Betriebliches Gesundheitsmanagement vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Veränderungen

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1 Betriebliches Gesundheitsmanagement vor dem Hintergrund gesellschaftlicher Veränderungen BGM-Fachtag, Haus Villigst Schwerte,

2 Inhalte - Definitionen und Ausrichtungen Gesundheit / BGM / Personalentwicklung - Gesundheitliche Rahmenbedingungen Soziale Arbeit - Der Arbeitsmarkt für Soziale Berufe - Wünsche von Mitarbeitenden an ihr Unternehmen - Handlungsoptionen für diakonische Unternehmen - Qualifikation und Kompetenzaufbau im Unternehmen - Zukünftige Handlungsfelder für diakonische Unternehmen

3 Definition Gesundheit Gesundheit ist die Fähigkeit zur Problemlösung und Gefühlsregulierung, durch die ein positives seelisches und körperliches Befinden insbesondere ein positives Selbstwertgefühl - und ein unterstützendes Netzwerk sozialer Beziehungen erhalten oder wiederhergestellt wird. (Badura/Hehlmann 2003) - Gesundheit in diesem Sinne meint also keinen Zustand, sondern eher eine individuelle Kompetenz in Verbindung mit einem sozialen Gefüge. - Gesundheit ist somit auch ein Thema einer Arbeitsorganisation.

4 Definition BGM Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen, Strukturen und Prozesse mit den Zielen: - gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation - Befähigung zum gesundheitsförderlichen Verhalten der Mitarbeitenden (Badura, Walter, Hehlmann)

5 Was hält einen Mitarbeiter gesund? Was macht einen Mitarbeiter krank? Gesundheit und Krankheit sind sowohl von Subjektivität geprägte Erlebnisse als auch von objektiven Faktoren bedingte Zustände (Aaron Antonovsky, israelisch-amerikanischer Medizinsoziologe)

6 Grundprinzipien des Betrieblichen Gesundheitsmanagements - BGM ist datenbasiert. - BGM hat sowohl die Organisation als auch die Organisationsmitglieder im Focus. - BGM kombiniert salutogene Ansätze mit pathogenen Ansätzen. - BGM bedeutet eine ganzheitliche und systemische Sicht auf die Gesundheit. - BGM entwickelt Gesundheit als Organisationsleistung. - BGM ist langfristig angelegt und auf Nachhaltigkeit orientiert.

7 Definition Personalentwicklung: Aufeinanderabstimmen von Bildung, Förderung und Organisationsentwicklung auf Basis der individuellen Unternehmensbedürfnisse mit dem Ziel: - Qualifizierung der Mitarbeitenden - zur Erreichung und Sicherung strategischer Unternehmensziele (Becker 2005)

8 Ziele der Personalentwicklung aus Mitarbeitersicht: - Erhalt und / oder Verbesserung der fachlichen und persönlichen Kompetenzen - Aktivierung bisher ungenutzter Fähigkeiten und Potentiale - Übertragung neuer / erweiterter Aufgaben im Unternehmen Ziele der Personalentwicklung aus Unternehmenssicht: - Vermittlung von Schlüsselqualifikationen für strategische Unternehmensfelder - Sicherung des Mitarbeiterbestandes - Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit

9 Blickrichtungen im Gesundheitsmanagement Salutogenese beschäftigt sich mit der Entstehung von Gesundheit Pathogenese beschäftigt sich mit der Entstehung von Krankheit Beide Ansätze sind bedeutsam für - die systematische Entwicklung von Gesundheitskompetenz bei Mitarbeitenden - Strategien zur Verbesserung der Mitarbeitergesundheit durch das Unternehmen

10 Arbeitsunfähigkeit nach Branchen (AU-Tage je Mitglied) - Dienstleistungen : 12,7 Tage - Handel: 13,2 Tage - Gesundheits- und Sozialwesen: 15,5 Tage - Öffentliche Verwaltung: 18,1 Tage - Verkehr: 19,3 Tage BKK Gesundheitsreport 2012

11 Arbeitsunfähigkeit nach Berufen im Gesundheitsund Sozialwesen (BKK Gesundheitsreport 2012)

12 Situation am Arbeitsmarkt Soziale Berufe - Ausgeprägter Fachkräftemangel in den Berufsfeldern: - Examinierte Gesundheits- und Krankenpflegefachkräfte ( alte Bundesländer) - Examinierte Altenpflegefachkräfte (bundesweit) - Vakanzzeiten von bis zu 130 Tagen im Bundesschnitt in der Altenpflege (Tendenz steigend) - ab 2020 stark steigender Personalmangel, besonders in pflegenden Berufen (Bundesagentur für Arbeit, Dezember 2013; Great Place to work, 2013)

13 Situation am Arbeitsmarkt Soziale Berufe - z. B. Fachkräftemangel in der Kinder- und Jugendhilfe - z. B. stark steigender Bedarf an Fachpersonal im Kita-Bereich durch den massiven Ausbau der U3-Betreuung) - angespannte Situation besonders in strukturschwachen und ländlichen Regionen (Arbeitsgemeinschaft für Kinder und Jugendhilfe)

14 Das wünschen sich Mitarbeitende in der Pflege: - mehr Zeit für Patienten (28 %) - Wertschätzung / Anerkennung (26 %) - bessere Aus-/ Weiterbildung (17 %) - mehr Personal (14 %) - bessere Entlohnung (14 %) (Gesundheit und Gesellschaft 2014)

15 Schnelle Lösungen versus ganzheitliche Strategie - Betriebliche Gesundheitsförderung unter dem Dach einer Kampagne hat nur geringen Einfluss auf eine nachhaltige Verbesserung der Mitarbeitergesundheit - Eine dauerhafte und ganzheitliche Ausrichtung auf das Thema Gesundheit ist langfristig effektiv. Sie beinhaltet - Physische Maßnahmen - Psychosoziale Maßnahmen - Kompetenz der Führungskräfte - Art der Arbeitsorganisation - Unternehmenskultur (Deutsches Ärzteblatt 2014, Great Place to Work 2013)

16 Unterstützung diakonischer Unternehmen durch externe Partner 20 a und 20 b SGB V - Betriebliche Gesundheitsförderung als Leistung der GKV - In Zusammenarbeit mit der Berufsgenossenschaft Nutzung mehrerer Perspektiven in der Zusammenarbeit: - BGW und BKK Diakonie leisten Beiträge vor Ort in diakonische Unternehmen - mit sich ergänzenden Unterstützungsangeboten in der Verhältnisprävention und der Verhaltensprävention

17 Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter: Kommunikation: - Mitarbeiter-Jahresgespräche als wichtiges Instrument einer gesundheitsfördernden Führungsarbeit - Kommunikationstraining für Führungskräfte Reflektion: - Supervision für Mitarbeitende in pflegerischen und betreuenden Arbeitsfeldern - Coaching als Instrument der Selbst-Reflektion für Führungskräfte und Teams

18 Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter: Fortbildungsangebote: - Qualifizierung von Mitarbeitenden, z. B. zu Betrieblichen Gesundheitsmanagern (Universität Bielefeld) oder Gesundheitsförderung durch Personalentwicklung (BGW) - Nutzung der BGW-Fortbildungsangebote (z. B. Älter werden in der Pflege Ansätze zur Organisations- und Personalentwicklung ) - Kompetenzaufbau in den Bereichen Stressmanagement / Burn Out-Prävention, Gesundes Führen, Achtsamkeit, Resilienz über Module / Impuls-Referate und Workshops der BKK Diakonie

19 Qualifikation und Kompetenz der Mitarbeiter: Neue Wege gehen, sich an gesellschaftliche Veränderungen anpassen - Team-Building als Baustein zur Verbesserung der Kommunikation in einem Bereich (das Team als Ressource) - Neue Arbeitszeitmodelle entwickeln, altes Denken überwinden - Gezielte Angebote / Arbeitsfelder für ältere Mitarbeitende entwickeln - Erweiterung der Fortbildungsperspektive Neben Fachkompetenz auch Aufbau von Sozialkompetenz

20 Handlungsfelder der Zukunft für die Branche Soziale Berufe - Entwicklung einer gesundheitsfördernden Arbeitsplatzkultur - Systematische Qualifizierung der Führungskräfte in gesundem Führen - Systematische Nachwuchsgewinnung durch Kooperationen (z. B. mit Schulen) - Weiterentwicklung / Aufbau von FSJ-Strukturen - Weiterentwicklung / Aufbrechen der bisherigen Arbeitszeitmodelle

21 Handlungsfelder der Zukunft für die Branche Soziale Berufe - Reform der Pflegeausbildung - Entbürokratisierung der Arbeitsprozesse / Mehr Zeit für die Arbeit mit dem Patienten / Bewohner / Klienten - Weiterentwicklung von Ausbildungs-/ Qualifizierungsmodellen für zukünftige MA - Gründung von Netzwerken mit zentralen Akteuren (Fachverbände, FHdD, Bundesakademie für Kirche und Diakonie etc.)

22 BGM und PE - 2 Seiten einer Medaille Diakonische Unternehmen werden fit für die Zukunft durch: - dauerhafte Inblicknahme des Themas Gesundheit - zielgerichteten Kompetenzaufbau bei den Mitarbeitenden - permanente Organisationsentwicklung - Netzwerkgründung in der großen Diakonie-Familie Die Nutzung gemeinsamer Ressourcen im Netzwerk sichert auch kleineren und mittelgroßen Einrichtungen die Teilhabe an neuen Kompetenzen und Strukturen.

23 Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

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