2 Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen

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1 Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen 35 2 Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen Entwicklung eines Modells für die frühe Innovationsphase von kleinen und mittleren Unternehmen und Evaluierung an einem Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels Prof.Dr.Ing.GerhardHube,FabianEngelhardtM.A. Abstract Entwicklungen,UmbrücheoderInnovationeninMärktenoderTechnologienkönnenauf UnternehmenmassiveAuswirkungenhaben.DieUrsachendafürliegenimmerhäufiger nicht in den Kernmärkten der betroffenen Unternehmen. Deshalb ist es notwendig ge worden,sichmithilfeeinerstrategischenvorausschau(corporateforesight)aufchan cenundrisikensolcherentwicklungenvorzubereiten.vielegroßeunternehmenhaben entsprechendeabteilungenundprozessebereitsimplementiert.aberauchmittelständi scheunternehmensolltensichmiteinersolchenstrategischenkomponentebeschäftigen, dasichdieanfänglichhoheveränderungsbereitschaftjungerunternehmenimlaufeder Jahre häufig reduziert. Mit dem Modell für ein strategisches Innovationsmanagement wirdeinansatzfürdiefrühephasedesinnovationsprozessesvorgestellt.dieserermög licht es mittelständischen Unternehmen in einer OutsightinPerspektive strukturiert IdeenfürneueGeschäftsfelderzuermittelnundschnellzurUmsetzungzubringen.An handeinerevaluierungineinemdeutschenunternehmendessanitätsfacheinzelhandels konnte gezeigt werden, dass mit überschaubarem Aufwand, in sehr kurzer Zeit, neue Geschäftsideen erarbeitet werden konnten, die zur Strategie des Unternehmens passen undvorhandenekompetenzennutzen. Keywords: Strategie,Innovationsmanagement,CorporateForesight,KMU,KleineundmittlereUnter nehmen,frühephasedesinnovationsprozesses P. Granig et al. (Hrsg.), Innovationsstrategien, DOI / _2, Springer Fachmedien Wiesbaden 2014

2 36 Teil 1: Strategie und Positionierung WarumwürdeirgendjemandeinenComputerinseinemHauswollen? [KennethOlsen,GründervonDigitalEquipmentCorp.,1977] 2.1 Strategische Vorausschau AuchheuteineinerZeitdesscheinbarunbegrenztenZugangszuWissenundInformatio nenstehenunternehmervorderherausforderungihreunternehmenlangfristigammarkt zu sichern und die Profitabilität zu erhalten. Die richtige Einschätzung zukünftiger Ent wicklungenkanndabeieineentscheidenderollespielen.sowohlhistorischealsauchaktu ellebeispiele zeugendavon,wiefehleinschätzungenundunbeweglichkeitunternehmen Marktanteile oder sogar die Existenz kosten können. So wurde eine ganze Branche von dem rasanten Aufstieg der Digitalfotografie förmlich überrollt. Innerhalb von wenigen Jahren stieg der Verkauf digitaler Kameras der Unternehmen im japanischen CIPA Verbundweltweitvonca.fünfMillionenStückimJahre1999innerhalbvonvierJahrenauf über43millionenstück(statista2013).bisherigemarktführerwiekonicaminoltaschafften esnichtandiesemtechnologiesprungzupartizipierenundwurden2006vonsonyüber nommen. Weitere prominente Beispiele für das Scheitern aufgrund von Unbeweglichkeit undverpassterchancensindgrundig,hertie,quelleundaeg(meyer2012,s.29).und meistsindesjunge,anfangsbelächeltestartups,dieimsinnederschumpeterschenkreati venzerstörungdieneuenmärkteerobern.sowaresebennichtderbisherigehandelsriese undbranchenprimusquelle,derdiechancedesinternethandelsergriff,sonderneswaren amazonundebay.eventuellblühtanderenverharrendenbranchenundunternehmenein ähnliches Schicksal, wie zum Beispiel den Apotheken (Däinghaus 2009, S. 21) oder den klassischenreisbüros(raufer2009,s.143).essindalsodiekleinenundmittlerenunter nehmen,häufigstartups,diedengroßendasfürchtenlehrenundmitunterganzemärkte aufdenkopfstellen.vielegroßeunternehmenhabensichdeshalbmiteigenenstabsabtei lungen,reorganisationenundbreiteninternenoffensivenaufdieherausforderunginno vationaufgestellt.auchwenndererfolgdiesermaßnahmeningroßenkonzernenumstrit tenist(christensen2011,s.235),stelltsichindiesemzusammenhangdiefrage,wiekleine undmittlereunternehmeneinenlangfristigenerfolgimrahmenihrermöglichkeitenund ihren Besonderheiten sicherstellen können. Aufbauend auf diesen besonderen Vorausset zungensollhiereinkonzeptionellerrahmenfürdasstrategischeinnovationsmanagement vonkleinenundmittlerenunternehmenvorgestelltwerden. 2.2 Besonderheiten von kleinen und mittleren Unternehmen HäufigfindetsichbeikleinerenundmittlerenUnternehmeneineEinheitvonEigentumund Unternehmensführung, was schnelle Entscheidungen fördert. Außerdem ist der direkte In formationsflusszwischenmarktbzw.kundenunddementscheidereinfachermöglichalsin

3 Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen 37 großenunternehmenmiteinervielzahlvonhierarchiestufen.damitsindfüreineunkompli zierteumsetzungvoninnovationsprojekteneigentlichgutevoraussetzungengeschaffen. Allerdings finden sich bei kleineren und mittleren Unternehmen in der Regel auch nur eingeschränkte Ressourcen und finanzielle Mittel für strategische Innovationsprojekte. AuchdasBewusstseinfürsolcheThemenistaufgrundderKonzentrationallerBeteiligten aufdasoperativegeschäftmeistnichtbesondershochausgeprägt.mankannsogarinder Evolution mittelständischerunternehmeneine Entwicklung beschreiben, beider sich aus denehemalsdynamischundinnovationsorientiertenunternehmeneherrisikoscheueund verharrende Organisationen entwickeln, mit stark sinkender Bereitschaft zu Veränderun gen,wieinabbildung2.1dargestellt. Abbildung 2.1 Entwicklungspfade mittelständischer Unternehmen (Geschka 2007, S. 8) UnabhängigvondenunterschiedlichenInnovationstypengeltenzweiübergreifendeInno vationsschwächen(geschka2007,s.40): Informationsdefizite,insbesonderegeringeMarktkenntnisse FehlendeodernurvageInnovationsstrategie Weiterhinkannfestgestelltwerden,dassvielemittelständischeUnternehmenInnovationen in der Regel ausschließlich ausgehend von ihren bestehenden Produkten und Dienstleis tungen entwickeln (Insight out) und potenzielle Innovationen ausgehend von externen EntwicklungenundTrends(Outsightin)vernachlässigen.Dadurchentstehenmeistinkre mentelle, maximal signifikante Innovationen, aber keine Durchbruchsinnovationen. Au ßerdemsinddieUnternehmendadurchnichtgenügendaufmöglicheRisikendurchneue Wettbewerber oder Substitute vorbereitet, die zum Beispiel aus einer bislang branchen fremdentechnischenlösungentsteht.

4 38 Teil 1: Strategie und Positionierung 2.3 Modell für ein strategisches Innovationsmanagement Outsight in für mittelständische Unternehmen ImMittelpunktdesModellsstehtderIdeenentstehungsprozess,dervonderIdeengenerie rung über die Ideenkonkretisierung bis zur Ideenbewertung undauswahl abläuft. Aus gangspunkt ist die Zielsetzung, die vor der ersten Ideengenerierung festgelegt werden muss. Diese Zielsetzung steht in engem Zusammenhang mit dem ersten Einflussfaktor Unternehmensziele und Unternehmensstrategie, um sinnvolle Ergebnisse sicherzustel len. Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist das Vorhandensein eines entsprechenden GrundverständnissesfürInnovation,welchesmöglichstbreitinderBelegschaftdesmittel ständischenunternehmensvorhandenseinsollte. Abbildung 2.2 Modell für ein strategisches Innovationssystem Outsight in für mittelständische Unternehmen (in Anlehnung an Hube 2005, S. 107) Innovationssystem outsight-in Trendkategorien Technologie Politik Wirtschaft ökologie Zielsetzung Ideengenerierung Ideenkonkretisierung Ideenbewertung und Ideenauswahl Umsetzung Ideenprozess Unt.-ziele und -stratgie Grundverst. Innovation Integration relevanter Pers. Einflussfaktoren auf Zielsetzung, Ideenprozess und Umsetzung IMethodik Soziodemogrrafiie Kundenintergartion

5 Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen 39 DafürdieUmsetzungvonInnovationsideeninmittelständischenUnternehmenmeistviele der operativen Abteilungen involviert werden müssen, ist die rechtzeitige und richtige SensibilisierungfürdashäufigneueThemaInnovationvonentscheidenderBedeutung.Das giltauchfürdieeinbeziehungderrichtigenpersonen,dienichtunbedingtdirektausdem Unternehmenseinmüssen,abereinengroßenEinflussausüben.DaskönnenPersonenaus dem Umfeld des Familienunternehmens sein oder langjährige Berater und Dienstleister. Weiterhinist dereinsatzzielgerichteterundfür mittelständischeunternehmengeeignete MethodeneinwichtigesErfolgskriterium. DieMethodensolltenschnellundeinfacheinsetzbarseinundErgebnisseliefern,diezügig zuentscheidungenundmaßnahmenführen.schließlichsolltenauchausgewähltekunden indenideenproprozesseinbezogenwerden.beiderauswahlsolltedaraufgeachtetwer den,dassbeidiesenkundeneinausreichendesvertrauensverhältnisbesteht. AusgangspunktderinhaltlichenArbeitfürdiesen Outsightin Ansatzsinddieverschie denentrendkategorienzuranalysederentwicklungenimumfeld.diesesindunterteiltin diekategorien Technologie, Politik, Wirtschaft, Soziodemografie und Ökologie. DamitwirdeinsystematischerStartpunktfürdiesefrühePhasedesInnovationsprozesses gelegt und stellt damit sicher, diesen besonders bedeutenden Abschnitt strukturiert zu durchlaufen. 2.4 Vorgehensweise zur Umsetzung ZurUmsetzungdesModellsschlagenwirdieinAbbildung2.3dargestellteVorgehenswei seunddiedortjeweilsgenannteninstrumentevor. Abbildung 2.3 Vorgehensweise und Instrumente zur Umsetzung

6 40 Teil 1: Strategie und Positionierung 2.5 Exemplarische Umsetzung in einem mittelständischen Unternehmen des Sanitätsfacheinzelhandels in Deutschland Eine Branche, die unter anderem aufgrund des zunehmenden Wettbewerbs und der Ab hängigkeit von der Gesetzgebung (zum Beispiel 128 SGB V, Festbeitragsregelung etc.) permanenten Veränderungen unterworfen ist und darum Innovationen benötigt, ist der SanitätsfacheinzelhandelinDeutschland(BVR2012).AusdiesemGrundeignetsiesichsehr gut für eine exemplarische Anwendung des Modells und eine kritische Prüfung auf An wendbarkeitundwirksamkeit.dieanwendungerfolgteimzeitraummaiseptember2012 ineinerzusammenarbeitzwischenderhochschulefürangewandtewissenschaftenwürz burgschweinfurtunddemunternehmen.diemoderationdesprozesseswurdedabeivon derhochschuleübernommen,könnteaberauchvoneinementsprechendenverantwortli chenausdemunternehmengeführtwerden. Im ersten Schritt wurden Informationen über die Grundlagen des Sanitätshauses (Unter nehmensziele,unternehmensstrategienundunternehmensqualifikationzumthemainno vation)erhobenunddokumentiert.hierfüreignetesichdereinsatzeinesteilstrukturierten InterviewsmitderGeschäftsführung.DaraufhingaltesalleimUnternehmenamProzess beteiligten Personenauf ein einheitliches Wissensniveau zumthema Innovation zu brin gen. Dies konnte durch eine gemeinsame Schulungseinheit und anschließende Einzelge sprächenmitdenteilnehmernzurvertiefungderthematikrealisiertwerden.zielsolltees sein, jedem Mitarbeiter zu diesem Zeitpunkt zu verdeutlichen, welche Rolle er für die InnovationunddenErfolgdesUnternehmensspielenkann (Spilker2010,S.40).Beider Auswahl der beteiligten Mitarbeiter wurde eine heterogene Gruppenzusammensetzung hinsichtlich Alter, Geschlecht, Ausbildung, Fähigkeiten und Kompetenzen gewählt, um denweiterenprozessverlaufpositivzuunterstützen(balmeretal.2000;s.142). Nachdem die Grundlagen erfolgreich gelegt wurden, galt es die involvierten Mitarbeiter überdasthematrendsaufzuklärenundsomitderenblickaufeinflussfaktorenaußerhalb dereigenenorganisationzulenkenundsichhierdurchvonalltäglichenbetriebsabläufen zu lösen. Zu diesem Zeitpunkt empfahl es sich ebenfalls Informationen über die unter schiedlichentrendkategorienzupräsentieren,welchezuvorrecherchiertundentsprechend aufbereitetwurden,umeineinheitlichesgesamtbildzuschaffen.imrahmenderrecher chearbeit konnten Kontakte und Vereinbarungen u. a. mit Technologieexperten geknüpft werden, die neben einzelnen Kunden als weitere, externe Prozessteilnehmer in die frühe PhasedesInnovationsprozessesintegriertwurden.Hierdurchgelanges,weiterePerspekti ven zu erschließen und die Diversität zu erhöhen. Sämtliche externe Personen galt es im nächsten Schritt durch Schulungseinheiten auf ein einheitliches Wissensniveau mit den Mitarbeiternzubringen,damitalleProzessteilnehmer(internundextern)übereinheitliche Kenntnisseverfügten,bevormitderIdeengenerierungbegonnenwerdenkonnteundsich alleteilnehmerdaserstemalgemeinsamversammelten.

7 Strategisches Innovationsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen 41 DieSchrittederIdeengenerierungundkonkretisierungwurdendurcheinengemeinsamen WorkshopmitallenbeteiligtenPersonenumgesetzt.AuchkonnteimRahmendieserVer anstaltungbereitseineerste,grobeideenbewertungenanhandderkriterien:machbarkeit, MarktfähigkeitundWirtschaftlichkeitvorgenommenwerden.AlsMethodenfürdieIdeen generierungeignetensichdietrendportfoliotechnikunddas4stufenmodell(hube2012,s. 4448).DurchdenEinsatzdieserMethodenkonntenalleTeilnehmerüberdasimVorfeld gelegte Wissensniveau im Workshop andocken und in mehreren Kleingruppen neue Ge schäftsideenentwickeln.imanschlusswurdendieseanhanddesbusinessmodelcanvas (Osterwalder2011,S.1848)konkretisiertunddaraufhinimPlenumgegenseitigvorgestellt unddiskutiert,ohneallerdingseineabschließendebewertungvorzunehmen. DieseerfolgtenacheinerPausevonca.einerWerkwoche,umausreichendZeitzurkriti schen Reflektion zu geben. In der anschließenden WorkshopNachbesprechung ging es dann darum, die konzipierten Geschäftsideen zu bewerten und eine oder mehrere von diesenfürdieumsetzungauszuwählen.fürdiebewertungeignetsichnebenderberück sichtigung der Kriterien Machbarkeit, Marktfähigkeit und Wirtschaftlichkeit die VereinbarkeitmitdenUnternehmenszielenundstrategien,welchezuBeginndesProzes ses mittels des teilstrukturierten Interviews erhoben wurden. Direkt im Anschluss der Besprechung wurde die Umsetzung gestartet, indem Verantwortlichkeiten, Termine und erstezwischenergebnissedefiniertwurden. Abbildung 2.4 Impressionen aus dem Workshop DieEvaluierunghatgezeigt,dassdasentwickelte,theoretischeModellmitderabgeleiteten Vorgehensweise im praktischen Einsatz funktioniert. Durch das methodische Vorgehen wurdenzahlreiche,qualitativhochwertigeideengeneriert,diebislangüberhauptnichtin Betrachtgezogenwurden.DieIdeenstandenvölligaußerhalbderbisherigenÜberlegungen undsokonntendurchdiezügigekonkretisierungausgewähltergeschäftsideenaussichts reichewettbewerbsvorteileerzieltwerden.fürweitereumsetzungenkönnteeinerweiter termethodenpoolgeprüftwerden,insbesonderebeiderbranchenspezifischenvorselektion relevantertrends.

8 42 Teil 1: Strategie und Positionierung Literatur Balmer,R.,Inversini,S.,Planta,A.,Semmer,N.(2000):InnovationimUnternehmen:Leitfa den zur Selbstbewertung für KMU; vdf Hochschulverlag AG an der ETH Zürich 2000; Seite142 BundesverbandderDeutschenVolksbankenundRaiffeisenbanken(BVR)(2009):VRBran chen spezial: Sanitätsfachhandel; Deutscher GenossenschaftsVerlag eg 2012; Text und Redaktion:ifoInstitutMünchen Christensen,C.,M.(2011):TheInnovatorsDilemma,VerlagFranzAhlenGmbH,2011 Däinghaus,R.(2009):DerFrontmann,inFörster,Nikolaus(Hrsg.):DiekreativenZerstörer derdeutschenwirtschaft,finanzbuchverlaggmbh,2009,s.2132 Geschka, H. (2007): Innovationsmanagement mittelständischer Unternehmen, Gemein schaftstagungdergesellschaftfürkreativitätundderihkinnovationsberatunghessen, Frankfurt,08.September2007,Dokumentationunter:http://www.kreativsein.org/bl/in novationsmanagement.html,letzterzugriffam Hube, G. (2012): Einsatz von Zukunftstechnologien, Vorlesungsskript, Hochschule Würz burgschweinfurt,2012 Hube,G.(2012):BeitragzurBeschreibungundAnalysevonWissensarbeit,JostJetterVer lag,2005 Meyer, J.U. (2012): radikale innovation, das handbuch für marktrevolutionäre, Business VillageVerlagGmbH,Göttingen,2012 Osterwalder,A.,Pigneur,Y.(2011):BusinessModelGeneration,CampusVerlag,2011 Raufer,H.(2009):ErkriegtsiealleinsBett,inFörster,Nikolaus(Hrsg.):DiekreativenZer störerderdeutschenwirtschaft,finanzbuchverlaggmbh,2009,s Spilker, M. (2010): Innovationserfolg durch Unternehmenskultur, in: Gundlach, Carsten; Glanz, Axel; Gutsche, Jens (Hrsg.): Die frühe Innovationsphase; Symposion Publishing GmbH2010;S.40 Statista(2011):AbsatzvonDigitalkamerasdurchCIPAUnternehmenweltweitvon1999bis 2011(inMillionenStück),www.statista.de,letzterAufrufam

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