Innovationsmanagement in jungen Biotechnologieunternehmen

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1 Innovationsmanagement in jungen Biotechnologieunternehmen Leitfaden zum Management technologischer Auf- bzw. Umbrüche Marianne Kulicke Klaus Menrad Stefan Wörner Auftraggeber: Stiftung Industrieforschung

2 Karlsruhe, Februar 2002 Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung Breslauer Straße Karlsruhe Telefon: 0721/ , -330 Fax: 0721/ Internet: FhG-ISI Februar 2002

3 Gesamtinhaltsverzeichnis Kapitel 1: Einleitung 1. INNOVATIONSMANAGEMENT IN JUNGEN TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN BESONDERHEITEN DER QUERSCHNITTSTECHNOLOGIE BIOTECHNOLOGIE PROJEKTABLAUF ERGEBNISSE DER FALLSTUDIEN IM ÜBERBLICK THEMATISCHER AUFBAU DES LEITFADENS...10 Kapitel 2: Technologische Umfeldanalyse 1. ZIELE EINER TECHNOLOGISCHEN UMFELDANALYSE HERAUSFORDERUNGEN AN BIOTECHNOLOGIEUNTERNEHMEN TECHNOLOGISCHE UMFELDANALYSE IM UNTERNEHMENSALLTAG INNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTUR TECHNOLOGIEFRÜHERKENNUNG NUTZEN UND PROBLEMFELDER METHODEN TECHNOLOGIEPROGNOSEN NUTZEN UND VORAUSSETZUNGEN METHODEN KONKURRENTENBEOBACHTUNG ZIELE METHODEN FRAGEN EINER TECHNOLOGIEBEZOGENEN KUNDENANALYSE...47 Kapitel 3: Bewertung der strategischen Ausgangsposition 1. BESTIMMUNG DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION ERKENNTNISZIELLE METHODEN DURCHFÜHRUNG DER TECHNOLOGISCHEN UMFELDANALYSE UND DER BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION...62 I

4 Gesamtinhaltsverzeichnis Kapitel 4: Technologiemanagement 1. AUFGABEN DES TECHNOLOGIEMANAGEMENT TECHNOLOGIESTRATEGIEN EINES UNTERNEHMENS GENERELLE FRAGEN ZUR FORMULIERUNG UND UMSETZUNG POSITIONSBESTIMMUNG IM TECHNOLOGISCHEN WETTBEWERB TIMINGENTSCHEIDUNGEN ABDECKUNG DES TECHNOLOGIESPEKTRUMS UMSETZUNG DER TECHNOLOGIESTRATEGIEN NEUPRODUKTFINDUNG FUE-PROJEKTPLANUNG FUE-CONTROLLING STRATEGISCHES CONTROLLING MIT HILFE DER BALANCED SCORECARD KOOPERATIONSMANAGEMENT KOOPERATIONSZIELE UND SCHWIERIGKEITEN IN ABHÄNGIGKEIT VOM PARTNER ABLAUF DES KOOPERATIONSMANAGEMENTS Kapitel 5: Marketing und Vertrieb 1. PROBLEMSITUATION JUNGER BIOTECHNOLOGIEUNTERNEHMEN STRATEGISCHE OPTIONEN MARKTFORSCHUNG BESCHAFFUNG VON MARKTINFORMATIONEN ENTSCHEIDUNGEN BEI DER INFORMATIONSGEWINNUNG MARKTFORSCHUNG IN EMERGING MARKETS KUNDENWERTANALYSE ERSCHLIEßUNG AUSLÄNDISCHER MÄRKTE ENTSCHEIDUNGEN BEI DER ERSCHLIEßUNG AUSLÄNDISCHER MÄRKTE ABGRENZUNG ATTRAKTIVER AUSLANDSMÄRKTE STRATEGIEN DER MARKTERSCHLIEßUNG AUF AUSLANDSMÄRKTEN PREISPOLITIK DISTRIBUTIONSPOLITIK DISTRIBUTIONSFORMEN WAHL GEEIGNETER KOOPERATIONSPARTNER IN DER DISTRIBUTION II

5 Gesamtinhaltsverzeichnis Kapitel 6: Organisation 1. AUFGABEN DER UNTERNEHMENSORGANISATION ORGANISATIONSAUFBAU SCHRITTE IM PROZESS DER NEUORGANISATION (NEU-) DEFINITION DER GESCHÄFTSPROZESSE AUFBAUORGANISATION ABLAUFORGANISATION IMPLEMENTIERUNG EINER NEUEN ORGANISATIONSSTRUKTUR WISSENSMANAGEMENT Kapitel 7: Personal 1. HUMANKAPITAL IN WISSENSINTENSIVEN BIOTECHNOLOGIEUNTERNEHMEN BEDARFSPROFILE IM LAUFE DER UNTERNEHMENSENTWICKLUNG PERSONALFÜHRUNG IN EINEM BIOTECHNOLOGIEUNTERNEHMEN SCHWERPUNKTE DER PERSONALFÜHRUNG STRATEGIEGERECHTE PERSONALAUSWAHL PERSONALENTWICKLUNG ANREIZSYSTEME ZUR BELOHNUNG UND STEUERUNG IDENTIFIKATION VON STÄRKEN UND SCHWÄCHEN IM PERSONALBEREICH Kapitel 8: Ausblick III

6 Verzeichnis der Grafiken GRAFIK E.1: ABLAUF DES FORSCHUNGSPROJEKTS...7 GRAFIK E.2 THEMATISCHER AUFBAU DES LEITFADENS...10 GRAFIK U.1: GRAFIK U.2: EINFLUSSFAKTOREN DES UNTERNEHMERISCHEN UMFELDES...14 ELEMENTE EINER INNOVATIONSFÖRDERNDEN UNTERNEHMENSKULTUR...16 GRAFIK S.1: FELDER EINES SWOT-PROFILS UND DEREN WECHSELWIRKUNGEN...55 GRAFIK T.1: AKTIVITÄTEN DES TECHNOLOGIEMANAGEMENTS...66 GRAFIK T.2 ABLAUF DES PROZESSES ZUR NEUPRODUKTFINDUNG...74 GRAFIK T.3: ZIELE VON KREATIVITÄTSTECHNIKEN...75 GRAFIK T.4: HANDLUNGSOPTIONEN...81 GRAFIK T.5: ENTSCHEIDUNGSBAUM BEI EINER REALOPTIONSBEWERTUNG...82 GRAFIK T.6: VORTEILE EINER REALOPTIONSANALYSE...83 GRAFIK T.7: SCHEMATISCHER ABLAUF EINER PROJEKTPLANUNG...84 GRAFIK T.8: BEISPIEL EINES PROJEKTSTRUKTURPLANES...85 GRAFIK T.9: ENTWICKLUNGSWERTANALYSE...91 GRAFIK T.10: GRUNDGERÜST EINER BALANCED SCORECARD...94 GRAFIK T.11: VORGEHENSWEISEN ZUR UMSETZUNG DER VISION UND STRATEGIE IN KONKRETE AKTION UND DEREN STEUERUNG MIT HILFE EINER BSC...96 GRAFIK T.12: ABLAUF DES KOOPERATIONSMANAGEMENTS GRAFIK T.13: DIE SUCHE NACH KOOPERATIONSPARTNERN GRAFIK M.1: DATENQUELLEN FÜR MARKTINFORMATIONEN GRAFIK M.2: BESTIMMUNGSFAKTOREN DES KUNDENWERTES GRAFIK M.3: LÄNDERMARKTTYPOLOGIEN GRAFIK M.4 SPRINKLERSTRATEGIE GRAFIK M.5: STRATEGIEN ZUR PREISFINDUNG IN UNTERNEHMEN GRAFIK M.6: ANALYTISCHE PREISFINDUNG GRAFIK O.1: WARUM IST ORGANISATION WICHTIG? GRAFIK O.2: ZEITLICHE EINRICHTUNG VON FUNKTIONSBEREICHEN GRAFIK O.3: SCHRITTE IM PROZESS DER NEUORGANISATION VON GESCHÄFTSPROZESSEN GRAFIK O.4: FUNKTIONALE AUFBAUORGANISATION GRAFIK O.5: PRODUKT ORIENTIERTE AUFBAUORGANISATION GRAFIK O.6: REGIONAL ORIENTIERTE AUFBAUORGANISATION GRAFIK O.7: MARKT ORIENTIERTE AUFBAUORGANISATION GRAFIK O.8: PROZESS ORIENTIERTE AUFBAUORGANISATION GRAFIK O.9: ENTSCHEIDUNGSFLUSSANALYSE GRAFIK P.1: PERSONELLE UND ORGANISATIONALE ENTWICKLUNG WÄHREND DES UNTERNEHMENS- AUFBAUS GRAFIK P.2: WACHSENDE EIGENSTÄNDIGKEIT DES UNTERNEHMENS GRAFIK P.3: AUFGABEN IM PERSONALBEREICH EINES WISSENSINTENSIVEN UNTERNEHMENS IV

7 Kapitel 1 Einleitung Inhaltsverzeichnis 1. INNOVATIONSMANAGEMENT IN JUNGEN TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN BESONDERHEITEN DER QUERSCHNITTSTECHNOLOGIE BIOTECHNOLOGIE PROJEKTABLAUF ERGEBNISSE DER FALLSTUDIEN IM ÜBERBLICK THEMATISCHER AUFBAU DES LEITFADENS...10

8 Innovation ist 1 % Inspiration und 99 % Transpiration. Thomas A. Edison Bereits zu Zeiten Edisons stellte die eigentliche Invention nur einen kleinen Teil der vielfältigen Aktivitäten und Arbeitsschritte dar, damit neue Erkenntnissen auch tatsächlich zu Innovationen werden, die am Markt erfolgreich sind und tragfähige Geschäftsfelder für Unternehmen darstellen. Dass Innovationen und deren effizientes Management zentral für High-Tech-Unternehmen sind, ist unbestritten. Die wissenschaftliche Literatur und die seit Jahren sehr zahlreichen Managementkonzepte fokussieren i.d.r. auf multinationale Konzerne oder zumindest Großunternehmen. High-Tech-Sektoren sind jedoch stark geprägt durch kleine und mittelständische Unternehmen mit ganz anderen Anforderungen an geeignete Instrumente und Vorgehensweisen im Innovationsmanagement. Ein Forschungsprojekt des Fraunhofer- Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung finanziert durch die Stiftung Industrieforschung ging daher der Frage nach: Welche Methoden eignen sich für das Innovationsmanagement kleiner und mittlerer Unternehmen mit Schwerpunkt neue Technologien? Am Beispiel von Biotechnologieunternehmen wurden die unterschiedlichsten Instrumente und Ansätze zum Innovationsmanagement für zwei Gruppen von Unternehmen gescreent: Junge Unternehmen, die in der Startphase technologischer Lebenszyklen operieren und denen vorwiegend eine breite Managementkompetenz, z.b. für die Organisation, Finanzierung und das Marketing technologischer Innovationen, fehlt; etablierte mittelständische Unternehmen mit noch stabiler oder bereits akut bedrohter Wettbewerbsposition, deren langfristiges Überleben durch das Festhalten an Strukturen und Prozessen gefährdet ist, die für reife Technologien optimiert sind und die die Öffnung für technologische Umbrüche wie in der Biotechnologie erschweren. Basierend auf Fallstudien in den Branchen Pharma/Medizin, Landwirtschaft und Ernährung sowie Umweltbiotechnologie hat das Projektteam vom Fraunhofer ISI eine 2

9 Reihe von Konzepten und Instrumenten für die Organisation und Vorgehensweise beim Innovationsmanagement in jungen sowie etablierten Biotechnologieunternehmen ausgearbeitet, die in zwei Unternehmensleitfäden zusammengestellt sind. Dabei zeigt sich, dass ein eingeschränktes Set an Konzepten und Instrumenten für zahlreiche Probleme junger und etablierter Biotechnologieunternehmen in verschiedenen Feldern des Innovationsmanagements verwendet werden kann. Beispiele dafür sind Patentanalysen, Szenariotechniken, Benchmarking, Roadmapping oder die Nutzung von Entwicklungswerten zum Controlling von FuE- oder Distributionsprojekten. Das für diese Methoden notwendige Know-how und die erforderlichen personellen und materiellen Ressourcen können auch in kleinen und mittelständischen Unternehmen bereitgestellt oder zu vertretbaren Kosten von externen Einrichtungen beschafft werden, so dass bei einer erfolgreichen Anwendung und Umsetzung dieser Instrumente deutliche Effizienzsteigerungen in einem elementaren Managementfeld für Biotechnologieunternehmen erzielt werden können. Der vorliegende Leitfaden hat junge Biotechnologieunternehmen als Zielgruppe und zeigt die Ergebnisse des Projekts zur Frage, wie das Management technologischer Aufbrüche bei jungen Technologieunternehmen aussehen kann. 3

10 Innovationsmanagement in jungen Technologieunternehmen 1. INNOVATIONSMANAGEMENT IN JUNGEN TECHNOLOGIEUNTERNEHMEN Der Prozess von der Invention zur Innovation oder der Umsetzung vieler inkrementaler Erkenntnisse in Produkt- und Prozessverbesserungen setzt geeignete Unternehmensstrukturen voraus. Sie lassen Inspiration zu und fördern sie und führen über effiziente Geschäftsprozesse zum Markterfolg. Dies alles gehört zum Aufgabenbereich des Innovationsmanagements. Dabei ist es erforderlich, gleichzeitig mehrere Unternehmensfunktionen zusammenzuführen (interfunktionale Integration) sowie die Ressourcen des Unternehmens und solche aus Kooperationen mit Dritten effizient einzusetzen. Unternehmensintern besonders wichtig ist hierbei die Zusammenarbeit zwischen FuE-Abteilung und Vertrieb, aber auch die Einbeziehung des Produktionsbereichs. Der Begriff Innovationsmanagement deckt einen breiten und vielfältigen Bereich innerhalb eines Unternehmens ab. Nach Hauschildt (1993) umfasst es die Entscheidung über und die Durchsetzung von Innovationen. Er verweist darauf, dass es sich dabei um die Bewältigung eines extrem komplexen Entscheidungsproblems handelt; besondere Durchsetzungsprobleme bestehen, weil betroffene MitarbeiterInnen oder Marktpartner in ihrem Bewusstsein dem Status Quo verhaftet sind und sich daher weigern, die einer Innovation immanente neue Kombination von Zwecken und Mitteln als vorteilhaft zu akzeptieren; die Entscheidung über ein Innovationsvorhaben und dessen Durchsetzung untrennbar miteinander verknüpft sind. Junge Technologieunternehmen im Aufbauprozess sehen sich beim Innovationsmanagement einer Reihe von Anforderungen gegenüber: Sie resultieren aus der Notwendigkeit, ein solches Management im Zuge der gesamten Organisationsgenese zunächst aufzubauen und im Laufe ihres Wachstumsprozesses weiter auszudifferenzieren. Auch geht es um ihre Vernetzung in Wertschöpfungsketten. Neugegründete Technologieunternehmen entstehen meist dort, wo technologische Aufbrüche Marktchancen eröffnen, die teilweise zunächst erst in Marktnischen bestehen, die es aber möglichst rasch zu besetzen gilt und ggf. mit deren Ausweitung auch zu wachsen. Ihr Innovationsmanagement hat dabei mehreren Zielen Rechnung zu tragen: Es geht um den möglichst effizienten Einsatz knapper finanzieller und personeller Ressourcen, um das Schritthalten mit der technologischen und marktseitigen Entwicklung, um Überleben zu können, sowie um die Schaffung und Weiterentwicklung innovationsfördernder Unternehmensstrukturen. 4

11 Innovationsmanagement in jungen Technologieunternehmen Empirischen Erfahrungen indizieren folgende zentrale Engpässe im Innovationsmanagement junger oder kleiner Technologieunternehmen: mangelnde Managementkompetenz bei jungen Technologieunternehmen mangelnde Anpassungs- und Lernkompetenz bei etablierten Unternehmen, unzureichende Vernetzung mit Kompetenzträgern für zukünftige Schrittmachertechnologien bzw. für die wirtschaftliche Ausnutzung der sich aus solchen Technologien ergebenden Marktchancen; ursächlich erscheinen ein ungenügendes Schnittstellenmanagement zur Früherkennung des technologischen Wandels, zur Selbsteinschätzung und Strategiebildung sowie zum internen Managements des Wandels. Dies hat zur Konsequenz, dass drei Ebenen ineinandergreifender Aufgabenfelder des Innovationsmanagements zur Umsetzung einer Innovationsidee in ein am Markt erfolgreiches Leistungsangebot erforderlich sind (siehe Pleschak/Sabisch, 1996): Die Beobachtung und Adaption der technologischen und marktseitigen Trends im weiteren und engeren Umfeld des Unternehmens, die Schaffung und Weiterentwicklung innovativer, lernender Organisationsstrukturen, ein effizientes Schnittstellenmanagement zur Integration vielfältiger externer Ressourcen. 5

12 Besonderheiten der Querschnittstechnologie Biotechnologie 2. BESONDERHEITEN DER QUERSCHNITTSTECH- NOLOGIE BIOTECHNOLOGIE Unternehmen der Querschnittstechnologie Biotechnologie sind ausgeprägt wissensbasierte Unternehmen, für deren langfristigen Erfolg intern eine innovationsfördernde Unternehmenskultur und extern eine qualitativ und quantitativ hervorragende wissenschaftliche Infrastruktur erforderlich ist. Der Biotechnologiesektor ist durch einen hohen Wissenschaftsbezug geprägt: Er ist in hohem Maße vom ständigen Wissensnachschub aus der Forschung abhängig, was sich z.b. am Wissenschaftsbezug von Patenten zeigt, der in der Biotechnologie dreimal höher liegt als im Durchschnitt aller Technikbereiche. Engpässe im Innovationsmanagement bekommen ein besonderes Gewicht, wenn sie auf die besonderen strukturellen Merkmale der Biotechnologie treffen (siehe Reiß/Koschatzky, 1997): Die Technikdeterminanten der Biotechnologie sind starke Wissenschaftsabhängigkeit, multidisziplinärer Charakter, modulare Produktionsstruktur sowie hohe aktuelle Entwicklungsdynamik. Wesentliche Strukturdeterminanten für Innovationsaktivitäten in der Biotechnologie sind: Dominanz von kleinen und mittleren Unternehmen, darunter auch viele Neugründungen sowie Organisation der Biotechnologie in Großunternehmen als kleine Einheiten. Aus den Technikdeterminanten resultiert eigentlich der Zwang zu größeren Unternehmenseinheiten, die Struktur der deutschen Biotechnologieunternehmen steht dazu jedoch in Widerspruch. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit zur FuE-Kooperationen zwischen Unternehmen sowie zwischen Unternehmen und Forschungsinstitutionen. In Deutschland konzentrieren sich junge und kleine Unternehmen mit eigener FuE in der Biotechnologie auf die Bereiche Medizin/Pharma, Umwelttechnik, Landwirtschaft, Nahrungsmittelherstellung sowie Verfahrenstechnik. Zahlreiche Unternehmen bieten neben Produkten auch Dienstleistungen an, die vielfach sogar ihr wichtigstes Geschäftsfeld bilden. Ferner sind die FuE-Aufwendungen und deren Anteil am Umsatz vor allem im Medizin-/ Pharmabereich sehr hoch. Der Transfer von Forschungsergebnissen in die industrielle Nutzung gewinnt aufgrund der hohen Komplexität des Technikfeldes, des Querschnittscharakters dieser Technologie und ihrer Multidisziplinarität besondere Bedeutung. Für ein einzelnes, auch größeres Unternehmen ist es angesichts der Spezifika der Biotechnologie kaum möglich, das gesamte erforderliche Know-how intern vorzuhalten und alle Fragestellungen zu bearbeiten. Schon allein aus ökonomischen Gründen und der erkennbaren Tendenz zum Outsourcing bestimmter Tätigkeiten wird somit der Know-how-Transfer zu einem wesentlichen Element biotechnologischer Innovationsvorhaben. 6

13 Projektablauf 3. PROJEKTABLAUF Den Ablauf des Projekts zeigt Grafik E.1. Das Projekt startete mit einer strukturierten Analyse der einschlägigen wissenschaftlichen und praxisorientierten Managementliteratur und der dort vorgeschlagenen Ansätze und Instrumente zum Innovationsmanagement. Im Vordergrund dieses Arbeitsschrittes stand die Identifikation von Erkenntnissen hinsichtlich der Praxistauglichkeit solcher Ansätze und Instrumente für junge sowie etablierte mittelständische Biotechnologieunternehmen. Darauf aufbauend erfolgten Fallstudien bei 15 jungen bzw. etablierten Biotechnologieunternehmen aus den Anwendungsfeldern Pharma/Medizin, Landwirtschaft und Ernährung sowie Umweltbiotechnologie. Literaturanalyse, Erhebungsraster Fallstudien in 15 Unternehmen, Rückkopplung Auswertung Fallstudien, Entwurf Managementleitfaden Praxisworkshops mit Unternehmen Managementleitfäden Grafik E.1: Ablauf des Forschungsprojekts Innerhalb der Fallstudien wurden in Intensivinterviews die gegenwärtige Praxis, Probleme und Anforderungen in den Feldern Technologie- und Wettbewerbsanalyse, Technologiestrategie und management, Marktanalyse und -erschließung, Organisation, Personal sowie Kooperationsmanagement untersucht. Falls von den Unternehmen gewünscht, erfolgte anschließend zu ausgewählten Fragestellungen die Erarbeitung von Problemlösungen und deren Diskussion mit dem Management des Unternehmens. Diese Fallstudien bildeten die 7

14 Projektablauf Basis für die Ausarbeitung von Vorschlägen für Instrumente und Vorgehensweisen beim Innovationsmanagement in Biotechnologieunternehmen. Im Rahmen zweier Workshops in Hannover und Freiburg (veranstaltet gemeinsam mit der BioRegioN (Biotechnologie Niedersachsen) bzw. der Stiftung BioMed Freiburg) Ende Oktober 2001 wurden diese Vorschläge einem weiteren Kreis von Biotechnologieunternehmen vorgestellt und ihre praktische Umsetzbarkeit diskutiert. Die Erkenntnisse aus diesem Wissens- und Erfahrungsaustausch flossen ebenfalls in die beiden Managementleitfäden ein. Das Forschungsvorhaben verfolgte drei miteinander eng verflochtene Ziele: (1) Einen deutlichen Beitrag zur Reduzierung des konzeptionellen Defizits bei der Verknüpfung genereller Herausforderungen aus neuen Technologien mit den strategischen und operativen Aspekten des unternehmerischen Innovationsmanagements innerhalb der Schlüsseltechnologie Biotechnologie zu leisten, (2) für mittelständische Unternehmen praxisrelevante Vorgehensweisen beim Management von Innovationsprojekten in unterschiedlichen betrieblichen Situationen aufzuzeigen, (3) die Diffusion der Forschungsergebnisse an junge und mittelständische Unternehmen in der Biotechnologie anzustoßen, sowohl direkt als auch durch Einbindung von Intermediären in der Beratung solcher Unternehmen. 8

15 Ergebnisse der Fallstudien im Überblick 4. ERGEBNISSE DER FALLSTUDIEN IM ÜBER- BLICK Junge Biotechnologieunternehmen führen meist keine systematische Technologie-, Wetbewerbs- und Kundenanalyse durch, obgleich dies für ihr Überleben sehr wichtig ist. Die Gründer oder das Management junger Biotechnologieunternehmen haben zwar zumeist noch einen relativ guten Überblick über den State of the Art in ihren Fachgebieten, doch verhindern die vielfältigen Aufgaben in der Gründungsphase den Aufbau effizienter Verfahren zur Technologiefrüherkennung und analyse. Im weiteren Geschäftsverlauf stellt sich das Problem, technologisch über den Tellerrand hinauszublicken und Erkenntnisse angrenzender Technikfelder in das eigene Technologieportfolio zu integrieren. Es fällt das weitgehende Fehlen von Instrumenten des FuE-Controllings in den meisten Biotechnologieunternehmen auf, obwohl FuE-Tätigkeiten einen wesentlichen Teil ihrer Geschäftsaktivitäten ausmachen. Auch haben sie Probleme, FuE-Projekte mit ihren langfristigen Auswirkungen zu bewerten und die erfolgversprechendsten auszuwählen. Die meisten jungen Unternehmen haben geringe Erfahrungen in der Marktforschung und Analyse der Kundenbedürfnisse. Dies gilt primär für Märkte, die aufgrund der Neuartigkeit der angebotenen Produkte oder Dienstleistungen erst im Entstehen begriffen sind. Besondere Probleme treten bei jungen Unternehmen bei der Markterschließung überseeischer Märkten auf. Es fehlen oftmals Informationen, um die geeignete Strategie und die Distributionsformen festzulegen, sowie Erfahrungen mit deren praktischer Umsetzung. Das rasche Wachstum vieler junger Biotechnologieunternehmen erfordert schnelle Anpassungen der Organisationsstruktur. Ab einem kritischen Schwellenwert von etwa 20 MitarbeiterInnen ist dabei ein Wechsel von einem flexibel gehandhabten, selbstorganisierenden Unternehmensaufbau in der Gründungsphase zu stärker geregelten Organisationsstrukturen zu erkennen, der in vielen Unternehmen jedoch nicht reibungslos abläuft. Da die meisten Biotechnologieunternehmen mit anderen Unternehmen oder Forschungseinrichtungen bei FuE-Arbeiten oder zu anderen Zwecken kooperieren, ist ein effizientes Kooperationsmanagement essentiell für sie. Schwierigkeiten bestehen in dieser Hinsicht vor allem bei der Suche und Auswahl geeigneter Kooperationspartner, dem Zusammenbringen unterschiedlicher Arbeitsweisen und Interessenslagen zwischen Unternehmen und wissenschaftlichen Einrichtungen sowie beim Verhindern des Know-how Abflusses aus dem eigenen Unternehmen. Im Personalbereich haben junge Biotechnologieunternehmen Schwierigkeiten bei der Akquisition geeigneter leitender MitarbeiterInnen mit Managementerfahrung, Spezialisten für Bioinformatik, Wissenschaftler und technische Assistenten mit Erfahrungen in modernen Verfahren der Bio- und Gentechnik. Außerdem ist die Personalentwicklung in zahlreichen Unternehmen noch stark rudimentär ausgeprägt. 9

16 Thematischer Aufbau des Leitfadens 5. THEMATISCHER AUFBAU DES LEITFADENS Die Grafik zeigt die Inhalte des Leitfadens. Kapitel 2 thematisiert die Schritte zur Durchführung einer technologischen Umweltanalyse: Hierzu zählen die Technologiefrüherkennung, welche die Informationsbasis für Technologieprognosen liefert, die Beobachtung des Wettbewerbs zur Prognose des Wettbewerberverhaltens sowie die Beobachtung der Kundenbedarfe zur Prognose der Nachfrageentwicklung. Technologiefrüherkennung Technologieprognosen Beobachtung des Wettbewerbs Prognose Wettbewerbsverhalten Bewertung der Umwelt Bewertung der internen Stärken und Schwächen Beobachtung Kundenbedarfe Prognose Nachfrageentwicklung Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Ableitung Technologiestrategien Identifikation neuer Geschäftsfelder Definition Strategischer Allianzen Umsetzung Technologiestrategien Schnittstellen- + Kooperationsmanagement Ausdifferenzierung in Einzelpolitiken und Umsetzung Organisation + Geschäftsprozesse Personalauswahl + -entwicklung Marktstrategien, Marktsegmentierung Preis- + Distributionspolitik Grafik E.2 Thematischer Aufbau des Leitfadens 10

17 Thematischer Aufbau des Leitfadens In Kapitel 3 werden Vorgehensweisen zur Bewertung der Kompetenzen und Ressourcen aufgezeigt, die aus den internen Stärken und Schwächen resultieren. Ergebnis ist die Bestimmung der strategischen Ausgangsposition. Darauf aufbauend zeigt Kapitel 4 mögliche Vorgehensweisen zur Ableitung von Technologiestrategien und deren Umsetzung. Gerade für Biotechnologieunternehmen sind in diesem Zusammenhang auch Fragen des Schnittstellen- und Kooperationsmanagements von besonderer Bedeutung, da die meisten Unternehmen über Kooperationsbeziehungen verfügen, welche von hoher Bedeutung für ihre Geschäftstätigkeit sind. Vielfach werden Fragen des Marketing und Vertriebs nicht als Teil des Innovationsmanagements betrachtet. Die Praxis in Biotechnologieunternehmen, nochmals unterstrichen durch die Fallstudien im Rahmen dieses Projekts, verdeutlichen jedoch, dass man gerade bei jungen Unternehmen einzelne Aspekte des Marketing und Vertriebs nicht ausschließen kann, wenn man die typischen Aufgaben des Innovationsmanagements bei ihnen abdecken möchte. Daher greift Kapitel 5 aus dem sehr breiten Aufgabenspektrum Fragen nach strategischen Optionen, zur Vorgehensweise bei der Marktforschung, der Marktsegmentierung, der Erschließung von Auslandsmärkten sowie der Preis- und Distributionspolitik auf. Auch der Organisationsaufbau sowie die strategische Personalauswahl und entwicklung werden üblicherweise nicht in Publikationen zum Innovationsmanagement thematisiert. Auf Grund des hohen Stellenwertes des Humankapitals in Biotechnologieunternehmen und Aspekten ihres effizienten Einsatzes werden diese Themen in den Kapiteln 6 und 7 aufgegriffen. Der Leitfaden erhebt keineswegs den Anspruch, einen vollständigen Überblick über alle Fragen des Innovationsmanagements in Unternehmen zu geben und dabei die ganze Vielfalt an Instrumenten und Vorgehensweisen aufzuzeigen, zu der es mittlerweile eine unübersehbar große Literatur gibt. Ziel ist es lediglich, für die in unserer empirischen Arbeit deutlich gewordenen Aufgaben und Hemmnisse junger Biotechnologieunternehmen denkbare Lösungswege aufzuzeigen und dabei einen begrenzten Werkzeugkasten vorzustellen. Literatur Hauschildt, J. (1993): Innovationsmanagement. München Pleschak, F.; Sabisch, H. (1996): Innovationsmanagement. Stuttgart Reiß, T.; Koschatzky, K. (1997): Biotechnologie. Unternehmen, Innovationen, Förderinstrumente. Heidelberg 11

18 Kapitel 2 Technologische Umfeldanalyse Inhaltsverzeichnis 1. ZIELE EINER TECHNOLOGISCHEN UMFELDANALYSE HERAUSFORDERUNGEN AN BIOTECHNOLOGIEUNTERNEHMEN TECHNOLOGISCHE UMFELDANALYSE IM UNTERNEHMENSALLTAG INNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENSKULTUR TECHNOLOGIEFRÜHERKENNUNG NUTZEN UND PROBLEMFELDER METHODEN TECHNOLOGIEPROGNOSEN NUTZEN UND VORAUSSETZUNGEN METHODEN KONKURRENTENBEOBACHTUNG ZIELE METHODEN FRAGEN EINER TECHNOLOGIEBEZOGENEN KUNDENANALYSE...47

19 Herausforderungen an Biotechnologieunternehmen 1. ZIELE EINER TECHNOLOGISCHEN UMFELD- ANALYSE 1.1 HERAUSFORDERUNGEN AN BIOTECHNOLO- GIEUNTERNEHMEN Die vielschichtigen technologischen Entwicklungen innerhalb der Biotechnologie und angrenzender Technologien führen zu einer sehr hohen Veränderungsdynamik im gesamten geschäftlichen Umfeld junger Unternehmen. Die technologischen Auf- und Umbrüche eröffnen bisherigen und neuen Marktteilnehmern ganz neue Geschäftsmöglichkeiten in den Kernbereichen dieser Schlüsseltechnologie und an Schnittstellen zu anderen Technologie- und Einsatzfeldern. Sie verändern die Bedarfslagen der Anwender, revolutionieren hierauf zugeschnittene Problemlösungen und führen zu gänzlich neuen Geschäftsmodellen und Kooperationsformen entlang der Wertschöpfungskette. Doch stellen diese Neuerungen natürlich auch eine Bedrohung bisher stabiler Geschäftsfelder innerhalb des sehr heterogenen und breiten Anwendungsbereichs der Querschnittstechnologie Biotechnologie dar. Als Folge kommt es zum Ausscheiden von Marktteilnehmern, zur Aufgabe ganzer Geschäftszweige, zur Umstrukturierung von Unternehmensbereichen und zur (erzwungenen) Anlehnung an kapitalkräftige Großunternehmen. Gerade mittelständische Unternehmen mit einer begrenzten Leistungspalette spüren sehr schnell die Folgen strategischer Fehlentscheidungen. In sich rasch wandelnden Marktkontexten können diese in kurzer Zeit zu einer Existenzkrise führen. Jungen Unternehmen gelingt es nicht, sich nach Anfangserfolgen im Markt zu etablieren, so dass sie in Marktnischen abgedrängt, von anderen Unternehmen aufgekauft werden oder gänzlich scheitern. Es besteht generell ein hoher Anpassungsdruck innerhalb eines instabilen Umfeldes. Die Instabilität entsteht sowohl innerhalb der drei Bereiche Technologie Anbieter Kunden wie auch durch deren Zusammenwirken. In solchen Teilbereichen der Biotechnologie (v.a. Gentechnologie, Umweltbiotechnologie) die stark durch gesetzliche Regelungen tangiert sind, stellt der gesetzliche Rahmen einen vierten Einflussfaktor dar (siehe Grafik U.1). In vielen Bereichen der Biotechnologie ist ein hoher Kapitalbedarf für die Generierung innovativer Produkte und Verfahren erforderlich bei gleichzeitig langem Zeitraum, bis finanzielle Rückflüsse vom Markt kommen. Daher ist eine Beobachtung des Unternehmensumfeldes mit langfristiger Perspektive notwendig, um zu verhindern, dass knappe personelle und finanzielle Kapazitäten in die falsche Richtung gelenkt werden. Die Beherrschung des technologischen Wandels bestimmt die strategische Ausrichtung eines Unternehmens und die operative Umsetzung seiner Strategien. Konkret heißt dies, techno- 13

20 Herausforderungen an Biotechnologieunternehmen logische Entwicklungslinien, die Wettbewerbssituation und die Kundenanforderungen möglichst sicher zu analysieren und die Erkenntnisse entsprechend umzusetzen. Technologie- und Wettbewerbsanalyse sind dabei untrennbar miteinander verbunden: Die Wirkungen technologischer Entwicklungen hängen schließlich nicht nur von deren Innovationsgrad ab, sondern auch von der Durchsetzungskraft des Innovators. Ziel der Unternehmenspolitik muss es daher sein, die Integration von Technologie-, Wettbewerbs- und Kundenorientierung auf der strategischen Ebene zu erreichen. Dies sind die Aktionsfelder der technologischen Umfeldanalyse. Dabei erscheint eine gleich starke Gewichtung dieser drei Stoßrichtungen und Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen erforderlich. Technologie Wettbewerber Instabiles Umfeld Kunden gesetzlicher Rahmen Grafik U.1: Einflussfaktoren des unternehmerischen Umfeldes Die Erkenntnisse der Technologie-, Wettbewerbs- und Kundenanalysen müssen gespiegelt werden an den Kompetenzen und Ressourcen des Unternehmens. Ziel des Innovationsmanagements ist es, das Unternehmen rechtzeitig auf Veränderungen einzustellen, damit es von diesen nicht überrollt, sondern sie in seinem unmittelbaren Marktumfeld möglichst aktiv mitgestalten und eine erfolgversprechende Positionierungsstrategie entwickeln kann. Engpässe bei personellen und finanziellen Ressourcen erfordern eine Priorisierung von Innovationsvorhaben vor dem Hintergrund der Unternehmensziele und der kritischen Erfolgsfaktoren im Marktumfeld. Die Verkürzung der Technologie- und Produktlebenszyklen macht Zeit zu einem kritischen Erfolgsfaktor. 14

21 Technologische Umfeldanalyse im Unternehmensalltag 1.2 TECHNOLOGISCHE UMFELDANALYSE IM UNTERNEHMENSALLTAG Obgleich für das Überleben als Unternehmen entscheidend führen junge (Biotechnologie-) Unternehmen nur sehr selten eine systematische Technologie-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse durch. Herkömmliche Konzepte der technologischen Umfeldanalyse sind für diese Unternehmensgruppe zu aufwändig und zu komplex; sie setzen erhebliches Methodenwissen und umfangreiche Stabsstellen voraus. Eine Reihe dieser Konzepte sind für junge Unternehmen auch gar nicht erforderlich, da sie auf eine Verbesserung des Informationsflusses zwischen funktionalen Einheiten eines großen Unternehmens und deren Einbindung in den Strategiebildungs- und umsetzungsprozess abzielen. Bei jungen oder kleinen Unternehmen verhindert oft die Bewältigung der gerade anstehenden und am meisten drängenden Probleme, sich mit der langfristigen Entwicklung des Unternehmens zu befassen. Um die Frage zu beantworten, wo das Unternehmen in 5, 10 oder 15 Jahren stehen wird, muss zunächst die interne und externe Ist-Situation erfasst, Schwachstellen als solche wahrgenommen und ggf. die Notwendigkeit von Veränderungen akzeptiert werden. Manche Manager kleiner, vor allem junger Unternehmen sind sich zwar vage bewusst, dass eine Betrachtung über den Tellerrand hinaus erforderlich ist, vertreten aber die Auffassung, dass in ihren Geschäftsfeldern eine mittel- und langfristige Prognose der weiteren technologischen Entwicklung nicht möglich ist, die in anderen Bereichen eingesetzten Vorgehensweisen und Methoden nicht passen und diese ohnehin viel zu aufwändig sind. Eine Reflektion darüber, ob eine systematische technologische Umfeldanalyse nicht vielleicht doch notwendig ist und ob bestimmte Methoden angepasst auf die eigene Unternehmenssituation dabei hilfreich sind wird vermieden. Doch zeigen die Fallstudien, die das Fraunhofer ISI für die Erstellung dieses Leitfadens durchführte, auch die folgende Situation: Für einzelne Fragestellungen wird laufend oder punktuell das Unternehmensumfeld beobachtet: z.b. die Patentanmeldungen von Technologieführern, Publikationen und Vorträge über neuere technologische Erkenntnisse an Hochschulen sowie außeruniversitären Forschungseinrichtungen oder in Unternehmen verfolgt. Die Diffusion derartiger Informationen im eigenen Unternehmen ist jedoch meist nicht systematisch und es gibt wenig geregelte Informationsflüsse. 15

22 Innovationsfördernde Unternehmenskultur 2. INNOVATIONSFÖRDERNDE UNTERNEHMENS- KULTUR Entscheidende Voraussetzung und gleichzeitig angestrebter Zielzustand für das Innovationsmanagement ist eine innovationsfördernde Unternehmenskultur. Unter der Unternehmungskultur versteht man die Gesamtheit der in einer Unternehmung vorherrschenden Wertvorstellungen, die sich in den Traditionen, Anekdoten, Mythen, Normen und Denkhaltungen der Unternehmensmitglieder widerspiegeln (siehe Bresser, 1998). Die im jeweiligen Unternehmen vorherrschende Kultur steuert in erheblichem Umfang das Verhalten der bisherigen MitarbeiterInnen und die Integrationsgeschwindigkeit neuer MitarbeiterInnen. dezentrale Strukturen wenige Hierarchienebenen Transparenz über Unternehmensabläufe funktionierende Informationsflüsse Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale Schaffung von Freiräumen Freiräume für Kreativität Vertrauenskultur Fehlertoleranz Grafik U.2: Elemente einer innovationsfördernden Unternehmenskultur Zu den wesentlichen Elementen einer innovationsfördernden Unternehmenskultur zählen dezentrale Strukturen und nur wenige Hierarchieebenen. Hier sind Verantwortlichkeiten an eine größere Anzahl an MitarbeiterInnen delegiert und die Eigeninitiative von MitarbeiterInnen auf allen Hierarchiestufen wird bewusst gefördert. Eine weitere wesentliche Voraussetzung sind funktionierende Informationsflüsse und eine reibungslose Kommunikation innerhalb des Unternehmens. Es gelangen Informationen sowohl von außen rasch an MitarbeiterInnen wie auch unternehmensintern von diesen zu anderen - über Funktionsbereiche und Hierarchieebenen hinweg. 16

23 Innovationsfördernde Unternehmenskultur Unter solchen Bedingungen ist die Entfaltung der Mitarbeiterpotenziale möglich, z.b. durch Schaffung von Freiräumen für Experimente und die Entwicklung eigener Arbeitsmethoden. Es besteht eine Vertrauenskultur, die die Belohnung neuer Gedanken und Ideen ebenso einschließt wie Toleranz gegen Fehler. Eine Innovationen förderliche Unternehmenskultur zeigt sich auch darin, dass die MitarbeiterInnen mit Schlüsselqualifikationen in den Prozess der Festlegung der Unternehmensstrategien involviert sind. Die MitarbeiterInnen haben in jungen Unternehmen oft eine zentrale Bedeutung für die Bewertung technologischer Entwicklungen und die Verhaltensweisen von Wettbewerbern und Kunden. Gerade bei kleineren Unternehmenseinheiten ist es wichtig, dass MitarbeiterInnen über ihren unmittelbaren Aufgabenbereich hinaus auch andere Funktionen beherrschen, um den Blick für s Ganze zu behalten und eine Flexibilität beim Einsatz der knappen personellen Ressourcen zu sichern. Das bedeutet auch, dass Fähigkeiten und Kompetenzen redundant sein müssen: Jeder MitarbeiterInnen ist dann prinzipiell in der Lage, nicht nur in seinem eigenen Bereich, sondern auch in anderen Aufgabenfelder des Unternehmens Vorgehensweisen und Methoden zu verstehen. Voraussetzung ist ein hohes Maß an Lernbereitschaft und fähigkeit sowie eine Offenheit für Fragestellungen außerhalb des eigenen Zuständigkeitsbereichs. Um mit raschen technologischen Veränderungen Schritt halten zu können, ist zudem eine ständige Anpassung des Systems erforderlich. Als ein Wettbewerbsvorteil junger High-Tech-Unternehmen werden häufig die dort vorherrschende Organisations- und Kommunikationsstrukturen ( Start-up Mentalität ) genannt, die es ermöglichen, neue Ideen rasch aufzugreifen und in vermarktungsfähige Produkte oder Dienstleistungen umzusetzen. Im Gegensatz dazu wird dann das Bild innovationsfeindlicher Bedingungen in etablierten Unternehmen gezeichnet: starre und inflexible Funktionsbereiche, Kommunikation und Kreativität behindernde Hierarchiestufen und geringe Anreize für neue Ideen. Doch nicht in allen jungen Unternehmen herrscht eine offene und Neuerungen stimulierende Unternehmenskultur. Nicht selten sind die schwierigen Aufbaujahre dadurch geprägt, dass sich erst allmählich und oft vom Zufall geleitet zunächst wenig effiziente Organisationsstrukturen herausbilden, strategische Überlegungen zugunsten der Bewältigung des Alltagsgeschäfts viel zu kurz kommen, die Konzentration auf FuE- Projekte die permanente Beobachtung des Marktumfeldes und neuer technologischer Entwicklungen behindert, Entscheidungskompetenzen beim Gründer monopolisiert sind, keine systematische Personalentwicklung stattfindet usw., d.h. von einem wirklich Innovationen begünstigendem Umfeld gerade nicht gesprochen werden kann. Die Unternehmenskultur wird bei jungen Unternehmen sehr stark von den Gründern geprägt, ihren Persönlichkeitsmerkmalen und Erfahrungen in Ausbildung und bisheriger beruflicher Tätigkeit. Viele Entscheidungsprozesse in Neugründungen sind durch die Gründer dominiert (zu strategischen wie auch zu operativen Fragen). Gleichzeitig laufen die meisten Kontakte mit Geschäftspartnern, der Erfahrungsaustausch mit der Science Community, Gespräche mit Kapitalgebern usw. ausschließlich oder überwiegend über die Gründer. 17

24 Innovationsfördernde Unternehmenskultur Mit zunehmendem Wachstum des Unternehmen, wenn neue MitarbeiterInnen eintreten und Entscheidungskompetenzen erhalten, muss der Einfluss der Gründer allmählich zurückgehen, sollen sie nicht zu Engpassfaktoren oder Hindernissen für eine Innovationen fördernde Organisationsstruktur werden. Spätestens dann müssen sich im Unternehmen klar erkennbare und weitgehend von allen getragene Wertvorstellungen herausgebildet haben, die das Zusammenwirken der Organisationsmitglieder bestimmen. Die Unternehmenskultur zeigt sich in ungeschriebenen Denkhaltungen und Regeln durchaus unterschiedlich nach Tätigkeitsgebieten oder Abteilungen (z.b. Unterschiede zwischen FuE- und Vertriebs-Bereich). 18

25 Nutzen und Problemfelder der Technologiefrüherkennung 3. TECHNOLOGIEFRÜHERKENNUNG 3.1 NUTZEN UND PROBLEMFELDER Die Technologiefrüherkennung sowie die Beobachtung des Wettbewerbs und der Kundenbedarfe liefern Informationen ganz unterschiedlichen Charakters: harte Fakten, Einschätzungen, bloße Vermutungen, schwache Signale. Sie sind die Inputs für Prognosen zur zukünftigen technologischen Entwicklung, zum Auftreten oder Verschwinden von Konkurrenten und zu Veränderungen im Nachfragerverhalten. Von der Qualität der Aktionsfelder der Technologiefrüherkennung sowie der Beobachtung des Wettbewerbs und der Kundenbedarfe hängt auch die Qualität der nachfolgenden Schritte ab. Für die Informationsrecherchen kommt eine Vielzahl an Quellen in Frage. Viele Gründer von Biotechnologieunternehmen weisen eine mehrjährige Berufstätigkeit im universitären, außeruniversitären oder industriellen Forschungsbereich auf. Sie kennen in der Regel den State-of-the-Art in ihren Fachgebieten, sind informiert über mögliche technologische Entwicklungen und sensibilisiert für schwache Signale. Diesen Stand zu halten und ggf. auszubauen ist gerade in den ersten Jahren des Unternehmensaufbaus sehr schwierig, wenn eine Vielzahl anderer, nicht technischer Probleme zu bewältigen ist. Umso wichtiger ist es daher, ein effizientes Verfahren im Unternehmen zu implementieren, dass diese Aufgaben der technologischen Früherkennung auf eine größere Anzahl an Personen überträgt und die Erkenntnisse systematisch als Basis für die Ableitung von Prognosen und die Entwicklung der Technologiestrategien des Unternehmens aufbereitet. Nutzen der Technologiefrüherkennung Wahrnehmung attraktiver neuer Technologien oder Ansätze zur Ergänzung des eigenen Portfolios Wahrnehmung sich abzeichnender Brüche in der Technologieentwicklung Frühwarnung oder Frühaufklärung hinsichtlich möglicher Gefahren aus dem Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst Gewinnung/Sicherung einer längeren Planungszeit und Flexibilität zur Reaktion auf Veränderungen Erkennen "strategischer Fenster", d.h. zeitlich begrenzt günstiger Konstellationen Die Technologiefrüherkennung soll den Grundstein legen, um Wissensvorsprünge in langfristige Wettbewerbsvorteile umsetzen zu können. Wichtig ist dabei, aus technologischen Megatrends die für das Unternehmen tatsächlich relevanten Entwicklungen herauszufiltern. 19

26 Nutzen und Problemfelder der Technologiefrüherkennung Mit der Früherkennung technologischer Entwicklung sind zwei Intentionen verbunden (siehe Langenbeck, 1998): (1) Als Frühwarn- oder Frühaufklärungssystem soll auf mögliche Gefahren aus dem unternehmensrelevanten Umfeld oder aus dem Unternehmen selbst aufmerksam gemacht werden Dies verschafft einen zeitlichen Vorlauf, um rechtzeitig reagieren und ungünstigen Entwicklungen gegensteuern zu können. (2) Als Früherkennungssystem hat es den Zweck, mögliche Geschäftschancen frühzeitig wahrnehmen zu können. Problemfelder der Früherkennung wozu? was? wann? wo? wer? wie? und dann? Bewusstsein im Unternehmen schaffen zu Notwendigkeit und Nutzen einer Technologiefrüherkennung Definition des Suchradars nach attraktiven neuen Technologien oder Ansätzen zur Ergänzung des eigenen Portfolios Festlegung, welche angrenzenden, auch scheinbar uninteressanten Forschungsfelder in die Informationsrecherche aufgenommen werden sollen Festlegung von Häufigkeit und zeitlicher Intensität von Informationsgewinnung und verdichtung Identifikation geeigneter Informationsquellen Bestimmung des Personenkreises, deren Einschätzungen, Wahrnehmungen, Informationen usw. systematisch einbezogen werden soll Realisierung der systematischen Aufnahme einer unstrukturierten Informationsfülle fehlende Kenntnis über geeignete Instrumente, Methoden und Informationsquellen große Interpretationsspielräume hinsichtlich der Wichtigkeit oder Unwichtigkeit von Signalen, Informationen usw. Umsetzung in Technologieprognosen Technologische Auf- und Umbrüche, die sich auf das Unternehmen, seine Kernbranche, angrenzende Branchen sowie vor- und nachgelagerte Wertschöpfungsstufen auswirken können, kündigen sich meist durch wenig strukturierte Informationen an. Daher kommt der Wahrnehmung und Interpretation schwacher Signale (siehe Ansoff, 1976), die ganz am Anfang solcher Veränderungen stehen, eine sehr große Bedeutung zu. Schwache Signale sind zunächst nur Informationsbruchstücke, die erst im Laufe des Beobachtungsprozesses schrittweise durch weitere starke Signale verdichtet und konkretisiert werden können. 20

27 Nutzen und Problemfelder der Technologiefrüherkennung Schwache Signale lassen unterschiedlichste Interpretationen zu, sie geben noch keine klaren Hinweise zur konkreten Richtung technologischer Entwicklungen oder Veränderungen im Marktumfeld. Aber sie zeigen, dass sich etwas tut. Sie beziehen sich häufig auf schleichende, nicht unmittelbar erkennbare Veränderungen, resultieren aus Meinungen und Einschätzungen von Technologie- oder Marktkennern. Sie sind eher qualitativer Art, eindeutige Aussagen zur Wirkungsrichtung oder Zeithorizonten lassen sich zunächst kaum festmachen. Gerade wenn in Zeiten dynamischer Technologieentwicklung die dann relevanten Schlüsselinnovationen ein großes Erfolgspotenzial aufweisen, besteht die Gefahr, schwache Signale aufkommender Schrittmachertechnologien aus anderen Feldern zu übersehen. Die große Komplexität wünschenswerter Suchfelder macht es für jedes Unternehmen - und insbesondere für neugegründete - unmöglich, sich ein auch nur annähernd vollständiges Bild innerhalb der Früherkennung zu verschaffen. Daher ist die Definition des Suchradars ein wesentlicher Schritt. Natürlich erfordert die Dynamik der Umfeldveränderungen eine regelmäßig Überprüfung dieses Suchradars und eine entsprechende Adjustierung. Ein geeignetes Vorgehen ist die ABC-Analyse, die in vielen Unternehmensbereichen z.b. im Marketing - zum Einsatz kommt. Im Vordergrund steht die Frage: Welche Einzelaspekte und welche Einflussbereiche haben den größten Einfluss auf die Technologieentwicklung im unternehmensrelevanten Kontext? Dabei sollen die betrachteten Einzelaspekte und Einflussbereiche nach ihrer Wertigkeit beurteilt werden (Einflussfaktorenanalyse), um letztlich diejenigen zu identifizieren, die zu einem erwartet hohen Anteil die wichtigsten Einflussfaktoren sind. Ziel ABC-Analyse Nutzen Vorteile Grenzen Identifikation der Einzelaspekte und Einflussbereiche, die aus Unternehmenssicht die technologischen Entwicklungen im relevanten Bereich am wahrscheinlichsten beeinflussen Strukturierte Vorgehensweise zur Konzentration der Informationsgewinnung auf die Gruppe der Einflussfaktoren mit der höchsten Wichtigkeit Zielgerichteter Einsatz knapper Ressourcen durch Priorisierung der Beobachtungsfelder ABC-Analysen zeichnen nur ein für einen Zeitpunkt gültiges Bild Vorgehen Die Einflussfaktoren werden geordnet nach den Gruppen: A=wichtig - B=weniger wichtig - C=nicht so wichtig/unwichtig; gerade hierbei können Unternehmensspezifika berücksichtigt werden, d.h. Wichtigkeit aus Sicht des Unternehmens. Ergebnis der Zuordnung ist es, dass i.d.r. ein kleiner Teil der möglichen Einflussfaktoren aus Unternehmenssicht die größte Wichtigkeit besitzt. Die Entwicklung/Veränderung dieser Faktoren muss im Folgenden mit einer hohen Priorität beobachtet werden. 21

28 Nutzen und Problemfelder der Technologiefrüherkennung Ziel ist die Schwerpunktbildung für die Anstrengungen der Früherkennung. Es geht um eine Trennung der wichtigen von den vermutlich weniger entscheidenden Aspekten, um die Anstrengungen der Technologiebeobachtung auf diese Bereiche konzentrieren zu können, ohne jedoch die übrigen gänzlich aus dem Suchradar zu verlieren (Reduktionsschritt). Eine ABC-Analyse beantwortet die Frage Welche 20 Prozent der Faktoren bestimmen 80 Prozent des Geschehens? Sie eignet sich sowohl zum Herausfiltern der externen wie auch der unternehmensinternen Erfolgsfaktoren. Daneben gibt es eine ganze Reihe weiterer Einsatzfelder, auf die noch eingegangen wird. Eine Erweiterung der ABC-Analyse um eine zusätzliche Dimension stellt die ABC/XYZ- Analyse dar. Übertragen auf die technologische Früherkennung kann diese Dimension die Fehlerwahrscheinlichkeit oder Fehlerschwere darstellen, mit der Einflussbereiche und Einzelaspekte in die drei Kategorien A, B und C eingestuft werden. Bei der zweidimensionalen Betrachtung ergibt sich eine Matrix mit 9 Feldern. Oberste Priorität haben die als A/X klassifizierten Faktoren, d.h. hoher Einfluss bei geringer Fehlerwahrscheinlichkeit.1 Ein weiterer Schritt zur Strukturierung des Suchraums ist eine genaue Vernetzungsanalyse. Sie stellt die Frage nach den Wirkungszusammenhängen der einzelnen Faktoren: Welcher Einflussbereich oder welcher Einzelaspekt hängt mit anderen zusammen? Wie sind die wahrscheinlichen Wirkungsrichtungen und stärken? Wie sehen zeitliche Abhängigkeiten aus? Auch eine solche Vernetzungsanalyse kann Hinweise auf zentrale und weniger zentrale Einflussfaktoren geben. Sie soll ferner zur Erhöhung der Transparenz hinsichtlich der Früherkennung beitragen. 1 Siehe: Online-Verwaltungslexikon 22

29 Nutzen und Problemfelder der Technologiefrüherkennung Informationsquellen der Früherkennung Technologie Kundenbedarf Wettbewerber Forschungsfelder wissenschaftlich führender Forschungseinrichtungen im In- und Ausland allgemein zugängliche schriftliche Informationsquellen über technologische Entwicklungen im eigenen Feld und in benachbarten Feldern Fachveranstaltungen, Fachmessen angemeldete und erteilte Patente im Inland und auf ausländischen Schlüsselmärkten technische Standards Informationsbroker, Datenbanken u.ä. persönliche Informationsquellen (v.a. Expertengespräche) Äußerungen innovativer Kunden und Schlüsselkunden Kundenanfragen zu Problemlösungen Kundenbeschwerden zu ungenügenden Leistungsmerkmalen Äußerungen innovativer Zulieferer systematische Kundenbefragungen zu bestehenden/sich abzeichnenden Bedürfnissen Kreativitätssitzungen mit Kunden Marktstudien über Markttrends, Wertewandel u.ä. veröffentlichte Forschungsergebnisse Patentanmeldungen Veröffentlichungen zur FuE-Politik von Wettbewerbern (u.a. Veränderungen hinsichtlich FuE-Aufwand und FuE-Personal) Abschluss neuer/vertiefung bestehender Forschungskooperationen mit Hochschulen, Forschungseinrichtungen oder Unternehmen 23

30 Methoden der Technologiefrüherkennung 3.2 METHODEN Die Technologiefrüherkennung spannt einen weiten Bogen auf, welche technologischen Entwicklungen sich auf bestimmten Feldern abzeichnen. Die systematische Erfassung der richtigen Informationen stellt eine anspruchsvolle Aufgabe dar. Specht/Beckmann (1996) stellen folgende Grundsätze für die Planung und Durchführung der Früherkennung auf: Grundsätze für die Planung und Durchführung der Früherkennung nach Specht/Beckmann (1996) Möglichst alle Mitarbeiter werden in die Früherkennung schwacher Signale einbezogen. Es findet eine permanente Beobachtung aller Produkte in allen Stadien der Technologie- und Produktlebenszyklen statt. Ein weites Beobachtungsfeld ist gerade in der Querschnittstechnologie Biotechnologie wichtig, da Erfindungen in mehreren Branchen einsetzbar sein können. Kontakte zu potenziellen Nachfragern der neuen Technologie und Einbindung der Kunden steigern die Effizienz im späteren FuE-Prozess und sensibilisieren für die Produkte des Unternehmens. Die Auswahl geeigneter Lieferanten als Informationsquelle kann die Technologiefrüherkennung unterstützen. Wissenschaftliche Einrichtungen bieten aufbereitetes Datenmaterial zu wissenschaftlich-technischen Trends. Diese Informationen können durch Datenbankrecherchen ergänzt die Technologiefrüherkennung unterstützen. Informelle Netzwerke innerhalb und außerhalb des Unternehmens sowie andere Informationsquellen, z. B. Fachtagungen und Messen, sollten angezapft werden. Am wichtigsten ist jedoch die interne Kommunikation der gesammelten Daten und deren Auswertungen, die in Managemententscheidungen umgesetzt werden müssen. In der Literatur zur Früherkennung technologischer Entwicklungen gibt es eine Vielzahl an unterschiedlichen Ansätzen und Instrumenten. Sie stellen prinzipiell keine Alternativen dar, sondern ergänzen sich gegenseitig. Sie liefern dem Management Informationen zur Technologie-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse aus verschiedenen Blickwinkeln. Aus Aufwandsgründen ist es für junge Unternehmen natürlich zwingend erforderlich, nur solche Instrumente auszuwählen, die den größten Nutzen versprechen. Viele Ansätze zur Früherkennung technologischer Entwicklungen und Veränderungen im Marktumfeld von Unternehmen tragen allerdings den Möglichkeiten und Bedarfslagen junger Biotechnologieunternehmen kaum Rechnung. Dies begründet sich aus dem zum Teil 24

31 Methoden der Technologiefrüherkennung erheblichen methodischen Aufwand, der erforderlichen Daten- und Informationsgrundlage und der Beobachtung, dass die Ansätze sich eher auf übergeordnete Märkte und Entwicklungen umfangreicher Technologiefelder beziehen. Die Erkenntnisse, die sie liefern können, stellen nicht unmittelbar umsetzbare Informationen dar, wenn die Unternehmen auf begrenzte Marktfelder oder auch technologische Spezialentwicklungen fokussiert sind. Gerade dies aber trifft auf die meisten jungen Biotechnologieunternehmen zu. Diese Ansätze haben z.t. eine sehr lange zeitliche Perspektive (15-20 Jahre), einen hohen methodischen Anspruch und eine thematische Ausrichtung, die von recht unwirklich erscheinenden Zukunftsvisionen über Megatrendaussagen und Foresightstudien (z. B. Delphi-Ansatz) bis hin zu konkreten Technologiebewertungen reicht. Solche Untersuchungen vermögen sicherlich Trends im übergeordneten technologischen und marktbezogenen Umfeld aufzuzeigen, welche für diese Unternehmen ebenfalls von großer Bedeutung sind. Doch dem stehen die eingangs genannten Begrenzungen personeller und finanzieller Art für eine dezidierte Früherkennung mit breitem Suchradar gegenüber. Außerdem ist es für ein kleines Unternehmen nicht möglich, aus übergeordneten Trends allein seine Technologie- und Wettbewerbsstrategien abzuleiten. Der Wert der technologischen Früherkennung aus Sicht solcher Unternehmen hängt jedoch nicht nur davon ab, dass es frühzeitig auf relevante technologische Entwicklungen aufmerksam gemacht wird, sondern auch wie konkret die Informationen sind. Beispiele für Markt- und Technologiestudien Deutsche Biotechnologie Reports (seit 1998), Europäische Biotechnologie-Reports und US Biotech Reports (jährlich) erstellt von Ernst & Young unter Periodischer Biotech-Bericht von Durrill & Company Biocentury Newsletter (für Biotechnologie-Manager, Themen: Unternehmensstrategien und Managementfragen) unter Publikationen der OECD zu verschiedenen Anwendungsfeldern der Biotechnologie unter Publikationen der EU-Kommission DG Enterprise unter Berichte zu Grüne Biotechnologie von ISAAA unter sowie von ETC (früher RAFI) unter Technikberichte vom Fraunhofer Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung (ISI) zu verschiedenen Anwendungsfeldern unter Analysen von Banken und Investmentgesellschaften (z.b. Hornblower Fisher, DB Research, STAGE) Überblick über verschiedene Quellen zu Fragen im Bereich der Biotechnologie unter 25

32 Methoden der Technologiefrüherkennung Erkenntnisse zur Entwicklung übergeordneter Trends ( Technology forecasting ), die nicht nur von einzelnen Unternehmen genutzt werden können, sind beispielweise den Markt- und Technologienstudien großer Unternehmensberatungen, auf Technologieanalysen spezialisierter Marktforschungsinstitute oder von Forschungseinrichtungen im In- und Ausland zu entnehmen. Aus Sicht junger Biotechnologieunternehmen sind dagegen Methoden und Techniken geeignet, die sowohl eine Schwerpunktbildung auf die tatsächlich unternehmensrelevanten Technologien ermöglichen und gleichzeitig den Durchführungsaufwand begrenzt halten. An dieser Stelle werden daher vorgestellt: die Patentanalyse, die Bibliometrie und die Fachliteraturanalyse. Patente haben bei der Früherkennung deshalb eine hohe Aussagekraft, weil Experten davon ausgehen, dass die mittlere Vorlaufzeit zwischen Patenterteilung und merklicher Verbreitung der Innovation am Markt in einer Größenordnung von vier bis sieben Jahren (siehe Schwarz 1999) liegt. Außerdem zeigten Untersuchungen, dass 80 Prozent des in der Patentliteratur enthaltenen technischen Wissens in keiner anderen Literatur zu finden ist (siehe Barske,.o.J.). Die detaillierte fachliche Untergliederung in ca Teilbereiche ermöglicht Recherchen auch für technologische Spezialgebiete. Unter findet sich die Homepage von AkPat - Akteure und Helfer rund ums Patent. Sie bietet eine Ü- bersicht von bislang 880 Ansprechpartnern, die an Hochschulen und Forschungseinrichtungen über Wissen und Praxiserfahrungen beim Erlangen und Verwerten von Patenten verfügen und darüber hinaus bereit sind, diese Erfahrungen weiterzugeben. Einweiterer Informationsdienst ist unter das Patentinformationszentrum und Online-Dienste - PATON - der TU Ilmenau. Hier finden sich Links zu Patent-, Domain- und Markendatenbanken, internationale Datenbanken und Rechtsgrundlagen. Zur regelmäßigen Verfolgung von Patentanmeldungen skizziert Barske (o.j.) folgendes Vorgehen, das er als Routine im Unternehmen empfiehlt: Um einen einheitlichen Informationsstand zur Frage: Was gibt es Neues auf meinem technischen Gebiet zu erreichen, sollten im Unternehmen die aktuellen Neuanmeldungen auf dem jeweiligen technischen Gebiet (nach IPC-Klassifizierung) regelmäßig umlaufen bzw. im Intranet verteilt werden (als Volltextdokumente oder als Kurzversion, d.h. Zusammenfassung, Patentanspruch 1 und Zeichnung in Papierkopie). Die Recherche und Bereitstellung kann durch spezialisierte (externe) Patentrechercheure erfolgen. Patentdokumente erscheinen i.d.r. wöchentlich. Die Volltextdokumente können im Bedarfsfall bestellt und in einer eigenen Datenbank archiviert werden, um die unmittelbare Verfügbarkeit zu sichern. Auf diese Weise ist ein Überblick zum aktuellen Stand der Technik und zu den Patentaktivitäten von Wettbewerbern möglich. Die bestehenden, 26

33 Methoden der Technologiefrüherkennung zeitlich begrenzten Einspruchsmöglichkeiten gegenüber erteilten Patenten ermöglichen zudem bei routinemäßigem Durchlauf neuer Patentdokumente das Verhindern fremder Schutzrechte, sofern zusätzlicher Stand der Technik ermittelt werden kann, der den neuen Patenten entgegensteht. Informationsquellenorientierter Ansatz: Patentanalyse Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Überwachung einzelner, stark disaggregierbarer Technologiefelder Technologie: Erkennen technologischer Veränderungen in abgegrenzten Technologiefeldern, des Entstehungsprozesses neuer Technologien und Entwicklungslinien; Informationen über technische Problemlösungen; Dokumentation auch kleinerer Innovationen Wettbewerb: Basis für Wettbewerbsanalysen durch Verfolgen der Patentaktivitäten von Wettbewerbern, daraus Rückschlüsse auf deren FuE- Aktivitäten, die Felder dieser Anstrengungen und auch die Auslandsmärkte, auf die sie abzielen, sowie auf Diversifizierungsstrategien bei Anmeldungen in neuen IPC-Feldern; Identifikation von Technologieführern, Rückschlüsse auf deren FuE-Felder; Identifikation neuer oder potenzieller Wettbewerber Strenge Neuheitsanforderungen bei zur Patenterteilung angemeldeten Erfindungen leichter und kostengünstiger Zugang bei gleichzeitig hohem Detaillierungsgrad der veröffentlichten Informationen hohe Objektivität hoher Abdeckungsgrad über einen langen Zeitraum Vorgehen bei Patenterteilung und -klassifizierung nach Sachgebieten ist international annähernd einheitlich Marktbezug der angemeldeten und erteilten Patente ist weitgehend gegeben nicht alle Entwicklungen werden patentiert zeitliche Verzögerung zwischen Entwicklung und Anmeldung des Patents (ca. 1,5 Jahre nach Schmoch et al. 1988) Festlegung der Technologiefelder für die Recherche Ermittlung der Anzahl der Patentanmeldungen und der Patentanmelder in bestimmten Technologiefeldern (Differenzierung möglich nach Inlands- und Auslandsanmeldungen) Bestimmung der Wachstumsraten der Patentanmeldungen als Indikator zunehmender oder abnehmender Technologiedynamik Ermittlung der durchschnittlichen Zitierhäufigkeit eines Patents in nachfolgenden Patentschriften zur Bewertung der Bedeutung eines Patents 27

34 Methoden der Technologiefrüherkennung Informationsquellen orientierter Ansatz: Bibliometrie Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Erschließung des publizierten Wissens über neue wissenschaftlich-technische Ansätze in der entsprechenden Fachliteratur Informationen zum Stand und den Ergebnissen der Forschung Identifikation von Technologiebereichen mit einer hohen Dynamik der Veröffentlichung technischer Erkenntnisse; Identifikation der Hauptakteure Abdeckung nicht patentierbarer Forschungsergebnisse Zitierhäufigkeit als erster Maßstab für die inhaltliche Qualität wissenschaftlicher Publikationen, auch direktes Maß für die Resonanz innerhalb der Science Community Querverweise zeigen mögliche Alternativtechnologien Publikationen in referierten Fachzeitschriften haben hohes Maß an Qualität oft unvollständige Erfassung und unkomfortable Recherchemöglichkeiten, insbesondere nur im Internet bereitgestellte Berichte oder sonstige in Datenbanken nicht erfasste Literaturformen ( graue Literatur ) bleiben unberücksichtigt z.t. große Verzögerung zwischen dem Entstehen der Forschungsergebnisse und deren Publikation schwierige Kriterienwahl, Abgrenzung der Suchgebiete und Fehlen von Gewichtungsfaktoren Verzerrung durch unterschiedliche Zitationsstrategien, hohe Dynamik der Veröffentlichungshäufigkeit ist nicht automatisch auch Indikator für Qualität und Bedeutung der betreffenden Forschungsarbeiten Auswahl von Zeitschriften und Fachdatenbanken hinsichtlich ihrer thematischen Abdeckung der Suchfelder (Reduktionsschritt); Kriterien für die Auswahl sind auch die Zuverlässigkeit bei der Sammlung und Verarbeitung der Zitierdaten Auswertung von Literaturstatistiken (aus Fachdatenbanken), Analyse von Publikationen oder Kozitationsraten Bewertung anhand verschiedener bibliometrischer Indikatoren (Indikatoren zur Publikationstätigkeit und zur Beachtung von Publikationen in der Science Community) z.b.: Häufigkeiten von Veröffentlichungen insgesamt Häufigkeiten von Subthemen und Schlagworten Verteilungen nach Regionen oder institutioneller Herkunft der Autoren Anzahl an Zitierungen einer Veröffentlichung oder eines Autors Erstellung bibliometrischer Profile zu den einzelnen Suchfeldern oder nach Institutionen/Autoren und deren graphische Aufbereitung ("mapping of science"). 28

35 Methoden der Technologiefrüherkennung Bei der Bibliometrie werden mit Hilfe statistischer Verfahren Publikations- und Zitierhäufigkeiten von Publikationen in Büchern und Fachzeitschriften untersucht. Aus diesen Häufigkeiten wird ein Schluss auf die Wichtigkeit einer Veröffentlichung gezogen. Auch zeigen Zitierauswertungen, welche weiteren Themen- oder Technologiefelder von bestimmten Publikationen tangiert sind. Die Bibliometrie stellt zudem eine Strukturierungshilfe dar, um Fachliteratur unter qualitativen Aspekten auszuwerten. Wird sie auf wissenschaftliche Literatur in Datenbanken bezogen, um diese primär quantitativ auszuwerten, so spricht man auch von Scientometrie. Der Einsatz bibliometrischer Verfahren begann in den 1960er Jahren in den USA. Die wesentliche Informationsquellen sind der Science Citation Index (SCI) und der Social Science Citation Index (SSCI), beide regelmäßig erstellt vom Institute for Scientific Information (ISI). Die systematische Analyse der wissenschaftlichen Literatur zu den interessierenden Technologiefeldern mittels solcher Publikations- und Zitatanalysen gibt einen Überblick zum Stand der Grundlagen- und angewandten Forschung. Sofern sie Querverweise zu anderen Wissenschafts- und Technikdisziplinen enthalten, ermöglicht dies Erkenntnisse hinsichtlich zukünftiger Substitutions- und Komplementärtechnologien. Doch auch hier gilt, dass die große Flut weltweit vorhandener oder laufend erfolgender Publikationen gerade in den Bereichen der Querschnittstechnologie Biotechnologie regelmäßige Recherchen in entsprechenden Datenbanken notwendig machen, um eine Aktualität des Überblicks zu erreichen. Sie erfordert zudem auch eine regelmäßige Anpassung der Suchfelder und Stichworte. Das skizzierte Vorgehen der Biliometrie gilt meist als wenig geeignet zum frühzeitigen Erkennen, Bewerten und Prognostizieren technologischer Trends generell. Für junge Unternehmen jedoch, die sich einen Überblick zu neueren Erkenntnissen in speziellen Technoloiefeldern verschaffen wollen, oder die wissen wollen, welche Forschungsergebnisse bestimmte Institutionen oder Unternehmen veröffentlichen, kann die Bibliometrie durchaus wichtige Hinweise geben. Auch liefert dieses Verfahren Informationen dazu, welche Akteure überhaupt auf denjenigen Technologiefeldern aktiv sind, die das eigene Unternehmen direkt oder indirekt tangieren (können). Da das Internet mittlerweile neben Printmedien und Datenbanken als globales Buch oder verteilte Ansammlung von Büchern zu sehen ist, ergänzen bzw. ersetzen die dort vorhandenen Datenbestände traditionelle Printmedien zunehmend. Zahlreiche Studien belegen, dass die großen Suchmaschinen nur einen kleinen Teil der vorhanden Informationen auswerten mit sinkender Tendenz angesichts der steigenden Informationsfülle. Auch wenn die Suchmaschinen ihre Leistungsfähigkeit ständig zu erhöhen versuchen, sind die Nutzer für spezifische Fragen auf den Einsatz anderer Navigationshilfen und Lotsendienste angewiesen. Ein noch ganz am Anfang stehender Ansatz ist Webometrics, auch als Cybermetrics bezeichnet. Er stellt den Versuch dar, die Datenfülle im Internet mit bibliometrischen Verfahren nutzbar zu machen und gleichzeitig diese Verfahren adaptiert an die Besonderheiten des Webs weiterzuentwickeln. Auf diese Weise sollen Forschungsfronten 29

36 Methoden der Technologiefrüherkennung erkannt, miteinander kommunizierende und verlinkte Communities und deren Kommunikationsmuster identifiziert, historische Studien zur Entwicklung von Disziplinen und Forschungsfelder entdeckt und eine Analyse der FuE-Anstrengungen von Ländern, Institutionen und Wissenschaftlern ermöglicht werden (siehe Boudourides et al., 1999). Die Identifikation solcher Communities kann auch eine thematische Feingliederung im Internet ermöglichen und wichtige Information über thematische Verzeichnissen und gruppenspezifischen Suchwerkzeuge (z.b. Quellen/Referenzen, virtuelle Datenbanken, Chatrooms, Portale) liefern. Nach Boudourides et al. (1999) liegen die möglichen Vorteile von Webometrics oder Cybermetrics auf der Hand: Online-Recherchen wären schnell, mit einem geringen Aufwand verbunden, liefern sofortige Resultate, erlauben die Verknüpfung unterschiedlicher Bereiche, sind reproduzierbar und dürften eine Auswertung sowohl qualitativer wie auch quantitativer Analysen zulassen. Doch ist Cybermetrics weitgehend noch im Experimentierstadium. Beispiele für Analyseansätze gibt es auf der Homepage der elektronischen Zeitschrift International Journal of Scientometrics, Informetrics and Bibliometrics unter: Unter (Homepage der ELib Electronic Library der Universität Osnabrück) findet man ein Verzeichnis, in dem die Suche nach Autoren, Titeln und Stichworten in den aktuellen Ausgaben von 747 Zeitschriften im Bereich Biotechnologie möglich ist. Es besteht die Option einer inhaltlichen Suche in den Materialien, die die Zeitschriften im WWW zur Verfügung stellen (allerdings nur ein kleiner Teil der Zeitschrifteninhalte). Das Verzeichnis enthält ferner bibliographische Informationen von derzeit 747 Zeitschriften der Biologie. Bei einer qualitativen Informationsquellenanalyse wird systematisch Datenmaterial gesammelt und gesichtet, z.b. aus Zeitschriften, Zeitungen, wissenschaftliche Fachpublikationen, Tagungsbänden, sonstigen Büchern und Veröffentlichungen von Forschungsinstituten. Dieses wird in einer Matrix mit verschiedenen Bezugsebenen (Fachbereich, Funktionsbereich und Projekt) kombiniert (siehe Ewald, 1989). Den Zugang zu derartigem Datenmaterial sollen u.a. die Datenbanken der Technischen Informationsbibliothek (TIB) in Hannover und der Fachinformationszentren (FIZ) in Karlsruhe (für Naturwissenschaften) und Frankfurt a.m. (für Technik) erleichtern. Außerdem gibt es mittlerweile meist Internet gestützt eine Reihe privater Anbieter (so genannte Informationsbroker), auch wenn nur wenige sich bislang auf Biotechnologie-Themen fokussieren. Berichte über Forschungsarbeiten, die vom Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie (BMBF) direkt gefördert worden sind, können beim BMBF bezogen oder über seine Online-Datenbank abgefragt werden. Sie sind in periodisch veröffentlichten Listen des BMBF aufgeführt. Die Online-Datenbank der EU zu europäischen Projekten wird von CORDIS (Community Research and Development Information Service) angeboten und gepflegt und 30

37 Methoden der Technologiefrüherkennung erlaubt auch einen Überblick über geförderte Unternehmen und Forschungseinrichtungen sowie die behandelten Themen in der Biotechnologie. Zusätzliche Indizien auf mögliche technologische Entwicklungen kann auch die Analyse von Veränderungen im FuE-Aufwand und FuE-Personaleinsatz von Konkurrenten liefern. Deutliche Steigerungen hinsichtlich des Einsatzes von FuE-Personal und der Höhe des FuE-Budgets in bestimmten Technologiebereichen lassen den Schluss zu, dass Wettbewerber diesen Bereichen eine gestiegene Bedeutung zumessen. Auch wenn ein eindeutiger Zusammenhang zwischen den Inputgrößen FuE-Aufwand/FuE-Personaleinsatz und dem Erfolg von FuE-Projekten nicht immer besteht, zeigen Veränderungen solcher Indikatoren dennoch Tendenzen in der Bewertung durch die Konkurrenten. Sie können für das Unternehmen Hinweise liefern, wenn es sich bei den betrachteten Wettbewerbern um die Technologie- oder Marktführer handelt, die Technologie- oder Marktstandards setzen, oder die durch ihre Patentpolitik die Aktivitäten anderer Wettbewerber behindern (Stichwort kritische Patente). Ihr Aussagegehalt hat jedoch enge Grenzen: Detaillierte Informationen oder sekundärstatistisches Material für einzelne technische Entwicklungslinien sind nur in seltenen Einzelfällen erhältlich, insbesondere wenn es sich bei den Unternehmen im Beobachtungsradar um kleine oder mittelständische Unternehmen handelt. Mögliche Quellen für derartige Informationen sind: Geschäftsberichte, Ergebnisse von Fachtagungen, Publikationen in Fachzeitschriften, spezielle Firmendatenbanken u.ä. Die Früherkennung muss die vielfältigen Informationen aus verschiedenen Quellen aufnehmen und verarbeiten. Beide Schritte Informationsaufnahme und Informationsverarbeitung sind gleichgewichtig und bergen ein erhebliches Potenzial für Fehler und Ineffizienz. Sie lassen zudem große Interpretationsspielräume zu, so dass das Innovationsmanagement auf die Intuition und Erfahrung der involvierten MitarbeiterInnen (und ggf. externer Experten) angewiesen ist. Der Wert der technologischen Früherkennung für das Innovationsmanagement eines Unternehmens in einem dynamisch sich verändernden Umfeld hängt primär von der Systematik und Kontinuität ihrer Durchführung ab. Das reine Sammeln von Informationen stellt noch keine Früherkennung dar, wichtig ist deren Aufbereiten in eine verständliche, übersichtliche Form, die dann an alle Stellen im Unternehmen fließen, die in die Informationsbewertung und weiterverarbeitung eingebunden sind. 31

38 Nutzen und Voraussetzungen von Technologieprognosen 4. TECHNOLOGIEPROGNOSEN 4.1 NUTZEN UND VORAUSSETZUNGEN Die Ergebnisse der Früherkennung bilden die Basis für Technologieprognosen. Ein professionelles Früherkennungssystem lässt als Ergebnis nur wenige größere Beobachtungslücken. Je konkreter und zeitnaher die von der Früherkennung gelieferten Informationen, desto valider und brauchbarer auch die Technologieprognosen für das Innovationsmanagement des Unternehmens. Technologieprognosen gehen davon aus, dass sich technologische Entwicklungen in bestimmten Technologiefeldern hinlänglich genau abschätzen lassen. Erfahrungen aus der Vergangenheit werden dabei meist als Referenzmaßstab und Erfahrungshintergrund verwendet. Nutzen von Technologieprognosen Bewertung der von der Technologiefrüherkennung gewonnenen Informationen hinsichtlich möglicher Entwicklungsrichtungen von Wissenschaft und Technik Abschätzung der Folgen neuer Technologien (positiver und negativer Sekundär- und Tertiäreffekte) im nationalen und internationalen Innovationssystem und bei Wettbewerbern und deren Auswirkungen auf das Unternehmen Informationen über den Bedarf an neuen Lösungsmöglichkeiten bei den Anwendern (Umfang, Zeitraum) Terminierung von Ereignissen in einem Technologiefeld durch Bestimmung des Zeitkorridors für das wahrscheinliche Eintreten Ableitung von Aussagen zu den möglichen Auswirkungen derartiger Entwicklungen auf die aktuellen und geplanten Leistungsangebote, Produktionsprozesse und Geschäftsfelder des Unternehmens Specht/Beckmann (1996) nennen als Annahmen und Voraussetzungen für die Durchführung von Technologieprognosen folgende Punkte: Voraussehbarkeit von Entwicklungen Fokussierung auf ausgewählte technologische Entwicklungen Ausrichtung an Verwertungsmöglichkeiten Operationale Prognosen Interaktive statt isolierte Prognosen Logische und systematische Prognosen 32

39 Methoden für Technologieprognosen 4.2 METHODEN Mittlerweile existiert eine große Anzahl an Prognosemethoden (siehe Wolfrum, 1994). Man kann sie zunächst grob in qualitative und quantitative Methoden differenzieren. Qualitative Prognoseverfahren eignen sich besonders bei hoher Turbulenz und Dynamik in Technologiefeldern (siehe Welge/Al-Laham, 1992) Merkmale die gerade auf die Schrittmacher- und Querschnittstechnologie Biotechnologie zutreffen. Solche qualitativen Prognosemethoden sind (siehe Langenbeck, 1998; Wolfrum, 1994): Expertenbefragungen: Fast alle qualitativen Prognosemethoden basieren auf Expertenurteilen. Derartige Befragungen zielen auf eine Zusammenfassung einer Vielzahl subjektiver Expertenmeinungen, um eine möglichst getreue und plausible Abbildung zukünftiger Entwicklungen zu erhalten. Dabei kann es sich bei diesen Fachleuten um eigene MitarbeiterInnen des Unternehmens oder um unternehmensexterne Personen (Wissenschaftler an Hochschulen und außeruniversitären Forschungseinrichtungen, spezielle Gutachter und Unternehmensberater, Schlüsselkunden, Zulieferer u.ä.) handeln. Der Nutzen solcher Expertenbefragungen hängt natürlich von der richtigen Auswahl geeigneter Personen (z.b. nach der Fachkompetenz im betreffenden und in angrenzenden Technologiefeldern, Kenntnisse der wesentlichen Player im Markt u.ä.) und der richtigen Zusammensetzung des Expertenpanels ab. Je komplexer und stärker in die Zukunft gerichtet die Prognoseanforderungen sind, desto größer die Lücken, die angesichts eines für KMU tragbaren Aufwandes bleiben. Die Ergebnisse einer Expertenbefragung können durch unterschiedliche Verfahren und Methoden weiter verarbeitet werden, um Prognosen über technologische Entwicklungen zu erstellen. Delphi-Methode: Mehrstufige schriftliche Befragung von Experten zur Einschätzung künftiger qualitativer und quantitativer Entwicklungen mit einem Ergebnis-Feedback nach den einzelnen Stufen (üblicherweise 2, max. 4 Runden). Hierauf wird noch näher eingegangen. Analogieverfahren: Sie gehen von der Annahme aus, dass die Entwicklung auf einem Technologiefeld analog zu jener auf einem anderen ist, jedoch mit einer bestimmten zeitlichen Verzögerung, die es erst ermöglicht, aus einer retrograden Betrachtung Prognosen abzuleiten. Zum Teil beziehen sich die Analogieverfahren auf die gleichen Technologiefelder, aber übertragen Beobachtungen auf andere Länder (z.b. Entwicklungen in den USA mit einem Time-lag in Deutschland/Europa). Relevanzbaumverfahren: Normatives Verfahren, um die Zusammengehörigkeit verschiedener Entwicklungskomponenten zu ermitteln. Morphologische Analyse: Künftige mögliche Ereignisse sollen zu systematischen Kombinationen zusammengefasst, alternative Zukünfte dargestellt sowie sinnvolle Lauflinien identifiziert werden. Es erfolgt im ersten Schritt eine Erfassung der wich- 33

40 Methoden für Technologieprognosen tigsten Einflussgrößen auf die technologische Entwicklung in einem bestimmten Feld unabhängig voneinander in ihren alternativ möglichen Ausprägungen. Der zweite Schritt ist die Zusammenfassung zu einem System, welches alle denkbaren Kombinationen beinhaltet (morphologischer Kasten). Der Vorteil der morphologischen Analyse liegt in ihrer Anregung, gewohnte Denkbahnen zu verlassen und neue Lösungen zu durchdenken, selbst wenn diese zunächst unrealistisch oder gar absurd erscheinen. Cross-Impact-Analyse: Mit ihrer Hilfe soll aus der Vielzahl an Informationen eine Auswahl relevanter Umfeldveränderungen erfolgen. Dabei wird die Auswirkung einer Entwicklung in einem Beobachtungsfeld auf diejenige in einem anderen bewertet (durch paarweisen Vergleich und Analyse kausaler Wechselbeziehungen). Auf Basis dieser Bewertungen können Szenarien entwickelt werden, die potenzielle Auswirkungen einzelner Veränderungen verdeutlichen. Zeitreihenanalysen bilden die Grundlagen der meisten quantitativen Prognosemethoden, die in univariate (Entwicklung der Zielgröße in Abhängigkeit von der Zeit) und multivariate Methoden unterschieden werden. Sie basieren auf der Zeitstabilitätshypothese, d.h. sie unterstellen die Eignung von Vergangenheitsdaten für eine Projektion in die Zukunft. Aufgrund ihrer Voraussetzungen und begrenzten Aussagefähigkeiten wird auf ihre Darstellung verzichtet. Dazu zählt auch die Technologielebenszyklus-Kurve von Arthur D. Little. Sie unterstellt für jede Technologie einen sukzessiven Ablauf der Phasen: Entstehung Wachstum Reife - Degeneration. Dieser schlägt sich in einem S-förmigen Verlauf der Ausschöpfung des Differenzierungspotenzials einer Technologie nieder. Dieses nimmt ab der Entstehung zunächst progressiv danach degressiv zu, erreicht in der Wachstumsphase ihr größtes Ausmaß, um dann in der letzten Phase deutlich abzunehmen. Für die praktische Arbeit in (jungen oder kleinen) Unternehmen hat dieses Konzept jedoch kaum Bedeutung. Der vielleicht wichtigste Ansatz zur Erstellung von (Technologie-) Prognosen ist die Szenario-Technik. Sie ist als Methodenverbund zu verstehen, die unterschiedliche Verfahren von qualitativen und quantitativen Prognosemethoden zusammenfasst, um Zukunftsbilder zu entwerfen. Vor allem die Delphi-Methode, Cross-Impact-Analysen, morphologische Analysen, ökonometrische Modelle und Simulationsmodelle sind Methoden, mit denen solche Szenarien erstellt werden können (siehe Krystek/Müller-Stewens, 1993). Auch das Brainstorming ist eine wichtige Vorstufe hierzu. Im Folgenden wird zunächst das Brainstorming und danach die prinzipielle Vorgehensweise der Szenario-Technik aufgezeigt sowie anschließend noch auf einige der genannten qualitativen Prognosemethoden eingegangen. Die Szenario-Technik hat den großen Vorteil, dass unterschiedliche Zukunftsbilder entworfen werden und man sich dabei der Voraussetzungen bewusst wird, unter denen diese differierenden Entwürfe wahrscheinlich eintreten. Hier sei insbesondere auf den Aspekte der Störgrößen verwiesen: Gerade die jüngste Entwicklung im Neuen Markt zeigt, wie stark Erwartungen und Realisierungen abweichen können. 34

41 Methoden für Technologieprognosen Brainstorming Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Erzeugung einer großen Ideenvielfalt durch Ausnutzen von Synergie- und Rückkopplungseffekten innerhalb einer Gruppe von Diskutanten Abbau von Konformitäts- und Kontrollmechanismen, welche bei einer normalen Gruppendiskussion Haupthemmnisse bei der Entfaltung der gewünschten Kreativität sind Berücksichtigung von Informationen auf ganz unterschiedlichem Niveau: Fakten, Meinungen, Einschätzungen usw.; Konsequente Nutzung der Kreativität fördernden Wirkung einer Gruppenarbeit mit heterogen zusammengesetztem Personenkreis. Qualität der Ergebnisse hängt von der Qualität der Beteiligten und der Zusammensetzung der Gruppe ab; Teilnehmerzahl und damit die Anzahl vertretener Sichten ist auf eine Größenordnung von 10 bis 15 Personen begrenzt; Gefahr, dass sich Meinungen von Gruppenmehrheiten durchsetzen. Das Brainstorming unterscheidet sich in einer Reihe von Punkten von einer reinen Gruppendiskussion: Klare Definition des zu lösenden Problems am Beginn der Sitzung Berücksichtigung jeder Idee/Aussage während der Diskussion, selbst wenn diese zunächst als nicht zielführend oder gar absurd erscheint Kein Kritik an einer Idee/Aussage eines Teilnehmers durch andere Teilnehmer Weiterentwicklung der Folgerungen aus einer Idee/Aussage nicht während der Diskussion, sondern erst zu einem späteren Zeitpunkt Die Befragung von Experten nach der Richtung und Geschwindigkeit langfristiger Entwicklungen mit Hilfe eines Fragebogens in mehreren Runden soll meist gleichzeitig übergeordnete Trends in mehreren Technologiefeldern aufzeigen. Diese sog. Delphi-Methode wird gelegentlich auch von Großunternehmen eingesetzt, um Einschätzungen durch externe Technologieexperten und Marktkenner zu den eigenen wesentlichen Geschäftsbereichen zu erhalten. Wegen ihres hohen zeitlichen und damit finanziellen Aufwandes kommen derartige Befragungen für junge Unternehmen nicht in Frage. Doch stellen Bewertungen übergeordneter Trends auch für solche Unternehmen wichtige Orientierungspunkte dar. In den letzten Jahren hat das Fraunhofer-Institut für Systemtechnik und Innovationsforschung mehrere breit angelegte Delphi-Befragungen in Deutschland durchgeführt, die in der Fachwelt eine hohe Resonanz fanden. Daher sei an dieser Stelle kurz die Methodik vorgestellt. 35

42 Methoden für Technologieprognosen Ziel Szenario-Techniken Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Eingrenzung des Bereichs der plausiblen Zukunft unter Aufspannung eines weiten Bogens zwischen den beiden Extremszenarien Worst Case und Best Case Aus der Menge möglicher Zukünfte, die sich aus den gegenwärtig absehbaren Trends ergeben, sollen extreme und wahrscheinliche Szenarien herausgefiltert werden; Szenario-Techniken stellen Methoden der Alternativensuche dar. Keine einfache Fortschreibung bisheriger Trends, sondern Entwurf verschiedener Zukunftsbilder aufgrund bisher bekannter Zusammenhänge; Berücksichtigung der Veränderungsdynamik in einem instabilen Umfeld Einbeziehen technologischer Veränderungen wie auch solcher im marktlichen und politischen Umfeld sowie deren Wechselwirkungen; Betrachtung quantitativer wie auch qualitativer Faktoren gegeben. Sie beruhen auf Analogieschlüssen, Störereignisse sind praktisch nicht vorhersehbar und in ihren Wirkungen nur schwer integrierbar. Geschka/Hammer (1992, S. 319) nennen folgende acht Schritte: Strukturierung und Definition des zu untersuchenden Technologiefeldes Identifizierung und Strukturierung der wahrscheinlich wichtigsten Einflussbereiche Ermittlung von kritischen Deskriptoren und ihrer wahrscheinlichen Entwicklungstrends Ableitung alternativer, in sich konsistenter Annahmenbündel Interpretation der ausgewählten Umfeldszenarien Einführung von überraschenden, in ihren Implikationen signifikanten Störereignisse ( wild cards ) in die Umfeldszenarien und Analyse von deren Auswirkungen Verfeinerung der Szenarien Ableitung von Maßnahmen auf Basis der erarbeiteten Szenarien. Die Entwicklung von Szenarien kann nach ganz unterschiedlichen Verfahren und Methoden ablaufen. Ein Beispiel: In einem diskursiven Verfahren werden Vertreter aus der FuE-Abteilung, dem Vertrieb, der Fertigung und anderen Funktionsbereichen des Unternehmens ggf. moderiert durch einen Unternehmensexternen - und unter Einbeziehung weiterer Experten an einen Tisch gebracht, um Wissen aus unterschiedlichen Bereichen, Einschätzungen, Standpunkte, Tatsachenaussagen und Wertgesichtspunkte einem rationalen Diskussionsverfahren zu unterziehen. Einzeldisziplinäre Perspektiven werden zu einer multidisziplinären Sicht zusammen geführt. 36

43 Methoden für Technologieprognosen Ziel Delphi-Methode Nutzen Vorteile Befragung von Experten bezüglich der Richtung und Geschwindigkeit langfristiger Entwicklungen systematische Erfassung mehrerer Expertenmeinungen unter Vermeidung der Gruppendynamik Die schriftliche Befragung schließt unmittelbare Kommunikationsmöglichkeiten zwischen den Experten aus (Anonymität); Vermeiden, dass über Diskussionen ein Gruppenkonsens entsteht Grenzen Zeit und Kosten aufwändiges Verfahren, dass zwar keine sichere Aussage ü- ber die Zukunft, aber eine relativ verlässliche Datengrundlage liefert. Vorgehen Mehrstufig strukturierte, schriftliche Befragung von Experten zur Einschätzung künftiger Entwicklungen; Zwei oder mehrere (i.d.r. maximal 4) Befragungsrunden, wobei nach jeder Runde die Ergebnisse statistisch ausgewertet und allen Beteiligten präsentiert werden (Ergebnis-feedback); In den nachfolgenden Runden haben die Befragten die Möglichkeit zur Kommentierung der zusammengefassten Expertenmeinungen. Dadurch wird schrittweise eine Verfeinerung der Resultate durch die Experten angestrebt mit dem Ergebnis einer group response. Die bei einer persönlichen Gruppendiskussion fast unvermeidlichen, aber für Technologieprognosen nicht erwünschten psychologischen Faktoren werden vermieden. Gleichzeitig ermöglicht das Ergebnis-Feedback eine Angleichung (Konvergenz) ursprünglich abweichender Prognosen. Ein sehr interessantes Verfahren, dass in jüngster Zeit verstärkt in Großunternehmen eingesetzt wird, ist das Roadmapping. Es eignet sich aus unserer Sicht gerade für junge und kleine Unternehmen, da es Produkt- wie Technologievisionen (gemeinsam) ermöglicht, Prognosen zu technologischen Entwicklungen, zur Veränderungen im Wettbewerbsumfeld und in den Kundenbedarfen integriert und darauf aufbauend die Entwicklung von Unternehmensstrategien erlaubt. Das Roadmapping liefert die Landkarte zur Bestimmung der eigenen Position im technologischen Bereich und hinsichtlich der Produkt-/Marktstrategien. Ein weiterer Vorteil des Verfahrens liegt darin, dass eine Roadmap (Zeitpfad) für einzelne Geschäftsfelder wie auch für das ganze Unternehmen möglich ist. 37

44 Methoden für Technologieprognosen Roadmapping Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Integration von Produkt- und Technologievisionen Das bei vielen Personen verstreute Wissen wird zu einem gemeinsamen Bild zusammengeführt und zukünftige Entwicklungen aus unterschiedlichen Perspektiven prognostiziert. Roadmaps beschreiben eindeutige Produkt- bzw. Technologiepfade und schaffen Transparenz hinsichtlich der Einflussfaktoren auf diese Pfade; Betrachtung sowohl des technologischen wie auch des Marktumfeldes. Bei typischen Mehrproduktunternehmen müssen zunächst Geschäftsfelder definiert und für diese jeweils Roadmaps erstellt werden. Probleme möglich bei der richtigen Abgrenzung dieser Geschäftsfelder und der späteren Zusammenführung zu einem auf Gesamtunternehmensebene vergleichbaren Bild der verschiedenen Roadmaps. Vinkemeier (1999) nennt drei Schritte: Erstellen von 2 bis 3 unternehmensspezifischer Szenarien zur möglichen Entwicklung des eigenen Geschäftsumfeldes für einen Zeitraum von ca. 15 Jahren. Szenarien ergeben sich nicht aus einer reinen Extrapolation aktueller Trends in Technologien und Märkte, sondern aus dem Expertenwissen interner und externer Personen (z.b. Kunden, Zulieferer, auch Wettbewerber), ergänzend Delphi-Studien und Branchenreports. Wichtig ist eine intensive Diskussion, in der unterschiedliche Einschätzungen durchaus kontrovers zur Sprache kommen, um die relevanten Einflussfaktoren auf das betreffenden Geschäftsfeld zu identifizieren und die Ideen der Diskussionsteilnehmer am Schluss in Szenarien zu bündeln. Erarbeitung von Produkt- und Technologieentwicklungspfaden ( roadmaps ): Ausgehend von heute vorhandenen Produkten und Technologien o- rientieren sie sich dabei eng an den Zielen, wie sie in den Szenarien des 1. Schrittes abgeleitet wurden. Es werden sukzessiv drei bis vier Zeitfenster (jeweils 4 Jahre) analysiert. Durch Zusammensetzen dieser Entwicklungspfade zu Karten ergeben sich Wege, die das Unternehmen hinsichtlich seiner Produkte und Technologien beschreiten kann. Ableitung der Konsequenzen aus den identifizierten Roadmaps: Dieser Schritt umfasst die Portfolio- und Technologiebaum-Analyse, das Lifecycle-costing sowie die Invest-Bewertung. Technologiebäume dienen der Prüfung von Roadmaps auf Konsistenz und Vollständigkeit und dem systematischen Erkennen von Lücken und willkürlichen Sprüngen. Sie verdeutlichen ferner, welcher Investitionsbedarf erforderlich ist und welche Kompetenzen im Unternehmen aufgebaut werden müssen. Durch Portfolios soll erkannt werden, ob die fokussierten Produkte, Technologien und Know-how- Gebiete im Vergleich zu den Kernkompetenzen und unter den Aspekten von Zeit und Risiko ausgewogen geplant sind. Durch das Life-cycle-costing sollen die Resultate quantitativ erhärtet werden. Es werden die mit den Produkt- und Technologiepfaden verbundenen Kosten und Erträge quantifiziert. 38

45 Methoden für Technologieprognosen Der erste Schritt ist die Festlegung der Geschäftsfelder gerade bei kleinen Unternehmen gar nicht so trivial. Man muss sich bewusst werden, was man eigentlich anbietet Produkte, Dienstleistungen, Wissen -, wie Kunden (-gruppen) das eigene Leistungsangebot wahrnehmen, wie genau man im Markt positioniert ist, was die unmittelbaren oder eher mittelbaren Konkurrenten sind, mit welchen technologischen Lösungsansätzen das Unternehmen im Wettbewerb steht, wie die internen Ressourcen ausgebaut werden müssen, um am Markt bestehen zu können, welche Zeitpunkte/-räume kritisch sind usw. Antworten auf derartige Fragen sind nicht nur für den gegenwärtigen Zeitpunkt, sondern auch projiziert in die weitere Zukunft zu finden. Das Verfahren des Roadmappings ist sicherlich methodisch anspruchsvoll. Doch durch seinen breiten Ansatz hinsichtlich der behandelbaren Aspekte eignet es sich gut zur Ableitung von Strategieplänen eines Unternehmens, das aus verschiedenen Gründen vor der Aufgabe steht, sich (neu) am Markt aufzustellen. Die skizzierten Prognosemethoden sollen aus der Vielfalt an vorhandenen Instrumenten und Vorgehensweisen diejenigen aufzeigen, die für Technologieprognosen von kleinen Unternehmen eingesetzt werden können. Sie sind zunächst für die Unternehmen eine Hilfe und ein Anstoß, strukturiert vorzugehen, ein Problembewusstsein zu schaffen, damit über den kurzfristigen Blickwinkel hinweg etwas weiter in die Zukunft geschaut wird. Mit ihnen lassen sich Aussagen ableiten, wie sich die im Rahmen der Früherkennung identifizierten Entwicklungen mittel- oder langfristig auswirken dürften. Früherkennung und Technologieprognosen sollen für das Unternehmensmanagement die Entscheidungsbasis dazu schaffen, um die Technologie- und Marktstrategien zu entwickeln und in regelmäßigen Abständen auf ihre Passfähigkeit zu den Umfeldbedingungen zu überprüfen. Ein weiterer Baustein hierzu ist die Konkurrenten- oder Wettbewerbsanalyse. 39

46 Ziele der Konkurrentenbeobachtung 5. KONKURRENTENBEOBACHTUNG 5.1 ZIELE Früherkennung und Technologieprognosen zeigen mögliche technologische Entwicklungen nicht losgelöst von den Akteuren, die diese Entwicklungen auslösen, verstärken und tragen. Diese Akteure können Wissenserzeuger sein, die nicht Wettbewerber des Unternehmens sind (Hochschulen, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen), oder es sind solche, für die die Wissenserzeugung Mittel zum Erreichen wirtschaftlicher Ziele ist (Unternehmen, unternehmerisch tätige Forschungseinrichtungen). Das Wettbewerbsumfeld stellt einen wesentlichen Ausschnitt der gesamten Umwelt des Unternehmens dar. An dieser Stelle geht es allerdings nur um die technologiebezogenen Aspekte im Wettbewerberverhalten.2 Gründe für eine technologiebezogene Konkurrentenanalyse Die Technologiestrategien der am Markt führenden Wettbewerber (Technologie-, Marktführer) bestimmen auch den Handlungsfreiraum der übrigen Marktteilnehmer. Das Leistungsangebot der Wettbewerber beeinflusst maßgeblich das Anspruchsniveau von Kunden. Es lassen sich Innovationsfelder identifizieren, die von Wettbewerbern noch nicht oder erst kaum bearbeitet werden. Es ist eine frühzeitige Identifikation neuer Konkurrenten und von Ersatzprodukten aus angrenzenden Technologiefeldern und Bewertung von deren Bedrohungspotenzial möglich. Eine Beurteilung der eigenen Technologieposition, der Stärken und Schwächen ist ohne Bezugnahme auf Wettbewerb und relevante Konkurrenten ohne Aussagekraft. Die Betrachtung vormals erfolgreicher oder nicht erfolgreicher Unternehmen mit den Ursachen für ihren Erfolg oder Misserfolg lässt Schlüsse für das eigene Agieren zu. Die Konkurrentenanalyse beginnt zunächst damit, dass die wichtigsten Wettbewerber und Wettbewerbergruppen (bei Verbünden oder Joint Ventures) identifiziert und deren Wettbewerbspositionen beschrieben werden (Marktstellung, Präsenz auf In- und Auslandsmärkten, Bedienung unterschiedlicher Segmente bzw. Anwendungen und Kundengruppen, auch finanzielle Stärke). Dies reduziert die Anzahl zu analysierender Konkurrenten auf ein überschaubares Maß. Eine solche Bewertung ist nur dann aussagekräftig, wenn sie kein objek- 2 Zur Analyse des gesamten Wettbewerbsumfeldes siehe Porter (1989). 40

47 Ziele der Konkurrentenbeobachtung tives Bild der Wettbewerbspositionen zeigt, sondern eine unternehmensindividuelle Bewertung in Relation zum jungen Biotechnologieunternehmen und auch situationsbedingt erfolgt. Beispiel: Ein Großunternehmen kann auf einem Markt durch langjährige Kundenbeziehungen, breite Produktpalette, finanzielle Stärke und ähnliche Faktoren Marktführer sein. Eine direkte Konkurrenz für ein junges oder kleines Unternehmen ist es allerdings nicht, wenn letzteres sich auf Marktnischen, auf spezielle Anwendungsfelder oder Kundengruppen konzentriert, die kaum von dem Großunternehmen bearbeitet werden. Dieses kurze Beispiel soll verdeutlichen, dass valide Konkurrentenanalysen sich nur bedingt auf allgemein zugängliche Technologie- oder Marktstudien, erstellt durch spezialisierte Unternehmensberatungen, Forschungseinrichtungen u.ä. stützen kann, sofern das betreffende Unternehmen seine Geschäftstätigkeit eher auf spezielle Anwendungsfelder oder Marktnischen konzentriert. Fragen, auf die die technologische Konkurrentenanalyse Antworten geben soll???????? Wer sind die gegenwärtig und zukünftig die wichtigsten Konkurrenten? Welche Technologiestrategien verfolgen sie? Auf welche technologischen Felder konzentrieren sie gegenwärtig ihre Ressourcen? Wo liegen deren spezifische Stärken und Schwächen im Technologiebereich? Wie wirken sich deren Stärken auf das eigene Unternehmen aus? Wie kann das eigene Unternehmen die Schwächen der Konkurrenten ausnutzen? Welche voraussichtlichen Schritte oder strategischen Veränderungen werden die Konkurrenten kurz-, mittel- und langfristig vornehmen? Welche Reaktionen sind bei den Konkurrenten auf die eigenen technologischen Weiterentwicklungen zu erwarten? Welche Vorgehensweisen sollten im Hinblick auf die Strategien der Wettbewerber entwickelt und umgesetzt werden? Wolfrum (1994) betont, dass eine Konkurrentenanalyse zwei Betrachtungsebenen aufweisen muss: Einstufung von Wettbewerbern, die zum eigenen Unternehmen nur in einem oder einigen wenigen Geschäftsfeldern in Konkurrenz stehen, Betrachtung von Wettbewerbern, die generell ähnliche Geschäftsfelder aufweisen. 41

48 Ziele der Konkurrentenbeobachtung Letztere stellen den eigentlichen Kern der Konkurrenten dar. Durch vielfältige Interdependenzen zwischen den Geschäftsfeldern eines Unternehmen muss zudem neben der Geschäftsfeldebene auch die Gesamtunternehmensebene in die Konkurrenzbewertung einbezogen werden. Zur Einstufung der gegenwärtigen technologischen Position und des Potenzials für die Generierung und Umsetzung neuer technologischer Entwicklungen dürfte eine Differenzierung der Wettbewerber in Technologieführer, Technologiefolger und Technologienachahmer sinnvoll sein. Dies macht zudem eine Eingrenzung des Beobachtungsradars für das Unternehmen möglich durch eine Konzentration zunächst auf die Technologieführer und deren Verhalten, dann auf die Technologiefolger. Die prinzipiell möglichen Informationsquellen für Konkurrentenanalysen sind vielfältig. Einerseits ist es für junge Unternehmen mit einer begrenzten Anzahl direkter Wettbewerber meist nicht so schwer, deren Marktstellung im Technologiewettbewerb zu bewerten. Die eigenen Vertriebs- und Marketingleute oder in der Produkt-/ Prozessentwicklung tätige MitarbeiterInnen können dazu wichtige Einschätzungen liefern. Andererseits sehen sie sich aber erheblichen Hürden gegenüber, wenn es um die Identifikation und Einschätzung indirekter Konkurrenten geht, welche ggf. zunächst nicht auf den Hauptmärkten, sondern auf Auslandsmärkten außerhalb des Beobachtungsradars des betreffenden Unternehmens agieren. Eine relativ einfach zu nutzende Informationsquelle zur aktuellen Konkurrentenstellung ist das Kundenfeedback und dessen systematische Erhebung durch die eigenen Vertriebsmitarbeiter. Dies kann unauffällig bei Akquisitionsgesprächen erfolgen, in denen Kunden um einen Vergleich mit den Leistungsangeboten der Konkurrenz gebeten werden. Die so gewonnenen Informationen müssen dann aber systematisch erfasst und aufbereitet werden, um in der Querschau mehrerer Kundeneinschätzungen zu einem validen Bild zu kommen. Auf der anderen Seite lassen Unternehmen aber auch explizite Kundenbefragungen durchführen, in denen die Kunden direkt um einen Vergleich der Leistungsangebote mehrerer Anbieter gebeten werden. 42

49 Methoden der Konkurrentenbeobachtung 5.2 METHODEN Auch für Konkurrenzanalysen gibt es eine Vielzahl an Methoden, die sich nach Vorgehensweise, Komplexität ihrer Indikatoren, zeitlichem und personellem Aufwand und damit nach Eignung für junge Unternehmen unterscheiden. So wurde eine große Anzahl an Portfolio-Ansätzen entwickelt, die aus unserer Sicht nur von begrenztem Aussagewert für die technologiebezogene Konkurrentenanalyse sind: Sie versuchen die Wettbewerbssituation auf 2 oder 3 übergeordnete Dimensionen zu verdichten, bieten i.d.r. nur eine zeitpunktbezogene Betrachtung oder werden methodisch kompliziert, wenn eine Dynamisierung versucht wird, und weisen große Schwächen bei der Verarbeitung qualitativer Indikatoren auf. Die in vorhergehenden Abschnitten aufgezeigten Methoden zur Früherkennung technologischer Entwicklungen liefern meist auch Informationen zur Bewertung der Positionen von Konkurrenten im technologischen Wettbewerb. Dies trifft insbesondere auf Patentanalysen und bibliometrische Verfahren zu. Beide ermöglichen die Identifikation von Akteuren in einzelnen technologischen Feldern und zeigen die Einbettung des Unternehmens in das technologische Umfeld auf. Aber auch andere Informationsquellen orientierte Ansätze sind hierzu geeignet. Die skizzierten Methoden für Technologieprognosen passen zum großen Teil, um Informationen für Konkurrenzanalysen zu erhalten bzw. erste Schritte einer solchen Analyse durchzuführen. Dies gilt besonders für die Szenario-Technik. An dieser Stelle wird daher nur ergänzend noch auf einzelne weitere Methoden eingegangen. Bewegt sich ein Unternehmen in einem Marktumfeld mit einer großen Anzahl an Wettbewerbern, kann eine Auswahl der intensiver zu beobachtenden Unternehmen anhand der bereits skizzierten ABC-Analyse erfolgen. Dieses einfache Verfahren gibt Antwort auf die Frage: Welche sind unsere wichtigsten Wettbewerber, die einen wesentlichen Teil des Marktgeschehens bestimmen?. Berücksichtigung finden müssen dabei nicht nur Konkurrenten aus den gleichen Branchen, sondern auch Anbieter, die aus Kundensicht Alternativlösungen verkaufen. Letztlich geht es um die Erfassung aller Anbieter, die gleiche oder ähnliche Anwenderprobleme lösen können, unabhängig von ihrer technischen Vorgehensweise. Zur Eingrenzung dieser Unternehmensgruppe sollte man sich die Barrieren vor Augen führen, die auf dem jeweiligen Markt neuen Wettbewerbern den Zutritt erschweren. Doch können gerade neue technologische Entwicklungen bisherige Eintrittshürden in einen Markt schnell reduzieren und bisherige Regularien aufbrechen. Ein differenzierteres Verfahren zur Identifikation wichtiger Wettbewerber ist Porters (1980) Konzept der Strategischen Gruppen. Strategische Gruppen sind Gruppen oder Cluster von Unternehmen einer Branche, die ähnliche Ressourcen und Fähigkeiten besitzen und die dieselben oder ähnliche Strategien verfolgen. Dabei handelt es sich bei letzterem nicht um Absprachen, sondern aus vergleichbaren internen und externen Bedingungen werden Schlüsselentscheidungen ähnlich getroffen. 43

50 Methoden der Konkurrentenbeobachtung Auch dieses Verfahren ist nicht speziell für die technologische Konkurrentenanalyse konzipiert worden, sondern für den weit breiteren Ansatz der generellen Umfeldanalyse eines Unternehmens. Für eine technologiebezogene Konkurrentenbewertung geht es darum, Cluster an Unternehmen zu identifizieren, die technologische Entwicklungen in ähnlicher Weise vorantreiben oder sich diesen anpassen, dabei ähnliche Technologie- und Marktstrategien sowie Kooperationspolitiken verfolgen, auf den gleichen Technologiefeldern aktiv sind usw. Da der Wettbewerb innerhalb einer Strategischen Gruppe meist stärker ist als zwischen den verschiedenen Gruppen, ist die Zuordnung des eigenen Unternehmens zu einer oder mehrerer solcher Cluster wichtige Voraussetzung für eine Konkurrentenanalyse und die laufende Konkurrentenbeobachtung. Die Zuordnung soll sicherstellen, dass nicht Äpfel mit Birnen verglichen werden. Porter betont, dass Mobilitätsbarrieren einem Unternehmen den Wechsel von einer Strategischen Gruppe zu einer anderen erschweren. Auch dies erleichtert das Monitoring der Wettbewerbssituation, weil das Beobachtungsfeld sich nicht so schnell verändert. Ohne Mobilitätsbarrieren würden Unternehmen mit erfolgreichen Strategien schnell nachgeahmt. Das Konzept der Strategischen Gruppen nach Porter Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Identifizierung von in sich homogenen Strategischen Gruppen in einem insgesamt heterogenen technologischen Unternehmensumfeld; Aufzeigen, auf welche Wettbewerber sich bestimmte technologische Entwicklungen besonders auswirken und Identifikation solcher technologischen Entwicklungen, von denen die gesamte Branche beeinflusst wird. Strukturierung des Unternehmensumfeldes und Möglichkeit zur Konzentration des Monitoring-Aufwandes auf die tatsächlich relevanten Wettbewerber Nicht so allgemein wie eine generelle Branchenanalyse; das Konzept kann als Informationsbasis dienen für die Durchführung einer unternehmensindividuellen Konkurrentenbewertung bzw. die Bewertung der eigenen strategischen Ausgangsposition. Entscheidend für die richtige Identifikation von Strategischen Gruppen ist die Festlegung der wichtigsten strategischen Dimensionen, d.h. der Oberkriterien für die Einstufung. Bereits seit einiger Zeit wird die Methode des Benchmarkings für eine Vielzahl von Anwendungsfälle eingesetzt. Im Zusammenhang mit Konkurrentenanalysen zeigt sie nicht nur die Position des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den Stärksten der Branche, sondern kann auch zur Identifikation interessanter Kooperationspartner und Ankopplungsfelder für Kooperationen führen. Die Verortung des eigenen Unternehmens im Wettbewerbsumfeld ist ein wesentliches Element zur Bestimmung der strategischen Ausgangsbedingungen des Unternehmens, auf die im nachfolgenden Kapitel näher eingegangen wird. 44

51 Methoden der Konkurrentenbeobachtung Nach Camp (1994)3 ist Benchmarking (...) ein Prozess der Selbstverbesserung, der andauern muss, um effektiv zu sein. Es kann nicht einmal durchgeführt und danach ignoriert werden, in dem Glauben, die Aufgabe sei erledigt. Es muss ein kontinuierlicher Prozess sein, denn die Praktiken der Branchen ändern sich ständig. Die Branchenführer werden ständig stärker. In einer Umgebung ständiger Veränderung ist Selbstzufriedenheit tödlich". Benchmarking wird vornehmlich von Großunternehmen durchgeführt4, weil dieser Vorgehensweise bei kleinen Unternehmen enge Grenzen gesetzt sind5: Gravierende Hemmnisse stellen zunächst die begrenzten finanziellen und personellen Ressourcen für die Durchführung der doch recht aufwändigen Benchmarking-Projekte dar. Hinzu kommt fehlendes Methodenwissen. Das Erstellen von Benchmarks leidet generell unter der begrenzten Datenverfügbarkeit, dem hohen Wettbewerbsdruck sowie unter einer z.t. stark ausgeprägten Reserviertheit von MitarbeiterInnen des Unternehmens, Lösungswege anderer Organisation zu übernehmen ("Not-Invented-Here Syndrom"). Auf der anderen Seite ist das Umfeld mancher junger Unternehmen durch eine geringere Vielfalt und Heterogenität der Konkurrenten gekennzeichnet, die mit einem begrenzten Aufwand eine Identifikation der Besten und einen tieferen Einblick in deren Verhalten ermöglichen. Gerade bei jungen Unternehmen dürfte die genannte Reserviertheit nicht so stark ausgeprägt sein. Eine Möglichkeit für die Mittelständler, methodische und in den hohen Kosten begründete Hemmnisse bei der Anwendung dieser Methode zu überwinden, ist nach Auffassung des Informationszentrums Benchmarking am Fraunhofer-Institut IPK-Berlin der Zusammenschluss mit Unternehmen mit ähnlich gelagerten Zielen (zur Kostenersparnis). Eine Reihe von Einrichtungen führt regelmäßig Benchmarking-Studien zu bestimmten Fragestellungen oder für einzelne Branchen durch. Sie sind meist als Multi-Client-Untersuchungen angelegt und können auch von den Nicht-Teilnehmern am Benchmarking bezogen werden. Solche Best-Practice Reports bietet beispielsweise das Deutsche Benchmarking Zentrum (DBZ) am Institut für Prozeßoptimierung und Informationstechnologie (IPO) an. Die Kosten pro Studie bewegen sich in einer Größenordnung von mehreren hundert DM (Quelle: Internet: Solche speziellen Benchmarking-Zentren auf internationaler Ebene, deren Aufgabe in der Unterstützung und Durchführung von Projekten sowie der Kontaktvermittlung von Benchmarking-Partnern liegen, sind beispielsweise: 3 Zitiert auf Hier finden sich auch Erfahrungsberichte von Unternehmen aus ganz unterschiedlichen Bereichen zur Durchführung von Benchmarks und deren praktischem Nutzen. 4 Zu den Voraussetzungen für ein erfolgreiches Benchmarking siehe bspw. Mertins/Siebert (1999). 5 Siehe hierzu Homepage des Informationszentrums Benchmarking am Fraunhofer-Institut IPK-Berlin: 45

52 Methoden der Konkurrentenbeobachtung das International Benchmarking Clearinghouse (IBC) am American Productivity Quality Center das SPIC (Strategic Planning Institute Council on Benchmarking), ebenfalls in den USA das Benchmarking Center in Großbritannien Dienstleistungsperformanz messen - Benchmarking Projekte: Benchmarking - Orientierung an den Stärksten der Branche Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Erkennen der wesentlichen Unterschiede zu anderen Anbietern, speziell zu den Technologie- oder Marktführern im unternehmensspezifischen Umfeld, Aufzeigen von Ursachen für diese Unterschiede; Festlegung strategischer Zielvorgaben, um diese Unterschiede zu reduzieren Aufzeigen der Position des eigenen Unternehmens im Vergleich zu den Stärksten der Branche; Ausrichtung der eigenen Technologiestrategien an den Besten im jeweiligen Technologiefeld Nachahmen von Vorgehensweisen, die sich bei anderen als richtig erwiesen haben, dadurch Erreichen hoher Lerneffekte, Vermeiden hoher Kosten und Reduzieren des Zeitbedarfs gegenüber Eigenentwicklungen, Vermeiden teurer Flops; nicht nur Begrenzung auf die eigene Branche (wettbewerbsorientiertes Benchmarking), sondern branchenübergreifendes bzw. branchenfremdes Benchmarking (funktionales Benchmarking) ist möglich. Erhebliche Unterschiede in den unternehmensspezifischen Kontexten der Besten und des jeweiligen Unternehmens können ein bloßes Nachahmen erschweren oder gänzlich verhindern; Gefahr, dass sich die Wettbewerber immer mehr angleichen und Differenzierungsvorteile verloren gehen. Folgende Schritte sind notwendig: Definition des Erkenntnisziels und des Benchmarking-Objekts Festlegung der Indikatoren, anhand derer der Vergleich mit den Besten erfolgen soll Festlegung der Vergleichsunternehmen aus der gleichen oder fremden Branche Bestimmung von Partnern für ein gemeinsames Benchmarking Zusammenstellen der Daten und Informationen zur Beschreibung der Besten Spiegelung dieser Beschreibungen an den eigenen Merkmalen und Identifikation der eigenen Schwächen und Lücken Ableitung der Implikationen aus dem Vergleich mit den Besten und Anpassung der eigenen Technologiestrategien 46

53 Fragen einer technologiebezogenen Kundenanalyse 6. FRAGEN EINER TECHNOLOGIEBEZOGENEN KUNDENANALYSE Die Erfassung der Kundenbedarfe und die Abschätzung zukünftiger Nachfrageentwicklungen ist üblicherweise Gegenstand der Bereiche Marktanalyse, -erschließung und entwicklung. Zur Bewertung der zukünftigen Technologieentwicklung im unternehmensrelevanten Umfeld und zur Ableitung von Technologiestrategien ist jedoch gerade bei Unternehmen aus der Biotechnologie und speziell der Gentechnologie eine Reihe von Fragen zum Kundenverhalten von Relevanz, die die Akzeptanz neuer Lösungen betreffen.?????? Fragen einer technologiebezogenen Kundenanalyse Wie werden wahrscheinlich technologische Entwicklungen aus Kundensicht beurteilt? Ergeben sich bei Kunden Barrieren zur generellen Akzeptanz neuer technologischer Lösungen? Welche Auswirkungen dürften diese auf die Verbreitung einer neuen Problemlösung bei potenziellen Kunden haben (Diffusion)? Wie ist das Adoptionsverhalten bei bestimmten Kundengruppen? Wie entwickelt sich im Zeitverlauf der Anteil innovativer, adoptionsfreudiger Kunden unter den anvisierten Anwendergruppen? Welche Alternativtechnologien können die Kundenbedürfnisse in gleicher Weise befriedigen? Welche Alternativtechnologien modifizieren Kundenbedürfnisse in entscheidender Weise und wirken sich damit auf die Passfähigkeit der eigenen Konzepte aus? Welche Auswirkungen haben einzelne technologische Entwicklungen auf die Kompetenzen und Leistungsangebote der Kunden? Haben sie eher Kompetenz entwertende oder Kompetenz aufwertende Effekte? Wie wirkt sich dies auf Adoption und Diffusion aus? Es geht dabei um die differenzierte Betrachtung eines Bereichs, der für die Durchsetzung neuer technologischer Entwicklungen und ihre ökonomischen Wirkungen u.u. genauso bestimmend sein kann, wie die rein technischen Potenziale oder Leistungsparameter. Wenn es zu Akzeptanzproblemen bei Kunden kommt, wenn der gesellschaftliche Druck gegen den Einsatz bestimmter Lösungswege hoch ist, kann dies sehr weitreichende Auswirkungen für einzelne Technologiefelder haben: z.b. Streichung von Fördermitteln, Auflösung von Forschungsschwerpunkten, gesetzliche Beschränkungen zu Forschung und Anwendung, Rückzug privater Beteiligungs- und Kreditgeber, Imageschaden bei möglichen MitarbeiterInnen. 47

54 Fragen einer technologiebezogenen Kundenanalyse An dieser Stelle wird auf die Darstellung spezieller Methoden und Instrumente verzichtet. Aspekte der Marktanalyse, -erschließung und -entwicklung werden ausführlich behandelt im Kapitel zum Markt. Die genannten Fragen sollen verdeutlichen, dass gerade bei Biotechnologieunternehmen die klassischen Erkenntnisziele dieser Bereiche erweitert werden müssen um solche, die technologiebedingte Akzeptanzprobleme und die Auswirkungen von Alternativtechnologien in den Vordergrund rücken. Literatur Ansoff, H.I. (1976): Managing Surprise and Discontinuity. Strategic Response to Weak Signals. In: ZfbF, 28. Jg., S Barske, H. (o.j.): Auswertung neuer Ergebnisse aus Forschung und Entwicklung. Teil 1: Patentliteratur. In: Barske, H.; Gerybadze, A.; Hüninghausen, L.; Sommerlatte T. (Hrsg.): Das innovative Unternehmen Loseblattwerk, Düsseldorf. Boudourides, M.A.; Sigrist, B.; Alevizos, P.D. (1999): Webometrics and the Self-Organization of the European Information Society. Draft Report Task 2.1 of the SOEIS project. Rome Meeting June 17-19, Bresser, R. (1998): Strategische Managementtheorie. Berlin, New York. Camp, R. C. (1994): Benchmarking. München, Wien. Ewald, A. (1989): Organisation des Strategischen Technologie-Managements. Stufenkonzept zur Implementierung einer integrierten Technologie- und Marktplanung. Berlin Geschka, H.; Hammer, R. (1990): Die Szenario-Technik in der strategischen Unternehmensplanung. In: Hahn, D.; Taylor, B. (Hrsg.): Strategische Unternehmensplanung. 5. erweiterte Auflage, Heidelberg. Homepage der elektronischen Zeitschrift International Journal of Scientometrics, Informetrics and Bibliometrics unter: Homepage der ELib Electronic Library der Universität Osnabrück: 48

55 Fragen einer technologiebezogenen Kundenanalyse Homepage des Deutschen Benchmarking Zentrum (DBZ) am Institut für Prozeßoptimierung und Informationstechnologie (IPO) an: Homepage des Informationszentrums Benchmarking am Fraunhofer-Institut IPK-Berlin: Homepage DL2000.de - Das Netzwerk innovativer Dienstleister: Homepage Online-Verwaltungslexikon: Krystek, U.; Müller-Stewens, G. (1993): Frühaufklärung für Unternehmen. Identifikation und Handhabung zukünftiger Chancen und Bedrohungen. Stuttgart Langenbeck, J. (1998): Einrichtung eines Früherkennungssystems. In: Betrieb und Rechnungswesen (BBK), Fach: 26, S (Früherkennung). Mertins, K.; Siebert, G. (1999): Benchmarking - Der Vergleich mit den Besten. In Gabler- Verlag (Hrsg.): Lernen von Anderen - Benchmarking - Was ist das? Veröffentlicht auf der Gabler-Verlag Homepage. Porter, M.E. (1980): Competitive Strategy. New York. Porter, M.E. (1989): Wettbewerbsvorteile. Frankfurt/M., New York. Schwarz, E. (1999): Strategisches technologieorientiertes Innovationsmanagement. Vorlesungsunterlagen zu einer Vorlesung im WS 1999/2000 an der Universität Klagenfurt. Specht, G.; Beckmann, C. (1996): F&E-Management. Stuttgart. Vinkemeier, R. (1999): Blick in die Unternehmenszukunft Roadmapping statt Glaskugel. In: Handelsblatt, , S. B14. Welge, M.K.; Al-Laham, A. (1992): Planung. Wiesbaden. Wolfrum, B. (1994): Strategisches Technologiemanagement. 2., völlig überarbeitete Auflage. Stuttgart. 49

56 Kapitel 3 Bewertung der strategischen Ausgangsposition Inhaltsverzeichnis 1. BESTIMMUNG DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION ERKENNTNISZIELE METHODEN DURCHFÜHRUNG DER TECHNOLOGISCHEN UMFELDANALYSE UND DER BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION...62

57 Erkenntnisziele der Bestimmung der strategischen Ausgangsposition 1. BESTIMMUNG DER STRATEGISCHEN AUS- GANGSPOSITION 1.1 ERKENNTNISZIELE Ziel einer Bewertung der strategischen Ausgangsposition eines Unternehmens ist die Einschätzung der eigenen Position im Technologiewettbewerb. Als Ergebnis soll ein Stärken-/Schwächen-Profil für den aktuellen Bewertungszeitpunkt ( Wo stehen wir heute? ) und projiziert für einen mittel- bis langfristigen Zeitraum ( Wo werden wir in fünf, wo in zehn Jahren stehen? ) vorliegen. Die Erarbeitung von Technologie- und Innovationsstrategien setzt eine realistische Analyse der unternehmerischen Ausgangssituation voraus. Referenzpunkte sind dabei die Positionen gegenwärtiger (direkter und indirekter) Wettbewerber sowie die Positionen, die neu auftretende Konkurrenten einnehmen können. Während für den aktuellen Betrachtungszeitpunkt eine Selbsteinschätzung prinzipiell machbar erscheint, sind in rasch sich verändernden technologischen Umfeldern Aussagen zur Situation in fünf oder zehn Jahren schwierig. Die Bewertung der strategischen Ausgangsposition stellt eine Zusammenführung der durch Technologie-, Konkurrenten- und Kundenanalysen gewonnenen Informationen und eine Spiegelung an den Stärken und Schwächen des Unternehmens dar. Gerade die Analyse der eigenen Schwächen stellt das Durchführungsteam nicht nur vor methodische Probleme, sondern birgt auch erhebliche Konfliktpotenziale zwischen den verschiedenen Funktionsbereichen des Unternehmens, zwischen den Hierarchiestufen und nicht zuletzt auch zwischen einzelnen MitarbeiterInnen. In solchen Fällen wird meist der Einsatz eines erfahrenen, unternehmensexternen Moderators empfohlen. Dessen Aufgabe besteht nicht nur darin, für einen Konsens bei der Erarbeitung des Stärken- und Schwächenprofils zu sorgen, sondern z.t. muss er zunächst konträre Einschätzungen unterschiedlicher Einflussgruppen im Unternehmen aufdecken, um verborgene Schwächen erkennbar zu machen. Wolfrum (1991) und Schwarz (1999) formulieren folgende Leitfragen für eine technologieorientierte Bewertung des Unternehmens, um durch deren Beantwortung die spezifischen Stärken und die vorhandenen Schwächen zu identifizieren. Stärken und Schwächen sind jedoch nicht nur objektiv gegeben, sondern in ihrer Ausprägung meist nur in Relation zu Wettbewerbern oder zum aktuellen technologischen Umfeld zu bestimmen. 51

58 Erkenntnisziele der Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Leitfragen der technologieorientierten Unternehmensanalyse nach Wolfrum (1991) und Schwarz (1999)??????? Über welche internen technologischen Innovationsressourcen und externen Technologiequellen verfügt das Unternehmen? (Technologiepotenzial-Bewertung) Auf welchem Niveau befindet sich der Kenntnis- und Entwicklungsstand bezüglich der identifizierten Schlüssel- und Schrittmachertechnologie im eigenen Unternehmen? (Technologiestand-Bewertung) Wie technologisch innovativ war das Unternehmen bisher bei Produktvermarktung und Gestaltung der internen Prozesse? (Rückschau) Wie ist der Fit zwischen Wettbewerbsstrategie und technologischer Innovationsfähigkeit? Wie wirkt sich der technologische Wandel auf die konkrete Situation im eigenen Unternehmen aus? Wie und zu welchen Kosten können etwaige Defizite ausgeglichen werden. Wo bieten sich bzgl. der spezifischen Unternehmenssituation besondere Chancen? 52

59 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition 1.2 METHODEN Um die Strategische Ausgangsposition eines Unternehmens zu bewerten, wurde die SWOT-Analyse entwickelt, mit den Teilaspekten: S = Strength (Stärken) W = Weaknesses (Schwächen) O = Opportunities (Chancen) = Threats (Risiken) T Die SWOT-Analyse integriert die Ergebnisse der unternehmensinternen Stärken- und Schwächenanalyse mit denen der Technologie-, Konkurrenten- und Kundenanalyse. Dadurch soll ermittelt werden, ob das Unternehmen in seinem gegenwärtigen Zustand und mit seinen aktuell verfolgten Technologiestrategien den technologischen Veränderungen in seiner Umwelt gerecht werden kann. Die Bewertung des Technologiepotenzials, des Technologiestandes und der Erfolge der bisherigen Technologiestrategien zeigen Stärken- und Schwächen des Unternehmens (SW-Teil). Für die technologische Umfeldanalyse wurden in den vorhergehenden Kapiteln eine Reihe von Methoden vorgestellt. Sie zeigen die Chancen und Risiken aus technologischen Entwicklungen auf. Durch Zusammenführung von SWund OT-Teil ergibt sich ein SWOT-Profil. Damit soll das Unternehmung beurteilen können, ob und wie es mit den gegebenen Ressourcen und Potenzialen angemessen auf zu erwartende Veränderungen in seinem spezifischen Umfeld reagieren kann.?????? Leitfragen der SWOT-Analyse Passen die gegenwärtigen Technologiestrategien zu den erwartenden Veränderungen? Welche Stärken sind auszubauen und welche Schwächen auszumerzen, um Chancen zu nutzen und Risiken zu minimieren? Was kann das Unternehmen auf Basis seiner spezifischen Kompetenzen besser als Konkurrenten? Welche neuen Kernkompetenzen, Geschäftsfelder oder Leistungsangebote lassen sich daraus ableiten? Passen die aktuellen Stärken und Kernkompetenzen noch in 5, Jahren? Werden heutige Stärken ohne Weiterentwicklung morgen zu Schwächen? Für die Profilerstellung zu den Stärken und Schwächen des Unternehmens (hinsichtlich Technologiepotenzial, Technologiestand, Rückschau auf den bisherigen Erfolg der Technologiestrategien) schlägt Gerpott (1999) eine Reihe von Indikatoren vor, die an dieser 53

60 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Stelle im Hinblick auf die Besonderheiten junger Biotechnologieunternehmen modifiziert als beispielhafte Checkliste widergegeben werden. Zur Begrenzung des Bewertungsaufwandes ist es hilfreich, im Schritt 1 zunächst diejenigen Faktoren heraus zu arbeiten, die für das jeweilige Unternehmen kritische Faktoren oder entscheidende Erfolgsfaktoren sind. In Schritt 2 werden dann in Relation zu diesen Faktoren alle Stärken und Schwächen abgeprüft. SWOT-Analyse Ziel Nutzen Vorteile Grenzen Vorgehen Antworten zur Frage, ob und wie das Unternehmen mit den gegebenen Ressourcen und Potenzialen angemessen auf zu erwartende Veränderungen in seinem spezifischen Umfeld reagieren kann. Zusammenführen der Ergebnisse aus der Stärken- und Schwächenanalyse des Unternehmen mit denen der Technologie-, Konkurrenten- und Kundenanalyse Das Entscheidungsfeld wird für die Konzeption der Technologiestrategien des Unternehmens abgesteckt, indem aufgezeigt wird, wo die möglichen Chancen die Ressourcen des Unternehmens überschreiten, d.h. wo Chancenund Ressourcenprofil nicht deckungsgleich sind. Technologiestrategien können damit vor dem Hintergrund einer realistischen Einschätzung des Möglichen festgelegt werden; Erstellen eines SWOT-Profils für das Unternehmen bzw. für seine einzelnen Geschäftsfelder. Interne Vorbehalte sehr wahrscheinlich gegenüber einer realistischen Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen. Schritte zur Erarbeitung des SWOT-Profils: Erstellung einer Checkliste zu den vier Bereichen Stärken, Schwächen, Chancen, Risiken mit Indikatoren, anhand derer diese vier Bereiche bewertet werden sollen. Isolierte Auflistung der Ausprägungen dieser Indikatoren im Unternehmen (SW-Teil) sowie im Unternehmensumfeld (OT-Teil) Herausarbeitung und Bewertung der Wechselwirkungen zwischen diesen Ausprägungen Überprüfung der Ausprägungen und ggf. deren Neubewertung Ableitung von Schlussfolgerungen zu Ausbau oder Sicherung der Stärken bzw. zu Beseitigung oder Milderung der Schwächen Nach der isolierten Auflistung der Ausprägungen derjenigen Indikatoren, die aus Unternehmenssicht die kritischen Faktoren seines Stärken- und Schwächenprofils darstellen, sowie der Indikatoren, die das Chancen- und Risikopotenzial aus dem Unternehmensumfeld beschreiben, ist es notwendig, die Wechselwirkungen zwischen diesen Ausprägungen zu bestimmen. Eine mögliche Folge kann eine Neubewertung sein: Vermeintliche Stärken des Unternehmens müssen vor dem Hintergrund möglicher Risiken aus dem Um- 54

61 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition feld relativiert werden, weil sie vielleicht nur für den jetzigen Zeitpunkt gelten. Andererseits können Schwächen nicht so stark wiegen, wenn man die Chancen aus technologischen Entwicklungen mit berücksichtigt. Stärken Schwächen Chancen Risiken Grafik S.1: Felder eines SWOT-Profils und deren Wechselwirkungen 55

62 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Checkliste zum Stärken- und Schwächenprofil eines Unternehmens (Technologiepotenzial, -stand, Erfolge bisheriger Technologiestrategien) Kriterien Humankapitalbasis Anzahl der Personen, die regelmäßig oder ständig FuE-Entwicklungsarbeiten durchführen Erfahrungshintergrund dieses Personenkreises: Tätigkeitsdauer in relevanten Feldern Qualifikationsbreite Qualifikationstiefe Qualifikationsaktualität Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter: Motivation Arbeitszufriedenheit Identifikation mit dem Unternehmen Kontaktnetze und Kommunikationsbeziehungen innerhalb der Science Community Breite und Qualität generell Verteilung auf einen größeren Personenkreis Fähigkeiten, externes Know-how aufzunehmen und zu nutzen Flexibilität, sich auf neue Fragestellungen einzustellen ( Lebenslanges Lernen ) Bindung des Personalstamms ans Unternehmen (u.a. Fluktuationsquote) Umfang und Qualität von Instrumenten zum F&E-Personalmanagement: u.a. Anreizsysteme Karriereentwicklung Technologische Basis Anzahl der Neuprodukteinführungen in den letzten Jahren Anzahl und Relevanz von Patenten und Lizenzen Umfang, in dem Know-how auch ohne Schutzrechte nicht imitierbar ist Beherrschung spezieller Entwicklungstechnologien/-verfahren Beherrschung spezieller Fertigungstechnologien/-verfahren Normensetzende Fähigkeiten des Unternehmens Kritischer Faktor? Stärke Schwäche 56

63 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Checkliste zum Stärken- und Schwächenprofil - Fortsetzung Kriterien Materielle Ressourcen Vorhandensein von Geräten, Laboreinrichtungen, Produktionsanlagen, Kommunikationseinrichtungen usw. technischer Stand von Geräten, Laboreinrichtungen, Produktionsanlagen, Kommunikationseinrichtungen usw. Organisation Förderliche Strukturen und Mechanismen für eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit (FuE-Marketing-Produktion) Transparenz im Unternehmen, v.a. zwischen den an der Formulierung und Umsetzung von Technologiestrategien beteiligten Gruppen: Kommunikationskanäle Vermeidung von Doppelarbeit Budgetierungssystem Förderliche Strukturen für internes Unternehmertum die Entfaltung von Kreativität Freiräume für strategische Überlegungen gegenüber dem Druck des Alltagsgeschäfts Speicherungsmechanismen für Wissen aus früheren Innovationsprojekten ( Knowledge Management ) Finanzieller Spielraum Finanzielle Basis zur Umsetzung der Technologiestrategien generell Kritischer Faktor? Stärke Schwäche Finanzierung ungeplanter Innovationsideen Umsetzung der Technologiestrategien in der Vergangenheit Stellung des Unternehmens im Technologiewettbewerb Zufriedenheit der Kunden mit den Leistungsangeboten (technologische Aspekte) Fehlschläge in der Vergangenheit: Häufigkeit Ursachenanalyse und bewältigung Modifikationen/Anpassungen der eigenen Technologiestrategien in der Vergangenheit: Umfang Auswirkungen 57

64 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Checkliste zu Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld Kriterien Technologische Entwicklungen Aufkommen neuer Technologien (auch Alternativtechnologien), Folgen für nationales und internationales Innovationssystem die bislang auf dem Markt tätigen Wettbewerber das Auftreten neuer Wettbewerber das Unternehmen selbst deutliche Weiterentwicklungen in existenten Technologiefeldern, Folgen für nationales und internationales Innovationssystem die bislang auf dem Markt tätigen Wettbewerber das Auftreten neuer Wettbewerber das Unternehmen selbst schrittweise Verbesserungen in existenten Technologiefeldern, Folgen für nationales und internationales Innovationssystem die bislang auf dem Markt tätigen Wettbewerber das Auftreten neuer Wettbewerber das Unternehmen selbst Veränderung von Geschäftsfeldern Auftreten neuer Geschäftsfelder Schrumpfen/Verschwinden bisheriger Geschäftsfelder Kritischer Faktor? Chance Risiko sich abzeichnende Brüche in technologischen Entwicklungen Wettbewerberverhalten, das technologische Entwicklungen beeinflusst Beeinflussung des Handlungsspielraums der Marktteilnehmer durch Technologiestrategien der Technologie- oder Marktführer Veränderungen im Anspruchsniveau von Kunden aufgrund des Leistungsangebots der Wettbewerber Innovationsfelder, die von Wettbewerbern noch nicht/kaum bearbeitet werden Bedrohungspotenzial aufgrund neuer Konkurrenten und Ersatzprodukte aus angrenzenden Technologiefeldern 58

65 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition Checkliste zu Chancen und Risiken aus dem Unternehmensumfeld - Fortsetzung Kriterien Kritischer Faktor? Chance Risiko Veränderung der Kundenbedarfe durch technologische Entwicklungen Akzeptanzprobleme und deren Auswirkungen auf Diffusion neuer Problemlösungen Adoptionsverhalten bestimmter Kundengruppen, Anteil innovativer, adoptionsfreudiger Kunden unter den anvisierten Anwendergruppen Rolle von Alternativtechnologien zur Befriedigung der Kundenbedürfnisse Modifikation von Kundenbedürfnissen durch Alternativtechnologien Auswirkungen technologischer Entwicklungen auf die Kompetenzen und Leistungsangebote der Kunden selbst (Kompetenz entwertende oder Kompetenz aufwertende Effekte) Ein anderer Ansatz zur Bewertung der strategischen Ausgangsposition eines Unternehmens ist die Herausarbeitung seiner Kernkompetenzen. Hamel/Prahalad (1995), zitiert bei Boutellier/Völker (1997), definieren diese wie folgt: Eine Kernkompetenz besteht nicht in einer bestimmten Einzelfähigkeit oder Einzeltechnologie, sondern in einem Bündel von Fähigkeiten und Technologien, welche über einzelne Fähigkeitsbereiche und einzelne Organisationseinheiten hinweg erlernt und integriert wurden. Kernkompetenzen sind das Ergebnis eines langen kollektiven Lernprozesses im Unternehmen und können von Wettbewerbern nur schwer imitiert werden. Ziel eines jeden Unternehmens muss es daher sein, langfristig Kernkompetenzen Bündel von menschlichen Fähigkeiten und unternehmensindividueller, technologischer Basis - aufzubauen, um sich im Markt zu behaupten. Die jetzigen Kernkompetenzen des Unternehmens sind Ergebnis von Strategie- und Managemententscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden und sich als richtig erwiesen haben und dies bei einem sich rasch ändernden und mit vielen Unwägbarkeiten behafteten Umfeld. Auf ihnen basieren gegenwärtig seine Wettbewerbsvorteile. Prahalad und Hamel orientieren sich dabei in erster Linie an technologischen Fähigkeiten. Darauf basierend können auch organisationale, d.h. nicht-technische Fähigkeiten Kernkompetenzen darstellen, z.b. eine besonders effiziente Auftragsbearbeitung mit hoher Transparenz der Bearbeitung für den Kunden und für das Unternehmen selbst. Aus diesen Kennzeichen von Kernkompetenzen ergeben sich allerdings erhebliche Probleme bei der Bestimmung derjenigen Fähigkeiten und Technologien, die das Unternehmen 59

66 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition aufweisen soll, um den Herausforderungen aus den technologischen Entwicklungen sowie Veränderungen im Marktumfeld auch noch mittel- und langfristig gerecht werden zu können. Der Kernkompetenzen-Ansatz von Prahalad und Hamel ist in der Managementpraxis auf große Resonanz gestoßen. Er postuliert, dass Unternehmen ihr Wachstum und ihre Profitabilität in einem sich ständig wandelnden Wettbewerbsumfeld besser aufrecht erhalten können, wenn sie sich als Portfolio organisationaler Fähigkeiten verstehen. "Haken" dieses Ansatzes (siehe Raub, 1998): Gegenwärtige Kernkompetenzen bilden lediglich das erfolgreiche Resultat vergangener Strategien, sagen aber wenig über die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens aus. Sie verschaffen in der Gegenwart Wettbewerbsvorteile, weil in der Vergangenheit langfristige Managemententscheidungen richtig getroffen wurden. Es ist schwierig, allgemeine Gestaltungsregeln für das Management heraus zu arbeiten, da der Kompetenzaufbau einerseits von ungeplanten Ereignissen abhängt, andererseits der Wert bestimmter Kompetenzen primär auf ihrer Nichtimitierbarkeit beruht. Gerade für Unternehmen der Biotechnologie erscheint der Kernkompetenzen-Ansatzes zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition und als Basis für die Ableitung von Technologiestrategien geeignet. Lange Entwicklungszeiten für neue technologische Ansätze, Verfahren und Produkte machen es erforderlich, dass das Management weitreichende und kostenträchtige Investitionsentscheidungen zu einem Zeitpunkt treffen muss, zu dem sich die künftige Marktentwicklung nur schwer abschätzen lässt. Es empfiehlt sich daher, technische Lösungsansätze zu verfolgen, die später unterschiedliche Konkretisierungen zulassen (z.b. Plattformtechnologien). Vor dem Hintergrund der personellen und finanziellen Restriktionen ist dennoch eine Begrenzung der Anzahl solcher Optionen notwendig. Der Kernkompetenzen-Ansatz liefert dabei Kriterien zur Bewertung derartiger Optionen. In der Managementlehre nehmen Portfolio-Ansätze seit vielen Jahren einen breiten Raum ein. Auch zur Bestimmung der technologischen Ausgangsposition eines Unternehmens finden sie Anwendung. Mittlerweile hat sich eine große Anzahl an unterschiedlichen Konzepten herausgebildet, die jedoch viele Schwächen aufweisen. Gerpott (1999) nennt eine Reihe von Problemen, die den Nutzen von Portfolio-Ansätzen bei der Formulierung von Technologiestrategien erheblich einschränken. Die wesentlichsten dieser Schwierigkeiten sind: (1) Mechanistische, übersimplifizierende Informationsverdichtung auf zwei Dimension (z.b. Technologieattraktivität als Beschreibung der Umfeldsituation, Ressourcenstärke als Beschreibung der internen Voraussetzungen des Unternehmens). Damit kann die Vielfalt der Einflussfaktoren auf beiden Feldern nicht ausreichend abgebildet werden. (2) Die beiden Hauptdimensionen werden in Subkriterien heruntergebrochen (z.b. die Hauptdimension Ressourcenstärke in die Unterkategorien Know-how-Stärke und Fi- 60

67 Methoden zur Bestimmung der strategischen Ausgangsposition nanzstärke und beide wiederum in Know-how-Stand/Stabilität des Know-hows sowie Budgethöhe und Kontinuität des Budgets), ohne dass diese für den praktischen Einsatz eindeutig beschrieben sind. Auch können Wechselwirkungen zwischen ihnen methodisch kaum berücksichtigt werden. Daneben ist die Gewichtung der Subkriterien und deren Zusammenführung, um das Unternehmen bzw. seine Geschäftsfelder in der Portfolio-Matrix verorten zu können, nicht leicht umsetzbar und nachvollziehbar. (3) Synergien zwischen einzelnen Technologiefeldern des Unternehmens finden keine Berücksichtigung. (4) Die mit dieser Methodik erstellten Technologieportfolios zeigen allenfalls Zeitpunkt bezogen die Technologieposition des Unternehmens. Eine Dynamisierung mit Projektion in die Zukunft ist kaum möglich. Auf eine weitere Vertiefung wird aufgrund ihres für junge Unternehmen begrenzten Aussagewertes verzichtet. 61

68 Durchführung der technologische Umfeldanalyse/Bewertung der Ausgangsposition 2. DURCHFÜHRUNG DER TECHNOLOGISCHEN UMFELDANALYSE UND DER BEWERTUNG DER STRATEGISCHEN AUSGANGSPOSITION Die systematische Beobachtung des technologischen Umfeldes und eine regelmäßige Beschäftigung mit der Frage Wo steht unser Unternehmen heute, wo wird es in 5, 10 oder 15 Jahren stehen? zählt zu den wesentlichen Managementaufgaben in einem technologieorientierten Unternehmen. Vor den Problemen des Alltagsgeschäfts tritt diese Frage jedoch häufig in den Hintergrund. Wie eingangs dargestellt, zeigten unsere Gespräche mit den Fallstudien-Unternehmen, dass durchaus oder zumindest latent die Erkenntnis bestand, das dies ein wichtiger, vom Unternehmen allerdings oft vernachlässigter Bereich ist. Mangelnde Zeit, fehlendes Methodenwissen, nicht selten aber auch die Einschätzung, dass das Umfeld zu dynamisch sich verändere für einen weiten Blick in die Zukunft, führen dennoch meist zu der Aussage, dass eine systemische technologische Umfeldanalyse für ein junges Unternehmen nicht machbar sei. Doch gibt es auch gegenteilige Beispiele. Die bisherigen Ausführungen zu uns geeignet erscheinenden Methoden und Vorgehensweisen haben sicherlich verdeutlicht, dass ihre Anwendung in jedem Falle beim erstmaligen Versuch den Einsatz eines qualifizierten Beraters, Moderators oder Trainers erfordert. Nur dann besteht die Chance, bei knappen zeitlichen, personellen und finanziellen Ressourcen zu brauchbaren Ergebnissen zu kommen. Zu seinen Aufgaben gehört zunächst, die organisatorischen und strukturellen Voraussetzungen zu erarbeiten, damit diese wichtigen Aufgaben nicht nur einmal bzw. punktuell wahrgenommen, sondern fester Teil des Innovationsmanagements werden. Voraussetzung hierzu ist dann aber, dass ein breites Know-how im Unternehmen selbst aufgebaut wird, zumindest was die systematische Aufnahme und Weiterverarbeitung von Informationen aus dem Umfeld und die Wahrnehmung von internen Stärken und Schwächen anbelangt. Deren Zusammenführung, Auswertung und Projektion hinsichtlich zukünftiger Auswirkungen kann dann wieder auf einen externen Berater übertragen werden. Gerade was die Erstellung eines Stärken- und Schwächen-Profils und die Einschätzung der strategischen Ausgangsposition anbelangt, hat ein externer Berater auch die Funktion des Moderators, der zwischen konträren Positionen vermittelt, die vielfach zu positive Binnensicht mit einer Außensicht konfrontiert und zu einem Konsens zusammenführt. Bislang gibt es in Deutschland sicherlich erst wenige Unternehmensberater, die für junge Biotechnologieunternehmen eine derartige Rolle übernehmen können. In bestimmten Umfang versuchen Venture-Capital-Gesellschaften selbst oder unter Einschalten von Beratern, mit denen sie schon mehrfach zusammen gearbeitet haben, hier unterstützend zu wirken. 62

69 Durchführung der technologische Umfeldanalyse/Bewertung der Ausgangsposition Jährliche Strategiegespräche zählen zum festen Bestandteil der meisten renditeorientierten Beteiligungsgesellschaften im Frühphasen-Geschäft. Die größte Bedeutung kommt damit immer noch den unternehmensinternen Ressourcen zu, insbesondere einer innovationsförderlichen Unternehmenskultur. Literatur Boutellier, R.; Völker, R. (1997): Erfolg durch innovative Produkte. Bausteine des Innovationsmanagements. München, Wien. Gerpott, T.J. (1999): Strategisches Technologie- und Innovationsmanagement. Stuttgart. Hamel, G.; Prahalad, C.K (1995): Wettlauf um die Zukunft. Wien. Raub, S.P. (1998): Vom Zauber des»ultimativen Wettbewerbsvorteils«... Ein kritischer Blick auf den Kernkompetenzen-Ansatz. In: Zeitschrift für Organisation (ZfO), 67. Jg., Nr. 5, S Schwarz, E. (1999): Strategisches technologieorientiertes Innovationsmanagement. Vorlesungsunterlagen zu einer Vorlesung im WS 1999/2000 an der Universität Klagenfurt. Wolfrum (1991): Strategisches Technologiemanagement. 1. Auflage. Stuttgart. 63

70 Kapitel 4 Technologiemanagement Inhaltsverzeichnis 1. AUFGABEN DES TECHNOLOGIEMANAGEMENT TECHNOLOGIESTRATEGIEN EINES UNTERNEHMENS GENERELLE FRAGEN ZUR FORMULIERUNG UND UMSETZUNG POSITIONSBESTIMMUNG IM TECHNOLOGISCHEN WETTBEWERB TIMINGENTSCHEIDUNGEN ABDECKUNG DES TECHNOLOGIESPEKTRUMS UMSETZUNG DER TECHNOLOGIESTRATEGIEN NEUPRODUKTFINDUNG FUE-PROJEKTPLANUNG FUE-CONTROLLING STRATEGISCHES CONTROLLING MIT HILFE DER BALANCED SCORECARD KOOPERATIONSMANAGEMENT KOOPERATIONSZIELE UND SCHWIERIGKEITEN IN ABHÄNGIGKEIT VOM PARTNER ABLAUF DES KOOPERATIONSMANAGEMENTS...100

71 Aufgaben des Technologiemanagements 1. AUFGABEN DES TECHNOLOGIEMANAGEMENT Das Technologiemanagement verstanden als Management der technischen Kernkompetenzen und des technologischen Wissens eines Unternehmens hat sowohl eine strategische wie auch eine operative Komponente: Zu seinen Aufgaben zählen das Ableiten der Technologiestrategien, deren Umsetzung sowie das Ermitteln kurzfristiger Verbesserungsmaßnahmen. Die Umsetzung der formulierten Technologiestrategien erfolgt zunächst über die Auswahl der Projekte zur Produkt- oder Prozessentwicklung und über die Festlegung eines FuE- Programms mit kurz- und langfristigem Planungszeitraum. Dies setzt die Identifikation und eine Vorab-Bewertung der Alternativen voraus, unter Berücksichtigung wechselseitiger inhaltlicher und zeitlicher Abhängigkeiten zwischen Vorhaben, personeller und finanzieller Restriktionen, der zu erwartenden Entwicklung des Marktumfeldes, insbesondere der Kundenanforderungen und des Wettbewerberverhaltens sowie der zu erwartenden technologischen Entwicklungen. Die Technologiestrategien eines Unternehmens sind Teil seiner Wettbewerbsstrategie/n. Letztere umfasst/en eine Reihe weiterer Einzelstrategien wie z.b. Handlungskonzeptionen der Marktauswahl, des Markteintritts, der Marktsegmentierung, der Kostenführerschaft, des Kundendienstes und Servicekonzepte. Bei vielen Unternehmen der Biotechnologie wie auch anderen High-Tech-Unternehmen hat die Festlegung der Technologiestrategien einen über viele Jahre bindenden Charakter. Je aufwändiger die FuE-Programme zur Umsetzung der Technologiestrategien und je länger die Entwicklungszeiten, desto geringer ist die Flexibilität für nennenswerte Änderungen während der Laufzeit dieser Programme. Neben der Sorgfalt der inhaltlichen Bestimmung solcher Technologiestrategien spielt vor diesem Hintergrund auch die kritische Bewertung der eigenen Technologieposition sowie die Frage nach der Reichweite und den gesamtunternehmerischen Konsequenzen der zu treffenden Investitionsentscheidungen eine große Rolle. Daraus folgt eine hohe Bedeutung des strategischen wie operativen FuE-Controllings. Jedes Unternehmen ist eingebunden in eine oder mehrere Wertschöpfungsketten. Die Verbindung zu vor- oder nachgelagerten Gliedern dieser Ketten kann über Kunden-/Zuliefereroder über Kooperationsbeziehungen erfolgen. Die verschiedenen Anwendungsfelder der Biotechnologie sind durch eine enge Verknüpfung von Unternehmen, Hochschulen und 65

72 Aufgaben des Technologiemanagements außeruniversitären Forschungseinrichtungen auf unterschiedlichen Stufen des Innovationsprozesses gekennzeichnet. Dabei gibt es vielfältige Konstellationen und Formen der Zusammenarbeit. Dem Schnittstellen- und Kooperationsmanagement kommt daher auch eine große Bedeutung für junge Biotechnologieunternehmen zu. Im Folgenden werden aus dem breiten Spektrum an Aufgaben des Technologiemanagements folgende Bereiche detailliert dargestellt, die sich in den Fallstudien mit jungen und mittelständischen Biotechnologieunternehmen häufig als zentrale Punkte für die Unternehmenstätigkeit bzw. auch als Schwachpunkte gezeigt haben: Formulierung der Technologiestrategien, Bewertung der Reichweite und der gesamtunternehmerischen Konsequenzen von Investitionsentscheidungen, Verfahren des strategischen und operativen FuE-Controllings, Schnittstellen- und Kooperationsmanagement. Strategische Früherkennung und -analyse Strategische Kontrolle Strategische Planung Implementierung der Strategie Grafik T.1: Aktivitäten des Technologiemanagements 66

73 Generelle Fragen zur Formulierung und Umsetzung der Technologiestrategien 2. TECHNOLOGIESTRATEGIEN EINES UNTER- NEHMENS 2.1 GENERELLE FRAGEN ZUR FORMULIERUNG UND UMSETZUNG Die technologische Umfeldanalyse und die Bewertung der Strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens (Kapitel 2 und 3) liefern grundlegende Informationen und Einschätzungen zur aktuellen Position des Unternehmens im Technologiewettbewerb und für Prognosen über zukünftige Entwicklungen von Technologien, Wettbewerbssituation und Kundenbedarfe. Auf dieser Basis unter Zusammenführung der externen und internen Bewertungen - lässt sich die Technologiestrategie ableiten, die das Unternehmen künftig verfolgen soll. In der Literatur werden Technologiestrategien vielfach als Teil der Wettbewerbsstrategien und diese wiederum als Element der Unternehmensstrategien angesehen. Ihre Festlegung erfolgt dann quasi als abgeleiteter Prozess nach der Definition der beiden übergeordneten Strategieebenen. Bei High-Tech-Unternehmen sind u.e. Technologiestrategien hierarchisch viel höher anzusiedeln: Die in technologischen Entwicklungen steckenden (externen) Erfolgspotenziale und die unternehmensinternen Wissens- und Kompetenzressourcen bestimmen, welche Wettbewerbsstrategien das Unternehmen überhaupt verfolgen und wie die gesamtunternehmerische Ausrichtung erfolgen kann. Übergeordnete Fragestellungen sind dabei: Wie können die im Unternehmen und in der technologischen Entwicklung steckenden Erfolgspotenziale erkannt und genutzt werden? Wie können Bedrohungen aus dem Umfeld abgewendet und Schwächen im eigenen Unternehmen behoben werden? Nach Wolfrum (1994) legen die Technologiestrategien eines Unternehmens fest, welche Technologie aus welcher Quelle soll wann auf welchem Leistungsniveau zu welchem Zweck genutzt werden? Wichtige strategische Schritte sind die technologische Umfeldanalyse, die Positionsbestimmung im technologischen Wettbewerb sowie Timingentscheidungen zum Markteintritt. Auf Verfahren und Vorgehensweisen zur technologischen Umfeldanalyse wurde bereits in Kapitel 2 ausführlich eingegangen. 67

74 Generelle Fragen zur Formulierung und Umsetzung der Technologiestrategien???? Fragen zur Formulierung von Technologiestrategien Welche Technologien sollen überhaupt eingesetzt werden (neue, bislang bereits eingesetzte Technologien)? technologische Umfeldanalyse Welche technologisches Leistungsniveau soll erreicht werden (Technologieführer, -folger, -nachahmer)? Positionsbestimmung im technologischen Wettbewerb Wie sieht die zeitliche Differenzierung (das Timing) aus? Wann soll in ein neues Technologiefeld investiert werden, wann bislang eingesetzte Ansätze nicht mehr weiter verfolgt werden? Timingentscheidungen In welchem Umfang soll das Spektrum an Wissen in den relevanten Technologiefeldern abgedeckt werden? Auf welche Bereiche der Technologie-Wettschöpfungskette soll sich das Unternehmen konzentrieren? Will es stärker Technologie- oder stärker Produkt-/Dienstleistungsanbieter sein? Abdeckung des Technologiespektrums Schritte zur Umsetzung von Technologiestrategien sind die Neuproduktfindung und die FuE-Projektplanung. Auch das FuE-Controlling zählt dazu, da es nicht nur eine reine Kontrolle der Projektumsetzung ist, sondern auch ein Instrument zum Steuern und zur Anpassung bei unternehmensinternen und externen Veränderungen.??? Fragen zur Umsetzung von Technologiestrategien Wie lassen sich die technologischen Kompetenzen und Stärken des Unternehmens effizient über Forschungs- und Entwicklungsprojekte in wettbewerbsfähige Leistungsangebote umsetzen? Verfahren der Neuproduktfindung Welcher Mittel- und Personaleinsatz soll betrieben werden? Gibt es Synergiepotenziale (intern, Kooperation mit anderen Institutionen oder Unternehmen)? FuE-Projektplanung Wie lässt sich die Umsetzung der FuE-Projekte kontrollieren und frühzeitig Abweichungen inhaltlicher, zeitlicher und kostenmäßiger Art gegensteuern? FuE-Controlling 68

75 Positionsbestimmung im technologischen Wettbewerb 2.2 POSITIONSBESTIMMUNG IM TECHNOLOGI- SCHEN WETTBEWERB Hierbei geht es zunächst um die Festlegung, welches Leistungs- oder Kompetenzniveau in der Sicht von Kunden und Wettbewerbern das Unternehmen prinzipiell anstrebt. Drei Abstufungen sind möglich (siehe u.a. Gerpott, 1999): Technologieführer, d.h. Verfolgung einer technologischen Hochleistungsstrategie, bei der das Unternehmen im Vergleich zum Wissensstand in seinem Technologiefeld weltweit oder relativ zu seinen Wettbewerbern die Spitzenposition einnimmt. Um eine derartige Position über einen längeren Zeitraum behaupten zu können, sind erheblich FuE-Anstrengungen erforderlich, durch die das Unternehmen den technischen Fortschritt im Technologiefeld aktiv vorantreibt. Es kann neue Technologiestandards setzen und das Verhalten der Wettbewerber sowie die Bedarfslage der Anwender beeinflussen. Das Erringen und Behaupten einer derartigen Position kann mit einem erheblichen finanziellen Aufwand verbunden sein, doch gibt es auch Beispiele von jungen Biotechnologieunternehmen, die eine derartige Stellung in Marktnischen einnehmen. Technologiefolger, d.h. Verfolgung einer technologischen Normalleistungsstrategie, durch die das Unternehmen eine gesicherte Position aufbauen kann, ohne jedoch Technologieführer zu sein. Durch diese Strategie können auch Anwendungsfelder und Kundengruppen abgedeckt werden, die nicht die technologischen Spitzenprodukte nachfragen. Der Wettbewerbsvorteil ist nicht so stark auf die technologische Komponente des Leistungsangebots fokussiert, andere Aspekte wie Preis oder Pre- und After-Sales-Service spielen u.u. eine größere Rolle. Technologische Beobachtungsstrategie: Hier strebt das Unternehmen ein in Relation zu den Technologieführern und folgern unterdurchschnittliches Leistungsniveau seiner Angebote an. Begrenzte Ressourcen machen meist diese Strategie erforderlich. Sie kann vorübergehender Natur sein oder auch längerfristig angelegt, wenn das Unternehmen dennoch ökonomisch attraktive Anwendungsfelder oder Kundengruppen erreicht oder wenn ein Technologiewettbewerb mit stärkeren Wettbewerbern vermieden werden soll. Der best fit dieser genannten drei Abstufungen im Leistungsniveau für die Technologiestrategien eines Unternehmens hängt von dessen internen Ressourcen und den jeweiligen Marktgegebenheiten ab. Meist verfolgen Unternehmen mit einer breiteren Produktpalette für ihre verschiedenen Produkte oder Dienstleistungen unterschiedliche Strategien. 69

76 Timingentscheidungen 2.3 TIMINGENTSCHEIDUNGEN Bei Timingentscheidungen von Biotechnologieunternehmen ist zwischen Inventions- und Innovationstiming zu differieren (siehe Pleschak/Sabisch, 1996). Ersteres bezieht sich auf den Zeitpunkt, wann eine neue technologische Lösung vorliegt, letzteres auf den Zeitpunkt, wann diese in den Markt eingeführt wird. In einzelnen Feldern der Biotechnologie können beide Zeitpunkte deutlich voneinander abweichen, z.b. liegt im Pharmabereich zwischen der eigentlichen Erfindung und dem Vermarktungsbeginn die lange Spanne der präklinischen und klinischen Prüfung sowie das Zulassungsverfahren. Für den wirtschaftlichen Erfolg - bei jungen oder kleinen Unternehmen mit begrenzter Produktpalette sogar für das Überleben - ist vorrangig das Innovationstiming entscheidend. Folgende Positionen sind möglich: Pionier: Ein solches Unternehmen bringt als erstes eine neue technologische Lösung auf den Markt und kann für einen bestimmten - in High-Tech-Branchen meist kurzen Zeitraum - die Vorteile eines Monopolisten ausschöpfen (höhere Preise, hoher Bekanntheitsgrad, Setzen von Marktstandards). Es trägt dabei allerdings auch das volle Risiko des Scheiterns am Markt, das nicht unerheblich ist, falls Akzeptanzprobleme bei Anwendern oder Abwehrreaktionen der bisherigen Anbieter zu erwarten sind. Frühe Folger: Sie treten nur kurze Zeit nach dem Pionier in den Markt ein, wenn sich die prinzipielle Marktakzeptanz zwar schon zeigt, aber trotzdem noch Risiken für eine breite Marktdurchdringung bestehen. Sie orientieren sich mit ihrem Leistungsangebot am Pionier und decken Marktpotenziale ab, die dieser (zunächst) nicht beliefern kann. Ein nennenswerter Verdrängungswettbewerb findet nicht statt. Diese Strategie birgt noch einen Teil der Risiken (v.a. hinsichtlich Marktakzeptanz), denen sich auch der Pionier gegenüber sieht. Zudem sind die Vorteile wie bei einem Monopolisten nicht mehr so groß. Durch eine Konzentration auf ähnliche technische Vorgehensweisen wie der Pionier vermindern sich allerdings FuE-Risiken wie auch FuE-Aufwand. Späte Folger: Sie treten erst in den Markt ein, wenn die technologischen und ökonomischen Risiken auf ein überschaubares Niveau gesunken sind. Sie konzentrieren sich entweder auf Marktnischen oder auf solche Marktsegmente, auf denen ein Verdrängungswettbewerb für sie aussichtsreich erscheint. Die FuE-Aufwendungen für eine solche Strategie sind deutlich niedriger als bei Pionieren und frühen Folgern. Dem stehen niedrigere Gewinnmöglichkeiten gegenüber. Doch ist eine solche Strategie nicht in allen Anwendungsfeldern der Biotechnologie praktikabel. So ist bei Unternehmen vor allem im Pharmabereich eine Nachahmung der Pioniere i.d.r. nicht möglich, da diese ihre Technologien durch Patente schützen. 70

77 Abdeckung des Technologiespektrums 2.4 ABDECKUNG DES TECHNOLOGIESPEK- TRUMS Gerade für ein junges High-Tech-Unternehmen und hier besonders Biotechnologieunternehmen stellen sich folgende strategische Fragen, die seine Kompetenzbasis und seine Positionierung in der Technologie-Wertschöpfungskette tangieren: (1) In welchem Umfang kann bzw. will es das Spektrum an Wissen in den relevanten Technologiefeldern (Kernfelder, angrenzende Felder) abdecken? (2) In welchem Ausmaß sollen die unterschiedlichen Glieder der Wertschöpfungskette von der Grundlagenforschung über die angewandte Forschung, die marktnahe Entwicklung bis zu vermarktungsfähigen Produkten oder Dienstleistungen unternehmensintern bearbeitet werden? (3) Versteht es sich als Technologieanbieter, der auf Basis von eigenen geschützten Technologie Dienstleistungen für andere Unternehmen erbringt? Oder versteht sich das Unternehmen als Produkt-/Dienstleistungsanbieter, der den Innovationsprozess weitgehend nur bis zur Invention durchläuft und anschließend die Produktion und Vermarktung outsourct (z.b. an ein größeres Pharma-/Agrochemikalienunternehmen)? Oder übernimmt es die Rolle eines Produkt-/Dienstleistungsanbieters, der technologische Erkenntnisse in vermarktungsfähige Produkte umsetzt und auch deren Vermarktung übernimmt (vollständiger Durchlauf des Innovationsprozesses)? Bei der ersten Frage reicht das Spektrum von einer breiten Abdeckung bis hin zur technologischen Fokussierung. Beide Strategien haben Vor- und Nachteile. Im ersten Fall besteht z.b. eine hohe Flexibilität für das Aufgreifen von Marktchancen und der Realisierung von Innovationsvorhaben sowie bei der Zusammenarbeit mit Kooperationspartnern. Dem stehen erhebliche Aufwendungen gegenüber, um ein breites Wissen im Unternehmen zu erreichen und zu sichern, insbesondere die Notwendigkeit, geeignetes Personal für unterschiedliche Ebenen zu gewinnen und zu halten. Eine Fokussierung auf technologische Nischen führt z.b. zu einer starken Wissensbasis im Unternehmen, einer Konzentration des Humankapitals auf wenige Bereiche sowie zu einer hohen Attraktivität bei allerdings begrenztem Kreis an Kooperationspartnern. Dem stehen an wesentlichen Nachteilen gegenüber, dass das Know-how durch Alternativentwicklungen rasch veralten kann, die Flexibilität zum Nutzen von Marktchancen begrenzt ist oder es meist schwierig ist, auf ein bestimmtes Feld spezialisiertes Personal zu bekommen. Vielfach verfügen die MitarbeiterInnen in solchen Unternehmen in erheblichem Umfang über tacit knowledge", d.h. Wissen, das sie während des Arbeitsprozesses individuell erwerben und das kaum dokumentierbar oder kodifizierbar ist. Hinsichtlich der Abdeckung der Wertschöpfungskette können die meisten jungen und auch viele mittelständische Biotechnologieunternehmen keinen intensive Grundlagenfor- 71

78 Abdeckung des Technologiespektrums schung betreiben, weil es ihnen dazu an den personellen und finanziellen Ressourcen mangelt. Doch beinhalten in einigen Bereichen der Biotechnologie die FuE-Anstrengungen auch solcher Unternehmen durchaus Elemente der Grundlagenforschung. Die Abdeckung der Wertschöpfungskette durch das Unternehmen selbst ist eng daran geknüpft, dass es ihm gelingt, das notwendige Kapital zu akquirieren, um eine breite Abdeckung der Innovationsketten zu realisieren. Die strategische Option Technologieanbieter oder Produkt-/Dienstleistungsanbieter geht weit über die Festlegung der Technologiestrategien hinaus. Sie ist elementarer Bestandteil der generellen Unternehmensstrategie und reicht auch in eine Reihe anderer Felder hinein. Gerade in der Biotechnologie spielt diese Frage eine große Rolle: Viele kleinere Unternehmen verfolgen die Strategie, sich auf die Entwicklung von Plattformtechnologien zu konzentrieren, d.h. sie versuchen mehrere verschiedene Sprungbretter für spätere Produkt- oder Prozessentwicklungen zu etablieren. Meist werden dabei innovative Technologien entwickelt und anderen Unternehmen als Dienstleistung angeboten, ohne im risikoreichen Geschäft z.b. der Entwicklung von Therapeutika oder Diagnostika und ihrer langjährigen Überführung in vermarktungsfähige Angebote tätig zu sein. In jüngster Zeit besteht allerdings der Trend, dass die Entwickler solcher Plattformtechnologien selbst verstärkt versuchen, diese in Produkte oder Dienstleistungen umzusetzen, weil der Verkauf des technologischen Know-hows über Lizenzen finanziell oft nicht so attraktiv ist, die hohen FuE-Aufwendungen abzudecken. Auch besteht die Gefahr, dass Technologien vorangetrieben werden und viel Kapital investiert wird, ohne dass konkrete Produkte das Ergebnis sind, mit denen tatsächlich Geld zu verdienen ist. Schritte zur Umsetzung der Technologiestrategien sind Verfahren der Neuproduktfindung, die FuE-Projektplanung sowie das FuE-Controlling. Hierauf wird im Folgenden näher eingegangen. 72

79 Neuproduktfindung 3. UMSETZUNG DER TECHNOLOGIESTRATEGIEN 3.1 NEUPRODUKTFINDUNG Voraussetzung für eine systematische Neuproduktfindung ist deren Einbettung in den gesamten Unternehmenszusammenhang sowie die Berücksichtigung des (technologischen) Umfeldes. Ziel ist die Generierung von Produktideen, welche die unternehmensinternen Potenziale ausschöpfen und sich erfolgreich am Markt positionieren lassen. Die Ideen für neue Produkte/Leistungsangebote können stammen aus: der systematischen Analyse der Anwenderbedürfnisse, der Beobachtung des Geschäftsumfeldes (v.a. erfolgreiche Produkte und Prozesse von Wettbewerbern), der Verfolgung technologischer Entwicklungen und deren Optionen für neue Lösungswege sowie durch einen strukturierten Prozess der Ideenfindung im eigenen Unternehmen Im Unternehmensalltag ist meist eine Kombination dieser verschiedenen Quellen Ausgangspunkt für neue bzw. deutlich verbesserte Leistungsangebote. Eine systematische Suche langfristig ein überlebenswichtiger Prozess - wird in der Praxis oft eher zufällig durchgeführt. Nicht selten verhindert das Tagesgeschäft, dass der Kopf frei für derartige Überlegungen ist. Viele Ansätze zur Neuproduktfindung betrachten die Bereiche "Kunden-/Wettbewerberanalyse", "Technology push" und "interne Ideenfindungsprozesse" nur isoliert und nicht in Kombination. Dabei ist deren Zusammenwirken gerade in Biotechnologieunternehmen besonders wichtig. In der Literatur findet sich eine Fülle von Ansätzen, wie der Produktfindungsprozess am effizientesten zu gestalten ist. Den prinzipiellen Ablauf zeigt nachfolgendes Schaubild. Um eine systematische Produktfindung zu unterstützen, sind ein unternehmensinternes Ideenmanagement und Kreativitätstechniken wichtige Elemente. Ersteres soll sicher stellen, das unabhängig von offiziellen Produktfindungsanstrengungen gute Ideen von MitarbeiterInnen aufgegriffen und in eine Bewertung übergeführt werden. Dies gilt beispielsweise für Anregungen aus Kundengesprächen, Messebesuchen und Fachkongressen sowie aus der Fachliteratur. Auch Reklamationen von Kunden bilden oft eine gute Quelle für neue Produktideen, sofern sie systematisch gesammelt und ausgewertet werden. 73

80 Neuproduktfindung Bewertung der strategischen Ausgangsposition technologische Umfeldanalyse: technologische Entwicklungen - Wettbewerber - Anwender Identifikation der Unternehmenskompetenzen Identifikation technologieinduzierter Marktchancen Ideenfindung (Kreativer Schritt) Ideenbewertung und -selektion (Analyseschritt) Produktideen Grafik T.2 Ablauf des Prozesses zur Neuproduktfindung Kreativitätstechniken sind weit verbreitete Instrumente zur Gewinnung neuer Produkt- oder Prozessideen. Die Ziele von Kreativitätstechniken zeigt Grafik T.3. Die wichtigsten Verfahren sind Brainstorming, Methode 635, Morphologischer Kasten, Laterales Denken, Synetik, Bionik, Attribut Listing, Wertanalyse und Mind Mapping. Kreativitätstechniken haben in High-Tech-Unternehmen einen anderen Stellenwert bzw. oft eine andere Zielrichtung als in nicht-technologieorientierten Unternehmen. Gerade im Konsumgüterbereich geht es eher darum, neue Anwendungsfelder für prinzipiell bestehende Lösungen zu finden, neue Kundenbedürfnisse zu kreieren, neue Designs zu schaffen usw. Es steht daher verstärkt die Anwendungsseite im Vordergrund, aus der sich dann neue oder deutlich veränderte Produkte ableiten. 74

81 Neuproduktfindung Bei High-Tech-Unternehmen und vor allem Biotechnologieunternehmen sind häufiger die technologischen Möglichkeiten Ausgangspunkte für den Produktfindungsprozess. Daraus begründet sich der hohe Stellenwert, welcher der Identifikation der Unternehmenskompetenzen und der Technologie induzierten Marktchancen zukommt. Erhöhung Erhöhung der der Transparenz Transparenz von von Entscheidungen Entscheidungen Akzeptanz erhöhen Lösen von Problemen Erkennen Erkennen und und lösen lösen von von Problemen Problemen Hierarchiefreiheit Hierarchiefreiheit und und Interdisziplinaritärität im im Prozess Interdisziplina- Prozess im Team arbeiten strukturieren Strukturierung Strukturierung und und Entscheidungsvorbereitung Entscheidungsvorbereitung Ziele Nutzen von Chancen vorausschauen Die Die richtigen richtigen Dinge Dinge eher eher tun tun als als Wettbewerber Wettbewerber Grafik T.3: Ziele von Kreativitätstechniken Aus den Bereichen der Technologie-, Wettbewerbs- und Kundenanalyse (siehe Kapitel 2) liefern u.a. folgende Verfahren Ideen für neue Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen: Roadmapping (als Zusammenführung von Technologie- und Produktvisionen), wettbewerbsorientiertes Benchmarking (erfolgreiche Angebote von Wettbewerbern) oder funktionales Benchmarking (hier: erfolgreiche Vorgehensweisen bei der Produktfindung oder erfolgreiche Produkt-/Servicekonzepte anderer Unternehmen der gleichen oder völlig fremder Branche/n), Patent- und Fachliteraturanalysen, Expertenbefragungen, technologiebezogene Kundenanalyse. Wichtige Voraussetzung für eine effiziente Suche nach ökonomisch sinnvollen Ideen für neue Produkte ist die Definition des Suchfeldes. Sie sollte sich aus der Spiegelung der Ergebnisse, welche die technologische Umfeldanalyse liefert (Technologiescreening, Bedarfsexploration), an der strategischen Ausgangssituation des Unternehmens ergeben. Das richtige Timing für die Festlegung des Suchfeldes ist einerseits sehr wichtig, andererseits aber nicht ganz einfach: Durch eine zu frühe Begrenzung können lukrative Produktchancen 75

82 Neuproduktfindung nicht identifiziert werden, die außerhalb des Suchradars liegen. Bei einer zu späten Eingrenzung besteht die Gefahr eines Verzettelns und einer ineffizienten, da zu breit angelegten Bewertung von Optionen, die bei einer kritischeren Betrachtung sich schon viel früher als wenig erfolgversprechend erwiesen hätten. Die Verbindung der Signale von außen mit der unternehmensinternen Kreativität leisten viele gängige Kreativitätstechniken nur begrenzt. Eine uns geeignet erscheinende Vorgehensweise ist das Brainstorming, welches bereits in Kapitel 2 dargestellt ist. Kreativitätstechniken sind i.d.r. Gruppentechniken. Ihre Umsetzung lebt von der Diskussion und dem Zusammentragen von Ideen, weshalb die Zusammensetzung der Teilnehmer der Diskussionsrunden entscheidend für den Output ist. Um nicht nur die Kreativität und das Wissen der Unternehmensmitarbeiter zu nutzen und um vor allem die Anwenderseite in den Produktfindungsprozess einzubeziehen, erscheint die Teilnahme potenzieller Kunden oder MitarbeiterInnen von Hochschulen oder außeruniversitären Forschungseinrichtungen an solchen strukturierten Diskussionen sinnvoll und notwendig. Durch Verknüpfen unterschiedlicher Sichtweisen können nicht nur neue Ideen generiert, sondern auch Wissen zusammen getragen werden, um die ökonomische Attraktivität und technische Realisierbarkeit zu bewerten. Zum erfolgreichen Einsatz von Kreativitätstechniken ist es notwendig, die Voraussetzungen kreativen Denkens und kreativer Prozesse zu kennen, ferner über Wissen zu verfügen, um eingefahrene Denkmuster aufzubrechen und das in unterschiedlichen Köpfen vorhandene Wissen zielorientiert zusammen zu bringen. Dies setzt meist entsprechendes Methodenwissen voraus, das über einen erfahrenen (unternehmensexternen) Moderator eingebracht werden kann. Dabei ist die Kenntnis von Fakten vorauszusetzen, denn nur auf dieser Basis können Problem adäquate Produktkonzepte hervorgebracht werden. Kunden sind eine der wichtigsten Quellen für Informationen, die zu neuen oder verbesserten Produkten führen. Untersuchungen in den USA (generell, nicht speziell bezogen auf Biotechnologieunternehmen) zeigten, dass neue Produkte oder Verbesserungen bestehender Angebote, welche auf Kundenanregungen basierten, auf dem Markt besser ankommen als Entwicklungen, die aus I- deen eigener FuE-Mitarbeiter resultierten. Auf die einzelnen Kreativitätstechniken wird an dieser Stelle nicht näher eingegangen, da dies den Rahmen des Leitfadens sprengen würde. Einen Ausschnitt der schätzungsweise über 100 verschiedenen Methoden zeigt die folgende Übersicht. 76

83 Neuproduktfindung Übersicht zu Kreativitätstechniken (Auswahl) Kreativitätstechniken Vorgehensweise Heuristisches Prinzip Varianten Brainstorming intuitiv Assoziation Diskussion 66 Little-Technik SIL Brainwriting intuitiv Assoziation Methode 635 BW Pool Galerie Methode Morphologie systematisch Zerlegung, Variation, Kombination Synektik intuitiv Analogiebildung Analysemethoden Klassische Synektik Force Fit Spiel Bionik Morphologischer Kasten Morphologische Matrix Attribut Listing intuitiv Abstraktion Hypothesen-Matrix Progressive Abstraktion K-J-Methode Nach welchen Kriterien lässt sich nun die Bewertung identifizierter Produktideen durchführen? In Anlehnung an Sommerlatte (2000) zeigen die beiden folgenden Kriterienraster Faktoren zur Beurteilung der Attraktivität und zur Beurteilung der Risiken von Produktideen. Nach Gegenüberstellen von Chancen und Risiken kann dann von der Unternehmensleitung entschieden werden, ob das Projekt realisiert werden soll oder nicht. Stehen mehrere Produktideen zur Entscheidung an, die (zunächst) nicht gleichzeitig realisiert werden können, ist ein Ranking erforderlich. Kriterien zur Bewertung der Attraktivität von Produktideen Bewertungskriterien Marktstellung generell erreichbarer Markt gesamtes Marktvolumen Markteintrittsbarrieren sonstige limitierende Faktoren (z.b. knappe personelle Ressourcen im Unternehmen) Marktposition des Unternehmens Stärken und Schwächen bei den Erfolgsfaktoren (z.b. Servicequalität, Breite der Produktpalette, Lieferfähigkeit, Image) Marktstellung im Vergleich zum Wettbewerb Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber Wettbewerbern Bewertung der Produktidee 77

84 Neuproduktfindung Kriterien zur Bewertung der Attraktivität von Produktideen - Fortsetzung Bewertungskriterien Fit mit der Unternehmensstrategie Eignung der Kernkompetenzen des Unternehmens für die Vorhabensrealisierung Verfügbarkeit des erforderlichen Know-hows im Unternehmen (in FuE, Produktion, Vertrieb) zeitliche Verfügbarkeit erforderlicher personeller Kapazitäten organisatorische Voraussetzungen Ankoppelungskompetenz für die Nutzung externer Know-how- Quellen Passfähigkeit zum bisherigen Leistungsangebot Synergien zu den übrigen Produkten/Dienstleistungen des Unternehmens Fit mit dem Unternehmensimage am Markt Fit mit und Synergieeffekte in FuE, Produktion und Vertrieb Auswirkungen auf die bisherige Marktpositionierung Möglichkeit von Folgeprojekten Auswirkungen auf Infrastruktur, Möglichkeit von Lerneffekten Verfügbarkeit der Ressourcen zur Projektumsetzung Verfügbarkeit der materiellen Voraussetzungen (z.b. Laborausstattung, Computer-, Fertigungsanlagen) finanzielle Möglichkeiten zur Beschaffung der personellen und materiellen Ressourcen Vorhandensein von Vermarktungswegen/Distributionsstrukturen Ertragspotenzial Wachstumspotenzial des Marktes Wachstumsraten auf längere Sicht Möglichkeit der Erschließung zusätzlicher Anwendergruppen und weiterer Anwendungsfelder Wettbewerbsintensität Art und Anzahl der Konkurrenten Position des Unternehmens bzgl. der Faktoren, die die Wettbewerbsintensität bestimmen (z.b. Kundenbindung, technische Abhängigkeiten) Bedrohung durch Alternativlösungen zu erwartende Deckungsbeiträge aus dem neuen Leistungsangebot Dauer bis positive Deckungsbeiträge zu erwarten sind Höhe dieser Deckungsbeiträge deren Entwicklung im Zeitverlauf Spill-over-Effekte auf andere Leistungsangebote des Unternehmens (Ergänzung, Konkurrenz) Bewertung der Produktidee 78

85 Neuproduktfindung Kriterien zur Bewertung der Risiken von Produktideen Bewertungskriterien Unsicherheit der Zielerreichung Technologische Umsetzbarkeit prinzipielle technologische Machbarkeit Realisierungshemmnisse im Unternehmen Durchsetzbarkeit gegenüber anderen technologischen Lösungen Wirtschaftliche Umsetzbarkeit Überführung in ein den Kundenanforderungen entsprechendes Angebot Marktveränderungen während der Vorhabensrealisierung Akzeptanz durch potenzielle Kunden Probleme während eines ggf. notwendigen Zulassungsverfahrens Alternativentwicklungen von Konkurrenten Abwehrreaktionen von Konkurrenten Erlass neuer rechtlicher Vorschriften während der Vorhabensrealisierung, die die wirtschaftliche Nutzung beeinträchtigen Ökonomische Umsetzbarkeit Verfügbarkeit der finanziellen Mittel Spielraum für Budgetüberziehungen Schadenspotenzial Bindung von Ressourcen im Unternehmen personelle Kapazitäten (einschließlich Management) materielle Ressourcen finanzielle Belastung Unruhe im Unternehmen interne Probleme zwischen dem Team, das am neuen Projekt arbeitet, und Mitarbeitern in etablierten Geschäftsfeldern Gefährdung der Marktstellung bei Scheitern des Projekts Imageverlust Verlust von Kunden, wenn Modernisierungsschritt nicht erfolgt (z.b. Nachfolgeprodukt für bereits angebotenes Produkt) Bewertung der Produktidee In der Unternehmenspraxis vor allem in High-Tech-Unternehmen - ist jedoch die Entscheidung über ein Projekt nicht immer mit dem bloßen Abwägen von Chancen und Risiken zu treffen. Je weitreichender die Konsequenzen sind, je größer die Unsicherheit hinsichtlich technischer und wirtschaftlicher Umsetzbarkeit, desto wichtiger sind auch folgende Fragen: Konsequenzen eines Abbruchs: Wenn ein Projekt während des geplanten Realisierungszeitraums abgebrochen werden muss, weil die technischen oder ökonomischen Ziele nicht erreichbar sind oder weil die Finanzierung nicht mehr gesichert ist, welche Konsequenzen hat dies für das Gesamtunternehmen? 79

86 Neuproduktfindung Sollbruchstellen für einen Abbruch: Gibt es inhaltliche oder zeitliche Meilensteine in der Projektrealisierung, die einen Abbruch oder eine deutliche Modifikation zulassen? Realisierungsoptionen: Falls die finanziellen, personellen oder materiellen Ressourcen des Unternehmens es nicht zulassen, eine als interessant eingestufte Produktidee zum gegenwärtigen Zeitpunkt weiter zu entwickeln, gibt es dann die Möglichkeit, sie zu einem späteren Zeitpunkt dennoch anzugehen und falls ja, wann? Die Entscheidung über die Umsetzung eines Entwicklungsprozesses stellt immer eine Investitionsentscheidung dar. Klassische Verfahren der Investitionsrechnung erscheinen jedoch dann ungeeignet, wenn Risiko- und strategische Aspekte bei einem Vorhaben eine große Rolle spielen. Das in der Investitionsrechnung auch verwandte Verfahren der Realoptionsbewertung dagegen trägt dem Rechnung. Realoptionen wurden ursprünglich als ein marktorientierter Ansatz entwickelt, um die Handlungsflexibilität zu bewerten. Unternehmerisches Handeln und die Entscheidung zwischen Handlungsalternativen wird dabei als Ausübung einer Option verstanden. Der Ansatz der Realoptionsanalyse erlaubt es neben quantitativen Aspekten vor allem die unternehmerische Flexibilität und strategische Fragen zu berücksichtigen Gegebenheiten die notwendig sind gerade bei typischen Projekten von High-Tech-Unternehmen. Indem realitätsnahe Risikostrukturen mit einfachen Best-Case/Worst-Case-Szenarien Berücksichtigung finden, führt dieses Verfahren zu realitätsnäheren Aussagen als Kapitalwertberechnungen (siehe Leslie/Michaels, 1998). Dem liegt die Annahme zugrunde, dass die Flexibilität bei der Umsetzung eines Projekts dessen Wert deutlich erhöht, da die Möglichkeit eines Abbruches bei gravierenden Planverfehlungen und einer weiteren Nutzung des erarbeiteten Know-hows weniger Verlustrisiken birgt, als wenn nach einem Abbruch praktisch keine ökonomische Nutzungsmöglichkeiten mehr bestehen. Andererseits lässt die Flexibilität zur Anpassung an Umfeldveränderungen während der Projektrealisierung die Nutzung von Gewinnpotenzialen zu. Der Flexibilitätswert eines Vorhabens entspricht häufig dessen strategischem Wert, insbesondere bei Unternehmen mit knappen Ressourcen, sich rasch veränderten Umfeldbedingungen und langen Zeiträumen für die Realisierung eines Projekts (siehe Hommel/Lehmann, 2000). Das nachfolgende Schaubild zeigt die typischen Fragen einer Realoptionsanalyse. 80

87 Neuproduktfindung?????? Realoptionsanalyse als Frageprozess Welche Investitionsmöglichkeiten gibt es? Alternativenzusammenstellung Von wann bis wann bestehen diese? Festlegung des Zeitfensters Sind die Investitionen aufschiebbar? zeitliche Flexibilität Kann stufenweise investiert werden? inhaltliche Flexibilität Welchen Einfluss haben Wettbewerber auf die Investitionsmöglichkeiten? Einflüsse von außen Welche Annahmen über den Basiswert gibt es? Ausgangssituation Bei den meisten Entscheidungen hinsichtlich eines Innovationsvorhabens besteht eine Reihe von Handlungsoptionen: Option zu warten verringern stoppen wechseln wachsen erweitern z.b. zuerst nur eine Machbarkeits- oder Marktstudie durchführen z.b. Kapazität verringern stufenweise Investitionen entsprechend der Meilensteine Verwendung der Technologien/Anlagen für andere Projekte/Produkte spätere Projekte/Produkte bauen auf erarbeitetem Wissen/gewonnenen Erfahrungen auf z.b. Kapazität erhöhen Grafik T.4: Handlungsoptionen 81

88 Neuproduktfindung Der Entscheidungsbaum bei einer Realoptionsbewertung sieht wie folgt aus: exklusiv einfach auslaufend verschiebbar einfach auslaufend verschiebbar auslaufend verschiebbar geteilt Investitionsmöglichkeit zusammengesetzt zusammengesetzt auslaufend verschiebbar Grafik T.5: Entscheidungsbaum bei einer Realoptionsbewertung Beispiele für Verästelungen des Entscheidungsbaumes: Investitionsmöglichkeit besteht nur für das Unternehmen (exklusiv), das Projekt setzt sich aus einem Meilenstein zusammen (einfach) und ist nur sofort oder gar nicht durchführbar (auslaufende Option): Entscheidung betrifft sofortige Investition ja oder nein, passives Management. Investitionsmöglichkeit besteht exklusiv, das Projekt setzt sich aus einem Meilenstein zusammen und ist sofort oder später durchführbar (aufschiebend): Das Unternehmen besitzt die Flexibilität zu warten oder wenn das Vorhaben jetzt begonnen wird, kann es zwischendurch abgebrochen und zu einem späteren Zeitpunkt weitergeführt werden. Die Investitionsmöglichkeit ist exklusiv, das Projekt setzt sich aus mehreren Teilschritten mit zeitlichen oder inhaltlichen Meilensteinen zusammen und die Entscheidung ist verschiebbar: Beispiel: Entwicklung eines Medikaments mit einer geschützten Technologieplattform. 82

89 Neuproduktfindung Die Investitionsmöglichkeit ist geteilt, zusammengesetzt und auslaufend: Beispiel: Verhandlung mit einem großen Pharmaunternehmen über den Produktionsaufbau für ein neu entwickeltes Produkt. Die Realoptionsanalyse findet für unterschiedliche Entscheidungssituation Anwendung: Investitionsalternativen, Forschungsprojekte, Make-or-Buy-Entscheidungen, Wachstumsoptionen und Anlageinvestitionen. Das nachfolgende Schaubild zeigt die Vorteile der Realoptionsanalyse. Grafik T.6: Vorteile einer Realoptionsanalyse, entnommen aus: Hommel (2000), S

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