Innovationsmanagement in IT-Abteilungen eine fallstudienbasierte Untersuchung

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1 Innovationsmanagement in IT-Abteilungen eine fallstudienbasierte Untersuchung Matthias Kießling Nils Wittig Lutz M. Kolbe Veröffentlicht in: Multikonferenz Wirtschaftsinformatik 2012 Tagungsband der MKWI 2012 Hrsg.: Dirk Christian Mattfeld; Susanne Robra-Bissantz Braunschweig: Institut für Wirtschaftsinformatik, 2012

2 Innovationsmanagement in IT-Abteilungen eine fallstudienbasierte Untersuchung Matthias Kießling Georg-August-Universität Göttingen, Professur für Informationsmanagement, Göttingen, Nils Wittig Accenture GmbH, Kronberg am Taunus, Lutz M. Kolbe Georg-August-Universität Göttingen, Professur für Informationsmanagement, Göttingen, Abstract Die Rolle der IT nimmt heute eine zunehmend strategische Position ein, in der sie für Umsatzsicherung und -steigerung einstehen muss. Ein ganzheitliches Management ist daher unabdingbar, um die begrenzten Ressourcen optimal einsetzen und den Output von IT-getriebenen Innovationen maximieren zu können. Der Beitrag gibt Einblicke in Methoden, Ansätze und Prozesse der Praxis und zeigt, wie IT-Abteilungen auf strategischer, prozessualer, organisatorischer und kultureller Ebene die Entwicklung von IT-getriebenen Innovationen steuern. Das Ergebnis des Beitrages zeigt, dass Managementstrukturen auf strategischer und prozessualer Ebene existieren, während die kulturellere und organisatorische Dimension des IT-Innovationsmanagements vernachlässigt wird. 1 Einleitung Während sich die Rolle der Informationstechnologie (IT) ehemals im Hintergrund zur Aufrechterhaltung der Wettbewerbsfähigkeit abspielte, nimmt sie heute zunehmend eine Position ein, in der sie für die Generierung strategischer Wettbewerbsvorteile verantwortlich ist [9]. Vernachlässigen etablierte Unternehmen die Weiterentwicklung der IT, so riskieren sie den Verlust von Marktanteilen. Studienergebnisse belegen die Erfolgsrelevanz von IT-getriebenen Innovationen: 90% der betrachteten Unternehmen konnten anhand dieser Innovationen Wachstumsraten von über 10% erzielen [1]. Weiterhin zeigt die weltweit durchgeführte CIO Study von [11], dass Chief Information Officers (CIOs) bereits heute 55% ihrer Zeit darauf verwenden, um Innovationsthemen in ihrem Unternehmen voranzutreiben.

3 2 Matthias Kießling, Nils Wittig, Lutz M. Kolbe Die optimale Ausgestaltung des Innovationsmanagements ist ein wichtiges Thema für Unternehmen und findet eine umfangreiche Betrachtung in der Forschung. Das Innovationsmanagement von IT-Abteilungen (IT-Innovationsmanagement) ist hingegen ein relativ neues Forschungsfeld, das noch nicht viel Beachtung gefunden hat [3]. Ziel des vorliegenden Artikels ist es, mittels explorativer Fallstudien, Gestaltungsmöglichkeiten für das Forschungsfeld des IT-Innovationsmanagements aufzuzeigen und diese mit in der Literatur vorzufindenden Erkenntnissen zu vergleichen. 2 Grundlagen 2.1 Innovationsmanagement Die Mehrheit der in der Literatur existierenden Definitionen einer Innovation formulieren den von Schumpeter aufgeworfenen Aspekt, dass eine Innovation ein neuartiges Produkt oder Verfahren beschreibt, welches sich von Vorangegangenem merklich unterscheidet [10][11]. Wesentlich ist hierbei nicht zwangsläufig die Neuartigkeit im Sinne einer Ersteinführung, sondern vielmehr die wahrgenommene Neuartigkeit aus Sicht der Adoptierenden [22]. Während in der Vergangenheit Innovationen häufig ungeplant und eher zufällig entstanden, hat sich zunehmend die Notwendigkeit einer systematischen Herangehensweise durchgesetzt, um den Besonderheiten von Innovationen Rechnung zu tragen. In der Literatur richtet sich das Innovationsmanagement vorwiegend an der prozessualen Dimension aus und stellt den Durchsetzungs- und Entscheidungsaspekt in den Mittelpunkt [10]. Im Gegensatz hierzu genießt eine ganzheitliche Betrachtung steigende Aufmerksamkeit, da eine eindimensionale Betrachtung für eine optimale Ausgestaltung des Innovationsmanagements nicht ausreicht [4][28]. Dieser Ansatz bezieht die Unternehmenskomponenten Strategie, Prozess, Organisation und Kultur in die Gestaltung ein. [4] als auch [28] definieren diese Unterscheidung gar explizit als Architektur des Innovationsmanagement bzw. als Innovationspyramide. Da eine ausführliche Darstellung der Komponenten im Rahmen der Arbeit nicht möglich ist, liefert Tabelle 1 eine kurze Übersicht der vier Komponenten. Komponenten Innovationsstrategie Innovationsprozess Innovationsorganisation Innovationskultur Beschreibung Im Fokus des strategischen Innovationsmanagements steht die an den Zielen der Gesamtunternehmung ausgerichtete und mit der Geschäftsstrategie abgestimmte Planung und Entwicklung einer Innovationsstrategie, die sich durch zeit- und ressourcenorientierte Aspekte zusammensetzt [20][28]. Innovationen durchlaufen von der initialen Ideengenerierung, über die Ideenbewertung bis zur praktischen Umsetzung einen mehrstufigen Prozess, dessen Ausprägung in Abhängigkeit von Branche, Unternehmensgröße und Organisationsform stark variieren kann [6][7]. Die aufbauorganisatorische Ausgestaltung des Innovationsmanagements ist als Institution für die zielgerichtete Abstimmung finanzieller, materieller und personeller Ressourcen zuständig. Dieses variiert in Struktur, Formalisierungsgrad sowie Integration in das gesamte Unternehmen [20][25]. Erfolgreiche Innovatoren weisen in der Regel spezifische Merkmale auf, die als Indikatoren für eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur angesehen werden können. Hierzu zählen beispielsweise ein hoher Stellenwert von Innovationen, Toleranz gegenüber Fehlern und Misserfolgen, das Schaffen kreativer Freiräume sowie eine aktive Innovationsförderung durch Anreize und Belohnungen [10][25]. Tabelle 1: Komponenten des Innovationsmanagements

4 Multikonferenz Wirtschaftsinformatik Ziel des Innovationsmanagements ist es, diese Komponenten optimal aufeinander abzustimmen und auf allen Unternehmensebenen kontinuierlich zu thematisieren. Darüber hinaus bilden diese Komponenten die Struktur im weiteren Verlauf dieses Beitrags. Während bei [4] die IT neben Human Resource Management und Controlling als sog. Enabler -Faktoren, die den Innovationsfortschritt unterstützen, überwachen und ihn mit den strategischen Zielen abgleichen, agieren und auf die bloße Unterstützung der Innovationsaktivitäten beschränkt wird, heben die weiteren Betrachtungen dieses Beitrags diese in das Zentrum der Untersuchung. 2.2 Forschungslücke Für den vorliegenden Beitrag wurde zur Beschreibung, Synthese und Analyse wissenschaftlicher Publikationen auf Basis des Ansatzes von [27] ein Literatur-Review durchgeführt. Hierfür wurden 58 relevante Journale aus den Kategorien A und B des WKWI-Rankings [30] sowie acht weitere Journale, die sich mit Innovationen beschäftigen und Tagungsbände von neun Konferenzen des WKWI-Rankings strukturiert durchsucht. Die Suche umfasste eine Beurteilung des Abstracts und der Stichworte in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand. Anschließend erfolgte eine detaillierte Inhaltsanalyse, in der zwölf relevante Beiträge identifiziert wurden. Tabelle 2 enthält einen stichpunktartigen Überblick über die in der Literatur adressierten Aspekte des IT-Innovationsmanagements, sowie eine Einordnung in die vier Komponenten. Strategie IT-Innovationsstrategie [13][24][29] Zeitorientierte Wettbewerbsstrategie [17] Finanzierungsmodelle [13][29] Prozess IT-Innovationsprozessmodell [3][15] Open Innovation [2][19][24][29] Organisation Formalisierung [13][29] Integration [5][24] Organisationsformen [14][23][29] Kultur Aufbau einer IT-Innovationskultur [13][15][24][29] Flexibilität und Freiräume [13][24][29] Anreizsysteme [24][29] Arbeitsklima [26] Tabelle 2: Themenschwerpunkte des IT-Innovationsmanagements existierender Untersuchungen Buchbeiträge, Dissertationen und Habilitationsschriften wurden in dem Literaturüberblick vernachlässigt. Trotzdem wird deutlich, dass das Gesamtergebnis mit zwölf Beiträgen als gering bezeichnet werden kann. Darüber hinaus existiert nur eine Publikation [29], die Teilaspekte aller vier Komponenten adressiert, diese allerdings nur anhand einer Fallstudie. Der vorliegende Beitrag adressiert dieses Defizit, indem eine ganzheitliche Betrachtung des IT-Innovationsmanagements mittels multipler Fallstudien vorgenommen wird.

5 4 Matthias Kießling, Nils Wittig, Lutz M. Kolbe 3 Methodik Da das Ziel dieser Arbeit einen explorativen Charakter trägt, wird die strikte Definition des Forschungsziels zu Beginn der Arbeit, so wie es [8] fordert, vernachlässigt und der intuitiven Methodik nach [31] gefolgt. Nach diesem Ansatz ist die Analyse eines Untersuchungsgegenstandes möglich, wenn keine starke theoretische Basis existiert. Eine Untersuchung und Erkenntnisgewinnung ist auch mit der Aufnahme einiger weniger Fallstudien möglich. Hierbei ist eine möglichst große Variabilität der Untersuchungsgegenstände sinnvoll, um eine Cross- Case-Analysis durchführen zu können. Daher wurden fünf Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen zu dem Untersuchungsgegenstand befragt. Die folgende Tabelle stellt die Unternehmen kurz vor. Unternehmen Mitarbeiteranzahl Umsatz in Millionen in 2010 Branche A > > Handel B > > Automobil C > > Logistik D > > Automobil E > > Diverses Tabelle 3: Demografische Daten der Stichprobe Potentielle Kandidaten der Studie stellen ausschließlich Unternehmen dar, die in ihrem Kerngeschäft keine IT-Produkte oder IT-Dienstleistungen anbieten. Unter der Annahme, dass formalisierte Strukturen in Abhängigkeit zur Unternehmensgröße sowie Mitarbeiteranzahl stehen, liegt der Fokus ausschließlich auf Großunternehmen. Alle teilnehmenden Experten sind IT-Innovationsmanager oder Manager in vergleichbaren Positionen mit entsprechender Verantwortung aus den Bereichen IT-getriebener Innovationen, F&E oder Technologie. Ein Interviewleitfaden mit 9 Fragestellungen wurde erstellt, um der Studie ein Forschungskonstrukt zugrunde zu legen. Basierend auf theoretischen Grundlagen, wurden die Fragestellungen in die vier Dimensionen (Strategie, Prozess, Organisation und Kultur) untergliedert und offen formuliert. Die Reihenfolge der Themen wurde bei Bedarf variiert und ermöglichte durch eine entsprechende Flexibilität während der Erhebung, die Erörterung neu aufkommender Fragestellungen. Alle Interviews wurden im Zeitraum Mai Juni 2011 in Form von Telefoninterviews geführt und waren zwischen 45 und 60 Minuten lang. Anhand der Aufzeichnung der Interviews erfolgte eine Transkribierung, die eine detaillierte Untersuchung des Expertenwissens ermöglichte [18]. Die Zusammenfassung der Erkenntnisse der Fallstudien wurde mittels der Qualitative Comparative Analysis (QCA) durchgeführt [21]. QCA ist eine Technik die zur Problemlösung genutzt wird, bei der kausale Schlussfolgerungen zwischen einer kleinen Anzahl an Fällen vorgenommen werden. Die Daten der Fallstudie wurden in tabellarischer Form erhoben und dienten zur Identifizierung von Gemeinsamkeiten sowie Unterschieden zwischen den fünf Unternehmen. Anschließend wurden diese Erkenntnisse in einer konsistenten Struktur erfasst und aggregiert.

6 Multikonferenz Wirtschaftsinformatik Ergebnisse und Diskussion Im folgenden Abschnitt werden die Ergebnisse der Fallstudien nach den vier Komponenten sowie deren Ausprägungen präsentiert. 4.1 Strategie IT-Innovationsstrategie: Die Studie zeigt, dass die Strategieerarbeitung unterschiedlichen Ansätzen folgt. Zum einen wurden bei drei Unternehmen Strategien auf Basis vorhandener Konzepte und Marktentwicklungen erarbeitet. Zum anderen wurden bei zwei Unternehmen strategische Entscheidungen auf Grundlage entwickelter Proof-of-Concepts getroffen. Darüber hinaus konnte bei einem Unternehmen beobachtet werden, dass die Strukturierung der Strategie anhand des Lebenszyklusses der Innovation erfolgt. Weiterhin zeigte sich, dass eine bidirektionale Strategieentwicklung angestrebt wird, in der externe und interne Einflüsse aufgenommen werden und damit eine Top-Down Erarbeitung der Strategie vermieden wird. Einflussfaktoren sind Mitarbeiter der eigenen Organisation, Manager wichtiger IT-Produkte oder IT-Abteilungen. Eine Überarbeitung der IT-Innovationsstrategie erfolgt fortlaufend im Rahmen von periodisch angesetzten Terminen. Die Frequenz der Erarbeitung erfolgt im Rahmen von ein bis zwei Monaten. Zeitorientierte Wettbewerbsstrategie: Alle untersuchten Unternehmen sehen sich primär in der Rolle des Fast Followers. Begründet wurde diese mit der nicht zum Kerngeschäft gehörenden IT. Dennoch verbleiben Unternehmen nicht ausschließlich in der Rolle des passiven Fast Followers, sondern begeben sich flexibel je nach Innovationsvorhaben auch in die Position des First Movers. Demnach wird nicht, wie von [17] gefordert, das Marktumfeld in den Mittelpunkt der Entscheidung gestellt, sondern das erhöhte Risiko sowie die vermeintlichen Mehrkosten in Relation zur erwarteten Auswirkung der Innovation gesetzt. Kriterien, die zur Beurteilung eingesetzt werden, sind das mögliche Differenzierungspotential, der Return on Investment sowie der generell erwartete Geschäftsnutzen. Ein methodischer Ansatz konnte lediglich bei einem Unternehmen beobachtet werden, das anhand einer Anwendungsszenarienanalyse die wichtigsten Themen identifiziert. So lassen sich je nach Relevanz für das Unternehmen dedizierte Innovationsprojekte aufsetzen, die eine fortwährende Entwicklung der Innovation unter einer gesicherten Finanzierung ermöglichen. Finanzierungsmodelle: Die Studie ermöglichte die Identifizierung von drei verschiedenen Ansätzen zur Finanzierung von IT-getriebenen Innovationen. Ersterer orientiert sich am Co-Funding Modell, das sowohl [13] als auch [29] anführen, um das Engagement für die Innovation und die Fokussierung auf den Unternehmenswert zu schärfen, indem eine (Teil-) Finanzierung der Innovation durch den eingebundenen Fachbereich erfolgen muss. Dieses Modell konnte bei zwei Unternehmen beobachtet werden und bestätigte die aus der Literatur zugesprochenen Effekte. Das zweite identifizierte Modell ist der Einsatz eines dedizierten IT-Innovationsbudgets aus dem IT-Innovationsprojekte finanziert werden. Dieses Modell konnte jedoch bei lediglich einem Unternehmen beobachtet werden. Demgegenüber steht die klassische Projektfinanzierung, bei der die IT-Abteilung entscheidet, welche Projekte in welchem Umfang finanziert werden. Der Einsatz dieses Modells erfolgte bei zwei Unternehmen. Es zeigte sich darüber hinaus, dass die Co-Funding -Modelle mit dem Einsatz eines dedizierten IT-Innovationsbudgets kombiniert wurden. Dies ermöglicht den Unternehmen in frühen Phasen der Entwicklung die Finanzierung der ersten Konzeptentwicklung und ermöglicht unabhängig vom Auftraggeber forschen zu können. Weiterhin wurden aus diesen Mitteln die zentralen

7 6 Matthias Kießling, Nils Wittig, Lutz M. Kolbe Aufgaben des IT-Innovationsmanagements sowie die Entwicklung der grundlegenden Enabler- Technologien im Rahmen großer IT-Innovationsprojekte sichergestellt. Das Unternehmen entzieht sich dadurch aus der Abhängigkeit von Finanzierungen der Fachbereiche. 4.2 Prozess IT-Innovationsprozessmodell: Die Betrachtung des IT-Innovationsprozesses zeigte, dass in allen untersuchten Unternehmen eine Form des Stage and Gate Modells nach [7] vorherrscht und mit zunehmendem Fortschritt des Prozesses ein ansteigender Formalisierungsgrad zu beobachten ist. Während die frühen Phasen der Ideengenerierung stark informell und ohne System vollzogen werden, erfolgt die Evaluierung verstärkt koordiniert. Wie bereits von [24][13] beschrieben, bestätigt die vorgenommene Untersuchung, dass Unternehmen zur Generierung von Ideen vorwiegend auf den Einsatz ihrer Mitarbeiter bauen. Ausführungen zum Ideenmanagement fielen indessen sehr spärlich aus. In diesem Zusammenhang konnte jedoch bei jeweils einem Unternehmen der Einsatz von Technology Screenings sowie die Integration eines Open Innovation Networks beobachtet werden, das der systematischen Ideenerfassung dient. Erhobene Ideen werden im Anschluss im Rahmen eines Evaluierungsprozesses selektiert. Hierfür erfolgt bei drei der untersuchten Unternehmen ein erstes Pre-Screening, bspw. durch den Head of IT Innovationmanagement, durch den Einsatz von externen Trend- und Marktforschern oder im Fall des Open Innovation Networks in Form eines implementierten Ratingsystems. Im Anschluss wird eine Expertenevaluierung durchgeführt, die aufgrund des Fachwissens eine umfassendere Bewertung zulässt. Hierfür werden ausgearbeitete Ideen in zuständige Fachbereiche überführt oder von Gremien unter der Expertise verschiedener Führungskräfte bewertet. Die weiteren Schritte des Innovationsprozesses (Ideenbewertung, -selektion, -umsetzung) werden idealtypisch durchgeführt. Bevor die Konzeption in die endgültige Entwicklung übergeht, erarbeiten Unternehmen Prototypen, um die nötige Sicherheit für eine endgültige Entwicklungsentscheidung zu gewinnen. Anschließend gehen Innovationen in die Entwicklung über, in der sie als normales Projekt durchgeführt werden und sich ab diesem Punkt nicht von anderen standardisierten Projekten unterscheiden. Dies lässt erwarten, dass die Entwicklung dezentral mit anderen IT-Projekten einhergeht und stützt somit die Aussage von [3], dass IT-getriebene Innovationen vorzugsweise dezentral und integrativ mit anderen IT-Projekten entwickelt werden sollten. Obwohl der Innovationsprozess erst mit der Markteinführung beendet ist, wurde in keinem Interview auf diesen Prozessschritt eingegangen. Daher ist davon auszugehen, dass IT-getriebene Innovationen in der Praxis nur bis zur Entwicklungsübergabe betreut werden. Open Innovation: Es zeigt sich, dass alle untersuchten Unternehmen einen Open-Innovation- Ansatz verfolgen und Innovationen im Rahmen von Unternehmensnetzwerken entwickeln. Die IT-Abteilungen praktizieren eine enge Einbindung der Kunden entlang des IT-Innovationsprozesses. Ferner zeigte sich bei drei Unternehmen die gegenseitige Offenlegung von Innovation Pipelines, um über zukünftige Entwicklungen ihrer Partner informiert zu sein. Dies erlaubt ihnen schon vor Beginn der Markteinführung Zugriff auf erste Testversionen, um eigene Entwicklung mit neuster Technologie der Kooperationspartner auszustatten. Ebenso konnte bei einem Unternehmen der Einsatz einer implementierten Open-Innovation-Plattform beobachtet werden, die Schlüssellieferanten in das interne Innovationsnetzwerk einbindet und ihnen die Möglichkeit bietet, Lösungen vorzuschlagen und an bestehenden Ansätzen mitzuwirken. Darüber hinaus erfolgten Kooperationen bei einem Unternehmen auch auf finanzieller Ebene, indem sich große Partnerunternehmen dazu verpflichteten, Teile ihrer Umsätze in innovative Vorhaben des Partnerunternehmens zu investieren. Keines der untersuchten Unternehmen

8 Multikonferenz Wirtschaftsinformatik greift hingegen auf Lizenzierungsverfahren für IT-getriebene Innovationen am freien Markt zurück [3]. Die Auslagerung von IT-Innovationsprojekten wurde hingegen mehrheitlich durchgeführt. Zum einen sind hierfür Crowdsourcing-Modelle geplant, um losgelöste Teilprojekte bspw. in Zusammenarbeit mit Universitäten umzusetzen. Zum anderen wurden Kooperationen mit Offshore-Innovation-Outsourcing Unternehmen genannt, um für den Fall interner Kapazitätsbeschränkungen Innovationsprojekte extern entwickeln zu lassen. 4.3 Organisation Formalisierung: Eine Formalisierung des IT-Innovationsmanagements konnte bei vier der fünf untersuchten Unternehmen vorgefunden werden. Es zeigte sich jedoch, dass kaum dedizierte IT-Innovationsteams aufgebaut werden, so wie es sich bei [29] beobachten ließ. Das formalisierte IT-Innovationsmanagement ist sehr schlank aufgestellt und besteht aus wenigen Mitarbeitern, die Koordinierungsfunktionen wahrnehmen. Zudem zeigte sich, dass vermehrt eine prozessorientierte Sichtweise vorherrscht. So sind Verantwortliche des IT-Innovationsmanage-ments auch gleichzeitig Prozesseigner des IT-Innovationsprozesses oder aber das IT-Innovationsmanagement wird im Organisationsbereich Operations angesiedelt und wird überwiegend von Softwarelösungen gesteuert. Aufgaben werden dementsprechend vorwiegend zentral erfasst und anschließend in Organisationslinien weiterdelegiert. Integration: Für die Eingliederung des IT-Innovationsmanagements in das Unternehmen, streben diese die Förderung einer abteilungsübergreifenden Kommunikation an. So ließ sich bei einem Unternehmen der Einsatz von internen Business Consultants beobachten, deren Aufgabe es mitunter ist, als Intermediär zwischen Fachbereich und IT-Abteilung zu fungieren und neue Lösungen an Fachbereiche heranzutragen sowie neue Ideen der Fachbereiche in der IT-Abteilung vorzustellen. Besonders effizient erscheint in diesem Zusammenhang das von einem Unternehmen eingeführte Open Innovation Network, das eingesetzt wird, um Problemlösungen organisationsübergreifend voranzutreiben und flexibel an aktuellen Problemstellungen arbeiten zu können. Durch den Verzicht auf einen Intermediär in Form von Business Consultants oder Key Accounts erfolgt die Kommunikation direkt zwischen den agierenden Teilnehmern. Organisationsmodelle: Die Untersuchung zeigt, dass eines der global agierenden Unternehmen der Studie Kompetenzzentren einsetzt, um an IT-Innovationsthemen abseits des Tagesgeschäfts zu arbeiten. Obwohl sich Innovationsaktivitäten in diesem Fall auch im Konzern beobachten lassen, scheinen die elementaren Impulse besonders aus diesen Kompetenzzentren hervorzugehen und ermöglichen trotz globaler Verteilung den effizienten Einsatz der IT-Innovationskompetenzen. Weiterhin wurde bei einem Unternehmen das von [16] vorgestellte Organisationsmodell des Innovation Hub identifiziert. Die im vorigen Abschnitt vorgestellten Business Consultants agieren dem Modell nach als Schnittstelle zwischen IT-Abteilung und Fachbereichen und treiben innovative Ideen voran. Der hybride Ansatz des Innovation Hub ermöglicht eine dezentrale Einbindung mehrerer Akteure, was gerade großen Unternehmen, unerlässlich ist. Ein rein zentraler Ansatz ist in solchen Unternehmen nur schwer umsetzbar. Darüber hinaus wurde bei einem Unternehmen der Einsatz des von [14] weiterentwickelte Modell des Innovation Hubs beobachtet. Bei diesem existiert zu den dezentralen Akteuren eine zentrale Koordinierungsabteilung in Form einer Stabstelle, die direkt zu einem Vorstandsmitglied berichtet. Gleichermaßen bindet es sowohl das interne Ideenmanagement als auch das Unternehmensumfeld in den internen IT-Innovationsprozess ein. So werden zusätzlich externe Innovationskompetenzen in das Unternehmen integriert sowie externe Outsourcing-Kapazitäten zur

9 8 Matthias Kießling, Nils Wittig, Lutz M. Kolbe Erweiterung der eigenen Ressourcen genutzt. Darüber hinaus werden Open Innovation Modelle eingesetzt, bei denen neben der zentralen Organisation des IT-Innovationsmanagements potentiell jeder Mitarbeiter in den IT-Innovationsprozess einbezogen wird. Somit werden strategische Entscheidungen zentral erfasst, während die Ausarbeitung sowie eine erste Bewertung von Ideen dezentral durch den Einsatz einer Open Innovation Plattform erfolgt, was eine höhere Anteilnahme des Gesamtunternehmens in den frühen Innovationsphasen erwarten lässt. 4.4 Kultur IT-Innovationskultur: Ein häufig genannter Aspekt bei dem Aufbau der IT-Innovationskultur ist die Unterstützung durch das Top Management. Nur wenn eine ausreichende finanzielle Unterstützung der Geschäftsseite gegeben ist, interne Stakeholder Innovationsthemen vorantreiben und eine generelle Bereitschaft zum Wandel vorherrscht, ist es den Interviewergebnissen zufolge möglich, eine IT-Innovationskultur aufzubauen. Darüber hinaus versuchen Unternehmen anhand von Workshops und anderen Werkzeugen ein Verständnis für IT-getriebene Innovationen und Kreativitätstechniken außerhalb der IT-Abteilung zu vermitteln. Dies bestätigt zum einen die Bedeutung des Innovationsverständnisses [29][24], zum anderen lässt es aber auch den Schluss zu, dass Unternehmen, wie von [13] angeführt, einen Großteil des IT-Innovationspotentials außerhalb der IT-Abteilung erwarten. Weiterhin verfolgen sie das vermehrt in der Literatur formulierte Ziel des Wissensaustauschs innerhalb und über Organisationsgrenzen [24][29][15]. Flexibilität und Freiräume: Trotz des Bewusstseins, dass Mitarbeiter die wichtigste Quelle für Innovationen darstellen, scheinen Freiräume und Flexibilität ein schwieriges Thema zu bleiben. Die Untersuchung zeigt, dass bei vier der fünf Unternehmen wenig bis keine Freiräume eingeräumt werden. Eine entsprechende Einräumung bleibt den Mitarbeitern verwehrt, da eine IT-Innovationskultur nicht vorhanden ist oder Innovation als Aufgabe eines jeden Mitarbeiters im Rahmen des Tagesgeschäfts angesehen wird. Unternehmen sind daher auf die Eigeninitiative ihrer Mitarbeiter außerhalb der Arbeitszeit angewiesen. Bei zwei Unternehmen ließ sich jedoch beobachten, dass bei einem erfolgreichen ersten Ideenanstoß, nachfolgende Aktivitäten für eine erste Konzeptausarbeitung durch das Management finanziert werden. Dem gegenüber steht ein Unternehmen, das entsprechende Freiräume in Abhängigkeit des Mitarbeiterstatus einräumt und einem Kernteam für IT-getriebene Innovationen ein hohes Maß an Freiheiten gewährt, wohingegen andere Mitarbeiter sich an den bestehenden Kommunikationskanälen beteiligen und sich anhand von Fachkonferenzen und Fortbildungen mit Innovationen auseinandersetzen können. Anreizsysteme: Der Literaturüberblick zu diesem Aspekt ergibt ein differenziertes Meinungsbild hinsichtlich der Effekte von Anreizsystemen. Anhand der durchgeführten Interviews konnte jedoch weiteres Licht auf diese Fragestellung geworfen werden: Die Ergebnisse zeigen, dass zwei der fünf Unternehmen keine Anreizsysteme einsetzen. In einem Fall ist dies auf eine nicht existierende IT-Innovationskultur zurückzuführen, während in einem zweiten Fall keine positiven Einflüsse durch Anreizsysteme erwartet werden. Dem gegenüber stehen drei Unternehmen, die von der Wirkung der Anreizsysteme überzeugt sind und sie erfolgreich einsetzen. Zu unterscheiden ist zwischen monetären und intrinsischen Anreizen. In zwei der drei Unternehmen werden monetäre Anreize erfolgreich in Form von variablen Gehaltsstrukturen sowie durch eine erfolgsabhängige Vergütung im Rahmen des internen Vorschlagwesens gesetzt. Beide Unternehmen wiesen jedoch darauf hin, dass ein solcher monetärer Anreiz nur ein kurzfristiger Effekt sein kann. Wesentlich wichtiger sei die intrinsische Motivation. Langfristig muss eine Denkweise

10 Multikonferenz Wirtschaftsinformatik etabliert werden, die über monetäre Anreize hinausgeht und nachhaltig Mitarbeiter zur Innovationstätigkeit anregt. Eine solche Motivation sei aber in erster Linie durch Wertschätzung der erbrachten Leistung zu erzielen, und nicht durch eine einmalige monetäre Auszahlung. Eines der drei Unternehmen setzt gar nur Anreize, die auf letztere Motivation abzielt und vernachlässigt die monetäre Komponente vollständig. 4.5 Zusammenfassung der Ergebnisse Die Ergebnisse werden in Tabelle 4 noch einmal kurz zusammengefasst. Darüber hinaus erfolgt eine Beurteilung, inwiefern die befragten Unternehmen bei den jeweiligen Aspekten ein methodisch strukturiertes Vorgehen erkennen ließen sowie eine Übereinstimmung der gewonnenen Erkenntnisse mit der in Abschnitt 3 präsentierten Literatur. In vollem Umfang; Sehr umfangreich; Umfangreich; Zum Teil; Gar nicht R1: Durch die Praxis erfasst; R2: Methodisches Vorgehen; R3: Übereinstimmung Literatur Thematik Erkenntnisse der Untersuchung R1 R2 R3 Strategie IT-Innovationsstrategie Zeitorientierte Wettbewerbsstrategie Finanzierungsmodelle Prozess Prozessmodell Open Innovation Organisation Formalisierung IT-Innovationsstrategien sind vorwiegend als Teil der IT-Strategie oder als eigenständige Strategie definiert und enthalten explizit ausformulierte Maßnahmen. Sie werden fortlaufend in Gremien anhand von Marktentwicklungen, Konzepten sowie Proof-of-Concepts erarbeitet und folgen einer bidirektionalen Strategieentwicklung unter Einfluss von internen und externen Faktoren. Die Positionierung zwischen First Mover und Fast Follower erfolgt individuell bei den Innovationsvorhaben. Entscheidungen werden vorwiegend auf Basis verschiedener Faktoren getroffen. Die präsentere Rolle des Fast Followers nehmen Unternehmen aufgrund von begrenzten finanziellen Mitteln und Effizienzdruck ein. Innovationen finanzieren sich aus dedizierten Innovationsbudgets, durch Projektfinanzierungen der IT-Abteilung oder über Co-Funding -Modelle. Finanzierungsentscheidungen werden durch Führungskräfte der involvierten Fachbereiche getroffen. Der IT-Innovationsprozess ist ein Stage and Gate Modell, der mit der Ideengenerierung beginnt. Vor der endgültigen Entwicklung wird ein Prototyp erarbeitet, der zur Entscheidungsfindung dient. Freigegebene Entwicklungen erfolgen als standardisiertes Projekt und werden als IT-Projekte behandelt. Die Markteinführung wird im Rahmen des IT-Innovationsprozesses nicht ausgearbeitet. Unternehmen sind auf den Open-Innovation-Ansatz angewiesen, um Kompetenzen in das Unternehmen hineinzuführen sowie Innovationen zu externalisieren. Ausprägungsformen sind Entwicklungspartnerschaften, Wissensaustausch und Finanzierungsabkommen. Darüber hinaus werden Innovationen von außen eingekauft sowie durch Offshore-Outsourcing fremdentwickelt. Das IT-Innovationsmanagement unterliegt einer formalisierten Organisationsstruktur, ist sehr schlank aufgestellt und dient in erster Linie der Koordination. Weiterführende Aufgaben werden in Organisationslinien delegiert. IT-Innovationsteams werden nicht gebildet, da die Größe des Unternehmens und die damit einhergehende Verteilung von Kompetenzen dies nicht erlaubt.

11 10 Matthias Kießling, Nils Wittig, Lutz M. Kolbe Integration Organisationsmodelle Kultur IT-Inno-vationskultur Flexibilität und Freiräume Anreiz-systeme Die Integration von IT-Organisation und Fachbereichen wird durch organisationsübergreifende Kommunikationskanäle angestrebt. Eine erhöhte Integration ermöglicht eine Open Innovation Plattform, die potentiell alle Mitarbeiter und Außenstehende integrieren kann. Der Einsatz von Inkubatoren zur Reduzierung von Organisations- und Prozesshürden bleibt die Ausnahme. Das IT-Innovationsmanagement orientiert sich vermehrt am Innovation Hub Modell, dass zentral koordiniert und dezentral das Unternehmen einbezieht. Angestrebt wird ein unternehmensweites Innovationsnetzwerk. Hierfür bietet sich der Einsatz einer Innovationsplattform an. Alternativ erfolgt der Aufbau von Kompetenzzentren sowie einem operationalen Management. Für den Aufbau einer IT-Innovationskultur wird die Unterstützung des Top Managements benötigt, um Ressourcen und Freiräume sicherzustellen. Darüber hinaus muss anhand von Workshops ein Innovationsverständnis außer- und innerhalb der IT-Abteilung geschaffen werden. Ferner ist ein organisationsübergreifender Wissensaustausch sinnvoll. Benötigte Freiräume verbleiben hinter dem Tagesgeschäft zurück und erfordern das Eigenengagement der Mitarbeiter außerhalb der Arbeitszeit. Finden sich Sponsoren für potentielle Ideen, erfolgt eine Finanzierung weiterer Ausarbeitungen. Der Ansatz eines dedizierten IT-Innovationsteams bietet die Möglichkeit einen entsprechenden Spielraum unabhängig vom Tagesgeschäft einzuräumen. Darüber hinaus bekommen Mitarbeiter jedoch Freiräume, um sich an existierenden Kommunikationsplattformen zu beteiligen. Anreizsysteme (monetäre sowie intrinsische) werden erfolgreich eingesetzt. Monetäre Anreizsysteme können in variablen Gehaltsstrukturen oder über erfolgsabhängige Vergütung im Rahmen eines internen Vorschlagwesens verankert werden. Entscheidend ist die Adressierung der intrinsischen Motivation der Mitarbeiter, indem außerordentliches Engagement mit entsprechender Wertschätzung gewürdigt wird. Dies dient gegenüber monetären Anreizen einer langfristigen Motivation zu innovativem Arbeiten und festigt den Innovationsgedanken der Mitarbeiter. Tabelle 4: Zusammenfassung der Ergebnisse 5 Schlussfolgerung Ziel des vorliegenden Beitrags war es, die Erkenntnisse von fünf explorativen Fallstudien zum IT-Innovationsmanagement vorzustellen und mit den Erkenntnissen der Literatur des jungen Forschungsfelds zu vergleichen. Hierfür hat der Beitrag Gestaltungsmöglichkeiten in den Kategorien Strategie, Prozess, Organisation und Kultur aufgezeigt. Abschließend sind noch die Einschränkungen der Untersuchung sowie Implikationen für Wissenschaft und Praxis zu erörtern. 5.1 Einschränkungen der Untersuchung Um eine qualitativ hochwertige Fallstudie durchzuführen, muss Konstruktvalidität, interne Validität, externe Validität sowie Reliabilität gegeben sein [31]. Während explorative Fallstudien keinen Anspruch auf eine interne Validität erheben [31], kann der externen Validität Rechnung getragen werden, indem durch fünf Fallstudien eine Replikationslogik erzielt wurde. Darüber hinaus wurde anhand der durchgeführten Verknüpfung mit Erkenntnissen der Literatur eine gesteigerte, analytische Generalisierbarkeit der Ergebnisse erzielt [8]. Aufgrund der jedoch nicht erreichten statistischen Generalisierbarkeit, sind die gewonnenen Erkenntnisse nicht als zu verallgemeinernde Sachverhalte zu verstehen [31]. Der Konstruktvalidität konnte ebenfalls nicht Folge geleistet werden.

12 Multikonferenz Wirtschaftsinformatik Implikationen für die Wissenschaft und Praxis Die gewonnenen Erkenntnisse bieten eine Grundlage, um Hypothesen für das IT-Innovationsmanagement zu generieren und diese anhand weiterer Untersuchungen zu überprüfen. Darüber hinaus ist eine Ausweitung sowie Generalisierung von vorhandenen Theorien zu ermöglichen [31]. Des Weiteren erhärten die Erkenntnisse einen nicht abwegigen Verdacht, dass viele Methoden und Instrumente des Innovationsmanagement auch auf selbiges in IT-Abteilungen praktikabel übertragbar sind. Dennoch wurden entsprechende Besonderheiten bei den Gestaltungsmöglichkeiten identifiziert, die Unternehmen bei der Übertragung und Umsetzung des Innovationsmanagements in der IT-Abteilung beachten müssen. 6 Literatur [1] A.T. Kearney (2009): Delivering Technology Innovation. A.T. Kearney's IT Innovation and Effectivness Study. [2] Andersson M, Lindgren R, Henfridsson O (2008): Architectural knowledge in interorganizational IT innovation. The Journal of Strategic Information Systems 17(1) [3] Baldwin E, Curley M (2007): Managing IT innovation for business value. Practical strategies for IT and business managers. Intel Press, Hillsboro, Or. [4] Bullinger H, Engel K (2005): Best Innovator - Erfolgsstrategien von Innovationsführern. FinanzBuch Verlag, München. [5] Cash JI, Earl MJ, Morison R (2008): Teaming up to crack innovation and enterprise integration. Harvard business review 86(11) [6] Chesbrough HW (2003): The Era of Open Innovation. MIT SMR, 44(3) [7] Cooper RG (2002): Top oder Flop in der Produktentwicklung. Erfolgsstrategien: von der Idee zum Launch. Wiley-VCH, Weinheim. [8] Eisenhardt KM (1989): Building theories from case study research. The academy of management review 14(4) [9] Eul M, Röder H, Simons E (2008): Strategisches IT-Management. Vom Kostenfaktor zum Werttreiber. In: Keuper F (Hrsg.): Innovatives IT-Management. Management von IT und IT-gestütztes Management. Gabler, Wiesbaden. [10] Hauschildt J (2004): Innovationsmanagement. Vahlen, München. [11] IBM (2009): The New Voice of the CIO. Insights from Global CIO Study. [12] Jetter M, Satzger G, Neus A (2009): Technologische Innovation und die Auswirkung auf Geschäftsmodell, Organisation und Unternehmenskultur - Die Transformation der IBM zum global integrierten, dienstleistungsorientierten Unternehmen. Wirtschaftsinformatik 51(1): [13] Kießling M, Wilke H, Kolbe LM (2010): Overcoming challenges for managing IT innovations in non-it companies. AMCIS 2010 Proceedings: 1-9. [14] Kießling M, Wilke H, Kolbe LM (2011): An Organizational Model for Managing IT Innovations in Non-IT Companies. HICSS 2011 Proceedings: 1-10.

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