Betriebswirtschaftliche Untersuchungsaspekte innovativer Unternehmensformen im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen

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1 Arbeitsberichte des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre an der Technischen Universität München Prof. Dr. Dr. h.c. Ralf Reichwald (Hg.) Jorun Cramer, Barbara Happel und Michael Hermann Betriebswirtschaftliche Untersuchungsaspekte innovativer Unternehmensformen im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen Arbeitsbericht Nr. 22 (März 2000) des Lehrstuhls für Allgemeine und Industrielle Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München Leopoldstrasse 139, München, Tel. 089 / ISSN Copyright 2000 by Jorun Cramer, Barbara Happel and Michael Hermann, TUM. Alle Rechte vorbehalten.

2 2 Inhalt: 1 Einleitung Betriebswirtschaftliche Analyse auf marktlicher Ebene Generelle Umweltanalyse Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Technologische Rahmenbedingungen Rechtliche und politische Rahmenbedingungen Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen Spezielle Umweltanalyse Betriebswirtschaftliche Analyse auf einzelbetrieblicher Ebene Primäre Aktivitäten Beschaffung/Kooperationsmanagement Dienstleistungsproduktion Marketing Unterstützende Aktivitäten Unternehmensführung Organisation Human Resource Management Technologieentwicklung Finanzierung...15

3 3 1 Einleitung Die neue Beschäftigungsform in Small Offices/ Home Offices (SOHOs) wird eine dauerhafte Erscheinung in der Zukunft sein. SOHOs werden entweder klein bleiben, mit externen Partnern virtuell oder strategisch kooperieren oder teilweise zu mittleren Unternehmen heranwachsen. Sie werden in dem wachsenden Bereich wissensintensiver Dienstleistungen eine wichtige Alternative zu heutigen tradierten Großunternehmen darstellen. Deshalb ist es erforderlich, einzelne betriebswirtschaftliche Forschungungsfelder näher zu durchleuchten. Diese betriebswirtschaftlichen Fragestellungen werden in dem vom Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (bmb+f) geförderten Teilprojekt Management innovativer Dienstleistungen in telekooperativ organisierten Unternehmensformen (Förderkennzeichen: 01 HG 9934) untersucht. Im folgenden Beitrag wird zunächst auf die betriebswirtschaftliche Analyse auf marktlicher Ebene eingegangen (Abschnitt 2). Aus der Außensicht wird die Umwelt der einzelnen SOHOs genauer betrachtet. Dabei wird in Abschnitt 2.1 eine generelle Umweltanalyse durchgeführt, in der ökonomische, rechtliche, technologische und sozio-kulturelle Entwicklungen im Umfeld von SOHOs untersucht werden. Abschnitt 2.2 beschäftigt sich mit einer speziellen Umweltanalyse, in der die Wettbewerbskräfte innerhalb der jeweiligen SOHO-Branche erforscht werden. Im dritten Abschnitt erfolgt eine betriebswirtschaftliche Analyse auf einzelbetrieblicher Ebene. Hier werden aus der Innensicht eines SOHOs zunächst in Abschnitt 3.1 die primären Aktivitäten und in Abschnitt 3.2 die unterstützenden Aktivitäten in einem SOHO genauer betrachtet, um die entscheidenden Erfolgsfaktoren und Erfolgsbarrieren zu ermitteln. In diesem Zusammenhang spielt die kooperative Leistungserstellung in Form von virtuellen oder strategischen SOHO-Verbünden eine wichtige Rolle. 2 Betriebswirtschaftliche Analyse auf marktlicher Ebene In diesem Abschnitt wird die Umwelt von einzelnen SOHOs genauer untersucht. Die Betrachtung der Außenperspektive eines SOHOs gliedert sich in eine generelle und eine spezielle Umweltanalyse. Hier werden die für SOHOs relevanten Märkte und Branchen durchleuchtet. Durch die Branchen- und Marktanalyse wird versucht, die für SOHOs entscheidenden Wettbewerbsvorteile zu identifizieren. 2.1 Generelle Umweltanalyse In der generellen Umweltanalyse werden die Rahmenbedingungen aus wirtschaftlicher, technischer, politisch-rechtlicher und soziokultureller Perspektive untersucht, welche jedes SOHO gleichermaßen in Deutschland vorfindet. Auf diese Bedingungen hat das einzelne SOHO kaum Einfluß. Es leiten sich Erfolgsfaktoren und Erfolgsbarrieren ab, die es von externen Stellen positiv zu beeinflussen gilt.

4 Wirtschaftliche Rahmenbedingungen Für Unternehmen in Deutschland hat sich die Markt- und Wettbewerbssituation tiefgreifend verändert. Globalisierung, zunehmende Marktdynamik und Marktunsicherheit bei steigender Komplexität von Produkten und Dienstleistungen erfordern neue Unternehmensstrukturen, die diesen Ansprüchen gerecht werden. Die flexiblen, standort- und unternehmensübergreifende Strukturen vernetzter SOHOs haben hier einen erheblichen Vorteil (Reichwald u.a. 1998). Zu den wettbewerblichen Tendenzen tritt der sektorale Strukturwandel in Deutschland (Oertel u.a., 1998). Die langfristige Verlagerung der Beschäftigung vom Produktions- in den Dienstleistungssektor ist bereits weit fortgeschritten. Der Anteil des tertiären Sektors am Sozialprodukt liegt bei etwa 70%, wobei die Informationsdienstleistung mit über 50% den weitaus größten Teil ausmacht (BMWi, 1999c). Zahlenmäßig entspricht dies auch der Situation in den USA, der im Bereich Dienstleistung eine Vormachtstellung nachgesagt wird (Rürup, 1998). Deutschland ist somit eine Dienstleistungs- bzw. genauer eine Informationsgesellschaft. SOHOs operieren also in einem Kernbereich der deutschen Wirtschaft. Unterschiede im internationalen Vergleich ergeben sich in Teilaspekten der Information und Kommunikation, die einen Rückstand Deutschlands in der Entwicklung offenbaren. So lag bspw der Anteil der Ausgaben für Informationswirtschaft und Telekommunikation am BIP in Deutschland bei knapp über 4%, während die USA mit einem Anteil von 7.6% und Großbritannien mit 6.3% einen erheblichen Vorsprung hatten (Prognos, 1999). Dieser wird maßgeblich von der Wirtschafts- und Branchenstruktur sowie der Unternehmenskultur beeinflußt und basiert vor allem auf der intensiveren Anwendung der Informationstechnologien in diesen Ländern. Hier ist zu untersuchen, inwieweit SOHOs dazu beitragen können, diesen Rückstand zu verkürzen. Andererseits kann die Untersuchung dieser neuen Unternehmensformen in den führenden Nationen, insbesondere in den USA, dazu genutzt werden, aus erfolgreichen Beispielen zu lernen. Bei den IuK-Technologien gewinnt das Internet eine wirtschaftlich herausragende Bedeutung. Vorsichtige Schätzungen gehen davon aus, daß im Jahr 2000 Waren und Dienstleistungen im Wert von rund 6,9 Mrd. DM in Deutschland über das Internet abgesetzt werden besaßen 61% der mittelständischen Unternehmen eine Webpage, von denen 23% Electronic Business betrieben (BMWi, 1999a). Zugleich steigt die Akzeptanz des Online-Angebots bei den Internetnutzern. 3,4 Millionen Menschen haben in Deutschland in den letzten zwölf Monaten ein Produkt online bestellt bzw. gekauft, 3,8 Millionen haben bereits einmal Online- Dienstleistungen in Anspruch genommen (GfK Nürnberg / G+J Electronic Media Service GmbH (EMS) (2000). Eine zentrale Fragestellung der Untersuchung wird darin liegen, die Bedeutung des Internet für den Erfolg von SOHOs zu identifizieren: Wie wird das Internet eingesetzt? Welche Leistungen werden erstellt? Wie kann das Internet von SOHOs zur Vermarktung und Kooperation genutzt werden? Welche neuen Potentiale ergeben sich aus der dynamischen Verbreitung und Verbesserung des Internet? Technologische Rahmenbedingungen Die rasante Entwicklung der Informationstechnologie sowie der Telekommunikation haben in den vergangenen Jahren die Unternehmensstrukturen und Arbeits-

5 5 formen nachhaltig geprägt. Die Arbeit in vernetzten SOHOs ist hierdurch erst möglich geworden. Der dramatische Kostenverfall von Computerprozessoren und Speichermedien bei gleichzeitigem Leistungszuwachs und Miniaturisierung der Komponenten führte zu leistungsfähigen technischen Infrastrukturen bis in den häuslichen Bereich hinein. PCs und Workstations in Privathaushalten und Unternehmen sind inzwischen häufig in ein weltumspannendes Netzwerk eingebunden. Standards stellen die Kompatibilität der Systemkomponenten sicher. Die Datenverarbeitung per Computer ermöglicht es große Informationsmengen dezentral, schnell, mit relativ geringen Kosten zu produzieren, zu transportieren, zu verarbeiten und auszuwerten (Reichwald u.a. 1998). Deutschland verfügt im internationalen Vergleich über eines der leistungsfähigsten Telekommunikationsinfrastrukturen der Welt mit einem umfassenden, standortunabhängig verfügbaren Angebot von Telekommunikationsdiensten. Im Festnetz werden zunehmend Glasfaserkabel für den Datentransport eingesetzt, welche eine viel größere Übertragungskapazität als herkömmliche Kupferkabel bieten. Das digitale Netz ISDN ist inzwischen weit verbreitet. Die Deutsche Telekom AG plant das herkömmliche Netz bis 2020 vollständig durch ISDN zu ersetzen (Telekom, 1994). Die Mobilfunknetze (D- und E-Netze) haben sich schnell und nahezu flächendeckend ausgebreitet. Hier genießt Europa gegenüber den USA einen erheblichen Standortvorteil: die Netze verfügen über den weltweit anerkannten GSM Standard. Für die geschäftliche und private Kommunikation gewinnt das Internet zunehmend an Bedeutung. Es bietet kostengünstigen Zugang zu einer globalen Kommunikationsinfrastruktur und einem vielfältigen Diensteangebot wie World Wide Web, , UseNet, File Transfer Protocol, TelNet (Reichwald u.a. 1998). Inzwischen (Stand Januar 2000) nutzen 30 % der deutschen Bundesbürger zwischen 14 und 69 das Internet, bei einer stabilen Zuwachsrate von % pro Halbjahr (in Großbritannien sind es 30,7 % in Frankreich 15,5 %) (Infratest, 2000). Im Rahmen der Untersuchung ist zu prüfen, welche Dienste von SOHOs konkret genutzt werden. Seit der Liberalisierung des Telefonmarktes zum sind zwar die Kosten der Ferngespräche im Zeitraum Ende 1997 Mitte 1999 um 80-85% gesunken, dennoch sind die Telekommunikationskosten nach wie vor im internationalen Vergleich sehr hoch und hemmen die Nutzung innovativer Dienste und Anwendungen (Prognos, 1999). Die betriebswirtschaftliche Analyse hat sich daher insbesondere der Frage zu widmen, welche Rolle die Höhe der Telekommunikationskosten für die Entwicklungs- und Verbreitungspotentiale von SOHOs spielt Rechtliche und politische Rahmenbedingungen Die gesetzlichen Regelungen eines Landes schaffen eine verläßliche Basis für das wirtschaftliche Handeln eines Unternehmens: Es regelt im Außenverhältnis die Rechte und Pflichten gegenüber Geschäftspartnern, Kunden und öffentlichen Institutionen, im Innenverhältnis die Beziehung der Unternehmensmitglieder. Für Kleinstunternehmen, die gemeinsam mit Partnern Leistungen via neuer Medien anbieten, ergeben sich einige spezielle, teils noch offene Rechtsfragen im Hinblick auf Rechtsformwahl sowie im Zusammenhang mit dem elektronischen Geschäftsverkehr.

6 6 Zu Beginn einer jeden Unternehmensexistenz steht die Frage der Rechtsform. Diese legt den rechtlichen Rahmen des Unternehmens zu seiner Umwelt sowie Teile der rechtlichen Beziehung innerhalb des Unternehmens fest. Unklarheit besteht derzeit darin, welche Rechtsform miteinander kooperierender Unternehmen zugeordnet wird, sofern sie nicht explizit festgelegt wurde. Dies schafft erhebliche Unsicherheit im Außen- sowie Innenverhältnis des Unternehmensverbunds. Für den Kunden ist bspw. offen, wer ihm für entstandenen Schaden haftet: Nur das Unternehmen, mit dem er in Kontakt getreten war oder alle an der Leistungserstellung beteiligten Unternehmen? Im Innenverhältnis kooperierender Unternehmen ist zudem durch die Rechtsformunsicherheit ungeklärt, ob Außenrecht also z.b. das allgemeine Vertrags- und Deliktrecht anwendbar ist oder aber das Binnenrecht von Gesellschaften oder Verbänden greift. Unternehmen, die sich mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologie mit ihren Geschäftspartnern austauschen, sehen sich einer enormen Rechtsunsicherheit ausgesetzt (Geis, 1998; Burkert, 1996; Schwarz, 1999). Durch die rasante technologische Entwicklung und ihren Möglichkeiten hat sich in vielen Bereichen noch keine einheitliche Rechtsprechung durchgesetzt bzw. sind Gesetzeslücken entstanden, die zu schließen dem Gesetzgeber aufgrund der Dynamik kaum gelingt. Von dieser Unsicherheit sind vor allem das Vertragsrecht (Wie kommen Verträge durch elektronische Erklärungen zustande?), das Haftungsrecht (Haftet der Homepage-Anbieter für sein Informations- und Produktangebot?), der Verbraucherschutz, der Datenschutz sowie das Urheberrecht betroffen. Gesetzgeber (bmbf, 1996) und Rechtsprechung sind bemüht die Unsicherheit bzgl. rechtlicher Fragestellungen im Anwendungsbereich neuer Medien zu beseitigen. Wichtige Meilensteine wurden mit Inkrafttreten des Informations- und Kommunikationsdienste-Gesetzes (IuKDG) am 1. August 1997 auf Bundesebene sowie mit Verabschiedung der Fernabsatzrichtlinie auf der Ebene der Europäischen Union erreicht. Angesichts der dynamischen Entwicklung der technischen Möglichkeiten kommen aber täglich neue Problemstellungen hinzu. In der betriebswirtschaftlichen Untersuchung muss daher der Frage nachgegangen werden, wie sich die geänderten rechtlichen Rahmenbedingungen auf die Wettbewerbsfähigkeit von SOHOs konkret auswirken Sozio-kulturelle Rahmenbedingungen In den westlichen Industrieländern beobachten wir seit den 60 er Jahren einen tiefgreifenden Wertewandel in der Gesellschaft. Die Abkehr von leistungs- und gemeinschaftsorientierten Werten hin zu Selbstverwirklichung und Individualität hat auch Auswirkungen auf die Ansprüche der Erwerbstätigen an Beruf und Arbeitsbedingungen. Sie fordern mehr Entscheidungs- und Handlungsspielraum sowie eine bessere Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben (Reichwald u.a. 1998). Bestehende Unternehmen tun sich schwer diesen veränderten Anforderungen nachzukommen. Ihre starren, hierarchischen Strukturen verhindern die berufliche Weiterentwicklung und Qualifizierung. Demgegenüber kommt die selbständige Tätigkeit in vernetzten Kleinstunternehmen den neuen Wertevorstellungen und Werthaltungen entgegen. Selbstbestimmung und Unabhängigkeit sind immanenter Teil dieser neuen Arbeitsformen. Sie bieten unterschiedlichsten gesellschaftlichen Gruppierungen auf die persönliche Situation abgestimmte Arbeitsbe-

7 7 dingungen: Frauen in der Familienphase ermöglichen sie den Kontakt zur Berufswelt zu halten bzw. nach einer solchen wieder einzusteigen. Rentner können schrittweise aus dem Berufsleben in den Ruhestand treten und Arbeitslose der Arbeitslosigkeit entrinnen. Damit kommt die Beschäftigung in SOHOs auch den demographischen Entwicklungen einer steigenden Zahl hochqualifizierter Frauen, der Alterspyramide und der zunehmenden Arbeitslosigkeit entgegen. Die Identifikation des sozio-demographischen Hintergrundes der Erwerbstätigen in SOHOs und den daraus folgenden Implikationen wird insbesondere im soziologischen Teil des Forschungsprojektes erfolgen. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind mögliche Zusammenhänge zwischen wirtschaftlichem Erfolg von SOHOs und der persönlichen Situation der Erwerbstätigen von Interesse. Die generelle Umweltanalyse wirtschaftlicher, technologischer, politischrechtlicher und soziokultureller Faktoren stellt ein wichtiges Fundament der ökonomischen Analyse von SOHOs dar. Um Erfolgsfaktoren von SOHOs bestimmen zu können, ist neben der generellen Umweltanalyse eine Untersuchung des speziellen wettbewerblichen Umfeldes erforderlich. Die dazugehörigen Fragestellungen werden im Folgenden hergeleitet. 2.2 Spezielle Umweltanalyse In der speziellen Umweltanalyse soll das neue Unternehmensmodell SOHO in Bezug zu seinem Umfeld gesetzt werden. Der Kern des Umfeldes liegt aus der Sicht des SOHO in der Branche, in der es seine Leistungen anbietet. Die Branchenstruktur hat einen bedeutenden Einfluß sowohl auf die Spielregeln des Wettbewerbs als auch auf die Strategien, die dem SOHO potentiell zur Auswahl stehen. Die Intensität des Wettbewerbs innerhalb einer Branche hängt von der ökonomischen Struktur ab, die der Branche zugrunde liegt. So wird der Stand des Wettbewerbs in einer Branche nach Porter von fünf grundlegenden Wettbewerbskräften beeinflußt. Diese fünf Triebkräfte des Branchenwettbewerbs sind die Verhandlungsstärke der Lieferanten, die Verhandlungsmacht der Abnehmer, die Bedrohung durch neue Konkurrenten, die Bedrohung durch Ersatzprodukte und dienste sowie die Rivalität unter den bestehenden Unternehmen. Wenn die auf den Branchenwettbewerb einwirkenden Kräfte diagnostiziert worden sind, können die Stärken und Schwächen eines Unternehmens im Verhältnis zu seiner Branche bestimmt werden. Diese ergeben sich strategisch betrachtet aus der Position des Unternehmens gegenüber den Faktoren, die den einzelnen Wettbewerbskräften zugrunde liegen. Eine effektive Wettbewerbsstrategie beinhaltet offensive oder defensive Maßnahmen, um eine verteidigungsfähige Stellung gegenüber den fünf Wettbewerbskräften aufzubauen. Auf sehr allgemeiner Ebene kann man drei in sich geschlossene Strategiegruppen unterscheiden, die getrennt oder kombiniert angewendet werden können, um langfristig eine gefestigte Wettbewerbsposition zu erreichen und sich im Konkurrenzkampf zu bewähren. Zu diesen drei strategischen Ansätzen gehören erstens die umfassende Kostenführerschaft, zweitens die Differenzierung und drittens die Konzentration auf Schwerpunkte (Porter, 1992). Nachdem der theoretische Hintergrund nach Porter in aller Kürze dargestellt worden ist, soll nun versucht werden, diese theoretischen Wettbewerbsstrategien, die ursprünglich für ein Industrieunternehmen entworfen worden sind, auf ein typisches SOHO, das telekooperative Dienstleistungen anbietet, zu transformieren.

8 Nach Porter muß also zuerst das SOHO in seinem Umfeld positioniert werden, um eine erfolgsversprechende Wettbewerbsstrategie zu entwickeln. Der Kern des breiten Umfeldes ist die Branche, in dem das SOHO konkurriert. Es muss also zunächst der für das jeweilige SOHO relevante Markt innerhalb des wissensintensiven Dienstleistungsbereiches identifiziert werden. Eine wichtige Triebkraft des Branchenwettbewerbs ist die Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern, zu denen andere SOHOs, mittlere Unternehmen und vor allem Großunternehmen gehören. Wie können sich bspw. SOHOs im Wettbewerb mit großen Unternehmen wie Microsoft behaupten? Überdies ist zu untersuchen, wie stark der Konkurrenzdruck von den einzelnen SOHOs empfunden wird. Ein weiteres Forschungsfeld ist in diesem Zusammenhang, inwieweit virtuelle und strategische Kooperationsverbünde von SOHOs geschlossen werden, um bestimmte Wettbewerber auszuschalten oder zumindest zu kontrollieren. Welche Rolle kommt der Zusammenarbeit mit externen Partnern bzw. Mitwettbewerbern zu? In diesem Zusammenhang muss auch die Struktur des Absatzmarktes der SOHOs untersucht werden: Gibt es z.b. wenige große Unternehmen, die den Markt dominieren und entsprechende Marktmacht ausüben können oder sind auch die Abnehmermärkte segmentiert und auch die Abnehmer SOHOs? Die Analyse des Beschaffungsmarktes ist hingegen im Bereich wissensintensiver Dienstleistungen nicht zweckmäßig, da wissensintensive Dienstleister keine Vorprodukte weiterverarbeiten, sondern in Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern und/oder ihren Kunden ihre Leistungen erstellen. Die Analyse der entsprechenden Märkte ist dann jeweils in der Analyse der Wettbewerber oder der Abnehmer enthalten. Wenn Kooperationen mit einer relevanten dritten Branche von Bedeutung sind, so ist diese ggf. in die Analyse mit einzubeziehen. Als zweite bedeutende Triebkraft kann man die Bedrohung durch neue Konkurrenten ansehen. In Deutschland herrscht derzeit ein regelrechtes Gründungsfieber. Der Trend zur Selbständigkeit wird hier seit Beginn der 80er Jahre immer stärker. Die Zahl der Unternehmensneugründungen steigt immanent (Reichwald et al., 1999). Diese Tendenz wird auch durch öffentliche Initiativen unterstützt. Ausschreibungen für Business-Plan-Wettbewerbe, spezielle Förderprogramme für junge Unternehmen etc. sind hierfür Beispiele. Vor diesem Hintergrund muß untersucht werden, wie sich bestehende SOHOs vor neuen Wettbewerbern schützen, aber auch, wie Unternehmensgründer neue Chancen am Markt erkennen und nutzen können. Werden bspw. bei Vermittlungsdiensten Markteintrittsbarrieren in Form von positiven Netzwerkexternalitäten aufgebaut? Hat ein Anbieter eine hinreichend große Anzahl von Kunden an sich gebunden und wird dadurch das Dienstleistungsangebot für die bestehenden Nutzer immer attraktiver, so hat er eine gewisse kritische Masse erreicht. Für neue Anbieter ist es dann sehr schwierig, diesen Vorsprung wieder einzuholen. Die Bedrohung durch neue Ersatzprodukte oder dienste ist die dritte grundlegende Wettbewerbskraft in unserem übertragenen Modell. Der wissensintensive Dienstleistungsbereich ist eine extrem innovative Branche und durch hohe Marktdynamik gekennzeichnet. Gerade im Internetbereich werden mit Hilfe neuer Technologien fortlaufend immer neue Dienstleisungen kreiert. Die Innovationsforschung gewinnt einen immer größeren Stellenwert und die Lebenszyklen einzelner Produkte oder Diensleistungen werden kürzer. Hier muß ermittelt werden, wie innovativ die einzelnen SOHOs sind, d.h. wie stark sie die Weiterentwicklung 8

9 9 ihrer angebotenen Dienstleistungen fördern bzw. an Dienstleistungsinnovationen arbeiten, um sich am Markt zu behaupten. Nun können analog zum ursprünglichen Modell von Porter die Stärken und Schwächen der einzelnen SOHOs analysiert werden, um eine effektive Wettbewerbsstrategie mit entweder offensiven oder defensiven Maßnahmen zu ermitteln. In dem adaptierten Modell können nun wiederum die drei strategischen Ansätze nach Porter angewandt werden.. SOHOs können Dienstleistungen häufig preisgünstiger als Großunternehmen anbieten, da sie keine Kosten für einen aufgeblasenen Verwaltungsapparat haben. Andere SOHOs bieten eine sehr breite Dienstleistungspalette an, die häufig durch kooperative Leistungserstellung in virtuellen oder strategischen Kooperationsverbünden ermöglicht wird, und verfolgen somit die Wettbewerbsstrategie der Differenzierung. Beide Strategien werden SOHOs als Kleinstunternehmen in der Regel nur als Nischenanbieter realisieren können. 3 Betriebswirtschaftliche Analyse auf einzelbetrieblicher Ebene Unter diesem Punkt soll das Innenleben eines SOHOs genauer analysiert werden. Hier wird anknüpfend an die Wertschöpfungskonzepte und an die funktionale Gliederung nach Heinen eine Einteilung in primäre und unterstützende Aktivitäten vorgenommen. 3.1 Primäre Aktivitäten Zu den primären Aktivitäten zählen die Beschaffung, die Dienstleistungsproduktion, das Marketing sowie der Kundendienst. Es ist dabei zu betonen, dass diese Aktivitäten im Gegensatz zum klassischen Konzept der Wertschöpfungskette nicht nacheinander durchlaufen werden, sondern sich in Abhängigkeit voneinander parallel vollziehen Beschaffung/Kooperationsmanagement Die Beschaffung umfaßt alle Aktivitäten im Zusammenhang mit der Bereitstellung der benötigten Inputs zur Leistungserstellung. Objekte der Beschaffung sind die benötigten Produktionsfaktoren, Personal, materielle und immaterielle Fremdleistungen. Ein konstitutives Merkmal von Dienstleistungen ist ihre mangelnde Lagerfähigkeit, d.h. sie können vom Kunden nur in dem Moment in Anspruch genommen werden, in dem sie produziert werden (Meffert u.a. 1997). Das Dienstleistungsergebnis kann dagegen durchaus gelagert werden. Sämtliche internen Produktionsfaktoren, in SOHOs vor allem Arbeits- und Rechnerkapazität sowie Know-how, müssen daher in ausreichender Quantität und Qualität zur Verfügung stehen, um eine ständige Leistungsbereitschaft zu gewährleisten. Da die Produktionsfaktoren nicht materiell als Werkstoff in die Dienstleistung eingehen, kann bei wissensintensiven Dienstleistern im Hinblick auf die primären Aktivitäten nicht von Beschaffung gesprochen werden: Die Bereitstellung der informationstechnischen Infrastruktur und das Personalmanagement werden in den Abschnitten und als unterstützende Aktivitäten erläutert. Ein Äquivalent zur Beschaffung stellt jedoch das Kooperationsmanagement von SOHOs dar. Das Leistungspotential von SOHOs steht zu einem bestimmten Zeitpunkt zur Verfügung und verfällt zum Teil, wenn es nicht genutzt wird. Dies erfordert in der

10 10 Konsequenz eine intensive Koordination zwischen dem SOHO und seinen Kunden, Flexibilität bei der Planung von Kapazitäten sowie ein Management der kurzfristigen Nachfragesteuerung. Flexibilität wird in SOHOs vor allem durch die Vernetzung mit Partnern erzielt, die je nach Bedarf hinzugezogen werden. Damit ist bereits ein weiteres wichtiges Feld der Beschaffung angesprochen. Es ist ein Netz an Kooperationspartnern aufzubauen, zu koordinieren und gemäß den Entwicklungen des Marktes fortlaufend zu aktualisieren. Die Mitglieder eines SO- HOs müssen sich daher nicht nur selbst permanent weiterbilden, um das Leistungspotential aufrechtzuhalten. Sie müssen auch dafür Sorge tragen, daß auch ihre Partner dies tun. Zentrale Fragestellungen sind hier, wie die Kooperationen gesteuert werden können und wie die Kosten und Erträge der Kooperationen bei den Partnern erfasst und zugeordnet werden können. In diesem Kontext sind die gemeinsame Unternehmenskultur und das Vertrauen zwischen den beteiligten Unternehmen von großer Bedeutung. Eine wichtige Rolle bei der Dienstleistungserstellung spielen die externe Produktionsfaktoren, die vom Kunden in den Produktionsprozeß eingebracht werden. Auf diese bei der Erbringung wissensintenisver Dienstleistungen meist immateriellen Güter (z.b. Informationen, Rechte) hat das SOHO nur sehr begrenzt Einfluß. Der Abnehmer ist somit maßgeblich an der Dienstleistungserstellung beteiligt. Dies stellt eine Unsicherheitskomponente dar, weil einerseits die sachliche Eignung dieser Faktoren und andererseits die räumlich zeitliche Zuordnung nicht ausschließlich dem Dispositionsspielraum des Unternehmens überlassen ist. Diese Fragestellungen sind aufgrund des direkten Kundenkontates im Kontext mit Marketing und Absatz zu diskutieren (vgl. Abschnitt 3.1.3) Dienstleistungsproduktion Wir unterscheiden bei der Erstellung wissensintensiver Dienstleistungen in SO- HOs je nach Leistung Wertschöpfungsshops sowie Wertschöpfungsnetzwerke. Wir haben diese beiden Konzepte von Stabell und Fjeldstad (Stabell & Fjeldstad, 1998) bereits im vorangegangenen Arbeitspapier ausführlich vorgestellt. Die wichtigsten Ergebnisse seien hier nochmals kurz aufgeführt. Beim Wertschöpfungsshop besteht die Leistung des Anbieters darin, dass an einem bestimmten Objekt eine Veränderung vorgenommen wird, die es in einen vom Kunden gewünschten Zustand versetzt. Dieses Objekt kann der Kunde selbst sein, wie z.b. bei einer Operation oder anderen personenbezogenen Dienstleistungen, oder ein physischer Gegenstand im Eigentum des Kunden, wie z.b. bei einer Autoreparatur. Der Kern der Wertschöpfung besteht also darin, dass für den Kunden ein bestimmtes Problem gelöst und dadurch ein konkretes Bedürfnis befriedigt wird. Unternehmen dieses Wertschöpfungstyps können daher auch als Problemlöser bezeichnet werden. Primäraktivitäten sind nach diesem Konzept Problemfindung und Akquisition, generelle Problemlösung, Auswahl einer Alternative, Umsetzung sowie Kontrolle und Evaluierung. Im Gegensatz zur klassischen Wertschöpfungskette Porters werden diese Aktivitäten nicht linear nacheinander durchlaufen, sondern es wird iterativ zwischen den Aktivitäten hin und her gesprungen, die Gesamtheit der Aktivitäten mehrfach zyklisch durchlaufen. Dieser Prozess der Dienstleistungserstellung unterscheidet sich insbesondere durch zwei Merkmale von einer industriellen Wertschöpfungskette: Zum einen ist

11 11 der Kunde in wesentliche Teile der Wertschöpfung direkt als externer Produktionsfaktor integriert (Corsten, 1985), zum anderen ist der Prozess mit der Evaluierung der Ergebnisse nicht abgeschlossen, sondern bildet aufgrund des Informationsgewinns auf beiden Seiten eine ideale Grundlage für weitere wertschöpfende Aktivitäten. Im Wertschöpfungsshop sind die entscheidenden Größen zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen die Reputation des Anbieters und der Aufbau von dauerhaften Beziehungen zum Kunden. Die Reputation signalisiert dem Kunden den Wert der Aktivitäten und gibt potentiellen Nachfragern damit einen Grund, sich für einen bestimmten Anbieter zu entscheiden (Meyer, A., 1998). Der Aufbau von dauerhaften Beziehungen führt dazu, dass die zu lösenden Probleme besser bekannt sind und somit höherwertige Leistungen angeboten werden können, und damit die Profitabilität des Kunden für den Anbieter steigt (Diller & Müllner, 1998). In Wertschöpfungsnetzwerken besteht die Leistung darin, dass der Anbieter Kunden(-gruppen) miteinander verbindet, die eine interdependente Beziehung untereinander wünschen. Das Unternehmen bietet diese Vernetzung seinen Kunden als Dienstleistung an. Diese Vernetzung kann direkter Art sein, wie z.b. bei Telekommunikationsdienstleistungen, mit denen Kommunikation zwischen Kunden hergestellt wird, oder indirekter Art, wie z.b. im Bankgeschäft, in dem die Gruppe der Kapitalanleger über den Kapitalbestand der Bank mit den Kreditnehmern verknüpft wird. Die Besonderheit dieses Wertschöpfungsmodells besteht darin, dass beide Gruppen Kunden des Netzwerkunternehmens sind, und (z.b. in der Bank) nicht nach Zulieferern und Abnehmern (von Geld) unterschieden wird. Unternehmen dieses Wertschöpfungstyps können daher auch als Vermittlungsdienste bezeichnet werden. Stabell und Fjeldstad unterscheiden bei den primären Aktivitäten im Wertschöpfungsnetz drei Kategorien von Tätigkeiten: Netzwerkpromotion und Vertragsgestaltung umfasst alle Aktivitäten, die mit der Gewinnung und Auswahl neuer Mitglieder für das Netzwerk und der vertraglichen Abwicklung verbunden sind. Die Dienstleistungserbringung umfasst alle Aktivitäten, die den Aufbau, Erhalt und die Beendigung der Vernetzung der Kunden betreffen. Die Erhaltung und der Betrieb der Netzwerkinfrastruktur ist der dritte Block der Primäraktivitäten. Die Aktivitäten verlaufen parallel und sind reziprok miteinander verknüpft. Die Anzahl der Kunden ist für Vermittlungsdienste von entscheidender Bedeutung für Wettbewerbsvorteile, da bei diesem Wertschöpfungsmodell positive Netzwerkexternalitäten auftreten (Katz & Shapiro, 1985): Je mehr Kunden den Dienst nutzen, desto größer ist der Nutzen für jeden einzelnen Nutzer. Für konkurrierende Anbieter ist es fast unmöglich, diesen Vorsprung wieder einzuholen. Neben der reinen Größe des Kundenstammes ist auch die Zusammensetzung wichtig. Aus dieser Betrachtung leiten sich für die betriebswirtschaftliche Untersuchung die Fragestellungen ab, welcher Wertschöpfungstyp in den verschiedenen Branchen der wissensintensiven Dienstleistungen dominiert und wie die jeweiligen Unternehmen die primären Aktivitäten organisieren Marketing Marketing als jedes unternehmerische Handeln, das sich am Markt orientiert, zielt darauf ab, ein Unternehmen am Markt zu positionieren, ihm also eine nachhaltige Position gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb zu verschaffen. Das klassi-

12 12 sche Marketing-Mix umfaßt die Auseinandersetzung mit dem Leistungsangebot, der Preisgestaltung, dem Vertrieb und die Informationsversorgung des Marktes (BMWi, 1999). Es liegt in der Natur von Dienstleistungen, dass die Produktion der Leistung aufgrund der Bedeutung des externen Produktionsfaktors unmittelbar mit der Vermarktung gekoppelt ist. Dennoch können einige Fragestellungen speziell unter dem Begriff Marketing subsummiert werden: Das Leistungsangebots ist dahingehend zu untersuchen, ob es den Anforderungen des Marktes entspricht. Hierzu muß sich ein Unternehmen einerseits mit dem Geschehen am Markt befassen. Wesentliche Fragen sind hier: Was wird am Markt angeboten? Wo sind Marktnischen? Bietet ein Konkurrent eine ähnliche Leistung an? Wie entwickelt sich der Markt? Andererseits muß es sich mit seinen Kunden auseinandersetzen. Es geht darum, festzustellen, welche Zielgruppe (Alter, Kaufverhalten, verfügbare finanzielle Mittel) mit dem Produkt erreicht werden soll und wie das Leistungsspektrum dementsprechend zu gestalten ist. Die Marktstrategie muß an dieser Zielgruppe ausgerichtet werden. Eng verbunden mit der Gestaltung des Leistungsangebots, ist die Gestaltung der Preise. Dies geschieht im Spannungsfeld der entstandenen Kosten auf Unternehmerseite und dem, was der Kunde zu bezahlen bereit ist. Schließlich geht es im Marketing aber auch darum, den Markt aktiv durch Werbung und Öffentlichkeitsarbeit selbst zu gestalten. Dabei ist darauf zu achten, daß die Aktivitäten auf die anvisierte Kundenzielgruppe ausgerichtet sind. Das Marketing stellt eine wesentliche Basis für den Erfolg eines jeden Unternehmens dar. Dennoch wird es gerade in kleinen Unternehmen oftmals mit verheerenden Folgen vernachlässigt. Die meisten Konkurse (64 %) sind allein auf mangelhaftes Marketing zurückzuführen (bifego, 1998). Unternehmensberater stellen fest, daß Gründer und Jungunternehmer zwar häufig Experten auf dem Gebiet der Leistungserstellung sind, beim Marketing jedoch erhebliche Wissenslücken aufweisen und dementsprechend kein Konzept vorweisen können. Die Folge ist, daß ihnen nicht bekannt ist, ob überhaupt ein Markt für ihre Leistung existiert, wie sie es dort positionieren können und welches ihre Zielgruppe ist. Da Marketing nicht eine ihrer Kernkompetenzen darstellt, wird es im Tagesgeschäft von anderen Aktivitäten verdrängt. Diese Gefahren sind in SOHOs besonders groß, da nicht eine einzelne Person oder Abteilung allein für das Marketing zuständig ist. 3.2 Unterstützende Aktivitäten Unternehmensführung Unter Unternehmensführung subsummiert man Aufgaben wie Planung, Steuerung, Kontrolle etc., also solche Aktivitäten, die die Wertschöpfungskette eines Unternehmens als Ganzes betreffen. Für Kleinstunternehmen sind einige Teilaspekte von besonderem Interesse, andere wiederum werden aufgrund des meist geringen Komplexitätsgrades nicht genauer beleuchtet. Die verschiedenen Teilaufgaben der Unternehmensführung werden in einem SOHO in der Regel von einer einzelnen Person wahrgenommen. Ein interessantes Forschungsfeld ist das Planungssystem in einem SOHO. Mit welchem Planungshorizont wird gearbeitet? Wird beispielsweise strategische, taktische und operative Planung betrieben. Welcher Planungsumfang, welche

13 13 Zielorientierung (quantitative oder qualitative Zielgrößen), welcher Planungsgegenstand und welcher Detaillierungsgrad wird berücksichtigt (Küpper, 1995)? Ein weiteres bedeutendes Untersuchungsgebiet ist das Controlling. Welche Controlling-Konzeption wird verwendet: die gewinnzielorientierte, die informationsorientierte, die planungs- und kontrollorientierte oder die allumfassende koordinationsorientierte Controlling-Konzeption? Unter letztgenannter versteht man, das die Controlling-Funktion im Kern in der Koordination des Führungsgesamtsystems eines Unternehmens besteht und zur Sicherstellung einer zielgerichteten Lenkung dient. Sie sieht in der Koordinationsaufgabe die grundlegende und das Controlling charakterisierende Problemstellung (Küpper, 1995). In diesem Zusammenhang ist nicht nur interessant, welche Anforderungen SO- HOs an das Controlling innerhalb eines Unternehmens, sondern auch zwischen verschiedenen Unternehmen stellen. Welche Controlling-Instrumente werden in den strategischen und virtuellen Kooperationsnetzwerken eingesetzt (Budgetvorgaben, Kennzahlen- und Zielsysteme, Verrechnungs- und Lenkungspreise)? Wie stellen sich Auswahl und Einsatz von Controlling-Instrumenten in Abhängigkeit von der Größe des Kooperationsgebildes dar? Überdies muß analysiert werden, welche Instrumente der Erfolgsbeurteilung in SOHO-Netzwerken eingesetzt werden können. Wesentlicher Baustein jedes Controllings ist die Kostenrechnung. Das Hauptziel ist in diesem Zusammenhang, Kostentransparenz zu erreichen. Die Kostenrechnung gliedert sich in verschiedene Teilbereiche: Die Kostenartenrechnung ermittelt, welche Kosten vorliegen (Personal, Mieten, Material, Zinsen etc.). Die Kostenstellenrechnung analysiert, wo welche Kosten entstehen, und die Kostenträgerrechnung beantwortet, wofür Kosten angefallen sind, d.h. was kostet eine bestimmte erstellte Dienstleistung (Schweitzer/Küpper,1995). In SOHO-Netzwerken müssen nicht nur die Kosten der einzelnen Akteure, sondern darüber hinaus auch die Verbundkosten und die Koordinationskosten ermittelt werden Organisation Das klassische Organisationsproblem beschäftigt sich mit der Frage, wie die Gesamtaufgabe einer Unternehmung sinnvoll in Teilaufgaben zerlegt und auf Aufgabenträger verteilt werden kann. Hierbei muß gewährleistet werden, daß die Teilaufgaben sinnvoll (effektiv und effizient) zu einem Gesamtergebnis zusammengefügt werden können. In SOHOs werden in der Regel viele verschiedene Teilaufgaben von einer Person bearbeitet, da die Mitarbeiterzahl in Kleinstunternehmen sehr begrenzt ist, so daß die Koordinationsprobleme innerhalb eines SO- HOs nur sehr gering sind. Fragen der klassischen Aufbauorganisation eines Unternehmens, die sich mit der Aufgabenanalyse in Teilaufgaben und mit der Aufgabensynthese innerhalb von Stellen, Abteilungen und Gruppen beschäftigen, sind für SOHOs nur von nachrangigem Interesse. Ebenso die Wahl der Organisationsform, d.h. ob eine verrichtungs- oder eine objektbezogene Organisationsstruktur gewählt wird. Die Strukturierung der Ablauforganisation innerhalb von SOHOs ist aufgrund der geringen Unternehmensgröße wenig komplex. Von Bedeutung ist jedoch, welche neuen Modelle der Arbeitsstrukturierung innerhalb von einzelnen SOHOs und in SOHO- Netzwerken eingesetzt werden (Teamkonzepte, Networking, Telekooperation) (Picot et al., 1998).

14 14 Die Gestaltung zwischenbetrieblicher Beziehungen in SOHO- Kooperationsverbünden also die Organisationsform des Beziehungsnetzes - ist wichtiger organisatorischer Untersuchungsgegenstand. Hier sind nicht nur temporäre Kooperationen von Teledienstleistern zur Erfüllung spezifischer Aufgabenstellungen (virtuelle Unternehmensverbünde) von großer Bedeutung, sondern auch die Zusammenarbeit mit mittelständischen und großen Unternehmen. Welche Kooperationsformen werden von den einzelnen SOHOs für die Zusammenarbeit mit externen Partnern gewählt (strategische oder virtuelle Kooperationen)? Welches sind die bestimmenden Faktoren für die Wahl der Größe des Kooperationsnetzwerkes? Vor institutionenökonomischem Hintergrund ist es von besonderem Interesse, wie die Transaktionskosten innerhalb eines Kooperationsverbundes minimiert und wie Probleme der Informationsverteilung bzw. Informationsasymmetrien in SOHO- Netzwerken vermieden werden können Human Resource Management Human Resource Management ist im wissensintensiven Dienstleistungsbereich von zentraler Bedeutung. Aufgrund der hohen Personalintensität von Dienstleistungen in Verbindung mit dem direkten Kundenkontakt ist das Vorhandensein von hochqualifizierten und geschulten Mitarbeitern ein entscheidender Wettbewerbsfaktor. Maßnahmen der Personalrekrutierung, der Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern sowie ein anreizkompatibles Vergütungssystem spielen daher eine dominierende Rolle (Fantapie Atobelli/ Bouncken, 1998). In SOHOs scheiden autoritäre oder patriarchalische Führungsstile aus, innerhalb des kleinen SOHO-Teams sollte kooperativ, partizipativ und demokratisch zusammengearbeitet werden. Da der Beitrag jedes einzelnen Mitarbeiters aufgrund der geringen Personalanzahl für den Unternehmenserfolg entscheidend ist, ist der Einsatz entsprechender Motivations- und Anreizsysteme unumgänglich (Küpper, 1995). Im Hinblick auf die Personalrekrutierung muß untersucht werden, welche neuen qualifikatorischen Voraussetzungen in SOHOs benötigt werden (Qualifizierungskonzepte zur Förderung von Innovation, Kreativität und Selbständigkeit). Herkömmliche Qualifizierungs- und Ausbildungskonzepte sind teilweise überholt. Ein SOHO-Gründer bzw. Jungunternehmer benötigt bestimmte Personal Skills, die häufig noch nicht an heutigen Schulen und Universitäten vermittelt werden. Die Analyse von Qualifikationsprofilen stellt ein Kernelement des soziologischen Untersuchungsmoduls dar. Die betriebswirtschaftliche Analyse wird auf deren Ergebnissen aufbauen und die ökonomischen Konsequenzen der verschiedenen Qualifikationsprofile beleuchten. Ein weiterer Untersuchungsbereich sind die Arbeitsbedingungen für SOHO- Mitarbeiter, für die in der Regel große Entscheidungs- und Kreativitätsspielräume charakteristisch sind. Überdies muß analysiert werden, in welcher Form das Wissensmanagement in SOHOs etabliert ist bzw. wie die Wissensgenerierung oder der Wissenstransfer in SOHOs und zwischen SOHOs abläuft Technologieentwicklung Wie in dem Abschnitt erläutert, ist die Erstellung telekooperativer Dienstleistungen in vernetzten SOHOs erst durch den verstärkten Einsatz von Informati-

15 15 ons- und Kommunikationstechnologien ermöglicht worden. Unter Technologieentwicklung versteht man alle Aktivitäten in Zusammenhang mit der Dienstleistungs- und Verfahrensverbesserung mit Hilfe neuer Medien. Vor diesem Hintergrund muß beleuchtet werden, welche Rolle die neuen Informations- und Kommunikationstechnologien bei der Dienstleistungsinnovation und - weiterentwicklung sowie bei der Erweiterung der Dienstleistungspalette spielen. Technologiemanagement hat die Aufgabe, technologisches Wissen für ein Unternehmen wirtschaftlich bereitzustellen, zu speichern und zu verwerten. Koordinationsprobleme bei Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten in SOHO-Netzwerken können durch den Einsatz von elektronischen Medien (Intranet, Internet, Video- Konferenz) bewältigt oder zumindest gemindert werden. Ein interessantes Forschungsfeld ist nun, einerseits in welchem Umfang neue Informations- und Kommunikationstechnologien in SOHOs eingesetzt werden, und andererseits in welcher Weise neues technologisches Wissen in SOHOs erzeugt werden kann. Darüber hinaus muß man sich fragen, welche Faktoren neben dem Know-How im Umgang mit modernen Informations- und Kommunikationstechnologien für die Realisierung umfangreicher SOHO-Netzwerke erfolgskritisch sind Finanzierung Das Thema Unternehmensfinanzierung ist für SOHOs eine wichtige konstitutive Entscheidung. Nach Art und Ausgestaltung der Finanzierungstitel kann man verschiedene Arten der Finanzierung unterscheiden. Die wichtigste Einteilung ist die in Beteiligungs- oder Einlagenfinanzierung einerseits und in Kreditfinanzierung andererseits. Dementsprechend wird der Kapitalbedarf eines Unternehmens in der Regel durch einen Teil Eigenkapital und einen Teil Fremdkapital gedeckt (Franke/ Hax, 1994). Junge Unternehmer bzw. Existenzgründer haben jedoch häufig große Probleme, ihren Kapitalbedarf zu decken. Sie sind in der Regel mit geringen finanziellen Rücklagen ausgestattet, so daß herkömmliche Finanzierungsinstrumente wie Eigenkapitaleinlagen nur in begrenztem Maße möglich sind. Auch die Kreditaufnahme bei ihrer Hausbank gestaltet sich für SOHOs problematisch, da sie gewöhnlich nicht die banküblichen Sicherheiten bieten können. Bei Gründern ist es anders als bei erfolgreichen Unternehmern schwierig, die Erfolgschancen eines Unternehmens sicher zu beurteilen. Besonders im wissensintensiven Dienstleistungsbereich ist das Humankapital also die Mitarbeiter der wichtigste Erfolgsfaktor. Es wird kein wertvolles Anlagevermögen, wie Produktionsmaschinen, Fuhrpark etc., eingesetzt und es gibt keine Lagerbestände, die als Sicherheiten dienen könnten. Aus diesem Grund stellen keine bzw. zu geringe finanzielle Rücklagen und fehlende Bankkredite existenzbedrohende Finanzierungsbarrieren dar. SOHOs benötigen innovative Finanzierungsinstrumente, wie beispielsweise Beteiligungskapital bzw. Venture Capital. Darunter versteht man Finanzierungsmittel, die kleinen und jungen, vor allem innovativen, Unternehmen mit großem Wachstumspotential in Form von Eigenkapital ohne Sicherheiten und auf Zeit zur Verfügung gestellt werden. Die Finanzierung ist mit mehr oder weniger intensiver Managementberatung bzw. -unterstützung in Form von Mitsprache- und Kontrollrechten verbunden, je nach Entwicklungsstadium der betreffenden Unternehmen.

16 Venture Capital wird von Beteiligungsgesellschaften, Privatinvestoren (Business Angels) und Unternehmen bereitgestellt (Lessart et al., 1999). Eine weitere innovative Finanzierungsform ist in Ausnahmefällen die Projektfinanzierung durch ein anderes Unternehmen. In späteren Unternehmensphasen kommt evtl. ein Börsengang zur Kapitalbeschaffung in Frage. Natürlich spielt im Zusammenhang mit der Finanzierungsform immer die Wahl der jeweiligen Rechtsform eine entscheidende Rolle. Der Venture Capital Markt ist in Deutschland zum aktuellen Zeitpunkt noch sehr jung und unterentwickelt. Hier ist zu untersuchen, welche Rolle der Beteiligungskapitalmarkt für SOHOs spielt und welche innovativen Finanzierungsmöglichkeiten von SOHOs genutzt werden. Ein interessanter Untersuchungsgegenstand ist auch, inwiefern die Kreditinstitute auf diese neuen Entwicklungen reagieren und ihre Kreditvergabekriterien modifizieren bzw. auflockern. Weiterhin muß beleuchtet werden, welche öffentlichen Fördermittel bzw. programme oder Existenzgründungshilfen von SOHOs zur Unternehmensfinanzierung in Anspruch genommen werden. 16

17 17 Literatur bifego (1998): Befragung von Gründern aus den Bereichen Informationstechnik, Telekommunikation und Medientechnik in der Region Köln/Bonn, Dortmund bmb+f (1996): Rechtliche Rahmenbedingungen für neue Informations- und Kommunikationsdienste. BMWi (1999a): Internet für Existenzgründer. In: GründerZeiten. BMWi-Nachrichten zur Existenzgründung und Sicherung. Nr. 29. Köln: Farbo Druck & Grafik Team. BMWi (1999b): Marketing. In: GründerZeiten. BMWi-Nachrichten zur Existenzgründung und Sicherung. Nr. 20. Köln: Farbo Druck & Grafik Team. BMWi (1999c): Wirtschaft in Zahlen Burkert, H. (1996): Internet und Recht. Rede anläßlich der Tagung Electronic Mall Bodensee am 19. Juni 1996, St. Gallen. Corsten, H. (1985): Die Produktion von Dienstleistungen. Berlin: Schmidt-Verlag. Diller, H.; Müllner, M. (1998): Kundenbindungsmanagement. In: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S Fantapie Altobelli, C.; Bouncken, R. B. (1998): Wertkettenanalyse von Dienstleistungs-Anbietern. In: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S Franke, G.; Hax, H. (1994): Finanzwirtschaft des Unternehmens und Kapitalmarkt. Berlin, Heidelberg: Springer-Verlag. Geis, I. (1998): Rechtsfragen des elektronischen Geschäftsverkehrs, GfK Nürnberg, G+J Electronic Media Service GmbH (EMS) (2000): GfK-Online-Monitor: Internet-Nutzerstruktur-Erhebung in Deutschland. Ergebnisse der fünften Befragungswelle vom 15. November 1999 bis 30. Januar Infratest (2000): Internetnutzung, Umfrage Dezember 1999, Infratest Burke GmbH (München), Katz, M.; Shapiro, C. (1985): Network externalities, competition and compatibility. In: American Economic Review, 75 (3), S Küpper, H.-U. (1995): Controlling: Konzeption, Aufgaben und Instrumente. Stuttgart: Schäffer- Poeschel Verlag. Lessat, V.; Hemer, J.; Eckerle, T. et al. (1999): Beteiligungskapital und technologieorientierte Unternehmensgründungen. Wiesbaden: Gabler Verlag. Meffert, H.; Bruhn, M. (1997): Dienstleistungsmarketing, Grundlagen, Konzepte, Methoden. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler. Meyer, A. (1998): Kommunikationspolitik von Dienstleistungs-Anbietern: Bedeutung und Gestaltungsbereiche. In: Meyer, A. (Hrsg.): Handbuch Dienstleistungs-Marketing. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, S Oertel, B.; Wölk, M.; Kreibich, R. (1998): Neue Selbständigkeit im Netz. In: Arbeitswelt in Bewegung: Trends, Herausforderungen, Perspektiven; Enquete-Komission Zukunft der Medien in Wirtschaft und Gesellschaft; Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft Deutscher Bundestag. Bonn: ZV Zeitungs-Verlag Service, S Picot, A.; Reichwald, R.; Wigand, R. (1998): Die grenzenlose Unternehmung. Information, Organisation und Management. Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter. 3. Auflage. Wiesbaden: Gabler Verlag. Porter, M. (1992): Wettbewerbsstrategie: Methoden zur Analyse von Branchen und Konkurrenten. Frankfurt/Main, New York: Campus Verlag.

18 18 Prognos (1999): Informationsgesellschaft in Deutschland Daten und Fakten im internationalen Vergleich. Zwischenbericht, veröffentlicht anläßlich der Internationalen Funkausstellung (IFA) 99, BMWi, Reichwald, R.; Bieberbach, F.; Hermann, M.; Sirtl, H. (1999): SOHO (Small Office/ Home Office) Haushalte als Anbieter und Nachfrager von integrierten Dienstleistungen (FKZ 01HG9779/6). In: Baethge, M. (Hrsg.): Endbericht der Prioritären Erstmaßnahme 13 des BMBF Dienstleistung als Chance: Entwicklungspfade für die Beschäftigung. Göttingen, S Reichwald, R.; Möslein, K.; Sachenbacher, H.; Englberger, H.; Oldenburg, S. (1998): Telekooperartion: Verteilte Arbeits- und Organisationsformen. Berlin u.a.: Springer. Rürup, B. (1998): Informationsgesellschaft: Arbeitswelt in Bewegung Konsequenzen für die Systeme der sozialen Sicherung. In: Arbeitswelt in Bewegung: Trends, Herausforderungen, Perspektiven; Enquete-Komission Zukunft der Medien in Wirtschaft und Gesellschaft; Deutschlands Weg in die Informationsgesellschaft Deutscher Bundestag. Bonn: ZV Zeitungs-Verlag Service, S Schwarz, M. (1999): Merkmale, Entwicklungstendenzen und Problemstellungen des Internet. Schweitzer, M.; Küpper, H.-U. (1995): Systeme der Kosten- und Erlösrechnung. München: Verlag Franz Vahlen. Stabell, C.; Fjeldstad, Ø. (1998): Configuring Value for Competitive Advantage: On Chains, Shops and Networks. In: Strategic Management Journal, Vol. 19, S Telekom (1994): ISDN - Leistungen und Technik, Deutsche Telekom AG,

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