Strategisches Innovationsmanagement

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1 Strategisches Innovationsmanagement Dr. Utz Dornberger small enterprise promotion & training 1

2 Inhalt I. I. Systematisierung der der Analyseverfahren nach Einsatzgebieten II. II. Universelle Verfahren III. III. Verfahren der der externen Analyse (Chancen (Chancen und und Risiko) Risiko) IV. IV. Verfahren der der internen Analyse (Stärken (Stärken und und Schwächen) Schwächen) V. V. Syntheseverfahren VI. VI. Timing-Strategien 2

3 Faktoren der Entwicklung und Implementierung von Innovationen Markteintrittsbarrieren Klienten Umwelt Normen u. Gesetze Inflationsrate Humanressourcen Soziale Situation Umweltprobleme Politische Probleme Innovation Zulieferer S e k t o r Wettbewerber Rentabilität des Sektors M a r k t = Externe Faktoren 3

4 Personal Liquidität Qualität Management Image Portfolio Innovation Finanzen F & E Marketing Service Produktion, Technologie = Interne Faktoren 4

5 Aufgaben der externen und internen Analyse: Strukturierung der Einflüsse auf das Unternehmen und die Innovation: - zum besseren Verständnis - zur Informationsverarbeitung quantitative und/oder qualitative Bewertung der Einflüsse: - zur Erhöhung der Transparenz Hilfestellung zur Entwicklung von Strategien: - als Entscheidungsgrundlage 5

6 Systematisierung der Analyse-Verfahren nach Einsatzgebieten externe Analyse interne Analyse beide Konkurrenzanalyse Branchenstruktur- Analyse Konzept der strategischen Gruppen Szenario-Verfahren Potential-Analyse Expertenbefragung Delphi-Methode Analogieverfahren Portfolio-Analyse Wertketten-Analyse SWOT-Matrix 6

8 Instrumente zur internen oder externen Analyse Expertenbefragung Ablauf und Charakteristik: Ziel: möglichst exakte und plausible Prognose zukünftiger Entwicklungen Aggregation einer Vielzahl subjektiver Expertenmeinungen Einbeziehung von Experten aus verschiedenen Fachgebieten interne und externe Experten schriftliche Befragung oder Gruppendiskussion Vorteile, Nachteile, Probleme: Grundproblem: die Auswahl der richtigen Expertengruppe (Umfang und Zusammensetzung interne/externe Schriftliche Befragungen ermöglichen eine große Gruppe, liefern aber in der Regel schlechtere Ergebnisse als Gruppendiskussionen 8

9 Delphi-Methode Ablauf und Charakteristik: Verbesserung der Ergebnisse einer Expertenbefragung durch: - Ergebnis-Feedback - Anonymität Bildung einer Monitorgruppe aus Methoden- und Fachspezialisten (unternehmensintern und extern) - Steuerung von Inhalt und Ablauf der Befragung - Planung von Dauer, Inhalt und Form der Befragung. Auswahl einer interdisziplinären Expertengruppe - unternehmensinterne und -externe Fachleute - auch: wichtige Abnehmer oder Lieferanten 9

10 Durchführung der ersten Befragungsrunde Auswertung und Aggregation der Einzelurteile zu einem Gesamturteil Entwicklung eines zweiten Fragebogens: - Ergebnis-Feedback zu allen Fragen - Aufforderung, extreme Urteile zu begründen. Wiederholung bis ein stabiles Gruppenurteil erreicht ist (max. vier mal) 10

11 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - Möglichkeit der individuellen Zeiteinteilung für die Befragten - geringe Kosten Anonymität - flexibles Verfahren Nachteile: - Abhängigkeit der Resultate von der Art der Fragestellung - hoher Zeitaufwand - mangelnde Zuverlässigkeit wegen geforderter Urteilsbegründungen Qualität des Ergebnisses = f(selektion der Experten) 11

12 Analogieverfahren Ablauf und Charakteristik: Übertragung des Ablaufmusters einer bekannten Entwicklung auf eine unbekannte, zukünftige Annahme: Entwicklungen in einem Bereich sind Vorläufer für einen anderen Bereich Beispiel: Erkenntnisse der Biotechnologie revolutionieren später Analyseverfahren und Analysetechnik 12

13 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - gibt wertvolle Anhaltspunkte über Entwicklungsgeschwindigkeiten, Entwicklungsrichtungen und Trendbrüche Nachteile: - seltene Anwendungsmöglichkeiten gegeben (1:1 Analogien sind selten) 13

14 Portfolio-Technik Attraktivität der Branche (Externe Faktoren) Wettbewerbsstärke (Interne Faktoren) niedrig mittel hoch hoch mittel niedrig Investitionen und Wachstum selektives Wachstum Selektion selektives Wachstum Selektion Abschöpfen und Liquidieren Selektion Abschöpfen und Liquidieren Abschöpfen und Liquidieren Interne Faktoren: Marktanteil Marketing, Image Kundendienst I&D Produktion/Qualität Finanzressourcen Breite des Angebotes Management Externe Faktoren: Marktvolumen Marktwachstum Wettbewerber Eintrittsbarrieren Rentabilität des Sektor Inflation Gesetze Personalangebot soziale Probleme politische Probleme... Investitionsentscheidung 14

15 Ziele und Charakteristiken: Ermittlung von strategischen Alternativen für strategische Geschäftsfelder des Unternehmens werden in der Praxis häufig zur Unternehmens- und Wettbewerbsanalyse (Ist-Portfolio) eingesetzt Grundannahme: Geschäftsfelder mit unterschiedlichen Wettbewerbsbedingungen bzw. unterschiedlichen Wachstumspotentialen müssen unterschiedlich gesteuert werden. Portfoliomodelle basieren in der Regel auf einer Matrix: - auf einer Achse eine Unternehmenskomponente (beeinflussbar) und - auf der anderen eine Umweltkomponente (nicht beeinflussbar) 15

16 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - konsequente Betrachtung des Gesamtunternehmens - Berücksichtigung von Interdependenzen - Ausrichtung auf Schlüsselprobleme Nachteile: - schwierig anwendbar für KMU 16

17 Wertkette Ziele und Charakteristiken: Identifikation von Verbesserungsmöglichkeiten in der Wertschöpfung eines Unternehmens Verbesserung seiner strategischen Position Gliederung eines Unternehmens (bzw. einer Strategischen Geschäftseinheit) in konkrete Wertaktivitäten Gliederung der Wertaktivitäten in - primäre Aktivitäten (unmittelbare Versorgung des Marktes mit Produkten/Dienstleistungen) - sekundäre Aktivitäten (Versorgung des Unternehmens selbst) Durch optimale Ausgestaltung beider Kategorien von Wertaktivitäten sollen erreicht werden: - maximale Anpassung der Wertkette an den bedienten Markt - strategische Wettbewerbsvorteile 17

18 18 Unternehmensinfrastruktur Unternehmensinfrastruktur Eingangslogistik -Lieferung -Prüfung Eingangslogistik -Lieferung -Prüfung Personalmanagement Personalmanagement Technologieentwicklung Technologieentwicklung Beschaffung Beschaffung Produktion -Komponenten -Montage -Reparatur Produktion -Komponenten -Montage -Reparatur Ausgangslogistik -Rechnung -Versand Ausgangslogistik -Rechnung -Versand Marketing, Vertrieb -Werbung -Aussendienst Marketing, Vertrieb -Werbung -Aussendienst Kundendienst -Wartung -Garantie Kundendienst -Wartung -Garantie unterstützende Aktivitäten Primäraktivitäten (Wertschöpfung) Gewinnspanne

19 Handlungsalternativen: Kostensenkung Verbesserung des Angebotes - Qualität (Produktion) - Service (Vertrieb) Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - Anspruchsvolles und umfassendes Konzept zur Betrachtung des Gesamtunternehmens und seiner Schnittstellen zum Umfeld Nachteile: - extremer zeitlicher und methodischer Aufwand 19

21 Verfahren des externen Analyse Wettbewerbsanalyse Ziele und Charakteristiken: Benchmarking... Topographie: Bezugspunkt für Vergleiche, Richtwert, Zielgröße Wer den Benchmark erreicht, ist Best-Practice-Company / Best-In-Class-Company ist ein kontinuierlicher Vergleich von: - Produkten - Dienstleistungen - betrieblichen Methoden und Prozessen Ziele: - Antwort auf die Frage: Was macht den Klassenbesten zum Besten? - Erkennen eigener Schwächen und Neuorganisation eigener Prozesse - Motivation durch Beispiel eines Besseren 21

22 B e n c h m a r k i n g Betriebsvergleich Vergleich von: - wirtschaftlichen - technischen - sozialen - organisatorischen Daten von Unternehmen Kooperation zur Verbesserung der Abläufe in den beteiligten Unternehmen (z.b. Logistikabteilung mit Logistikfirma... keine Konkurrenz) Konkurrenzanalyse Vergleich von: - Produkten (Preis, Qualität, Kundengruppen, gesellschaftliche Akzeptanz, Lebenszyklusphase, etc.) - finanziellen Stärken - personellen Ressourcen - Marktstrategien Reverse Product Engineering Gezielte Analyse des Sortiments eines Konkurrenten Dekomposition eines erfolgreichen Konkurrenzproduktes Reverse Process Engineering 22

23 B e n c h m a r k i n g - Aktionspläne definieren - revolvierendes Verfahren - in dynamischen Märkten können Best-In-Class-Unternehmen schnell wechseln 23

24 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - umfassendster Vergleich von Produkten und Innovationen - Betriebsvergleich: Zugang auch zu sensiblen Daten, die nicht statistisch erfasst oder über Medien zugänglich sind Nachteile: - Vergleich bestehender Produkte oder Lösungen - Benchmarking ist an sich kein innovativer Prozess - Konkurrenzanalyse: - nur beschränkter Zugang zu Daten (sekundäre Quellen: Statistiken, Jahresabschlüsse, Zeitung,...) - zeigt nicht den Weg, der den besten Konkurrenten zum Erfolg brachte 24

25 Analyse der Struktur des Sektors Ziele und Charakteristiken: Identifikation und Analyse struktureller Wettbewerbs- und Rentabilitätsfaktoren und ihre optimale Nutzung: Porter s five (Wettbewerbskräfte) - Lieferanten - neue Anbieter - Kunden - Ersatzprodukte - Wettbewerber... in einer Branche bestimmen die langfristigen Rentabilitätsmöglichkeiten eines Unternehmens in dieser Branche... die Wettbewerbssituation wird durch die 5 Wettbewerbskräfte bestimmt 25

26 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - qualitative Beurteilung - flexibel (5 Einflussfaktoren) ist in der Praxis in der strategischen Unternehmensplanung sehr beliebt ist häufig eine wesentliche Entscheidungsgrundlage vor allem für diversifizierende Unternehmen) Nachteile: - keine Verknüpfung und Gewichtung der einzelnen Parameter 26

27 Konzept der Strategischen Gruppen Ziele und Charakteristiken: Strukturierung der Wettbewerber: innerhalb einer Branche gibt es Gruppen von Konkurrenten mit ähnlichen - Rentabilitäten - Strategien Die Analyse der strategischen Gruppen ist eine Synthese zwischen - der globalen Umwelt-/Branchenanalyse und - der Untersuchung des eigenen Unternehmens untersucht werden: - die Branchenposition der Gruppen - die Situation innerhalb der Gruppen 27

28 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - Weiterführung und Vertiefung der Branchenanalyse - Eingrenzung der zu vergleichenden Konkurrenten Nachteile: - ist nur ein Rahmen zur Strukturierung und Systematisierung 28

29 Szenarien-Methode Umsätze oder Kapital oder Kosten etc. Szenario-Trichter Ziele und Charakteristiken: macht die Unsicherheit und Dynamik des Unternehmensumfeldes sichtbar verarbeitet quantitative und qualitative Daten und projiziert sie in die Zukunft Entwicklung von zwei sich deutlich unterscheidenden, aber in sich konsistenten Extremszenarien Ableitung von Konsequenzen und Strategien t 29

30 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - Unsicherheitsfaktoren werden offengelegt - schwache Signale finden Berücksichtigung - die Transparenz komplexer Entscheidungen wird erhöht - Berücksichtigung unterschiedlichster Faktoren - ökonomische - technische - politische - soziale -... Nachteile: - Vollständigkeit des Trichters - fehlende Wahrscheinlichkeiten 30

32 Verfahren der Internen Analyse Potential-Analyse Stärken-Schwächen-Analyse eigenes Unternehmen Konkurrent Innovation Motivation der Mitarbeiter Service Zugang zu Kapital Vertrieb Werbung Management 32

33 Vorgehensweise: 1. Informationssammlung durch eine ad-hoc-stärken-schwächen-analyse 2. Identifikation der fünf bis zehn wichtigsten branchenrelevanten Schlüsselfaktoren 3. Durchführung der eigentlichen Potentialanalyse: - graphisch 4. Auswertung - Vergleich mit dem wichtigsten Wettbewerber Ziele und Charakteristiken: Identifikation marktrelevanter Unternehmensstärken anschließende Bewertung in Relation zur Konkurrenz Instrument zur Analyse der verfügbaren strategischen Ressourcen Ziel ist die Analyse des IST-Zustandes der Erfolgspotentiale 33

34 Vorteile, Nachteile, Probleme: Vorteile: - übersichtlich - einfach - anschaulich - Reduktion der Komplexität Nachteile: - Quantifizierung qualitativer Sachverhalte - Objektivität als Summe subjektiver Meinungen 34

36 Syntheseverfahren SWOT-Analyse Strength Stärken Oportunities Chancen Weaknesses Schwächen Threats Risiken Stärken-Schwächen-Analyse Chancen-Risiko-Analyse 36

37 Prozess der kreativen Umformulierung Chancen Risiken Stärken Der Lieferant bietet ein neues, interessantes, innovatives Produkt an, das allerdings sehr teuer ist. Das eigene Unternehmen ist kapitalstark und die Gewinnsituation ist gut.... hohes Finanzpotential. Die anhaltende Rezession gefährdet Arbeitsplätze.... hohes Personalpotential, die Mitarbeiter sind hochqualifiziert und hoch motiviert. Schwächen Ein Lieferant sucht einen Partner für die Entwicklung eines neuen Produktes (interessanter Input für das Unternehmen). Die Forschungs- und Entwicklungsabteilung war vernachlässigt worden. Neue Konkurrenten treten in den Markt ein. Die Verhandlungsmacht der Lieferanten steigt. Schlechtes Image des Unternehmens aufgrund eines Umweltskandals. Schwierigkeiten, die Belieferer an sich zu binden. 37

38 Ziele und Charakteristiken: Entwicklung von Grundstrategien, um die Chancen/Bedrohungen der Umwelt und die Stärken/Schwächen des Unternehmens optimal zu nutzen kombiniert die Stärken-Schwächen-Analyse mit der Chancen-Risiken-Analyse zeigt, wo die Chancen die Ressourcen übersteigen Vorteile und Nachteile: Vorteile: - Daten der Unternehmensanalyse werden mit Daten der Umweltanalyse verbunden - gute Strukturierung der Ausgangssituation für die Strategieformulierung 38

39 Stärken-Schwächen-Analyse Allgemeine Unternehmenscharakteristika Umsatz Erfolg (Rentabilität; Umsatzrendite; Gewinn;... Marktanteile Cash Flow (Einnahmen-Ausgaben-Überschuß) Personalbestand Standorte Rechtsform... Angebotspotential (Produkte und Dienstleistungen) Produktqualität (Lebensdauer; Haltbarkeit;..)... Produktvergleich!!!!!! Produktleistungsfähigkeit (Performance)... Produktvergleich!!!!!! Produktdesign... Produktvergleich!!!!!! Produktprogramm (Angebotsbreite und -tiefe) Alter des Produktprogramms (Lebenszyklusphasen der Produkte) Anteil Handelsware/Eigenfertigung... 39

40 Marktkommunikation Werbung Präsentation auf Messen Öffentlichkeitsarbeit Verkaufsförderung Online-Kommunikation Corporate Identity/Corporate Design Image... Distribution Vertriebsorganisation Vertriebskapazität Vertriebskanäle/ -wege Lieferbereitschaft/Lieferfähigkeit Preise und Konditionen Preisdurchsetzungspotential Preispolitik Rabattsystem Sonderkonditionen Logistik Standort Lager Transportwesen... Liefer- und Zahlungsbedingungen Umfang von Nebenleistungen... 40

41 Produktion/Fertigung/Produktionslogistik Fertigungsart (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) Fertigungstechnologie/ -technik Flexibilität Fertigungskapazitäten Auslastungsgrad Produktivität Fertigungstiefe Standorte... F&E-Potential Höhe der F&E-Investitionen F&E Know how Technische Ausstattung Patente und Lizenzen Zugang zu externen F&E- Quellen/Kooperation Anzahl der Neuprodukteinführungen... Beschaffung Leistungsfähigkeit der Lieferanten Versorgungssicherheit Bezugspreise Lagerhaltungssystem Lieferzeit (just in time,...) Grad der Abhängigkeit von Lieferanten Qualität... Zahl der Lieferanten/Ersatzlieferanten 41

42 Finanzen Eigenkapital Fremdkapital Kosten des Fremdkapitals Zugang zu weiterem Kapital Personal Qualifikation Erfahrung Motivation (Betriebsklima,...) Entlohnungssystem Kostenposition/-struktur Löhne und Gehälter Rohstoffe/Vorprodukte Energie Abschreibung von Gebäuden und Ausrüstung Liquidität Finanzielle Reserven... Altersstruktur Fluktuation Führungskräfte... Kapitalkosten Steuern/Abgaben Controllingsystem... 42

43 Management und Organisation Organisationsstruktur (Organigramme,...) Führungsstil Instrumente der Planung Kontroll- und Steuerungsinstrumente... Informationsmanagement Stand der Bürokommunikation Stand der Fertigungssteuerung Grad der Verknüpfung innerbetrieblicher Information Marktforschung Leistungsfähigkeit von Rechnungswesen und Controlling 43

44 Chancen-Risiko-Analyse Markt- und Wettbewerb (Branche) Marktstrukturen Eintrittsbarrieren Austrittsbarrieren Struktur und Stärke der Abnehmer Struktur und Stärke des Wettbewerbs... Marktpotential/-volumen Zahl der potentiellen Abnehmer Marktwachstum Marktsättigung Investitionsverhalten/Konsumverhalten Verfügbare Investitionsmittel Demographische Entwicklung... Kundenstruktur und Kundenwünsche Kundenstruktur (Größe; Branche;...) Nachfragemacht Kundenanforderungen Wettbewerb/Konkurrenz Zahl der Wettbewerber Struktur der Wettbewerber (Größe...) Marktanteile der Wettbewerber Strategien/Aktivitäten der Wettbewerber Stabilität der Wettbewerbsstruktur Branchenregeln... 44

45 Umfeld- und allgemeine Rahmenbedingungen Gesetzl./staatliche Rahmenbedingungen Steuerrecht, Umweltrecht, Wettbewerbsrecht Subventionen/Förderpolitik Vergabepraxis bei öffentlichen Aufträgen Arbeitsrecht Import-/Exportbeschränkungen Technische Vorschriften/Normen... Gesellschaftliche Rahmenbedingungen Einstellungen/Wertvorstellungen Mentalität... Sonstige Rahmenbedingungen Wirtschaftslage, Inflation Stabilität von Währungen Zahlungsbilanz Arbeitsmarkt Verfügbarkeiten von Rohstoffen und Energie... Technologische/Technische Entwicklung Neue Fertigungstechnologien und Werkstoffe Substitutionstechnologien und -produkte Komplementärtechnologien/- produkte... Ökologische Rahmenbedingungen Luftreinhaltung Wasserreinhaltung Boden Abfallentsorgung und Vermeidung Rationelle Nutzung von Rohstoffen und Energie 45

47 Timing-Strategie Timing-Strategie Zeitpunkt des Markteintritts First to Market Beginn eines neuen Produktlebenszyklus Second to Market Frühe Wachstumsphase Late to Market Späte Wachstumsphase bzw. frühe Reifephase 47

48 Timing des Markteintrittes First to Market starke F&E-Programme und -Ressourcen technologische Führerschaft Risikobereitschaft Follow the Leader starke F&E-Entwicklungskapazitäten Fähigkeit, schnell zu reagieren Application Engineering gute Anpassung an Kundenanforderungen durch Produktmodifikationen gute Kostenstruktur bzw. Kostenposition Me Too überlegene Effizienz in der Fertigung deutliche Kostenvorteile 48

49 Beispiel I Produkt Innovationsführer Innovationsfolger Kommentar Siemens kommt Dynamische Speicherchips IBM, Toshiba Siemens erst nach dem Einsetzen des Preisverfalls auf den Markt Personal Computer Apple IBM beide erfolgreich 49

50 Beispiel II Produkt Innovationsführer Innovationsfolger Kommentar Videorecorder Phillips (1972) JVC JVC setzt VHS als Industriestandard Phillips hat beim 2. Anlauf keine Chance Intel mit 32 Bit Mikroprozessor Motorola Intel Wettbewerbsvorteilen Aufbau der Marke 50

51 Pionierstrategie - First To Market Vorteile zu Beginn keine aktuellen Konkurrenten preispolitischer Spielraum Aufbau von Kundenkontakten & langfristigen Kundenbeziehungen Möglichkeit zum Aufbau von Markteintrittsbarrieren längste Verweildauer am Markt Kostenvorteil durch Vorsprung auf Erfahrungskurve Möglichkeit der Etablierung eines dominanten Standards Nachteile Ungewissheit über weitere Marktentwicklung hohe Markterschließungskosten Überzeugungsaufwand beim Kunden ohne detaillierte Bedürfnisse Schwierigkeiten, Pilotkunden zu finden Schwierigkeiten, Kooperationspartner zu finden Lieferengpässe bei neuen Werkstoffen oder Komponenten 51

52 Frühe-Folger-Strategie - Second to Market Vorteile Nachteile geringeres Marktrisiko als bei Pionier Information über Marktentwicklung Marktposition noch nicht fest verteilt Steigerung des Produktionsnutzens gegenüber Pionier (Produktmodifikation) Nutzen aus Erfahrung des Pioniers noch Möglichkeit zur Etablierung eines eigenen Standards Markteintrittsbarrieren des Pioniers schnelle Reaktion nach Pioniereintritt erforderlich Notwendigkeit für Komparativen Konkurrenzvorteil (KKV) gegenüber dem Pionier Strategieausrichtung am Pionier erforderlich baldiger Markteintritt weiterer Konkurrenten 52

53 Späte-Folger-Strategie - Me Too Vorteile Nachteile geringere Unsicherheit über weitere Marktentwicklungen & Kundenbedürfnisse Anlehnung an vorhandene Standards technologische Entwicklung abschätzbar eventuell Zukauf von Know how geringe F&E-Aufwendungen notwendig Möglichkeit kostengünstigerer Produktionsverfahren und -standorte (Billiglohnländer) etablierte Konkurrenten Gefahr von Preiskämpfen eventuell Zwang zum Aufbrechen von Geschäftsbeziehungen Imagenachteile Gefahr von Fehlinvestitionen (Zeitfalle!) 53

54 Wer ist erfolgreicher? Erfolg (% ROI) Pionier Früher Markteintritt Später Markteintritt Quelle: PIMS-Studie 54

55 Führer- und Folgerstrategien im Vergleich Vorteile aus der technologischen Monopolstellung Führer Erfahrungskurvenvorsprung Imagevorteile Beziehungen zu Abnehmern Etablieren von Industriestandards Partizipation an den Erfahrungen des Führers mit dem Ziel der Imitation Modifikation Folger Produktpolitik Systemangebot Anwenderspezialisierung Zuverlässigkeit Service Preispolitik (anpassbar) Werbung (einfacher) 55

56 Risiken von Führer- und Folgerstrategien Risiken der Führerstrategie Risiken der Folgerstrategie hohe Kosten und großer Zeitaufwand für F&E hohe Marktöffnungskosten Imagenachteile bei nicht ausgereiften Innovationen Führerinnovation kann sich nicht als Industriestandard durchsetzen Kürzere Marktphase der Innovation/Risiko des zu späten Markteintritts schwieriges Überwinden der Eintrittsbarrieren Hohe Abnehmerpräferenzen für die Führerinnovation Strategische Orientierung ist entscheidend für den Erfolg eines Innovationsprojektes 56