von Experten ausgewählt 2. Diese Unternehmen beschäftigen zwischen einem und 75 Mitarbeitern, fünf Betriebe haben bis zu zehn Beschäftigte, drei Betriebe zwischen elf und 20 und weitere drei Betriebe haben über 20 Beschäftigte. Zu diesen Vorreiterbetrieben zählen zwei Bäckereien und Handwerksunternehmen der Branchen Augenoptiker und Hörgeräteakustiker, Beschichten, Kleben und Abdichten, Elektrotechnik, Orthopädieschuhtechnik, Sanitär- Heizung-Klima, Schornsteinfeger, Siebdruck, Heizung-Elektro-Sanitär sowie Zahntechnik. Die Beispiele zeigen, dass auch in kleinen bis mittleren Handwerksbetrieben ein praktikabler Arbeitsschutz und eine wirksame Gesundheitsförderung durchaus realisierbar sind. Die Vorreiterbetriebe haben dabei unterschiedliche Vorgehensweisen und Maßnahmen entwickelt und umgesetzt. Sie orientieren sich dabei an unternehmerischen Schwerpunkten, um die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Beschäftigten zu erhalten und zu fördern. Förderung des Wohlbefindens durch ganzheitliche Konzepte Die Schiller ZahnTechnik GmbH mit über 70 Beschäftigten aus Salzgitter in Niedersachsen setzt auf eine gezielte Förderung des Wohlbefindens als ganzheitliche Aufgabe. Dabei geht es nicht nur um die körperliche, sondern auch die psychische Gesundheit. Zur Steigerung der Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft werden deshalb einerseits gemeinsame Freizeitaktivitäten, wie Ausflüge, Seminare und Sportereignisse, durchgeführt. Andererseits wird den Mitarbeitern auch die Gelegenheit geboten, ihr Können in Veranstaltungen für Kunden zu präsentieren. Das Unternehmen lebt den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung nach der Philosophie: Arbeitszufriedenheit = leistungsfähige Mitarbeiter = Steigerung der Produktivität und Qualität = Wohlbefinden im Job und Privatleben. 2 Vgl. Institut für Technik der Betriebsführung (Hrsg.): Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung im Handwerk Beispiele aus der Praxis (in Vorbereitung). 120

122 NOAH Das Zahntechnikerlabor hat ebenfalls Auswirkungen des demographischen Wandels zu berücksichtigen. Die bisherige handwerkliche Herstellung von Zahnersatz erfolgt nunmehr computergestützt von der Planung bis hin zur Herstellung. Die neue Technik erfordert bei den älteren Mitarbeitern eine intensivere Einführung und Schulung als bei den jüngeren. Diese Situation führte zu neuen Denkansätzen im Unternehmen. Die älteren Mitarbeiter verfügen über ein enormes Erfahrungswissen und die jungen Beschäftigten erlernen frühzeitig den Umgang und den Einsatz neuer Technologien. Daraus ergeben sich zwei Schwerpunktthemen. Zum einen die Möglichkeit, einen Wissenstransfer zwischen Alt Jung und Jung Alt zu realisieren und zum anderen, die Arbeitsorganisation und die Arbeitsabläufe mitarbeiterorientiert anzupassen. In Mitarbeitergesprächen wurden die persönlichen Stärken und individuellen Entwicklungsperspektiven ermittelt. Anhand der Ergebnisse konnten Maßnahmen getroffen und Umstrukturierungen umgesetzt werden. Ein Teil der älteren Mitarbeiter wurde in der Lehrlingsausbildung und in der Kundenbetreuung mit verstärkter Kundenbindung eingesetzt. Dabei konnten die langjährigen Erfahrungen in der Zahnarztbetreuung genutzt werden. Ein besonderes Kommunikationstraining (Verkaufsschulung, Telefonkurse) und eine zusätzliche fachliche Qualifizierung wurden für die Beschäftigten realisiert, um die Zahnärzte professionell beraten und betreuen zu können. Andere ältere Mitarbeiter wurden im Bereich der neuen Technologien geschult, um sie dann für diese Tätigkeiten einsetzen zu können. Der Unternehmer legt neben der Zufriedenheit der Mitarbeiter auch großen Wert auf die Zufriedenheit der Kunden, die zum einen durch eine hervorragende Qualität der Produkte gewährleistet ist und zum anderen durch die Betreuung durch ein Team. Hierzu werden kunden- und problemorientierte Teams mit ganzheitlichen Aufgabenstellungen gebildet. Das bedeutet, dass ein Team bestehend aus vier bis fünf Mitarbeitern für einen vollständigen Prozess eines Kunden zuständig ist und auch als Ansprechpartner zur Verfügung steht. Das Unternehmen setzt damit grundlegende arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse der Arbeitsstrukturierung, wie z. B. Job Enlargement, Job Enrichment und Adressatenverknüpfung, um. Gemeinschaftssinn und Produktivitätssteigerung Die Förderung eines Gemeinschaftssinns und der Teamarbeit ist das Motto des Augenoptikers und Hörgeräteakustikers Schier-Optik aus Rudolstadt in Thüringen. Gefährdungsbeurteilungen werden gemeinsam mit den 15 Mitarbeitern erstellt, diskutiert und die Schutzmaßnahmen sowie Handlungsanleitungen gemeinsam umgesetzt. Eine wesentliche Rolle spielen zusätzliche Maßnahmen in der Gesundheitsförderung, die durch eigene Entspannungsräume, Gemeinschaftsprojekte zur aktiven Entspannung und gesundheitsgerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen realisiert werden. Gemeinsam mit den Beschäftigten präsentiert sich der Handwerksbetrieb durch die intensive Öffentlichkeitsarbeit sowie Kulturangebote seinen Kunden und wirbt mit sehr guten Arbeitsbedingungen. Zu einer Steigerung der Leistungsfähigkeit und Produktivität sowie zu einer verbesserten Kundenzufriedenheit trägt ebenfalls die Einführung von flexiblen Arbeitszeitregelungen bei. Der Arbeitsbeginn in der Werkstatt ist nun bereits 7:00 Uhr, so dass vor der Ladenöffnungszeit zwischen 7:00 und 9:00 Uhr ungestört und ohne Unterbrechung durch die Kundenbetreuung gearbeitet werden kann. Das hat dazu geführt, dass im gleichen Zeitraum eine um 50 % höhere Anzahl von Brillen hergestellt werden kann und dadurch die Lieferzeiten um drei Tage reduziert sind. 121

123 Innovation und Gesundheit Innovatives Schichtsystem Gesundheitliche Belastungen aufgrund der Arbeitszeitregelungen in Bäckereibetrieben sind sehr ausgeprägt. Die Backstube Knoll aus Bremen hat ein Schichtsystem im Interesse und für das Wohlbefinden aller Beschäftigten entwickelt. In gemeinsamen Mitarbeitergesprächen konnten die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter eruiert werden. Gerade die nächtliche Arbeitszeit zwischen 2:00 und 6:00 Uhr wurde als sehr belastend beschrieben, ebenso eine ständige Nachtarbeit. Als bevorzugte Arbeitszeiten nannten die Beschäftigten einen wöchentlichen Wechsel von Spät- und Tagschicht. Die Einführung eines neuen Schichtsystems war ein Entwicklungs- und Veränderungsprozess von insgesamt zwei Jahren, in den alle Produktionsmitarbeiter direkt mit einbezogen wurden. Es ist ein Arbeitszeitsystem entstanden, das so weit wie möglich alle Bedürfnisse der Mitarbeiter und die betrieblichen Anforderungen berücksichtigt. Die Spät- und Tagschicht wechseln im 2-Wochen-Rhythmus für jeden Mitarbeiter. Die Spätschicht, mit sechs Arbeitstagen, beginnt 19:00 oder 20:00 Uhr und endet zwischen 1:00 Uhr und 2:30 Uhr morgens. Vorteilhaft ist, dass der natürliche Schlafrhythmus nicht sehr stark beeinträchtigt wird. Die Tagschicht, mit fünf Arbeitstagen, beginnt dann zwischen 7:00 und 9:00 Uhr und endet nach sieben oder acht Stunden. Neben der aktiven Einbindung der Beschäftigten in die Gestaltung des Schichtsystems finden auch Mitarbeitergespräche zu arbeitsschutzrelevanten Themen statt. Die Gesprächsrunden dienen dazu, über mögliche Schwachstellen im Betrieb zu sprechen und Veränderungsvorschläge zu diskutieren. Der Geschäftsleitung kommt es dabei darauf an, den Mitarbeiter als den Experten an seinem Arbeitsplatz zu betrachten und dessen Erfahrungen zur stetigen Verbesserung unbedingt mit einzubeziehen. Gesunde Umwelt gesunder Betrieb gesunde Mitarbeiter Seit der Gründung des handwerklichen Orthopädietechnik- und Orthopädieschuhtechnikbetriebes Gassenschmidt Orthopädie im Jahr 1991 in Baden-Baden ist es das Bestreben des Firmenchefs, das Unternehmen nach einem ganzheitlichen Konzept zu führen, das sowohl die Interessen des Betriebes als auch die Interessen der Mitarbeiter mit den Belangen der Umwelt und der Gesellschaft in Einklang bringt. Von Anfang an wurden und werden neben betriebswirtschaftlichen auch gesundheitsrelevante und ökologische Gesichtspunkte berücksichtigt. Dies äußert sich darin, dass ständig verbesserte Technologien (Gießharzarbeitsplatz, Abluftabsaugung, Abfallentsorgung) eingeführt werden, die sowohl der Gesunderhaltung der Beschäftigten als auch der Umwelt dienen. Werkstatt und Betrieb wurden so gestaltet und erweitert, dass dem Arbeitsschutz, der Gesundheitsförderung und der Ökologie voll Rechnung getragen wird. Die Arbeit im Betrieb erfolgt seither vollständig nach DIN EN ISO Normen. Das Forschen nach und das Etablieren von sicherheitsgerechten und umweltverträglichen Arbeitstechniken und -weisen wird von den Mitarbeitern betrieben. Fachwissen, das auch durch externe und überbetriebliche Maßnahmen erworben wird, fließt in die Arbeit mit ein. Das Wissen um den Umgang mit den verschiedenen Arbeitsmaterialien dient nicht allein der eigentlichen Arbeit im Betrieb, sondern auch der Gesunderhaltung der Mitarbeiter, der Kunden / Patienten und nicht zuletzt auch der Umwelt. Die fachliche Betreuung im Bereich der Reduzierung der Belastungen und Gefährdungen durch Arbeitsstoffe wird durch eine promovierte Diplom-Chemikerin ermöglicht. Der Informations- und Beratungsbedarf der Mitarbeiter in Sachen Sicherheit und Umwelt einerseits und Chemie andererseits, der auch in anderen kleinen Unternehmen vorhanden ist, wurde 122

124 NOAH im Gegensatz zu der Vielzahl anderer kleiner Betriebe gesehen und es wurde entsprechend darauf reagiert. Um die Belange des Betriebes, der Beschäftigten und der Umwelt besser zu koordinieren, finden ständig gemeinsame Diskussionsrunden statt. Diese ermöglichen es, Aktivitäten besser zu koordinieren und die gemeinsamen Ziele besser zu verfolgen. Verbindung von Arbeitsschutz-, Umweltschutz- und Qualitätsmanagement Basis der innovativen Strategien der Landbäckerei Kerscher im Arbeitsschutz und auch bei der Gesundheitsförderung ist, dass der Unternehmer einerseits deren Notwendigkeit und andererseits deren Nutzen für sich und seine Firma erkannt hat. Dies hat zur Folge, dass das Streben nach sicheren Anlagen, sicheren und gesunden Arbeitsbedingungen sowie sicherheits- und gesundheitsbewusstem Handeln ein zentrales Element der Unternehmenskultur bilden. Die Bäckerei setzt auf soziale und ökologische Verantwortung, die erkennbar das Handeln und die Erwartung an das eigenverantwortliche Handeln der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bestimmen. Die Unternehmenskultur ist daher ausgerichtet auf die Erzeugung gesunder Lebensmittel unter gesunden Arbeitsbedingungen, auf aktiven Natur- und Umweltschutz sowie wirtschaftlichen Erfolg. Die Landbäckerei hat das bestehende Hygienemanagement um ein Qualitäts-, ein Umwelt- und ein Arbeitsschutzmanagement erweitert. Die Idee zu einem integrierten Managementsystem, dem Kerscher Integrierten Managementsystem (KIM), entwickelte Herr Kerscher zusammen mit einem Berater bei der Vorbereitung der Einführung des Umweltmanagements. Der Arbeitsschutz ist im KIM ein integraler Bestandteil der Vorgaben, Regelungen und Prozessdarlegungen. Um jedem Beschäftigten eine klare Orientierung für sein eigenes Handeln zu geben, lebt das Unternehmerehepaar die gewünschte Unternehmenskultur vor, hat eine Firmenpolitik in seinem Managementsystemhandbuch (KIM- Handbuch) formuliert und kommuniziert diese im Betrieb. Die Firmenpolitik formuliert Handlungsgrundsätze und Leitlinien, die auch den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung betreffen. Das KIM gibt dem Unternehmen und den Beschäftigten durch die formulierte Firmenpolitik sowie die festgelegten Ziele (Unternehmensziele und strategische Ziele) und operativen Vorgaben eine verbindliche Ausrichtung. Durch die Festlegung der Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten sowie die Beschreibung der Aufbau- und Ablauforganisation werden die organisatorischen Voraussetzungen geschaffen. Zur Regelung der Umsetzung werden Prozesse dargelegt und Hilfsmittel (Vorlagen, Checklisten etc.) bereitgestellt. Durch die Einführung spezieller Prozesse zur Prüfung und Bewertung (z. B. Begehungen und interne Audits) sowie zur kontinuierlichen Verbesserung wird die Wirksamkeit des Managementsystems sichergestellt. Das integrierte oder ganzheitliche Managementsystem orientiert sich an folgenden Managementsystem-Standards: Qualitätsmanagement: DIN EN ISO 9001:2000, Hygienemanagement: HACCP 3), Umweltmanagement: DIN EN ISO 14001:2005 bzw. EMAS II sowie Arbeitsschutzmanagement: OHRIS:2005 (Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und Frauen (Hrsg.), 2005). 3 HACCP: Hazard Analysis and Critical Control Points; vorbeugendes System zur Gewährleistung der Sicherheit von Lebensmitteln (Vermeidung gesundheitlicher Gefährdungen und Risiken); wird durch die Lebensmittelhygiene-Verordnung gefordert. 123

125 Innovation und Gesundheit Praktizieren eines Arbeitsschutzmanagementsystems Die Gruneberg GmbH Beschichten - Kleben Abdichten aus Sachsen-Anhalt und die GAT Greizer Automatisierungstechnik GmbH aus Thüringen haben ein Arbeitsschutzmanagementsystem (AMS) in ihr Unternehmen eingeführt. Der Anstoß dazu kam von den Kunden. Die Betriebe wurden aufgefordert, innerhalb weniger Monate durch ein Zertifikat die Anwendung eines SGU-Managementsystems nach dem SCC-Standard nachzuweisen. SCC (Sicherheits Certifikat Contraktoren) ist heute ein gängiger Standard für Sicherheits-, Gesundheitsschutz und Umwelt (SGU)-Managementsysteme von Kontraktoren. Bei der SCC-Realisierung legten die Handwerksbetriebe in einer Grundsatzerklärung die Priorität der Vermeidung von Personen-, Sach- und Umweltschäden sowie die Verknüpfung der Qualität der Produkte mit der Gewährleistung der Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten und Dritter am Arbeitsplatz fest. Einen besonderen Schwerpunkt legen sie auf die Qualifizierung der operativ tätigen Mitarbeiter und Führungskräfte (SCC fordert Schulungsmaßnahmen mit einem Wissenstest sowie das Mitführen eines Sicherheitspasses, in dem alle Qualifizierungsmaßnahmen und arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchungen dokumentiert sind). Das Wissen der Beschäftigten wird durch Lehrgänge bei der Berufsgenossenschaft sowie externen Anbietern ständig aktualisiert. Jeder Beschäftigte besucht jährlich Weiterbildungsseminare zu den Themen Sicherheit, Gesundheit und Umweltschutz im Umfang von zwei bis vier Tagen. Für Handwerksbetriebe mit schweren körperlichen Arbeitsbedingungen stellt die durch SCC gesetzte Obergrenze der Unfallhäufigkeit eine erhebliche Herausforderung dar. Die durchschnittliche Unfallhäufigkeit in den ersten drei Jahren nach der SCC-Einführung soll 40 und danach 32 betragen. Die Unfallhäufigkeit errechnet sich aus der Zahl der Arbeitsunfälle einem Arbeitstag (der Unfalltag und Wegeunfälle werden nicht berücksichtigt) multipliziert mit und dividiert durch die Anzahl der geleisteten Arbeitsstunden. Ein Instrumentarium zur täglichen Umsetzung des Arbeits-, Gesundheits- und Umweltschutzes ist die konsequente Auswertung von besonderen (eigenen oder fremden) Anlässen (z. B. Beinaheunfälle, Unfälle sowie Schäden aller Art) mit anschließender Reflexion ( Was folgt daraus für unsere Arbeitsgestaltung, Abläufe und Verhalten? ). Der Mensch im Mittelpunkt des betrieblichen Handelns Das Unternehmen Riebl-Siebdruck betont immer wieder den unternehmerischen Grundsatz: Der Mensch steht im Mittelpunkt unseres Handelns. Bezogen auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wird darunter Fürsorge, Schutz vor Gesundheitsrisiken sowie Fördern und Fordern verstanden. Die aktive Einbeziehung der Beschäftigten ist deshalb ausdrücklich gewünscht und wird eingefordert und bezieht sich auf das Erkennen von Gefährdungen, Mängeln und Verbesserungsmöglichkeiten, die Erarbeitung von Schutzmaßnahmen und die Gestaltung der Arbeitsbedingungen, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess sowie die Umsetzung von Maßnahmen. Riebl-Siebdruck bietet hierfür unterschiedliche Mitwirkungsmöglichkeiten, wie die Einbeziehung der Beschäftigten in der Erstellung und Aktualisierung der Gefährdungsbeurteilungen, die Durchführung von gemeinsamen wöchentlichen Teambesprechungen, bei denen der Arbeitsschutz ein festes Thema ist, die Einrichtung eines Verbesserungs- und Vorschlagswesen (BVW-Briefkasten) und weitere Möglichkeiten zur Mitgestaltung (z. B. bei der Arbeitszeitgestaltung; so beginnt auf Wunsch der Mitarbeiter die Arbeitszeit im Sommer früher) sowie Ermächtigung zur eigenständigen Erledigung von Aufgaben mit Eigenverantwortung (z. B. Projekte). Um dem Unternehmen und jedem Beschäftigten eine klare Orientierung für sein Handeln zu geben, erarbeitete der Firmeninhaber mit seinem Führungsteam die RIEBL- Firmenphilosophie ; er kommuniziert diese im Betrieb und hängt z. B. Auszüge daraus auf 124

126 NOAH Plakaten im Produktionsbereich aus. Die RIEBL-Firmenphilosophie enthält außerdem eine Qualitätspolitik sowie eine Umwelt- und Sicherheitspolitik. In den Leitlinien zur Umweltund Sicherheitspolitik sind die umwelt- und sicherheitsbezogenen Gesamtziele und Handlungsgrundsätze des Unternehmens einschließlich der Einhaltung aller einschlägigen Gesetze, Verordnungen und Vorschriften verankert. Sie sind ein wichtiger Bestandteil all unserer Tätigkeiten und stellen in ihrer Gesamtheit das Minimalkriterium dar. (Auszug aus der Umwelterklärung 2008). Eine systematische Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes ist bei Riebl- Siebdruck durch ein gezieltes Vorgehen im Qualitätsbereich und in der Umsetzung des Umwelt- und des Arbeitsschutzes geregelt. Aus der in Siebdruckereien besonders ausgeprägten Gefahrstoffproblematik resultiert eine hohe Verknüpfung von Umwelt- und Arbeitsschutzaspekten. Deshalb baute das Unternehmen ein mit dem vorhandenen Qualitäts-Managementsystem eng verzahntes Umwelt- und Arbeitsschutz-Managementsystem auf. Dokumentiert ist es im Organisationshandbuch Umwelt und Sicherheit. Das Handbuch beschreibt Folgendes bzw. stellt es zur Verfügung: die Umwelt- und Sicherheitspolitik, die Aufbauorganisation, die Beschreibung der Managementaufgaben Umwelt- und Arbeitsschutz, ein Organigramm, die Verteilung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten, die Benennung bzw. Beauftragung der Personen mit besonderen Aufgaben im Arbeits- und Umweltschutz, Verfahrens- und Arbeitsanweisungen, die Durchführung der Gefährdungsbeurteilungen, den sicheren Umgang mit Gefahrstoffen, die Notfallvorsorge, die Durchführung von Audits sowie Vorlagen, Formblätter und Checklisten. Partizipation als Leitgedanke der Unternehmensführung Die Unternehmensführung der bad & heizung Kreuz GmbH aus Freiburg mit 19 Beschäftigten setzt auf aktive Einbeziehung eines jeden Einzelnen im Betrieb. Partizipation steht dabei für Loslassen der Geschäftsführung und Ermächtigen der Mitarbeiter. Das bedeutet im Konkreten: Teilen der Verantwortung, des Einflusses, der Aufgaben und der Ergebnisse, die Forderung nach unternehmerischem Denken und Handeln aller Beschäftigten sowie die Bereitschaft zum Mit-Wirken und Mit-Verantworten. Dies gilt in dem SHK- Betrieb auch für den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung. Das bedeutet, die Beschäftigten sind aktiv einbezogen, beispielsweise bei der Ermittlung der Belastungen und Gefährdungen sowie der Festlegung der erforderlichen Schutz- und Gestaltungsmaßnahmen (z. B. durch Gefährdungsbeurteilungen auf Baustellen sowie Mitarbeiterzirkel). Für jede Baustelle wird ein Auftragsverantwortlicher vor Ort mit Weisungsbefugnissen vom Unternehmer bestimmt. Diesen von ihm eingewiesenen Personen (Meister und erfahrene Monteure) hat er Unternehmerpflichten schriftlich übertragen. Bei Bedarf unterstützt er sie bei der Umsetzung der ihnen übertragenen Aufgaben. Der Handwerksbetrieb bietet seinen Beschäftigten ein breites Spektrum an Mitwirkungsmöglichkeiten und fordert die aktive Mitgestaltung auch konsequent ein. Beispielsweise wird dazu aufgefordert, Verbesserungsmöglichkeiten aufzuspüren, mitzuteilen und gemeinsam zu erarbeiten, z. B. in Mitarbeiterzirkeln oder in wöchentlichen Mitarbeiterrunden zum Erfahrungsaustausch. Der Mitarbeiterzirkel wurde in Kooperation mit der zuständigen Innungskrankenkasse (IKK impuls-zirkel) durchgeführt. Ziele dieser Kleingruppenaktivität waren: Sensibilisierung der Beschäftigten für sicheres, gesundes und kooperatives Arbeiten, das Sammeln und Analysieren sowohl belastender als auch gesundheitsförderlicher Faktoren bei der Arbeit sowie das Erarbeiten konkreter Lösungsvorschläge, um die Belastungen zu reduzieren und die positiven Faktoren zu stärken. Der Mitarbeiterzirkel setzte sich aus vier Beschäftigten (Monteure und Verwaltungsmitarbeiter) zusammen, wurde von einer Mitarbeiterin der IKK moderiert und in neun ca. zweistündigen Sitzungen durchgeführt. Sowohl aus der Sicht 125

127 Innovation und Gesundheit der Mitarbeiter als auch des Unternehmers war dieser Mitarbeiterzirkel sehr erfolgreich. Neben arbeitsgestalterischen und arbeitsorganisatorischen Verbesserungen wurden auch Schnittstellen, z. B. die zwischen den Monteuren und der Verwaltung (Buchhaltung und Kundendienst), deutlich verbessert. Dadurch konnten Belastungen, Unstimmigkeiten, Doppelarbeiten und Reibungsverluste stark reduziert werden. Montageteams aus erfahrenen und jüngeren Mitarbeitern Ebenso wie die bad & heizung Kreuz GmbH in Freiburg achtet auch das Unternehmen Angerstein Heizungs-Elektro-Sanitär aus Sachsen-Anhalt darauf, dass ältere Mitarbeiter in einem Team mit jüngeren Beschäftigten zusammenarbeiten. Die Mitarbeiter dieser gemischten Teams profitieren voneinander. Einerseits werden die Älteren körperlich entlastet und andererseits werden die Erfahrungen und das Wissen an die Jüngeren weitergegeben. Die Erfahrungen zeigen: solche gemischten Teams sind nur dann erfolgreich, wenn der Unternehmer im Vorfeld die Intention deutlich macht, die Rollen bespricht und entsprechende Rahmenbedingungen (Hilfsmittel, Bezahlung etc.) schafft. Siehe hierzu Ritter, A. & Franke, J., 2008 sowie Ritter, A., 2009a. 4.2 Innovative Strategien im Arbeitsschutz und in der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben Ansatzpunkte für innovative Strategien und Wege Albert Ritter Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training, Otterberg Achim Schulte Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Von einer umfassenden Prävention kann in Handwerksbetrieben derzeit nicht gesprochen werden. Im Gegenteil, die im vorangegangenen Kapitel skizzierte Situation des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben weist einerseits auf einen großen Handlungsbedarf hin. Andererseits begründet sie die Vermutung, dass die Organisation des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung sowie die gängigen Vorgehensweisen in handwerklichen Kleinbetrieben sowie die praktizierten externen Interventionsstrategien und Förderungskonzepte der staatlichen Aufsicht, Berufsgenossenschaften, Krankenkassen und Handwerksorganisationen für eine umfassende Prävention nur bedingt effektiv und effizient sind (vgl. Fromm, Ch. & Pröll, U., 2000 sowie Georg, A., 2005). Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach einer ausreichenden Innovationsfähigkeit des Handwerks für eine umfassende Prävention. Hierfür sind zu erforschen, wo Ansatzpunkte für innovative Strategien und Wege (latent) existieren, wie diese aussehen und wie die hierfür notwendigen Impulse und Unterstützungsangebote aussehen sollten. 126

128 NOAH Zur Erörterung dieser Fragen sind wir im Rahmen des NOAH-Projektes von folgenden Hypothesen bzw. Vermutungen ausgegangen: Ein umfassendes Präventionsverständnis (Arbeitsschutz plus Gesundheitsförderung mit einem guten Mix von Verhältnis- und Verhaltenspräventionen) ist in Handwerksbetrieben nicht verbreitet. Es ist vermittelbar und stößt auf Interesse. Daraus folgt: Geeignete Vermittlungsstrategien und Umsetzungskonzepte sind erforderlich. Ein motivierendes Leitbild einer umfassenden Prävention in Handwerksbetrieben ist eine wesentliche Voraussetzung für einen wirksamen Arbeitsschutz und eine wirksame Gesundheitsförderung. Ein entsprechendes Leitbild fehlt derzeit. Das im Handwerk vorherrschende Bild des Arbeitsschutzes ist eher kontraproduktiv (Vorbehalte der Betriebsinhaber gegenüber den vielen externen Vorgaben, Angst vor bürokratischen Regelungen, Bedenken gegen großbetriebliche Methoden, Unfälle sind in kleinbetrieblichen Handwerksbetrieben seltene Ereignisse kleinere Verletzungen werden als normal empfunden etc.). Daraus folgt: Die Entwicklung eines am potentiellen Nutzen orientierten, handwerksgerechten (milieugerechten 4 ) Leitbildes einer umfassenden Prävention in Handwerksbetrieben ist erforderlich. Die Relevanz und Erfordernis einer umfassenden Prävention muss primär aus dem Kontext der Interessen, Ziele und Notwendigkeiten des Betriebes (des Betriebsinhabers) und der Beschäftigten begründet werden. Die in größeren Betrieben gerne verwendete Argumentation Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung senken die Kosten ist in kleinen Handwerksbetrieben eher untauglich. Daraus folgt: Informationen, Argumentationen und Beispiele guter Praxis, die den betrieblichen Nutzen (z. B. Sicherstellung der Dienstleistungs- oder Produktqualität, störungsfreie Prozesse und geringere Fluktuation) sowie den individuellen Nutzen (eigene Gesundheit) erkennen lassen und in den Vordergrund stellen, sind zu erarbeiten und zu kommunizieren. Die Defizite bei der betrieblichen Umsetzung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung lassen sich neben der beigemessenen geringen praktischen Relevanz vor allem auf das Fehlen praktikabler, handwerksgerechter Umsetzungskonzepte und Instrumentarien zurückführen. Daraus folgt: Praktikable, handwerksgerechte Umsetzungskonzepte und Instrumentarien sind bereitzustellen. Handwerksgerechte Umsetzungskonzepte setzen auf Eigeninitiative und Eigeninteresse (Förderung der betrieblichen Sozialordnung), verwenden Systematiken und einfache Werkzeuge und nutzen externe Dienstleistungen. Daraus folgt: Derartige Umsetzungskonzepte sind zu entwickeln und zu erproben. Selbstbeobachtungs- und Selbstmanagementkompetenzen sowie deren funktionale Realisierungen führen über den Weg der Befähigung und Beteiligung der Führungskräfte und Beschäftigten. 4 Auf die grundsätzliche Notwendigkeit weisen bereits die Ergebnisse des vom BMBF geförderten Forschungsvorhabens Gesundheitsdienliche Potenziale kleiner Betriebe als Ansatzpunkte spezifischer Präventionskonzepte (01HK9602 / 0) hin (siehe Fromm, C. und Pröll, U., 2000 sowie Pröll, U., 1998). 127

129 Innovation und Gesundheit Daraus folgt: Diese Aspekte sind bei der Entwicklung der Umsetzungskonzepte zu berücksichtigen. Nachhaltige, handwerksgerechte Umsetzungskonzepte und praktikable Instrumentarien lassen sich nur in einem beteiligungsorientierten Prozess mit Handwerkern entwickeln. Daraus folgt: Die Entwicklung und Erprobung muss mit mehreren durchschnittlichen Handwerksbetrieben (Anwenderbetrieben) erfolgen. Eine nachhaltige Anwendung des NOAH-Konzeptes bedarf der Integration der NOAH- Grundgedanken in die Anwendung des Unternehmermodells bzw. in die Realisierungsform der sicherheitstechnischen und betriebsärztlichen Betreuung. Daraus folgt: Ideen und beispielhafte Konzepte für eine NOAH-orientierte sicherheitstechnische und betriebsärztliche Betreuung sind zu entwickeln. Ausgehend von den besonderen Bedingungen vor allem kleiner Handwerksbetriebe, den NOAH-Grundgedanken und den Hypothesen bzw. Vermutungen wurden Ansatzpunkte für innovative Strategien und Wege eines wirkungsvollen und rechtskonformen Arbeitsschutzes sowie einer nachhaltigen Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben abgeleitet. Innovative Strategien und Wege für eine umfassende Prävention in Handwerksbetrieben bauen auf folgenden Schlüsselfaktoren auf: Nutzenorientierung Der Nutzen des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung für die Beschäftigten und den Betrieb müssen in den Mittelpunkt gerückt werden. Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung sind Managementaufgaben Der Unternehmer und die Führungskräfte müssen sensibilisiert und befähigt werden, den Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung als Teil ihrer Führungsaufgabe zu managen. Ganzheitliche Sicht des Arbeitsschutzes: Gesunde Mitarbeiter in gesunden Unternehmen Ein zeitgemäßer Arbeitsschutz muss von einem umfassenden Präventionsverständnis ausgehen und die Verhütung von Unfällen (Arbeitssicherheit), die Vermeidung von Berufskrankheiten und arbeitsbedingten Gesundheitsgefahren (Gesundheitsschutz), die menschengerechte Gestaltung der Arbeit und die Förderung der Gesundheit sowie des Wohlbefindens bei der Arbeit (betriebliche Gesundheitsförderung) umfassen und dadurch zur Vermeidung unnötiger Kosten beitragen. Systematisches Vorgehen bei der Umsetzung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung Ausrichtung durch klare Ziele, Festlegung der Zuständigkeiten, Regelung der Umsetzung, regelmäßige Erfolgsermittlung und kontinuierliche Verbesserung. Die Systematik muss für die in Kleinbetrieben typischen Improvisationslösungen einen praktikablen Rahmen schaffen. Einbindung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in alle betrieblichen Abläufe und Führungsprozesse. Einbeziehung der Betroffenen Eigeninitiative und Eigenverantwortung der Beschäftigten ist in Handwerksbetrieben von herausragender Bedeutung und ein wesentliches Element der betrieblichen Sozialordnung. Informierte und motivierte Beschäftigte reduzieren die Restrisiken, vermei- 128

130 NOAH den nachhaltig das Unfall-, Erkrankungs- und Schadensrisiko und beteiligen sich an den Maßnahmen der Gesundheitsforderung. Die Umsetzung der Arbeitsschutzforderungen darf aber auch hier nicht dem Zufall bzw. Engagement einzelner Personen überlassen werden. Erforderlich sind ein definiertes und systematisches Arbeitsschutzhandeln sowie eine aktive Einbeziehung der betroffenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der Lösung von Sicherheitsproblemen. Nutzung neuer Zugangswege Hierzu zählen insbesondere die Kooperation mit anderen Handwerksbetrieben oder die Zusammenarbeit mit Kunden, die einen hohen Sicherheitsstandard erwarten und deshalb den Handwerksbetrieb beim Aufbau eines wirksamen und rechtskonformen Arbeitsschutzes mit System unterstützen (siehe hierzu Spychala, M. & Ritter, A., 2009). Intervention und Coaching in Form von Netzwerken mit Anwenderbetrieben Netzwerke interessierter Handwerksbetriebe sind nach unseren Erfahrungen hervorragend für die Entwicklung und Unterstützung von Innovationen geeignet. Ein Mix von themenbezogenen Workshops und Beratungen vor Ort ist eine wirksame Form der Intervention und des Coachings Das NOAH-Modell Achim Schulte Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Albert Ritter Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training, Otterberg Grundgedanken des NOAH-Modells Das dem NOAH-Modell zugrunde liegende Präventionsverständnis orientiert sich am salutogenetischen Ansatz, d. h. übergeordnetes Ziel in NOAH ist es, die Gesundheit und die Arbeitsfähigkeit der in Handwerksbetrieben arbeitenden Menschen (Unternehmer, Führungskräfte, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) zu erhalten bzw. zu verbessern und nicht nur Erkrankungen abzuwehren. Nicht krank zu sein bedeutet nicht zwangsläufig gesund zu sein. Und die Frage der Arbeitsfähigkeit 6 wird sowohl vom Individuum bestimmt (etwa dessen Gesundheit und Kompetenzen) als auch von den Anforderungen und Belastungen, denen der Einzelne ausgesetzt ist. Diese Differenzierungen greift NOAH bewusst auf. 5 6 Beispiel: Gesundheits-Coaching für Betriebsinhaber des Handwerks im Projekt UbeG Unternehmensgewinn durch betriebliche Gesundheitspolitik (http://idw-online.de/pages/de/news175486). Das Konzept der Arbeitsfähigkeit wird in Kap näher beschrieben. 129

131 Innovation und Gesundheit Im NOAH-Projekt werden Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung gleichermaßen berücksichtigt und integrativ betrachtet. NOAH setzt auf allen betrieblichen Interventionsebenen an: Organisation, Qualifikation / Kompetenz, Technik / Ergonomie, Gesundheit und Führung. Des Weiteren umfasst das Präventionsverständnis in NOAH sowohl die Verhältnisprävention (etwa Arbeitsplätze, -bedingungen und -organisation) als auch die Verhaltensprävention (Verhalten der Unternehmer, der Führungskräfte sowie der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, aber auch das von externen Akteuren, wie etwa Fachkräfte für Arbeitssicherheit, Betriebsärzte oder Berater der Handwerksorganisationen). Dem NOAH-Konzept liegen folgende Thesen zugrunde: Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung sind in Handwerksbetrieben in starkem Maße abhängig von der Einsicht, dass sie dem Betrieb und den Beschäftigten nützen, aber auch von externem Druck (z. B. eines Kunden, der Berufsgenossenschaft oder des staatlichen Amtes). Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung müssen bewertbar sein, und zwar auf drei Ebenen: o Bedeutung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung, o Umsetzung des Arbeitsschutz und der Gesundheitsförderung im Betrieb und o der mit dem Arbeitsschutz und der Gesundheitsförderung erzielte / erreichte Nutzen (die Ergebnisse). Als wesentliche Faktoren für eine erfolgreiche Umsetzung eines umfassenden Präventionskonzeptes in Handwerksbetrieben werden im NOAH-Projekt angesehen: die Aussicht auf einen Nutzen, das Engagement des Unternehmers und der Führungskräfte, ein systematisches Vorgehen und die konsequente Berücksichtigung der kleinbetrieblichen Strukturen im Handwerk. Das NOAH-Modell wurde nicht am grünen Tisch entwickelt, sondern in enger Zusammenarbeit mit fortschrittlichen Handwerksbetrieben. Dazu wurden in einem ersten Projektarbeitsschritt im Arbeitsschutz und in der Gesundheitsförderung vorbildliche Handwerksbetriebe (Vorreiterbetriebe) über ein zweistufiges Auswahlverfahren identifiziert und bewertet. Die Auswertung dieser Beispiele guter Praxis bildet einen wesentlichen Input für das zu entwickelnde NOAH-Modell. Des Weiteren wurde das NOAH-Modell in ca. 25 interessierten Handwerksbetrieben (Anwenderbetriebe) unter Alltagsbedingungen installiert, evaluiert und dabei optimiert. Ergebnis ist ein Modell, das zeigt, wie ein präventiver, die Gesundheitsförderung einschließender Arbeits- und Gesundheitsschutz in Handwerksbetrieben aussehen sollte. Die Realisierung ist bei einem grundsätzlichen Interesse und der notwendigen Veränderungsbereitschaft des Unternehmers auch mit den personellen, organisationellen und finanziellen Ressourcen von Klein- und Kleinstbetrieben praktizierbar. 130

132 NOAH Das NOAH-Modell eignet sich: a) für Handwerksbetriebe o als Leitfaden für gute Praxis im Arbeitsschutz und in der Gesundheitsförderung, o zur Selbstbewertung zum Stand des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung im Betrieb, o zur Orientierung bei der Planung / Durchführung von Arbeitsschutz- und Gesundheitsförderungsmaßnahmen und o als Hilfsmittel zum kontinuierlichen Verbessern von Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung. b) für Beraterinnen und Berater der Handwerksorganisationen (Kammern, Innungen und Verbände) o als Argumentationshilfe für die Initiierung und Einführung eines Arbeitsschutzes und einer Gesundheitsförderung mit System in Handwerksbetrieben, o als Maßstab für eine Bewertung des Standes des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in einem Handwerksbetrieb, o als Beratungshilfe beim Aufbau eines Arbeitsschutzes und einer Gesundheitsförderung mit System und o bei der Optimierung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung in einem Handwerksbetrieb. Aufbau und Elemente des NOAH-Modells Bedeutung des AS&GF im Betrieb AS&GF ist Bestandteil der Unternehmenskultur umfassendes Verständnis von AS&GF AS&GF sind eine gemeinsame Aufgabe (gelebte Partizipation) AS&GF-Ziele sind bekannt und werden erkennbar verfolgt Ernsthaftigkeit der Umsetzung im Handwerksbetrieb verfügbares AS&GF- Wissen betriebliche Umsetzung des AS&GF Wahrnehmung der Vorbildfunktion durch den Unternehmer geeignete AS&GF-Organisation Ermittlung und Beurteilung von Belastungen und Gefährdungen Information, Unterweisung und Schulung der Beschäftigten Kompetenzen der Beschäftigten nutzen und fördern durch aktive Beteiligung (Partizipation) präventive Gestaltung der Arbeitsbedingungen präventive Gestaltung der Arbeitsinhalte Einbeziehung von AS&GF-Anforderungen in die Abläufe/Prozesse Wahrnehmung der Führungsaufgabe AS&GF betriebliche Gesundheitsförderung Zusammenarbeit mit externen Gesundheitsund Arbeitsschutzdienstleistern Berücksichtigung besonderer Bedingungen von Personengruppen Bewertung der Wirksamkeit und KVP Dokumentation mit AS&GF erzielter Nutzen sichere und gesunde Arbeitsbedingungen und -inhalte gesunde und zufriedene Beschäftigte leistungsförderliche Bedingungen Bindung der Beschäftigten an den Betrieb Beiträge zum Geschäftsergebnis Erfüllung externer Forderungen Erfüllung gesellschaftlicher Verpflichtungen und soziales Engagement keine Beeinträchtigungen Dritter (Anwohner, Partnerbetriebe, Kunden, Lieferanten, Gäste) Abbildung 4-3: Aufbau und Elemente des NOAH-Modells Ausgehend von den dem Projekt zugrunde liegenden Ideen für innovative Strategien im Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie zur betrieblichen Gesundheitsförderung im Handwerk wurde ein Modell eines nutzenoptimierten und kostenreduzierten Arbeits- und Gesundheitsschutzes in Handwerksbetrieben entwickelt. Grundlagen hierfür sind allgemein 131

133 Innovation und Gesundheit anerkannte Bewertungsmodelle wie insbesondere die Balanced Scorecard sowie Business Excellence nach EFQM. Einbezogen wurden auch die Erkenntnisse aus anderen Forschungsprojekten der Verbundpartner und Auftragnehmer. Das entwickelte Modell (siehe Abbildung 4-3) umfasst drei Betrachtungsbereiche, die Aufschluss über den Zustand und die Wirkungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der betrieblichen Gesundheitsförderung geben und sich gegenseitig beeinflussen: die dem Arbeitsschutz und der Gesundheitsförderung im Betrieb beigemessene Bedeutung, die Art und Weise sowie Ernsthaftigkeit der betrieblichen Umsetzung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung und der im Betrieb wahrgenommene Nutzen des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung. Die drei Betrachtungsbereiche werden mit insgesamt 28 Indikatoren beschrieben. Indikatoren sind Anzeiger (Repräsentanten) eines wirksamen Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie einer nachhaltigen betrieblichen Gesundheitsförderung. Jeder Indikator ist mit konkreten Parametern (insgesamt 115) untermauert. Sie ermöglichen eine Bewertung. Was NOAH kennzeichnet Den Kern von NOAH beschreiben im Wesentlichen die NOAH-Vision sowie die Leitsätze zur NOAH-Anwendung. I. Die NOAH-Vision NOAH ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess, der Betriebe und die dort tätigen Menschen befähigt, als gemeinsame Aufgabe die Arbeitsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg zu erhalten und zu fördern. II. Leitsätze zur NOAH-Anwendung 1. Erkennbar hohe Bedeutung durch erwarteten Nutzen Der Unternehmer und die Beschäftigten messen dem Arbeits- und Gesundheitsschutz, zu dem sie auch die betriebliche Gesundheitsförderung zählen, eine erkennbar hohe Bedeutung bei und betrachten die Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung als gemeinsame Aufgabe und Chance. 2. Wahrnehmung der Vorbildfunktion und Führungsaufgaben Der Unternehmer und die Führungskräfte sind durch ihr sicheres und gesundheitsbewusstes Handeln Vorbilder und kümmern sich mit Nachdruck um eine wirkungsvolle Umsetzung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung. 3. Aktive Beteiligung der Beschäftigten Das Unternehmen stellt sicher, dass die Beschäftigten über die erforderlichen Qualifikationen für sicheres und gesundheitsbewusstes Handeln sowie Kompetenzen und Möglichkeiten zur aktiven Beteiligung bei der Verbesserung der eigenen Arbeitsbedingungen verfügen. 4. Rechtskonforme Organisation und Umsetzung Der Arbeitsschutz und die Gesundheitsförderung sind rechtskonform organisiert. Dies und die Ergebnisse lassen sich durch Dokumente nachweisen. 5. Frühzeitiges Handeln durch Prävention und Förderung der Kompetenzen Bei der Umsetzung (Gestaltung der Arbeitsbedingungen, Arbeitsinhalte und verhaltensorientierte Maßnahmen) ist erkennbar, dass 132

134 NOAH o die Verhältnis- und Verhaltensprävention (Vermeidung unnötiger Belastungen und Gefährdungen), o die Förderung der körperlichen und psychischen Gesundheit sowie o die Förderung der Arbeitsfähigkeit im Vordergrund stehen und individuelle Ressourcen und Besonderheiten der Beschäftigten beachtet werden. 6. Umsetzung mit System entsprechend zeitgemäßer Managementsysteme Die Umsetzung der Aktivitäten im Arbeitsschutz und bei der Gesundheitsförderung erfolgt systematisch. Deren Wirksamkeit und die Erfüllung der öffentlich-rechtlichen Verpflichtungen werden regelmäßig ermittelt, Verbesserungsmaßnahmen abgeleitet und umgesetzt. 7. Nutzung externer Unterstützung bei Bedarf Bei Maßnahmen des Arbeitsschutzes sowie der Gesundheitsförderung kooperiert der Betrieb bei Bedarf mit externen Dienstleistern und anderen Betrieben. 8. Positive Wirkungen Nutzen für alle Beteiligten Die Maßnahmen des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsförderung wirken sich positiv aus o für den Betrieb (z. B. optimierte und stabile Prozesse, beherrschbare Restrisiken, engagiert arbeitende Beschäftigte, Rechtssicherheit, Vermeidung unnötiger Kosten und Bindung der Beschäftigten an den Betrieb), o für die dort tätigen Menschen (z. B. Gesundheit (Erhaltung und Förderung), sichere und gesunde Arbeitsbedingungen, psychisches und soziales Wohlbefinden, Zufriedenheit mit den Arbeitsbedingungen, dem Arbeitsklima, den Mitwirkungsmöglichkeiten und individuelle Entfaltungsmöglichkeiten), o für Dritte (Anwohner, Beschäftigte von Partnerbetrieben, Kunden und Lieferanten sowie Gäste) (z. B. reduzierte Belastungen und Gefährdungen). 9. Erkennbarer bzw. erlebbarer Nutzen Der Nutzen ist für den Unternehmer und die Beschäftigten erkennbar sowie durch konkrete Beispiele erlebbar. 133

135 Innovation und Gesundheit Konzept zur NOAH-Umsetzung: Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung mit System in Handwerksbetrieben Albert Ritter Dr. Albert Ritter Forschung, Beratung, Training, Otterberg Achim Schulte Institut für Technik der Betriebsführung im Deutschen Handwerksinstitut e. V. (itb), Karlsruhe Die Analyse des Stands und der Bedingungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes und der Gesundheitsförderung in Handwerksbetrieben zu Beginn des NOAH-Projektes (siehe Kap. 4.1) zeigt, dass zur Realisierung einer umfassenden Prävention zuallererst eine handwerksgerechte Argumentationsstrategie zur Gewinnung der Unternehmen erforderlich ist. Diese muss vor allem auf einem persönlichen Kontakt bzw. einer persönlichen Ansprache, beispielsweise eines Vertreters der Handwerksorganisation, eines Partnerbetriebes, eines Kunden oder der Aufsichtsperson des Unfallversicherungsträgers aufbauen und den potentiellen Nutzen für den Unternehmer, den Betrieb und die Beschäftigten in den Mittelpunkt stellen. Andererseits sind handwerksgerechte Umsetzungskonzepte erforderlich. Das Spektrum der derzeit angebotenen und praktizierten Konzepte reicht von Abwarten und erst Handeln, wenn man dazu explizit aufgefordert wird über passives oder eher aktives Praktizieren des Unternehmermodells, der Bestellung einer eigenen Fachkraft für Arbeitssicherheit, die die sicherheitstechnische Betreuung als zusätzliche Aufgabe übernimmt, bis zur Beauftragung externer Arbeitssicherheits- und Gesundheitsdienstleister. Kritische Betrachtungen zeigen, dass wirksame und nachhaltige Umsetzungskonzepte auf folgende Faktoren aufbauen: 7 Der Unternehmer hat den prinzipiellen Nutzen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der Gesundheitsförderung erkannt und schafft damit einen Rahmen für die Umsetzung. Der Betrieb nimmt die Umsetzung selbst in die Hand. Sorglospakete mancher externer Dienste sowie das Abschieben der Aufgaben an eine externe Fachkraft für Arbeitssicherheit schaffen zwei Welten, die vom externen Experten geforderte Soll-Arbeitswelt und die vom Unternehmer und den Führungskräften gelebte Arbeitswelt. Diese in der Praxis leider häufig zu beobachtende Vorgehensweise verhindert die Integration von Strategien einer umfassenden Prävention in die betriebliche Sozialordnung. Eine Integration gelingt eher, wenn der Betrieb die Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der Gesundheitsförderung selbst in die Hand nimmt also managt. 7 Siehe hierzu auch Kap

136 NOAH Die Umsetzung erfolgt systematisch, d. h. der Betrieb hat eine einfache Organisation für die Umsetzung festgelegt. Diese lässt der für Kleinbetriebe typischen Improvisation einen ausreichenden Rahmen und integriert die Umsetzung in die täglichen Prozesse (Abläufe). Die Umsetzung wird durch einen innerbetrieblichen Kümmerer angestoßen, koordiniert und bewertet. Wegen des Bottleneck-Effekts 8 sollte der Unternehmer diese Funktion nicht übernehmen. Die Beschäftigten werden aktiv einbezogen, d. h. die Mitwirkung ist erkennbar gewünscht (Empowerment), Mitwirkungsmöglichkeiten sind vorhanden und die Beschäftigten werden auch zur Mitwirkung angehalten und bei Bedarf qualifiziert. Bei Bedarf erfolgt eine Unterstützung durch externe Experten (z. B. eine Fachkraft für Arbeitssicherheit, einen Betriebsarzt sowie Gesundheitsdienstleister). Vor diesem Hintergrund gewinnen innovative Umsetzungskonzepte, wie insbesondere das Arbeitsschutzmanagement 9, auch im Handwerk an Bedeutung. Ein handwerksgerechtes Arbeitsschutzmanagement bedeutet, den Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Gesundheitsförderung mit System umzusetzen (siehe Ritter, A. & Schulte, A., 2009b). Dass auch in Handwerksbetrieben ein Arbeitsschutzmanagement praktikabel und erfolgreich sein kann, belegen einerseits die dokumentierten Beispiele guter Praxis 10 sowie die von den Berufsgenossenschaften und den staatlichen Arbeitsschutzbehörden begutachteten ( zertifizierten ) Handwerksbetriebe. 11 Ein Beleg für die Realisierbarkeit sind andererseits die vielen Handwerksbetriebe, die auf Wunsch ihrer Kunden ein Arbeitsschutz- Managementsystem nach dem SCC-Standard (siehe U-SK-SCC, 2006) eingeführt haben und es erfolgreich anwenden. Treibender Faktor der Einführung eines Arbeitsschutzmanagements nach dem SCC- Standard ist die Forderung des Kunden. Im Gegensatz zu dieser druckorientierten Einführungsstrategie setzt das NOAH-Konzept auf die Überzeugung des Unternehmers (insbesondere durch die Aussicht auf Nutzen) sowie die oben skizzierten Faktoren. Beispiele guter Praxis sind ein hervorragendes Werkzeug für die Überzeugung und Gewinnung der Unternehmer für das Thema Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie Gesundheitsförderung mit System. Ohne dass sich der Unternehmer mit diesem Thema ernsthaft auseinandersetzt, den möglichen Nutzen für den eigenen Betrieb erkennt und eine Vorstellung von einer praktikablen Umsetzung entwickelt, ist ein wirksamer Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie eine nachhaltige Gesundheitsförderung in Klein- und Kleinstbetrieben und insbesondere in Handwerksbetrieben nicht möglich. Dem Druck von außen wie beim SCC oder bei Auflagen seitens des staatlichen Amts oder der Berufsgenossenschaft sind deshalb nutzenorientierte Initiierungs- und Umsetzungsstrategien vorzuziehen. Aufbauend auf Erkenntnissen der Organisationsentwicklung sowie Erfahrungen bei der Realisierung von Managementsystemen in kleinen und mittelständischen Betrieben wurde im Rahmen von Workshops mit Vorreiter- und Anwender-Handwerksbetrieben das in Siehe Kap Zu Grundlagen, Standards und Leitfäden für Arbeitsschutz-Managementsysteme siehe insbesondere: Ritter, A., 2004 sowie Ritter, A., 2009b. Siehe Kap sowie itb (Hrsg.): Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung im Handwerk Beispiele aus der Praxis (in Vorbereitung). Siehe z. B. ohris-unternehmen.pdf. 135

137 Innovation und Gesundheit Abbildung 4-4 dargestellte NOAH-Umsetzungskonzept entwickelt und in drei unterschiedlichen Netzwerken mit fünf bis elf Anwenderbetrieben inzwischen erfolgreich erprobt. Schritt für Schritt zu einem Arbeits- und Gesundheitsschutz sowie zu einer Gesundheitsförderung mit System (AGMS) kontinuierliches Verbessern 7 beur- Zielerreichung teilen 6 1 Engagement entwickeln Maßnahmen umsetzen 5 2 Stärken und Handlungsbedarf ermitteln (Bestandsaufnahme) Maßnahmen planen 4 3 Sicherheits- und Gesundheitsleitlinien erarbeiten und kommunizieren Abbildung 4-4: Das NOAH-Umsetzungskonzept: AGMS Wie sieht die Umsetzung eines Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie einer Gesundheitsförderung mit System (kurz AGMS) in einem Handwerksbetrieb aus? Wesentliche Elemente des NOAH-Umsetzungskonzeptes sind: Engagement entwickeln: Die Umsetzung selbst in die Hand nehmen. Der Schlüssel hierfür ist der Unternehmer. Ein Unternehmer, der den Nutzen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes sowie der Gesundheitsförderung sieht und sich eine für den eigenen Betrieb praktikable Umsetzung vorstellen kann, schafft den erforderlichen Rahmen und unterstützt die umzusetzenden Maßnahmen mit Begeisterung und dem notwendigen Nachdruck. Zum Sensibilisieren und Motivieren der Unternehmer haben sich insbesondere bewährt: Präsentation von Beispielen guter Praxis bei Veranstaltungen der Handwerkskammer, der Innung oder des Gewerbeförderungsvereins sowie Workshops im Rahmen bestehender oder neu gegründeter Unternehmensnetzwerke. Einen solchen Workshop eines Netzwerks von fünf Handwerksbetrieben, die im Rahmen von Sanierungs- und Renovierungsarbeiten aus einer Hand häufig zusammenarbeiten, zeigt Abbildung 4-5. Solche Netzwerke können beispielsweise externe bzw. bei einer Handwerksorganisation angestellte oder von ihr beauftragte Sicherheitsfachkräfte oder Berater des Handwerks organisieren Siehe hierzu auch Kap

138 NOAH Engagement entwickeln beginnt zwar beim Unternehmer, muss aber auch die Führungsmannschaft (Meister, Obermonteure, Auftragsverantwortliche vor Ort) und die Beschäftigten mit einbeziehen. - Netzwerk: Abbildung 4-5: Workshop mit Anwenderbetrieben im Verkaufsraum eines Partnerbetriebes Bestandsaufnahme zum Einstieg Um eine Ausgangsbasis für ein AGMS zu schaffen und die Handlungsnotwendigkeit zu erkennen, ermittelt der Betrieb selbst, was gut läuft und wo Handlungsbedarf besteht. Hierzu ist ein einfaches Werkzeug erforderlich. Insbesondere bei den kleineren Handwerksbetrieben ist es sinnvoll, hierbei einen Externen, beispielsweise einen entsprechend qualifizierten Berater des Handwerks 13, als Coach hinzuzuziehen. Der im Rahmen des NOAH-Projektes entwickelte und erfolgreich eingesetzte NOAH-Kurz-Check folgt diesem Gedanken und orientiert sich inhaltlich am NOAH-Modell. Der NOAH-Kurz-Check steht auf der Projekthomepage (www.noah-projekt.de) zum Downloaden zur Verfügung. Einen Auszug zeigt Abbildung 4-6. Branchenspezifische Erstchecks bieten auch einige Berufsgenossenschaften an Siehe Kap Baubetrieben ist der Check CASA-bauen - Selbstbewertung und Gefährdungsbeurteilung (siehe zu empfehlen. Siehe hierzu auch: Schul, S. et al.,

139 Innovation und Gesundheit Abbildung 4-6: Auszug aus dem NOAH-Kurz-Check Verantwortung für den Arbeits- und Gesundheitsschutz begreifen Häufig besitzen der Unternehmer und seine Führungsmannschaft eher diffuse Vorstellungen von ihrer Verantwortung im Arbeits- und Gesundheitsschutz, den daraus resultierenden Aufgaben sowie einfachen Möglichkeiten der Wahrnehmung dieser Aufgaben. Für die AGMS-Umsetzung hat sich die Teilnahme der Verantwortlichen (Unternehmer und seine Führungskräfte) an einem Info-Workshop zum Thema Arbeitsschutz als Führungsaufgabe Verantwortung, Aufgaben und deren Wahrnehmung sehr positiv ausgewirkt. Eine solche Info-Veranstaltung bieten beispielsweise vorbildliche Handwerksorganisationen 15 oder auf Anfrage auch einzelne Berufsgenossenschaften an. Orientierung geben Erfahrungsgemäß sind die Unternehmer nach einer solchen Informationsveranstaltung für die Erarbeitung eines Leitbilds für die AGMS-Anwendung offen. Ein solches Leitbild gibt dem Unternehmer selbst und allen Beschäftigten eine klare und verbindliche Ausrichtung. Der Prozess der Erarbeitung ist für die Entwicklung einer positiven Grundhaltung sowie eines ganzheitlichen Präventionsverständnisses sehr wichtig. Das Leitbild ist deshalb mit al- 15 Siehe hierzu Kap

140 NOAH len Beschäftigten zu kommunizieren und an einer geeigneten Stelle im Betrieb auszuhängen. Abbildung 4-7 zeigt ein beispielhaftes Leitbild. Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung mit System 1. Leitbild und Ziele Dokument zu: Handbuchkap. 1.1 Unser Leitbild Unser Anspruch: Wir arbeiten sicher und gesundheitsbewusst jeden Tag! Unsere Leitlinien: Arbeitsschutz und Gesundheitsförderungen nützen uns allen. Jeder will jeden Tag wieder gesund nach Hause kommen und gesunde Mitarbeiter sind die wesentlichste Voraussetzung für den wirtschaftlichen Erfolg unseres Betriebes und damit für die Sicherung der Arbeitsplätze. Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung sind eine gemeinsame Aufgabe. Wir sind uns bewusst: Jeder Unfall ist vermeidbar! Wir gestalten die Arbeitsbedingungen so sicher wie möglich. Die verbleibenden Belastungen und Gefährdungen dürfen ein verantwortbares Maß nicht überschreiten. Die hierfür notwendigen Mittel stellt die Geschäftsführung bereit. Eine Arbeit, die nicht sicher ausgeführt werden kann, führen wir erst aus, wenn durch geeignete Sicherheitsmaßnahmen die Arbeit sicher erledigt werden kann. Wir sind durch unser persönliches Verhalten Vorbild in Sachen Arbeitsschutz. Sauberkeit und Ordnung sind wichtige Voraussetzungen für die Sicherheit bei der Arbeit. Jeder achtet auf seine eigene Sicherheit und die seiner Kollegen, niemand duldet unsicheres Verhalten und unsichere Zustände. Wir mischen uns ein, wenn wir unsicheres Verhalten oder unsichere Zustände beobachten. Jeder trägt die vorgeschriebene persönliche Schutzausrüstung bestimmungsgemäß. Wir halten die einschlägigen Verpflichtungen (Gesetze, Verordnungen, berufsgenossenschaftliche Vorschriften etc.) ein.. Ort Datum.. Unterschrift des Unternehmers Abbildung 4-7: Aushang Leitbild Arbeitsschutz und Gesundheitsförderung mit System Gefährdungsbeurteilungen aktualisieren und Präventionsmaßnahmen planen In einem weiteren Umsetzungsschritt sind nun die Gefährdungsbeurteilungen zu aktualisieren bzw. zu erstellen und dabei die erforderlichen Präventionsmaßnahmen festzulegen. Auch Betriebe, die das Unternehmermodell anwenden, sollten hierbei eine erfahrene Fachkraft für Arbeitssicherheit hinzuziehen. Aber Achtung: Damit die Gefährdungsbeurteilungen akzeptiert und gelebt werden, müssen sie gemeinsam mit dem Unternehmer und / oder einzelnen Mitarbeitern erarbeitet und handwerksspezifisch, d. h. einfach, verständlich und begrenzt auf das Erforderliche, formuliert werden. Betriebe mit nicht stationären Arbeitsplätzen (z. B. Bau- und Montagestellen) sollten gemäß der Leitlinie Gefährdungsbeurteilung und Dokumentation (siehe Bundesministerium für Arbeit und Soziales, LASI und DGUV 2008) sowohl die Dokumentation der grundlegenden Gefährdungsbeurteilung als auch die Dokumentation der die örtlichen Bedingun- 139

141 Innovation und Gesundheit gen berücksichtigenden ergänzenden Gefährdungsbeurteilung vor Ort, z. B. auf der Baustelle, vorhalten (ebenda, S. 4). Vor diesem Hintergrund wurde mit den Unternehmern sowie einer erfahrenen Fachkraft für Arbeitssicherheit in einem der Anwendernetzwerke das Konzept eines Mix von Standard-Gefährdungsbeurteilungen für gleichartige Betriebsstätten / Arbeitsplätze und Tätigkeiten / Arbeitsverfahren sowie ergänzenden baustellen- / auftragsbezogenen Gefährdungsbeurteilungen für die nicht stationären Arbeitsplätze entwickelt und erfolgreich erprobt. Durch diese Differenzierung lässt sich die Anzahl der erforderlichen Standard-Gefährdungsbeurteilungen stark begrenzen. Bei deren Erstellung können die Handwerksbetriebe die branchenspezifischen Muster-Gefährdungsbeurteilungen ihrer Berufsgenossenschaft als Grundlage bzw. Orientierung verwenden. Dies verbessert die Qualität der Gefährdungsbeurteilungen und ist eine deutliche Erleichterung. Eine baustellen- / auftragsbezogene Gefährdungsbeurteilung ist für jeden Bau- / Montageauftrag vor Ort, direkt vor der Aufnahme der Tätigkeiten, durch die vor Ort verantwortliche Person zu erstellen und in der Folgezeit bei Bedarf zu ergänzen. Zur Durchführung und Dokumentation wird ein branchenspezifisch gestaltetes doppelseitiges Formblatt verwendet (Abbildung 4-8 zeigt einen Ausschnitt). Abbildung 4-8: Formblatt Baustellen- / auftragsbezogene Gefährdungsbeurteilung (Ausschnitt) 140

Betriebliches Gesundheitsmanagement

Betriebliches Gesundheitsmanagement Fit für die Zukunft! Bundesagentur für Arbeit, Geschäftsbereich Personal/Organisationsentwicklung, Personalpolitik/Personalentwicklung Betriebliches Gesundheitsmanagement Betriebliches Gesundheitsmanagement

Mehr

Gesunde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor Unterstützungsmöglichkeiten der BGW

Gesunde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor Unterstützungsmöglichkeiten der BGW Gesunde Arbeitsbedingungen als Wettbewerbsfaktor Unterstützungsmöglichkeiten der BGW Ulla Vogt BGW Referentin Produktberatung Region West Arnsberg / Neheim-Hüsten, 01.10.2013 Das sind die Inhalte BGW kurze

Mehr

Industrie 4.0 - Prävention 4.0 Präventive Gestaltungsfelder in der Arbeitswelt von Morgen

Industrie 4.0 - Prävention 4.0 Präventive Gestaltungsfelder in der Arbeitswelt von Morgen Industrie 4.0 - Prävention 4.0 Präventive Gestaltungsfelder in der Arbeitswelt von Morgen Oliver Hasselmann Referent Forschung & Entwicklung Master of Health Administration, M.H.A., & Diplom-Geograf Institut

Mehr

Innovationsmanagement im Mittelstand

Innovationsmanagement im Mittelstand Innovationsmanagement im Mittelstand Perspektiven und Potenziale Das ganzheitliche Innovationsverständnis Innovation nach einem ganzheitlichen Verständnis ist die Realisierung einer für das Unternehmen

Mehr

Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Landeshauptstadt München. Potsdamer Dialog 2009

Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Landeshauptstadt München. Potsdamer Dialog 2009 Betriebliches Gesundheitsmanagement bei der Landeshauptstadt München Potsdamer Dialog 2009 Die Landeshauptstadt München Zahlen/Daten/Fakten: 1,3 Mio. Einwohner Deutschlands größte kommunale Arbeitgeberin

Mehr

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen

Projekt. Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Projekt Personalentwicklung in wissensbasierten Unternehmen Gefördert durch das MAGS Bayern ffw GmbH, Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Allersberger Straße 185 F 90461 Nürnberg Tel.:

Mehr

Präventionskultur und Gesundheitskompetenz - der Weg zu einer langen Berufsverweildauer. Dr. Karin Töpsch, Stuttgart

Präventionskultur und Gesundheitskompetenz - der Weg zu einer langen Berufsverweildauer. Dr. Karin Töpsch, Stuttgart Wir mobilisieren für Gesundheit. Präventionskultur und Gesundheitskompetenz - der Weg zu einer langen Berufsverweildauer Werkstättenmesse Nürnberg 19.11.2011 Dr. Karin Töpsch, Stuttgart Das Eisberg-Modell

Mehr

Ergebnisse der Umfrage Psychosoziale Belastungen der Beschäftigten aus der Sicht der Arbeitnehmervertreter

Ergebnisse der Umfrage Psychosoziale Belastungen der Beschäftigten aus der Sicht der Arbeitnehmervertreter Ergebnisse der Umfrage Psychosoziale Belastungen der Beschäftigten aus der Sicht der Arbeitnehmervertreter Unser Portfolio ARBEITSRECHTLICHE BERATUNG Risikobewertung Verträge (Sozialplangestaltung) Mitbestimmung

Mehr

G E S U N D H E I T & D I V E R S I T Y

G E S U N D H E I T & D I V E R S I T Y GESUNDHEIT&DIVERSITY GESUNDHEIT BEGINNT DORT, WO MAN SICH WOHLFÜHLT. "Als großer, zukunftsorientierter Arbeitgeber in der Touristik gilt für uns: Gesundheit beginnt dort, wo man sich wohlfühlt. Insofern

Mehr

INNOVATIONSORIENTIERTE PERSONALENTWICKLUNG KONZEPTE, METHODEN UND FALLBEISPIELE FÜR DIE PRAXIS SPRINGER GABLER, 2014, 296 SEITEN, 66 ABBILDUNGEN

INNOVATIONSORIENTIERTE PERSONALENTWICKLUNG KONZEPTE, METHODEN UND FALLBEISPIELE FÜR DIE PRAXIS SPRINGER GABLER, 2014, 296 SEITEN, 66 ABBILDUNGEN INNOVATIONSORIENTIERTE PERSONALENTWICKLUNG KONZEPTE, METHODEN UND FALLBEISPIELE FÜR DIE PRAXIS SPRINGER GABLER, 2014, 296 SEITEN, 66 ABBILDUNGEN TEIL 1: Grundlagen und Rahmenprogramme der individuumsorientierten

Mehr

Gesund und leistungsfähig bis zur Rente: Erwartungen an das betriebliche Alter(n)smanagement

Gesund und leistungsfähig bis zur Rente: Erwartungen an das betriebliche Alter(n)smanagement Gesund und leistungsfähig bis zur Rente: Erwartungen an das betriebliche Alter(n)smanagement 08.12.2011 Wir über uns: Daten und Fakten Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) Bundeseinrichtung

Mehr

Aspekte effizienter Arbeitsplatzgestaltung

Aspekte effizienter Arbeitsplatzgestaltung Aspekte effizienter Arbeitsplatzgestaltung Dr. Andreas Liebl Fraunhofer Institut t für Bauphysik Kognitive Ergonomie in Arbeitsräumen andreas.liebl@ibp.fraunhofer.de f d Arbeitswelt im Wandel Globalisierung

Mehr

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater

Betrieblichen Businesscoach. Betrieblichen Konfliktberater Fortbildung zum Betrieblichen Businesscoach und/oder Betrieblichen Konfliktberater ihre vorteile Mit unserem Aus-und Fortbildungsprogramm bieten wir Ihnen als Führungskräften mit Personalverantwortung

Mehr

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen

Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Innovationsmanagement für kleinere und mittelgroße Bibliotheken ein Vergleich mit Start-Ups und klein- und mittelständischen Unternehmen Prof. Dr. Ursula Georgy Fachhochschule Köln 103. Bibliothekartag

Mehr

Stärkung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz. 6. Arbeitsschutz-Forum Berlin, 31. August 2011

Stärkung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz. 6. Arbeitsschutz-Forum Berlin, 31. August 2011 Dr. Gabriele Richter Gruppe 3.5: Psychische Belastungen, Betriebliches Gesundheitsmanagement Stärkung der psychischen Gesundheit am Arbeitsplatz 6. Arbeitsschutz-Forum Berlin, 31. August 2011 Ausgangspunkte

Mehr

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung

Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Inklusion als Weg zur Fachkräftesicherung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Dortmund, den 23. Juni 205 S2 Agenda 1 Trends und Entwicklungen

Mehr

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n

Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > change 1 Veränderungsprozesse verstehen und gestalten Fo r t b i l d u n g f ü r Fa c h k rä f t e, Tea m - u n d P ro j e k t l e i t u n g e n u n d i n t e r n e B e ra t e r I n n e n > p r o j e

Mehr

Luxemburger Deklaration. zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union

Luxemburger Deklaration. zur betrieblichen Gesundheitsförderung in der Europäischen Union in der Europäischen Union 1 zur Betrieblichen Die in der Europäischen Union* Betriebliche (BGF) umfasst alle gemeinsamen Maßnahmen von Arbeitgebern, Arbeitnehmern und Gesellschaft zur Verbesserung von

Mehr

Vernetzung und Entwicklung von gesundheitsorientierter Arbeitsförderung in Brandenburg

Vernetzung und Entwicklung von gesundheitsorientierter Arbeitsförderung in Brandenburg Vernetzung und Entwicklung von gesundheitsorientierter Arbeitsförderung in Brandenburg Ein Projekt von Gesundheit Berlin-Brandenburg e.v. Regionalbudget 21./22. November 2012 Gesundheit Berlin-Brandenburg

Mehr

Marktplatz Gesundheit: Wie misst man psychische Belastungen? B A D GmbH, IHK FFM 26.02.15 Tabea Matthies

Marktplatz Gesundheit: Wie misst man psychische Belastungen? B A D GmbH, IHK FFM 26.02.15 Tabea Matthies B A D-Gruppe 07/2014 Version_03.12.2014_ck Marktplatz Gesundheit: Wie misst man psychische Belastungen? B A D GmbH, IHK FFM 26.02.15 Tabea Matthies Übersicht Wie misst man psychische Belastungen? 1 Grundlagen

Mehr

Integration von Gesundheitsförderung und Weiterbildung

Integration von Gesundheitsförderung und Weiterbildung Beschäftigung Älterer fördern den demografischen VHS Kehlheim Wandel gestalten Unternehmerfrühstück 12.02.2009 Nürnberg, 22.10.2009 Integration von Gesundheitsförderung und Weiterbildung Good Practice

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR KOMMUNIKATION, INFORMATIONSVERARBEITUNG UND ERGONOMIE FKIE UNSER FÜHRUNGSLEITBILD FÜHRUNG BEI FRAUNHOFER VISION UND STRATEGIE»Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss

Mehr

Forum Soziale Technikgestaltung. Electronic Mobility Chance für Beschäftigung. Virtualisierung von Arbeitswelten. Welf Schröter

Forum Soziale Technikgestaltung. Electronic Mobility Chance für Beschäftigung. Virtualisierung von Arbeitswelten. Welf Schröter Menschen machen Innovationen, Bremen, 6. April 2005 Electronic Mobility Chance für Beschäftigung Virtualisierung von Arbeitswelten Welf Schröter Leiter des Forum Soziale Technikgestaltung beim DGB Bezirk

Mehr

Zertifikatskurs Betriebliche/-r Gesundheitsmanager/-in an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft

Zertifikatskurs Betriebliche/-r Gesundheitsmanager/-in an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft Zertifikatskurs Betriebliche/-r Gesundheitsmanager/-in an der APOLLON Hochschule der Gesundheitswirtschaft Start: Jederzeit Dauer: 12 Monate (kostenlose Verlängerung um 6 Monate) Kursgebühren monatlich:

Mehr

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Fakultät Maschinenwesen Professur für Arbeitswissenschaft Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Prof. Dr.-Ing. Martin Schmauder Berlin, 24. Juni 2014 Gliederung 1. Was ist

Mehr

Grundlagen und Anforderungen einer wirkungsvollen Personalentwicklung. Kongress der Sozialwirtschaft, 13.06.2013, Forum 4

Grundlagen und Anforderungen einer wirkungsvollen Personalentwicklung. Kongress der Sozialwirtschaft, 13.06.2013, Forum 4 Grundlagen und Anforderungen einer wirkungsvollen Personalentwicklung Kongress der Sozialwirtschaft, 13.06.2013, Forum 4 Folie 1 Stressreport Deutschland 2012: Immer mehr Mitarbeitende fühlen sich fachlich

Mehr

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation

Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation Die perfekte Verbindung von Optimierung und Innovation OPTiVATiON Optimized Technology & Business Innovation GmbH Erfolg durch Kompetenz Das können Sie von uns erwarten Wir von OPTiVATiON definieren uns

Mehr

Gesundheitsförderung mit System

Gesundheitsförderung mit System Gesundheitsförderung mit System Dr. Ulrich Birner Siemens AG Corporate Human Resources Environmental Protection, Health Management and Safety (CHR EHS) Berlin For internal use only / Siemens AG 2011. All

Mehr

AGE CERT - der SElbSTChECk für AlTERSGEREChTE PERSonAlEnTwiCklunG 1. hintergrund

AGE CERT - der SElbSTChECk für AlTERSGEREChTE PERSonAlEnTwiCklunG 1. hintergrund AGE CERT - der Selbstcheck für altersgerechte Personalentwicklung 1. Hintergrund Altersgerechte Personalentwicklung wird im Rahmen des demografischen Wandels der Gesellschaft sowohl für Unternehmen als

Mehr

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden.

Nach unserem Verständnis können Managementfähigkeiten erst im Zusammenhang mit der entsprechenden Führungskompetenz wirksam umgesetzt werden. Leadership Seite 1 Unser Verständnis Sie möchten Ihre Führungsqualitäten verbessern? Sie suchen den Austausch über Ihre derzeitige Situation als Führungskraft und möchten sich sowohl methodisch als auch

Mehr

Burnout Müssen Unternehmen sich kümmern?

Burnout Müssen Unternehmen sich kümmern? B A D GmbH Herzlich Willkommen Burnout Müssen Unternehmen sich kümmern? Klaus Dobrindt. Mitarbeiter- und Führungskräfteberatung B A D GmbH München, 19. Mai 2014 Müssen Unternehmen sich kümmern? 2 Was bedeutet

Mehr

Gesunde Mitarbeiter starkes Unternehmen Beispiele aus und für die Praxis in KMU. Swen Grauer 1. Ulmer BGM-Gipfel, 23.04.2015

Gesunde Mitarbeiter starkes Unternehmen Beispiele aus und für die Praxis in KMU. Swen Grauer 1. Ulmer BGM-Gipfel, 23.04.2015 Gesunde Mitarbeiter starkes Unternehmen Beispiele aus und für die Praxis in KMU Swen Grauer 1. Ulmer BGM-Gipfel, 23.04.2015 Gliederung BGM in KMU Ängste und Widerstände Entwicklungsphasen des BGM Modell

Mehr

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf

Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Charta zur Vereinbarkeit von Familie und Beruf Präambel Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist eines der wichtigsten wirtschafts- und gesellschaftspolitischen Anliegen, das sowohl die Familien als

Mehr

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013

Grundlagen der Organisationsentwicklung. Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Grundlagen der Organisationsentwicklung Trainerin: Frau Dipl. Volkswirtin Kai Peters im Februar 2013 Inhalt 1. Grundlagen der Organisationsentwicklung (OE) 2. 3. Rollen und Aufgaben im Rahmen einer OE

Mehr

Company Profile. April 2014

Company Profile. April 2014 Company Profile April 2014 1 Cisar auf einen Blick Wer wir sind Wir sind eine unabhängige Management- und Technologieberatung mit Standorten in der Schweiz und Deutschland. Unsere Sicht ist ganzheitlich

Mehr

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com

CDC Management. Change. In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com CDC Management Change In Zusammenarbeit mit: www.cdc-management.com Die Geschwindigkeit, mit der sich die Rahmenbedingungen für Unternehmen verändern, steigert sich kontinuierlich. Die Herausforderung,

Mehr

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung

Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Managementwissen für eine innovative und lernende öffentliche Verwaltung Grundlagen eines wirkungsorientierten, kreativen und ganzheitlichen Verwaltungsmanagements Bearbeitet von Sabine Zimmermann, Rüdiger

Mehr

Change Management und Kommunikation

Change Management und Kommunikation Change Management und Kommunikation Veränderungen anstoßen und gestalten Um die Zukunft zu beeinflussen, muss man über die Gegenwart sprechen. Change Management ist 2 der bewusst vorgenommene Wandel mit

Mehr

Antonovsky unterschied zwischen inneren und äußeren Widerstandsressourcen.

Antonovsky unterschied zwischen inneren und äußeren Widerstandsressourcen. 1 von 5 30.06.2013 15:13 MittelstandsWiki Themen für Unternehmen Aus CyberPress, 27.06.2013 Von Angela Kissel und Birgit Huber-Metz, Balance fürs Leben (http://www.balance-fuers-leben.de/) Warum bleiben

Mehr

Führungskräfte als Verantwortliche und Zielgruppe

Führungskräfte als Verantwortliche und Zielgruppe Brigitte Müller BGM-Beraterin für die BGW mediconcept - Organisationsentwicklung im Gesundheitswesen, Wuppertal Führungskräfte als Verantwortliche und Zielgruppe Ansätze, Instrumente und Umsetzungserfahrungen

Mehr

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015

INDUSTRIE 4.0. Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 INDUSTRIE 4.0 Sind Sie gewappnet für die nächste industrielle Revolution? Vortragsprotokoll Handelskammer Bremen 25. Februar 2015 LECLERE SOLUTIONS 2015 Protokoll vom 25.2.2015 1 Ablauf der Veranstaltung!

Mehr

Potenziale von Industrie 4.0 im Mittelstand Empfehlungen aus der aktuellen BMWi-Studie

Potenziale von Industrie 4.0 im Mittelstand Empfehlungen aus der aktuellen BMWi-Studie Potenziale von Industrie 4.0 im Mittelstand Empfehlungen aus der aktuellen BMWi-Studie Dr. Jürgen Bischoff, agiplan GmbH Synergieworkshop Industrie 4.0 im Mittelstand am 30. Juni 2015 Synergieworkshop

Mehr

Die hisa ggmbh ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen

Die hisa ggmbh ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen T R Ä G E R K O N Z E P T I O N Einleitung Die ist Trägerin mehrerer Kinderbetreuungseinrichtungen mit einem vielfältigen Familien ergänzenden Bildungs- und Erziehungsangebot. Entstanden aus der Elterninitiative

Mehr

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V

Inhaltsverzeichnis. Vorwort... V Inhaltsverzeichnis Vorwort... V Teil I: Best Practices 1. Organisation von Innovationsmanagement... 1 Kräftebündelung in Innovationsnetzwerken Kai Engel 1.1 Einleitung... 1 1.2 Die Innovationsstrategie

Mehr

Qualitätsentwicklung in der Beratung - Umsetzung in die Praxis

Qualitätsentwicklung in der Beratung - Umsetzung in die Praxis 1 Qualitätsentwicklung in der Beratung - Umsetzung in die Praxis Bericht aus dem Verbundvorhaben des Nationalen Forums Beratung und des Instituts für Bildungswissenschaft der Universität Heidelberg zum

Mehr

Wirtschaft und nachhaltige Innovationen. Neue Chancen durch Beteiligung?

Wirtschaft und nachhaltige Innovationen. Neue Chancen durch Beteiligung? Wirtschaft und nachhaltige Innovationen. Neue Chancen durch Beteiligung? Prof. Dr. Birgit Blättel-Mink Bremen, Juni 2012 Nachhaltige Wettbewerbskultur Drei aktuelle Prozesse im Kontext nachhaltigem Wirtschaftens

Mehr

Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1

Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1 Personalentwicklung im Klinikum Dortmund 21.08.2013 1 Personalentwicklung alle Aktivitäten, die dazu beitragen, dass Mitarbeiter/innnen die an sie gestellten gegenwärtigen und zukünftigen Anforderungen

Mehr

AGE-Management: Mit älter werdenden Beschäftigten wachsen. AGE-Management - die Bedeutung von change agents im demographischen Wandel.

AGE-Management: Mit älter werdenden Beschäftigten wachsen. AGE-Management - die Bedeutung von change agents im demographischen Wandel. Kontakt AGE-Management: Mit älter werdenden Beschäftigten wachsen Dr. Michael Krause ARÖW GmbH Mülheimer Str. 43 47058 Duisburg Fon: 0203.34 69.10 email: mk@aroew.de AGE-Management - die Bedeutung von

Mehr

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung

Best Age Seminare Initiative für eine altersgerechte Personalentwicklung. Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Best Age Seminare zur Unterstützung altersgerechter Personalentwicklung Zielgruppe: Fach- und / oder Führungskräfte Erfolg durch persönliche Kompetenz In Ihrem Arbeitsumfeld sind Sie an Jahren und Erfahrung

Mehr

Projektbericht: Change-Projekt zum Umgang mit Alkohol in einem Produktionsunternehmen

Projektbericht: Change-Projekt zum Umgang mit Alkohol in einem Produktionsunternehmen Change :: flow change process Projektbericht: Change-Projekt zum Umgang mit Alkohol in einem Produktionsunternehmen :: Das Projekt wurde mit Beratung und Begleitung durch die flow consulting gmbh realisiert.

Mehr

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG :

UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : UNSERE AKTUELLEN TRAININGS ZUM THEMA FÜHRUNG : Erfolg durch Persönlichkeit. Verbessern Sie Ihren Erfolg im beruflichen Alltag. Beziehungsintelligenz. Gewinnen Sie durch typgerechte Kommunikation. System-Training

Mehr

Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften

Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften Ein zeitgemäßes Instrument zur Potenzialentwicklung von Führungskräften UNTERNEHMENSBERATUNG PERSONALBERATUNG Was ist Coaching? Coaching ist ein interaktiver Beratungsprozess zwischen dem Coach und dem

Mehr

2 Herausforderungen für den Personalbereich

2 Herausforderungen für den Personalbereich 2 Herausforderungen für den Personalbereich 2.1 Der Personalbereich als Business-Partner Die Personalabteilungen in den Unternehmen müssen in verschiedenen Phasen der Unternehmensentwicklung ganz unterschiedliche

Mehr

Ausbildung Betrieblicher. Gesundheitsmanager

Ausbildung Betrieblicher. Gesundheitsmanager Ausbildung Betrieblicher Gesundheitsmanager Ausbildung Viele Unternehmen und Organisationen übernehmen zunehmend Verantwortung für die Gesundheit ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter. Fakt ist: Gute Arbeitsbedingungen

Mehr

Mitarbeiterbindung. Kompetenz. Impulse. Erfolg. Erläuterungen zur Sensibilisierung von Führungskräften

Mitarbeiterbindung. Kompetenz. Impulse. Erfolg. Erläuterungen zur Sensibilisierung von Führungskräften Mitarbeiterbindung Erläuterungen zur Sensibilisierung von Führungskräften BVR Bundesverband der Deutschen Volksbanken und Raiffeisenbanken Kompetenz. Impulse. Erfolg. 2 Inhaltsverzeichnis Kapitel 1 5 Ziel

Mehr

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER

IN EINEM LEISTUNGSFÄHIGEN TEAM STECKEN GESUNDE MITARBEITER Core Coaches Erfolgreich verändern Führungsseminar: Gesund führen Core Coaches Tel. +49 (0)7642 920825 M. +49 (0)151 1159 6980 info@core-coaches.de www.core-coaches.de Core Seminar ArbeitsSpielraum I FührungsSpielraum

Mehr

Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Führung

Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Führung Strategie für die Zukunft: Lebensphasenorientierte Führung Prof. Dr. Jutta Rump Ernst-Boehe-Str. 4 67059 Ludwigshafen 0621 / 5203-238 jutta.rump@ibe-ludwigshafen.de Ludwigshafen, den 07. Mai 2015 Warum

Mehr

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at

Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management. ICG Change Scout. www.integratedconsulting.at Umfrage über die Erfolgsfaktoren beim Change Management ICG Change Scout www.integratedconsulting.at 1 «Change-Vorhaben werden noch viel zu oft an Berater delegiert, brauchen aber eigentlich kraftvolle

Mehr

Dienstvereinbarungen. Essen 09.11.2010

Dienstvereinbarungen. Essen 09.11.2010 1 Präventive Aspekte 12. Januar 2006 in Betriebs- und Dienstvereinbarungen eine oftmals noch zu füllende Leerstelle 50. Fachkonferenz der DHS Essen 09.11.2010 Betriebliche Suchtprävention 3 Präventive

Mehr

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung

Beratungskonzept. Personal- und Organisationsentwicklung Beratungskonzept Personal- und Organisationsentwicklung Grundlagen Maßnahmen, Qualität und Angebote Psychologische Praxis Dr. Alexander Bergert Fasanenweg 35 44269 Dortmund Tel.: 02 31/97 10 10 77 Fax.:

Mehr

Gesundheitsmanagement und Risk Management. Zusammenhänge und Synergien 4. November 2015

Gesundheitsmanagement und Risk Management. Zusammenhänge und Synergien 4. November 2015 Gesundheitsmanagement und Risk Management Zusammenhänge und Synergien 4. November 2015 1 GEMEINSAMKEITEN proaktiv Reaktiv 2 GEMEINSAMKEITEN / UNTERSCHIEDE Supportfunktion «Gesundes» Unternehmen über Risikovermeidung

Mehr

Das Change Management Board

Das Change Management Board für das Change Management Das Change Management Board «It is not the strongest species that survive, nor the most intelligent, it is the one most adaptable to change» (Charles Darwin) Dr. Norbert Kutschera

Mehr

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann

Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann Wie man mit Change Management IT-Projektkosten senken kann ein Artikel von Ulrike Arnold Kaum ein Projekt wird in der vorgegebenen Zeit und mit dem geplanten Budget fertiggestellt. Und das, obwohl die

Mehr

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014)

Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015. Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Fachbereich 3 Vorlesungsverzeichnis Sommersemester 2015 Master-Studiengang Nonprofit-Management und Public Governance (M.A.) 2. Semester (JG 2014) Modul 07 Seminar zum Dritten Sektor verstehen komplexe

Mehr

http://news.zwei-p.org/show_na.php?showentry=0&selected... Gute Beratung ist teuer - schlechte kostet ein Vermögen

http://news.zwei-p.org/show_na.php?showentry=0&selected... Gute Beratung ist teuer - schlechte kostet ein Vermögen Gute Beratung ist teuer - schlechte kostet ein Vermögen Qualitätsstandards, ein Kompetenzprofil und ein Qualitätsentwicklungsrahmen sind die Eckpfeiler eines integrierten Qualitätskonzepts für die Beratung

Mehr

PRÄWIN. Prävention in Unternehmen der Wissensökonomie

PRÄWIN. Prävention in Unternehmen der Wissensökonomie Das Gestaltungskonzept,Organisationale Achtsamkeit ein Ansatz zur Prävention in flexiblen Organisationen am Beispiel von Praxiserfahrungen aus Projektarbeit Gefördert von: PRÄWIN Prävention in Unternehmen

Mehr

Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung. Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung

Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung. Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung Gestaltung eines demografiesensiblen Personalmanagements in der Bundesverwaltung Anlage 4: Präsentation zur Unterstützung der Implementierung Agenda 1 2 3 4 5 Herausforderungen an das Personalmanagement

Mehr

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management

I.O. BUSINESS. Checkliste Change Management I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Gemeinsam Handeln I.O. BUSINESS Checkliste Change Management Generell liegen die Ansatzpunkte für die Gestaltung von Veränderungsprozessen bei - dem einzelnen

Mehr

Effektivität und Effizienz im Projektgeschäft: Erfolgsfaktor Projektführung durch Soft-Skills

Effektivität und Effizienz im Projektgeschäft: Erfolgsfaktor Projektführung durch Soft-Skills Effektivität und Effizienz im Projektgeschäft: Erfolgsfaktor Projektführung durch Soft-Skills Nürnberg, 03.11.2011 KLAUS PETERSEN Erfolgreiche Führung von Projekten erfordert neben geeigneten Tools und

Mehr

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis

Vorwort. Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann. Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Vorwort Hermann J. Schmelzer, Wolfgang Sesselmann Geschäftsprozessmanagement in der Praxis Kunden zufrieden stellen - Produktivität steigern - Wert erhöhen ISBN (Buch): 978-3-446-43460-8 Weitere Informationen

Mehr

Möglichkeiten und Grenzen. beim Aufbau von. Demenzpaten-Projekten

Möglichkeiten und Grenzen. beim Aufbau von. Demenzpaten-Projekten Möglichkeiten und Grenzen beim Aufbau von Demenzpaten-Projekten Dipl.-Theologin, Dipl.-Psycho-Gerontologin aufschwungalt, München Konzeptumsetzung Beachtung der Kriterien eines modernen bürgerschaftlichen

Mehr

17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015

17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015 17. Treffen Führungskraft als Coach geht das überhaupt und welche Unterstützung ist nötig? 24. August 2015 Deutschland Consulting Consulting GmbH GmbH 31.08.2015 24.08.2015 Was ist Coaching? Coaching =

Mehr

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen

B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik. Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Beruflicher Aufstieg in der BGM-Branche: B A D Gesundheitsvorsorge und Sicherheitstechnik bietet Nachwuchskräften hervorragende Entwickungschancen Name: Sabine Stadie Funktion/Bereich: Leitung Human Resources

Mehr

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11

Inhaltsverzeichnis. 1 Einleitung... 11 Inhaltsverzeichnis 1 Einleitung... 11 2 Grundlagen des Ideenmanagements... 66 2.1 Definition Ideenmanagement... 66 2.2 Definition Betriebliches Vorschlagswesen BVW... 68 2.3 Bedeutung von Ideen / Ideenmanagement

Mehr

Rahmenlehrplan - Kurzlehrgang -

Rahmenlehrplan - Kurzlehrgang - Wissensmanagement für Handwerksbetriebe Unternehmen haben definierte Geschäftsprozesse. Oft treten in diesen Prozessen strukturelle und praktische Probleme auf, die auf fehlendes (Erfahrungs-)Wissen zurückzuführen

Mehr

Nur gesunde Betriebe haben Zukunft

Nur gesunde Betriebe haben Zukunft Nur gesunde Betriebe haben Zukunft Angebote und Unterstützungsmöglichkeiten der BGW zum Management von Sicherheit und Gesundheit im Betrieb Magdeburg, 29.09.2014 Dr. Detlev Krause, BGW Ihre BGW gesetzliche

Mehr

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting

Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Smart Innovation by Festo Industrie Consulting Sie fragen nach Umsatzwachstum. Sie fragen nach Marktorientierung. Wir antworten mit Innovationen. Individueller Innovationsprozess. Optimale Implementierung.

Mehr

HR-Human Resource Manager Zertifikatskurs (Uni of A. Sciences) - Frankfurt/Main,

HR-Human Resource Manager Zertifikatskurs (Uni of A. Sciences) - Frankfurt/Main, HR-Human Resource Manager Zertifikatskurs (Uni of A. Sciences) - Frankfurt/Main, Hamburg - Themengebiet Art der Maßnahme Inhalt/Beschreibung 1.1.2 Betriebsführung, Betriebsorganisation,Management Fortbildung/Weiterbildung

Mehr

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel

Change Management und Coaching. Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel Change Management und Coaching Strategien im Umgang mit dem ständigen Wandel 1 Vorwort Die Wirtschafts- und Arbeitswelt ist zunehmend unübersichtlicher geworden. Nach der Industrialisierung und dem Rückgang

Mehr

Arbeitsmedizinisches Kolloquium 2013 14.03.2013, Bregenz

Arbeitsmedizinisches Kolloquium 2013 14.03.2013, Bregenz Arbeitsmedizinisches Kolloquium 2013 14.03.2013, Bregenz Muskel-Skelett-Erkrankungen aus Sicht der Praxis Von der Generalprävention zur Individualprävention Dr. Ute Pohrt BGW, Abt. Grundlagen der Prävention

Mehr

TA-STUDIE "MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING" MANAGEMENT-SUMMARY ZUM SCHLUSSBERICHT

TA-STUDIE MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING MANAGEMENT-SUMMARY ZUM SCHLUSSBERICHT Prof. Dr. rer. pol. Thomas M. Schwarb Diplompsychologe Albert Vollmer Prof. Dr. phil. II Ruedi Niederer TA-STUDIE "MOBILE ARBEITSFORMEN: VERBREITUNG UND POTENZIAL VON TELEARBEIT UND DESKSHARING" MANAGEMENT-SUMMARY

Mehr

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen

Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Zabo Staupiloten Mit Wertschätzung zu staufreien Prozessen Egal, ob bei Ihnen die Geschäftsprozesse, das Change Management oder Personalthemen ins Stocken geraten sind. Es geht immer um Menschen und deren

Mehr

Modellbetrieb Personalrat eines Dienstleistungsbetriebes mit 130 MA

Modellbetrieb Personalrat eines Dienstleistungsbetriebes mit 130 MA Gestaltung von Arbeit in Führungsaufgaben zur betrieblichen Gesundheitsförderung in NRW www.gefuege-nrw.de Modellbetrieb Personalrat eines Dienstleistungsbetriebes mit 130 MA Botschaft des PR Betriebliches

Mehr

Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen

Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen Tobias Kämpf, Andreas Boes, Andrea Baukrowitz, Kira Marrs Eine global vernetzte Ökonomie braucht die Menschen Strategische Herausforderungen für Arbeit und Qualifikation Abschlusstagung des Förderschwerpunkts

Mehr

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven

Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Diversity Management ein Berufsfeld mit Zukunft und Entwicklungsperspektiven Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, staatliche Einrichtungen, öffenliche Verwaltungen und Hochschulen haben die Notwendigkeit

Mehr

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer

Change Management. Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management Die Welt ändert sich wir auch? Hartmut Vöhringer Change Management: Definition Change bedeutet: Wandel Wechsel Veränderung Management bedeutet: Unternehmensführung Organisation Betriebsführung

Mehr

abcd LRQA Webinar DIN SPEC 91020 der neue Standard zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement

abcd LRQA Webinar DIN SPEC 91020 der neue Standard zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement LRQA Webinar DIN SPEC 91020 der neue Standard zum Betrieblichen Gesundheitsmanagement Datum: Mittwoch, 13. Juni 2012 Uhrzeit: 12.00 Uhr (Dauer: ca. 45 Minuten) Referent: Dr. Martin Kaminski, proproduction

Mehr

Bruno Zwingmann, DNB

Bruno Zwingmann, DNB Bruno Zwingmann, DNB NGG-Fachtagung Faire Arbeit. Gutes Leben 12./13. September 2012 Seite 1 17 Millionen Menschen arbeiten in Deutschland im Büro Vorurteile BÜROARBEIT: Keine richtige (körperliche) Arbeit

Mehr

Oberseminar zur Unternehmensführung Ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Macharzina

Oberseminar zur Unternehmensführung Ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Macharzina Oberseminar zur Unternehmensführung Ausgewählte Aspekte des Innovationsmanagements Prof. Dr. Dr. h.c. Klaus Macharzina Universität ohenheim, 70593 Stuttgart UIV R S I A O hemengebiete der Referenten heoretische

Mehr

Change-Bausteine für das. Facility Management.

Change-Bausteine für das. Facility Management. Facility Management Change-Bausteine für das Facility Management. Facility Management erfordert professionelle Steuerungsprozesse und ist vor allem People Business. Dietrich Chopra, Senior Manager bei

Mehr

Kienbaum Management Consultants.» People Development

Kienbaum Management Consultants.» People Development Kienbaum Management Consultants» People Development » Die Herausforderung Immer wenn sich Unternehmen verändern, müssen sich Menschen verändern. Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, die Kompetenzen ihrer

Mehr

projektinformation Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Projektpartner,

projektinformation Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Projektpartner, 5 projektinformation Sehr geehrte Damen und Herren, liebe Projektpartner, gegenwärtig steht das Projekt stradewari ganz im Zeichen der Entwicklungsphase. Begleitet von den drei wissenschaftlichen Instituten

Mehr

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden?

Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Transformationsaspekte und Models of Change: Wie kann gesellschaftlicher Wandel angestoßen werden? Überlegungen aus dem UFOPLAN-Vorhaben Transformationsstrategien und Models of Change für nachhaltigen

Mehr

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Kinder und Jugendliche in ihrer Vielfalt fördern

Kinder und Jugendliche in ihrer Vielfalt fördern Kinder und Jugendliche in ihrer Vielfalt fördern Ansprechpartner im Projekt Projektleitung Ministerium für Schule und Weiterbildung NRW: Tamara Sturm-Schubert t.sturm-schubert@vielfalt-foerdern. schulen.nrw.de

Mehr

Joachim Dettmann. Fundraising Stiftungsberatung Organisationsentwicklung

Joachim Dettmann. Fundraising Stiftungsberatung Organisationsentwicklung Joachim Dettmann Fundraising Stiftungsberatung Organisationsentwicklung Meine Kompetenz Ihr Nutzen Ich biete langjährige Erfahrung in der Beratung und Begleitung von kirchlichen und sozialen Organisationen,

Mehr

Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft. Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung. Modul-Handbuch

Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft. Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung. Modul-Handbuch Bachelor-Studiengang Erziehungswissenschaft Wahlpflichtbereich Bildungsmanagement/Bildungsforschung Modul-Handbuch Stand 01.02.2014 Modul WBB1: Theoretische Zugänge der Bildungsforschung jährlich 2 Semester

Mehr

> change. Fortbildung zur Gestaltung und Führung von Veränderungsprozessen. NetzwerkRheinland. Training für Unternehmensentwicklung

> change. Fortbildung zur Gestaltung und Führung von Veränderungsprozessen. NetzwerkRheinland. Training für Unternehmensentwicklung > change Fortbildung zur Gestaltung und Führung von Veränderungsprozessen > für Führungskräfte, Fachkräfte und BeraterInnen > projektorientiert und interdisziplinär CHANGE wandel gestalten Die Fähigkeit

Mehr