Innovationsmanagement Lerneinheit 4

Größe: px
Ab Seite anzeigen:

Download "Innovationsmanagement Lerneinheit 4"

Transkript

1 SS 2011 Innovationsmanagement Lerneinheit 4 Prof. Dr. Heike Kehlbeck Lehrgebiete Personal, Projektmanagement, Innovationsmanagement Kontaktdaten: Herner Straße Bochum Telefon (0234) Telefax (0234) Dieses Skriptum dient als Arbeitsunterlage für Studierende der TFH Bochum Prof. Dr. Heike Kehlbeck Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum

2 Inhaltsverzeichnis Inhaltsverzeichnis 1 Grundlagen Innovationsstrategie als Funktional- oder als Metastrategie Innovationsstrategie nach Gelbmann/Vorbach Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien Analyse der strategischen Ausgangssituation Delphi-Studien Technologieroadmapping Ausgewählte Innovationstheorien Strategische Innovationsplanung Strategische Steuerung Strategien in Bezug auf den Innovationsgrad Wiederholungsfragen Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

3 Lernziele: 1 Lernziele: Bedeutung und Bedeutungswandel von Innovationsstrategien verstehen. Erläutern, was Innovationsstrategien sind und Arten von Innovationsstrategien kennen. Den Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien strukturieren. Ausgewählte Technologieprognoseverfahren wie Delphi-Methode und Roadmapping in Grundzügen erläutern. Idealtypische Technologie-Lebenszyklen und S-Kurven-Modelle beschreiben und kritisch reflektieren. Die gegenseitige Abhängigkeit von Prozesstechnologien und Produkttechnologien anhand eines theoretischen Ansatzes begründen. Wichtige Aspekte der Diffusion und Adoption von Innovationen kennen. Verschiedene Führer- und Folger-Strategien in Bezug auf Markteintritt und Start der Produktentwicklung allgemein und mit Hilfe von Beispielen erläutern. Das Technologie-Portfolio-Modell von Pfeiffer u. a. erläutern. Alternative Optionen der Eigenentwicklung und des Fremdbezugs von Innovationen kennen und kritisch beleuchten. 1 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

4 2 Innovationsmanagement - Grundlagen 1 Grundlagen Bedeutung der Innovationsstrategie Innovationsmanagement muss in jedem Fall strategisch ausgerichtet werden. Nur wenn es eine klare Orientierung auf die grundlegende Ausrichtung des Unternehmens hat, kann Innovationsmanagement erfolgreich sein - nur dann kann es Erfolg-schaffend wirken. So stellen auch Pleschak/Sabisch (1996, S. 57) fest: Um Produkte, Verfahren, betriebliche Organisationsstrukturen und andere Objekte zielgerichtet zu verändern und dauerhafte Wettbewerbsvorteile für das Unternehmen zu erzielen, bedarf es stets einer langfristigen Grundorientierung aller damit verbundenen Prozesse. Innovationsstrategien sind Teil des Systems der Unternehmensstrategien und da sie in der Regel mit der Erzielung und Verteidigung von Wettbewerbsvorteilen verbunden sind, sind sie ein besonders wichtiger Bestandteil der Unternehmensstrategie. Pleschak/Sabisch (1996, S. 58) grenzen die Innovationsstrategie wie folgt ab: Definitionen Innovationsstrategie Sie umfasst alle strategischen Aussagen für die Entwicklung und Vermarktung neuer Produkte und Verfahren, für die Erschließung neuer Märkte, für die Einführung neuer Organisationsstrukturen und sozialer Beziehungen im Unternehmen. Vahs/Burmester (2002, S. 99) verstehen unter Innovationsstrategie ein Entscheidungs-, Maßnahmen- und Verhaltensbündel in Bezug auf die Suche, Auswahl und Realisation von Neuerungen und grundlegenden Veränderungen mit dem Ziel, das Unternehmen und sein Leistungsprogramm auf zukünftigen Markt- und Wettbewerbsbedingungen auszurichten. Beide Definitionsversuche implizieren wesentliche Elemente von Strategien, wie - Langfristcharakter der Ziele - Grundlegende Ausrichtung der Unternehmung und Beständigkeit über einen längeren Zeitraum - Aktive bzw. bewusste Planung und Gestaltung - Komplexität bzw. Berücksichtigung der Veränderungen und Reaktionen im Umfeld Bei Innovationsstrategien geht es um die aktive Gestaltung von Innovationsaktivitäten, mit dem Ziel die langfristige Existenz und Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmung zu sichern. Aktiv muss dabei nicht gleichbedeutend mit gewollt oder geplant sein, sondern impliziert auch Reaktionen und das Umgehen mit extern dominierten Einflüssen auf Strategisches Handeln, Denken und Entscheiden. 2 Innovationsstrategie ist Teil der Unternehmensstrategie und wird wichtiger Innovationsstrategien sind in jedem Fall Teil einer unternehmerischen Gesamtstrategie, wobei die Bedeutung des Managements von Innovationen und damit auch die Bedeutung der Innovationsstrategien im Vergleich zu früher deutlich gestiegen ist. Während früher Innovationen bei den meisten Unternehmen nur ab und zu stattfanden und in die Unternehmensstrategie eingebunden werden mussten, ist der Lebenszyklus von Produkten und Verfahren im Laufe der letzten zwei Jahrzehnte deutlich gesunken. Die Innovationshäufigkeit in Unternehmen ist gleichzeitig stark angestiegen. Früher besaßen nur relativ wenige Unternehmen Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

5 Grundlagen 3 die Fähigkeit, mit riskanten und komplexen Neuerungen umzugehen. Heute ist jedes Unternehmen darauf angewiesen, Innovationen einbinden zu können oder selbst innovativ zu sein. Während früher nur wenige Abteilungen und Personen im Unternehmen in Innovationsaktivitäten involviert waren, tangieren Innovationen oder innovative Prozesse heute fast alle Bereiche und sehr viele Personen eventuell sogar das ganze Unternehmen (vgl. auch die weiter unten stehenden Ausführungen zu Gelbmann/Vorbach 2003). Das Verhältnis von Innovationsstrategien zu anderen Teilstrategien bzw. der Unternehmensstrategie im Allgemeinen hat sich im Laufe der Jahre verändert. Innovationsstrategie und Funktionsbereichsstrategien Innovationsstrategien konkretisieren sich oft in Funktionsbereichsstrategien wie der FuE- Strategie, der Technologiestrategie, der Marketingstrategie, der Produktionsstrategie oder anderen. Innerhalb dieser Funktionalstrategien erfolgt dann die Festlegung von Programmen und Einzelmaßnahmen (FuE-Programme und Auswahl von FuE-Einzelprojekten z. B.), wodurch also die Umsetzung der Innovationsstrategie in konkrete operative Planungen und Handlungen erfolgt. Die Koordinierung der funktionsorientierten Strategien und Maßnahmen im Sinne der Innovationsstrategie sowie die Sicherstellung eines konsistenten, sich gegenseitig unterstützenden Maßnahmebündels ist im Laufe der Jahre deutlich komplexer geworden. Das Verhältnis von Unternehmensgesamtstrategie und Innovationsstrategie ist insofern verändert, als die Bedeutung der Innovationen zur Sicherstellung dauerhafter Wettbewerbsvorteile und zur Existenzsicherung zugenommen hat. In einigen Fällen sind die Innovationsstrategie im Speziellen und die Unternehmensstrategie im Allgemeinen sogar identisch oder gleichrangig bzw. gleichbedeutend. 1.1 Innovationsstrategie als Funktional- oder als Metastrategie Meta- versus Funktionalstrategien Vahs/Burmester (2002, S. 107ff) betrachten die Einordnung der Innovationsstrategie in das strategische Gesamtgefüge eines Unternehmens unter dem Aspekt Funktional- oder Metastrategie auf (vgl. Abbildung 1). Innovationsstrategie als Funktionalstrategie bedeutet, dass die Innovationsstrategie neben anderen Funktionsbereichen des Unternehmens steht und sich in Bezug auf Aufgaben und Ziel von diesen abgrenzt. In der Regel ist die Innovationsstrategie dann dem FuE-Bereich zugeordnet und ist somit gleichzusetzen mit der /entspricht somit der FuE-Strategie oder Entwicklungsstrategie des Unternehmens. Als Funktionalstrategie befasst sich die Innovationsstrategie z. B. mit der Selektion der Technologiefelder und der Bestimmung der FuE-Intensität innerhalb dieser sowie mit Fragen des Make-or-Buy von FuE bzw. von Technologien. Vahs/Burmester weisen darauf hin, dass diese Sichtweise von Innovationsstrategie angesichts eines deutlich breiteren Innovationsverständnisses, den die Autoren für sich zugrunde legen, viel zu kurz greift. Synergie- und Integrationspotenziale von Innovation würden nicht genutzt und es bestände die Gefahr der funktionalen Abschottung. Vahs/Burmester (2002, S. 108) präferieren daher die Sicht von Innovationsstrategie als eine Metastrategie. 3 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

6 4 Innovationsmanagement - Grundlagen Funktionalstrategien Einkauf FuE Produktion Marketing Sichtweise 1: Innovationsstrategie als Funktionalstrategie Sichtweise 2: Innovationsstrategie als Metastrategie Personal Abbildung 1: Alternative Sichtweisen der Innovationsstrategie (eigene Darstellung in Anlehnung an Vahs/Burmester 2002, S. 107) Wird Innovationsstrategie als Meta-Strategie begriffen, können alle Funktionsbereiche in den Strategieprozess im Sinne der jeweiligen Zielsetzung einbezogen sein und als Grundlage für Innovationsaktivitäten dienen. Wird dieses Verständnis zugrunde gelegt, hat eine Innovationsstrategie die auf unterschiedliche Unternehmensbereiche verteilten Ressourcen im Hinblick auf die Gestaltung der Innovationstätigkeit zu integrieren sowie Innovationsbewusstsein und Innovativität zu fördern. Dies bringt Vorteile bezüglich der besseren Nutzung des Integrationspotenzials und der Nutzung von Synergien zwischen den einzelnen Funktionen, erfordert aber dafür deutlich mehr Kommunikation und Koordinierung. 1.2 Innovationsstrategie nach Gelbmann/Vorbach Innovationsstrategien im engeren und im weiteren Sinne 4 Gelbmann/Vorbach (2003, S. 93ff) differenzieren zwischen Innovationsstrategie im engeren und im weiteren Sinne und beziehen sich damit implizit auf die von Vahs/Burmester unterschiedenen zwei Sichtweisen der Innovationsstrategie als Meta- bzw. als Funktionalstrategie. Gelbmann/Vorbach weisen darauf hin, dass sich das strategische Innovationsmanagement im weiteren Sinne (dies entspricht der Innovationsstrategie auf Meta- Ebene) heute durch das ganze Unternehmen hindurch zieht. Während früher nur Wenige im Unternehmen insbesondere in der FuE-Abteilung damit befasst waren, diese hoch riskanten, extrem komplexen Aufgabenstellungen, die mit Innovationen verbunden sind, zu bewältigen, so stellt sich Innovation heute als allgemeines Postulat für das Denken, Entscheiden und Handeln in allen Bereichen und auf allen Ebenen des Unternehmens dar. Innovationsmanagement im weiteren Sinne zieht sich daher durch das gesamte strategische Management des Unternehmens. (Gelbmann/Vorbach 2003, 93) Der Vorstellung von Innovationsstrategie als Funktionalstrategie entspricht dagegen eher dem strategischen Innovationsmanagement im engeren Sinne nach Gelbmann/Vorbach (2003, S. 93). Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

7 Grundlagen 5 Dabei geht es vor allem um die Festlegung des FuE-Programmes und der Auswahl sowie Umsetzung von FuE-Projekten. Die Aufgaben dieses strategischen Innovationsmanagements im engeren Sinne werden wir folgt beschrieben (Gelbmann/Vorbach 2003, S. 94): - Sicherstellung der Versorgung mit strategisch relevanten Informationen, insbesondere mit Früherkennungssystemen - Ermittlung von Zielgrößen des Innovationsmanagements - Entwicklung integrativer strategischer Analyse- und Planungssysteme für den Aufbau von Leistungspotenzialen - Entwicklung von Strategien für den Innovationsbereich, z. B. Timing, Make-or-Buy- Entscheidungen - Entwicklung von Innovationsprogrammen und zugehörigen Bewertungsverfahren. Innovationsstrategie in der Prozess-Sicht Gelbmann und Vorbach (2003) gehen in der weiteren Darstellung vor allem auf strategisches Innovationsmanagement im engeren Sinne ein und betrachten Innovationsstrategien aus dem Blickwinkel des Managementprozesses. Sie beschreiben die Phasen dieses Prozesses, deren Aufgaben und Ziele sowie die daraus resultierenden generellen Vorgangsrichtlinien (Innovationsstrategien bzw. strategische Optionen in Bezug auf Innovation) genauer. Das folgende Kapitel 3 dieses Lehrbriefs folgt diesem Vorgehen und beschreibt den Entwicklungsprozess von Innovationsstrategien bevor dann ab Kapitel 4 auf einzelne Optionen von Innovationsstrategien ausführlicher eingegangen wird. 1 1 Damit soll die Betrachtung von Innovationsstrategien im Rahmen dieses Lernbriefes allerdings nicht auf eine enge Sicht bzw. auf strategisches Innovations- und Technologiemanagement im engeren Sinne begrenzt werden. 5 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

8 6 Innovationsmanagement - Grundlagen 2 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien Strategieentwicklung in Phasen Strategieentwicklung vollzieht sich idealtypischerweise in mehreren Schritten oder Phasen. Dies gilt für das Strategische Management im Allgemeinen wie auch für die Entwicklung von Innovationsstrategien im Speziellen. In der Fachliteratur (vgl. z. B. Vahs/Burmester 2002, S. 115ff, Burr 2005, S. 365ff, Pleschak/Sabisch 1996, S. 60ff) werden meist drei Phasen oder Schritte der Entwicklung von Innovationsstrategien unterschieden: 1. Analyse der strategischen Ausgangssituation 2. Strategische Innovationsplanung 3. Strategische Innovationssteuerung Im Folgenden werden die wesentlichen Inhalte der Phasen kurz dargestellt und ein Hinweis auf wichtige Instrumente, die in diesen Phasen typischerweise eingesetzt werden gegeben. In der Fachliteratur ist die Zuordnung der verwendeten Instrumente zu den einzelnen Phasen allerdings äußerst uneinheitlich und teilweise widersprüchlich. Außerdem muss darauf hingewiesen werden, dass die Phaseneinteilung vor allem einen analytischen Zweck hat. Bei der praktischen Umsetzung der Entwicklung von Innovationsstrategien überlappen sich die einzelnen Schritte meist. Phasentypische Instrumente und Verfahren Phase Analysebereich/Inhalte Instrumente/Methoden/ Techniken 1. Analyse Generelle Umwelt der Innovation (extern) Nähere Umwelt der Innovation (extern) Potenzial (intern) Stärken-Schwächen (intern) Allgemeine Umweltanalyse z.b. PESTEL, Stoff- u. Energiebilanzen, Technologiestudien/techn. Früherkennung, Roadmapping, Benchmarks, Expertenbefragungen, S-Kurvenkonzept, Marktstudien, Strategische Frühaufklärung, Delphi-Methoden, Stratgische Bilanz, Szenariotechniken usw. Marktforschungsstudien, Kundenbefragungen, Branchenanalysen, Messeauswertungen, Konkurrenzanalysen, Unternehmensberichte, Diffusions- und Adoptionsverläufe Potenzial- u. Kompetenzanalysen Wertschöpfungsanalysen, Stärken-Schwächen-Profil 2. Stoßrichung Ft-Missfit-Analyse, SWOT-Analyse, ökologieorientierte Strategien Planung Marktorientiert Markt-Segmentierung, Produkt-Markt-Strategien, allg. Wettbewerbsstrategien, Timing-Strategien Beziehungsorientiert Technologieorientiert Make-or-Buy, Kooperationsstrategien, Netzwerkstrategien, Technologieverwertungsstrategien (Lizenz, Eigenentwicklung) Technologie-Portfolio, Technologiestrategien, techn. Führer- Folgerstrategien 3. Technologie Portfolio, Projektmanagement Steuerung Ressourcensteuerung und Klima FuE-Budgetierung, Change-Management, Innovation Scorecard, Businessplan, Promotorenmodell Abbildung 2: Typische Instrumente und Verfahren im Rahmen der Entwicklung von Innovationsstrategien 6 Abbildung 2 gibt einen Überblick über Inhalte und typischerweise eingesetzte Instrumente und Verfahren in den einzelnen Phasen. Eine phasengenaue Abgrenzung Letztgenannter ist allerdings nicht möglich, da die meisten Verfahren zu mehr als einem Zweck eingesetzt werden können. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

9 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien 7 Im Folgenden wird zunächst die Analysephase relativ (im Vergleich zu den anderen Phasen) ausführlich beschrieben (Abschnitt 2.1). Inhalte und eingesetzte Methoden bei der Planung der Innovationsstrategie werden dann in Abschnitt 2.2 kurz angerissen, da eine ausführliche Darstellung der strategischen Innovationsoptionen in den Kapiteln 3, Error! Reference source not found., Error! Reference source not found. und Error! Reference source not found. ausführlicher erfolgt. Zur Phase der strategischen Innovationssteuerung in Abschnitt 2.3 werden nur wesentliche Anmerkungen gemacht. 2.1 Analyse der strategischen Ausgangssituation Komplexität und Dynamik als Herausforderungen für die strategische Exploration Diese Phase wird auch strategische Exploration genannt. Es geht darum, die derzeitige und zukünftig erwartete Ausgangsposition des Unternehmens in Bezug auf Innovationen zu analysieren. Die Festlegung von Strategien in Unternehmen wird heutzutage allgemein vor allem mit zwei Herausforderungen verbunden: Komplexität und Dynamik. Diese sind auch für die Entwicklung von Innovationsstrategien von Bedeutung. Die Technologie.- und Innovationsfelder, mit denen sich Unternehmen befassen müssen, werden immer vielfältiger. Im Rahmen der Innovationsstrategie sind viele Unternehmen mit den kürzer werdenden Innovationszyklen (steigende Dynamik) konfrontiert. Insgesamt ist der Einfluss der Umwelt auf die Innovationstätigkeit der Unternehmen stark gestiegen. Bei der Analyse der Ausgangssitutation für Innovationsstrategien muss daher insbesondere der Umweltanalyse wesentlich mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden als früher. Ziel der Explorationsphase ist es daher, zu Beginn des Strategieentwicklungsprozesses eine ausreichend tiefe/ detaillierte Analyse der gegenwärtigen und und zukünftig zu erwartenden internen Stärken und Schwächen sowie der Umwelt einflüsse zu generieren, um insbesondere für den Einfluss der Unternehmensumwelt auf die Innovationsstrategie zu sensibilisieren, Einflüsse zu identifizieren und im Hinblick auf resultierende Chancen und Risiken zu bewerten. 7 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

10 8 Innovationsmanagement - Grundlagen Beispiel: Komplexität in der Glasverarbeitung An der Glasindustrie als eher traditionelle Branche läßt sich das Thema Komplexität gut ablesen. Unternehmen der Glasindustrie müssen sich heute teils mit Fragen der Heiztechnik, der Sensorik, der Bionik usw. auseinander setzen. Glas wird nicht mehr nur für Trinkgläser und Fensterscheiben genutzt. Die Einsatzfelder für Glas haben sich in den letzten Jahren auf der einen Seite ausgeweitet (Heizkörper aus Glas oder Spiegelglas 2, Wände aus Glas mit integrierten automatischen oder schaltbaren 3 Abtönungsmechanismen usw.), auf der anderen Seite sind die Hersteller von Glasprodukten auch in ihren herkömmlichen Einsatzfeldern durch ganz neue Technologien herausgefordert. Glas ist ein Stück weit intelligent geworden. Trinkgläser zerspringen nicht mehr, wenn sie auf den Boden fallen ( ), Fensterscheiben dunkeln automatisch ab oder sind durch den Lotusblüteneffekt wasserabweisend oder sogar selbstreinigend geworden. Eine Vielzahl von Technologien hat Einzug in die Prozesse der Glasproduzierenden und -verarbeitenden Unternehmen genommen und somit hat die Komplexität aus Sicht der betroffenen Unternehmen deutlich zu genommen. Einflüsse auf Status und Entwicklung Bevor eine Innovationsstrategie festgelegt werden kann, muss sich ein Unternehmen zunächst einen Überblick über den derzeitige Status und über zukünftig zu erwartente Entwicklungen in Bezug auf innovationsrelevanten Aspekte verschaffen. Hierbei ist zu unterscheiden zwischen Einflüsse, die von außerhalb des Unternehmens (unternehmensexterne Umfeld- oder Umweltfaktoren) auf dessen Innovationsaktivitäten einwirken und auf die in der Regel ein sehr geringer Einfluss besteht und jenen, die im Unternehmen festgelegt werden (unternehmensinterne Faktoren). Bei den unternehmensexternen Einflüssen auf Innovationen unterscheidet man üblicherweise noch zwischen Einflüssen der näheren (inneres Einflussumfeld) und der weiteren Umwelt (äußeres Einflussumfeld) (vgl. Abbildung 3: Einflüsse auf das Innovationsgeschehen im UnternehmenAbbildung 3). 8 2 Vgl. zu Heizkörpern aus Glas z. B. oder 3 Vgl. zum schaltbare Glas z. B. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

11 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien 9 Global Economy Competitors Sociocultural Environment Products Structure Suppliers Customers Financials Management Politics Legal Aspects Innovations Abbildung 3: Einflüsse auf das Innovationsgeschehen im Unternehmen Technologische Aspekte besonders wichtig Die Analyseinstrumente und Inhalt der Analyse decken sich zu einem großen Teil mit denen, die im allgemeinen Strategischen Management von Bedeutung sind. Innovationsmanagement ist ja ein wichtiger Bereich zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen für das Unternehmen bzw. der Strategischen Geschäftsfelder. Besonderes Augenmerk ist allerdings auf die technologischen Aspekte zu legen, da diese Innovationsstrategien noch stärker als andere Strategieebenen beeinflussen. Technologische Aspekte als Quelle für Innovationen Im Rahmen dieses Lernbriefs LE 3 zum Innovationsmanagement wird im Folgenden detaillierter nur auf technologische Aspekte eingegangen. Denn neue Technologien sind meist die wichtigste Quelle für Innovationen und damit für die Entwicklung und Auswahl von Innovationsstrategien besonders wichtig. Beispielsweise sind Technologien Grundlage neuer Produkte und Problemlösungen sowie für Verbesserungen bestehender Produkte. Prozessbezogene Technologieinnovationen bewirken eine Senkung der Herstellkosten und sind daher im Allgemeinen Voraussetzung für eine Strategie der Kostenführerschaft und daraus abgeleiteten Preisstrategien. Weiterhin helfen Technologieentwicklungen technische Markteintrittsbarrieren zu überwinden. Und speziell Systemtechnologien können die Übernahme einer Systemführerschaft für komplexe Produkte und Produktionssysteme ermöglichen. Vorhersage technologischer Entwicklungen Um Chancen und Risiken von technologischen Entwicklungen im Hinblick auf die Innovationsstärke und Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen wahrnehmen zu können, bedarf es der Vorhersage und Bewertung dieser technologischen Entwicklungen im relevanten Anwendungsfeld der Unternehmen. Prognosen und Analysen sollten möglichst frühzeitig in Produktplanungen und Produktentwicklungen einfließen, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen 9 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

12 10 Innovationsmanagement - Grundlagen oder abzusichern. Es gibt verschiedene Verfahren und Instrumente, um Technologieprognosen aufzustellen. Bei Langfristprognosen wird oft die Delphi-Methode und das Technology- Roadmapping angewendet Delphi-Studien Delphi-Methode Die Delphi-Methode - auch Delphi-Studie oder Delphi-Befragung genannt - ist ein qualitatives Instrument der Technologievorschau, bei dem systematisch und mehrstufig Gruppen von Experten befragt werden. Dem Verfahren liegt die Annahme zu Grunde, dass durch die Integration und Mittelung einer Masse an Expertenmeinungen eine zuverlässigere Zukunftsvorhersage ermöglicht wird, als auf Basis einzelner Personen (sog. Delphi-Effekt) zu erreichen wäre. Falsche Extrempositionen werden durch Überzeugung eliminiert, und bisher nicht beachtete Erkenntnisse anderer Disziplinen werden ins Blickfeld der Experten gerückt. Dazu müssen die ausgewählten Experten aus unterschiedlichen Wissens- bzw. Interessensbereichen kommen. Verfahren bei Delphi In der ersten Runde der Befragung geben die Experten ihre persönlichen Meinungen zu den Fragen ab. Die angegebenen Antworten, die auch Schätzungen sein können, werden statistisch ausgewertet (Median, Quartile, Häufigkeiten) und bilden das unabhängige Gruppenurteil, das anschließend den Experten wieder vorgelegt wird. diese haben nun die Möglichkeit ihre Antworten aus der ersten Runde zu verfeinern, zu korrigieren und geben diese an die Organisatoren zurück. Hierdurch entsteht ein "abhängiges Gruppenurteil". Eine Verbesserung der Ergebnisse wird von Runde zu Runde erzielt, wobei eine dritte Runde i.a. nur geringe Veränderungen aufzeigt Technologieroadmapping Technologieroadmapping Das Technologieroadmapping (vgl. insbesondere Möhrle/Isenmann, 2005) ist ein Analyseverfahren, das die Analogie zur Straßenkarte nutzt, um Entwicklungspfade von Produkten, Dienstleistungen und Technologien in die Zukunft hinein prognostiziert und visualisiert werden. Ähnlich wie bei der Delphi-Methode wird das zunächst unstrukturiert vorhandene Expertenwissen systematisch erfasst und gebündelt. Im folgenden Abstimmungsprozess wird bewußt versucht die Intuition und Kreativität der Experten anzuregen, um dann als Ergebnis eine Zukunftsprognose für einen bestimmten Suchraum zu generieren und zu visualisieren. Das Roadmapping besteht einerseits aus der Roadmap als Visualisierung der Ergebnisse und andererseits aus dem Prozess der Roadmapgenerierung. 10 Fragen an die Roadmap Es werden u.a. folgende Fragen beantwortet: Welche Technologie sind relevant? Wie sieht die Vernetzung zwischen diesen aus? Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

13 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien 11 Wie mächtig sind die Technologien? Welche davon sind benachbart, welche weiter von einander entfernt? Gibt es eine direkte Verbindung zwischen den Technologien? Raodmaps visualisieren Die Roadmap als Visualisierungsinstrument stellt Entwicklungslinien und Ereignisse im Zeitverlauf dar. Die Entwicklung technologischer Leistungs- und Verbreitungskennzahlen, wie und wann Einzeltechnologien aufeinander aufbauen oder sich ablösen und auch welche Prozesstechnologien erforderlich sind und wann Einzeltechnologien zur Verfügung stehen. Roadmap als 2-dimensionaler Suchraum Eine Roadmap (vgl. Abbildung 4) entspricht dem Bild eines zweidimensionalen Suchraums mit einer Objektebene, meist auf der horizontalen Achse, und einer Zeitebene, meist auf der vertikalen Achse. Ausgehend vom Ist-Zustand der aktuellen Objekte (beispielsweise Produkten, Projekten, Diestleistungen usw.) sowie verwandter oder konkurrierender Objekte (auch Suchraum genannt) werden neue Objekte oder Objekterweiterungen mit erwartetem Realisierungszeitpunkt in der Roadmap verzeichnet. Auf der Zeitachse wird je nach Zweck eine unterschiedliche Skalierung (heute-morgen-übermorgen bei Entwicklungstendenzen, 1-10 Jahre um frühzeitig die Weichen zu stellen oder eine Skalierung in Jahren, wenn konkrete Maßnahmen abgeleitet werden sollen) gewählt. Der in der Roadmap dargestellte Suchraum und dessen Determinanten sind nur vage oder unvollständig gekannt, er ist schlecht strukturiert und abgrenzbar, die korrekte Größe des Suchraums ist nicht bekannt. Abbildung 4: Beispiel einer Roadmap für verschiedende Projekte eines Unternehmens der Luftfahrtindustrie Fünf Schritte des Roadmapping Ein einfaches Roadmapping erfolgt in fünf Schritten: Am Anfang werden die Betrachtungsobjekte des Roadmapping definiert. Aufgabenstellung und Ziel der Roadmaperstellung müssen dazu bekannt sein. Je nach Zieldefinition kann auch schon ein Zeithorizont festgelegt werden. Schritt zwei und drei sind die Bedarfs- sowie Potentialanalyse und prognose. Diese laufen in der Regel parallel und werden mit der Hilfe der Szenariotechnik 11 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

14 12 Innovationsmanagement - Grundlagen erörtert. Wenn diese Daten der Gegenwart und der Zukunft zusammengetragen sind, erstellt man im vierten Schritt die Roadmap. In verschiedenen Workshops oder Einzelgesprächen mit Experten werden die Entwicklungspfade der Betrachtungsobjekte innerhalb des Suchraums prognostiziert. Im fünften Schritt werden Vollständigkeit (d. h., ob alle Entwicklungspfade im Suchraum berücksichtigt sind) und Konsistenz (d. h., (Altschuller, 1998) ob alle Entwicklungspfade der Betrachtungsobjekte inhaltlich und in der zeitlichen Zuordnung plausibel sind) der Roadmap überprüft. Entwicklungsgesetz technischer Systeme Entwicklungsgesetz technischer Systeme nach Altschuller Die Erkenntnisse von Altschuller (1998) werden oft als wichtige Grundlage für die Entwicklung des Roadmappings bezeichnet. Altschuller beschreibt den Entwicklungsverlauf von Innovationen, wobei er vor allem Analysen verwendet, die auf Patentauswertungen basieren. Nach einer statischen und kinematischen Weiterentwicklung technischer Systeme entstehen zunehmend Interdependenzen mit anderen Systemen (dynamische Entwicklung), bis diese schließlich in einem Evolutionsprozess in neuartige Systeme übergehen. Die zunehmende Konvergenz von Festnetz, Mobilfunk und Datenübertragung wird als ein Beispiel aus der Telekommunikationsbranche für dieses Entwicklungsgesetz angeführt. Folge ist letztendlich die vollständige Verschmelzung der Systeme. Mit Hilfe des Roadmappings können derartige Konvergenzen prognostiziert werden. Roadmapping erhöht die Transparenz Roadmapping erhöht die Transparenz über technologische Entwicklungen, ermöglicht damit die Abstimmung oder einen Konsens zwischen verschiedenen Organisationen oder Organisationseinheiten über zukünftige Marschrichtungen und dient somit der Steuerbarkeit von Innovationsaktivitäten. Aufbauend auf Technologieroadmaps werden in der Regel Produktroadmaps gewonnen, mit Hilfe deren die Unternehmen Entwicklungspfade und Ressourcenzuordnungen für Produkte planen können Ausgewählte Innovationstheorien 12 Innovationstheorien, die die Dynamik des technischen Wandels zu erklären versuchen, sowie insbesondere die verschiedenen Modelle zur Beschreibung des Lebenszyklus von Technologien können ebenfalls dabei helfen, technologische Entwicklungen zu antizipieren und zu bewerten. Das Konzept der Technologielebenszyklen liefert in Anlehnung an Produktlebenszyklusmodelle eine idealtypische Beschreibung des Entwicklungsverlaufs von Technologien. Der Lebenszyklus wird in die Phasen Entstehung, Wachstum, Reife und Alter der Technologie gegliedert. Mit zunehmendem Entwicklungsstand nimmt die Unsicherheit bezüglich der Leistungsfähigkeit einer Technologie ab. Während in den Anfangsstadien einer Technologie daher vor allem wissenschaftliches KnowHow gefragt war, stellen in späteren Phasen die Umsetzung dieses Know Hows in industrielle Nutzung eine Zugangsbarriere bzw. Erfolgsfaktor dar. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

15 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien S-Kurven-Modell S-Kurven-Modell Das S-Kurven-Modell stellt eine Weiterentwicklung des allgemeinen Konzeptes der Technologielebenszyklen dar und dient vor allem dazu, den optimalen Übergangszeitpunkt auf eine neue Technologie zu bestimmen. Unternehmen, die rechtzeitig und konzentriert Ressourcen für eine neue S-Kurve einsetzen, bewußt eine Diskontinuität in der Produkt- oder Verfahrensevolution am Markt erzeugen, können sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil durch technologische Führerschaft schaffen. (Krubasik, 1982, S. 29) Leistungsfähigkeit und FuE-Aufwand im Zentrum des S-Kurven-Modells Im Mittelpunkt des Modells steht die Entwicklung der Leistungsfähigkeit (Kosten-Nutzen- Verhältnis, technische Niveau anhand von Leistungsparameter/Leistunsdaten gemessen) von Technologien. Es basiert auf empirischen Beobachtungen, die vielfach gezeigt haben, dass Leistungsdaten von Technologien sowohl über die Zeit als auch über den kummulierten FuE- Aufwand betrachtet einen typischen Verlauf zeigen, der als S-förmig zu beschreiben ist. Allerdings sind die Verläufe unterschiedlicher Technologien nicht identisch (vgl. Abbildung 5). Abbildung 5: Beispiele empirischer S-Kurven S-Kurve zeigt Wechsel der Technologie an Einer geringen Zunahme der Leistungsfähigkeit am Beginn der Entwicklung folgt generell eine Phase starker Fortschritte, die am Ende des sog. Lebenszyklus durch eine Phase nur mehr inkrekmentaler Verbesserungen abgelöst wird, d.h. die FuE-Effizienz - verstanden als Leistungssteigerung pro zusätzlichem FuE-Aufwand - nimmt zum Ende des Lebenszylus kontinuierlich ab. Da im S-Kurven-Modell die FuE-Effizienz als Indikator für den Wechsel von einer alten Technologie zu einer neuen Technologie verwendet wird, sollte ein Unternehmen bei nachlassender Effizienz auf die nächste Technologie umsteigen, um dort frühzeitig Position zu beziehen und eine Führerrolle einnehmen zu können. 13 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

16 14 Innovationsmanagement - Grundlagen Typischer Verlauf der Leistungsdaten einer Technologie Begründet wird der typische Verlauf der Leistungsdaten (Abbildung 6) wie folgt: Zu Beginn besteht ein geringes Wissen über die Nutzungsmöglichkeiten (bzw. Leistungspotenziale) und über technische Probleme sowie Wechselwirkungen mit anderen Technologien und anderen Faktoren. Dies bedingt hohe Grenzaufwendungen, um die Technologien weiterzuentwickeln. Fehlentwicklungen müssen behoben, umfangreiche technische Tests durchgeführt, besondere Inputfaktoren gesucht oder entwickelt, externes Spezialwissen aufgebaut werden. Es kommt oft zu Mehrfachentwicklungen. Nach einiger Zeit findet eine zunehmende Dynamisierung in der Leistungsfähigkeit der Technologie statt. Eine wachsende Anzahl an Nutzern greift die Technologie auf, passt sie an die jeweilige Problemsituation an und entwickelt sie weiter. Dies bewirkt ein progressives Ansteigen der Leistungsfähigkeit. Mit zunehmender Annäherung an die physikalischen Grenzen (z. B. in Bezug auf die eingesetzten Materialien) der Technologie zeigen die Leistungsdaten einen degressiven Verlauf. Probleme des S-Kurven-Modells Das Modell ist mit verschiedenen Problemen beziehungsweise Nachteilen behaftet: Ein Nachteil besteht darin, dass lediglich das Entwicklungspotential als erfolgsrelevant angesehen wird. Umstellungskosten bei den Anwendern, Zusatznutzen für die Anwender, soziale Einflusse usw. bleiben unberücksichtig. Außerdem ist die praktische Anwendbarkeit eingeschränkt, da sich der kumulierte FuE-Aufwand als Input-Größe schlecht messen läßt und daher oft nur die Zeit als Ersatzindikator verwendet wird. Meßprobleme gibt es auch auf der Outputseite, denn Technologien lassen sich in der Regel durch mehrere Leistungsparameter beschreiben. Wichtige Leistunsparameter des Autos sind z. B. Höchstgeschwindigkeit, Durchschnittliche Lebenszeit, Geräuschentwicklung, Verbrauch, Motorleistung in KWh. Abbildung 6: Idealtypischer S-Kurven-Verlauf 14 Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

17 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien Basis-, Schlüssel- und Schrittmacher-Technologien Verknüpfung von Technologiezyklus und Wettbewerbspotenzial Verknüpft man das Technologiezykluskonzept bzw. das S-Kurven-Modell mit dem Aspekt Wettbewerbspotenzial, kommt man zu den unterschiedlichen Technologietypen: Basis-, Schlüssel- und Schrittmachertechnologien. Schrittmachertechnologien Schrittmachertechnologien sind Technologien in der Entstehungsphase, deren Diffusion am Markt noch gering ist. Sie haben das größte Entwicklungspotenzial. Ihre Anwendungsfelder sind noch nicht klar umrissen. Schlüsseltechnologien Schlüsseltechnologien sind Technologien, mit einer sich ständig erweiternden Anwendung in Produkt- und Prozessinnovationen. Sie sind der Wachstumsphase im Produktlebenszyklus zuzuordnen und sind bereits am Markt verbreitet. Ihre breite Nutzung dient dem Aufbau neuer Geschäftsfelder und der Erringung von (weiteren) Marktanteilen. Vor allem Schrittmacher und Schlüsseltechnologien sind wichtig für den technologischen Wettbewerb zwischen Unternehmen. Basistechnologien Als Basistechnologien sind solche in der dritten Phase des Technologielebenszyklus der Reifephase - zu bezeichnen, die gleichzeitig bereits eine hohe Sättigung des Marktes erreicht haben. Schlussfolgerungen für die Innovationsstrategie Zotter 2003, S. 69 identifiziert für die unterschiedlichen Technologietypen die folgenden strategischen Aufgaben: 1. Schrittmachertechnologien: Zunächst müssen Entscheidungen über die Auswahl der zu verfolgenden Schrittmachertechnologien für künftige Geschäftsmodelle getroffen werden. Dann müssen Strategien für die betroffenen Geschäftsfelder (Markteintrittsstrategien, Zeitpunkt, Art und Intensität) und FuE-Budgets zum Aufbau des entsprechenden Wissens in den neuen Technologien festgelegt werden. 2. Bei den Schlüsseltechnologien geht es vor allem um Absicherung des Wettbewerbsvorteils und der Ausweitung der Geschäftsfelder. Eine rasche Durchdringung des Marktes zum Aufbau einer starken Marktposition ist gefordert. Um mit der wachsenden Dynamik Schritt zu halten, erfordert der Ausbau des technologischen Know Hows weitere Investitionen in FuE. Die Innovationshäufigkeit soll bei verkürzten payback-zeiten gesteigert werden. 15 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

18 16 Innovationsmanagement - Grundlagen 3. Basistechnologien gehen einher mit der Konsolidierung der Märkte. Daher ist eine reduzierte Innovationshäufigkeit anzustreben und die FuE-Budgets sollten reduziert werden. Die Wettbewerbsposition kann durch Kostensenkung, insbesondere Prozessrationalisierung gesichert werden Integriertes Produkt-Prozess-Lebensphasen-Modell von Utterback/Abernathy Utterback/Abernathy betrachten Kopplung von Prozess- und Produkttechnologien Während das S-Kurvenmodell Produkt- und Prozesstechnologien quasi als integrierte Systeme begreift, und deren Entwicklung der Leistungsfähigkeit beschreibt, setzen (Utterback/Abernathy, 1975)) auf einer weniger aggregierteren Ebene an. In ihrem integrierten Produkt-Prozess-Lebensphasen-Modell steht die Kopplung zwischen Produkt- und Prozesstechnologien im Mittelpunkt. Das Modell beschreibt die Entwicklung des gekoppelten Technologien im Zeitablauf unter Berücksichtigung der gegenseitigen Abhängigkeiten. Pleschak/Sabisch 1996 weisen darauf hin, dass für heutige Innovationen immer engere Kopplungen von Produkt- und Prozesstechnologien typisch sind. Wechselseitige Abhängigkeit zwischen Produkt- und Prozesstechnologien Die Grundthese ihres Modells ist, dass Innovationsaktivitäten neben anderen Faktoren u.a. vom State-of-the-Art der genutzten Prozesstechnologie abhängen. Im Mittelpunkt des Modells von Utterback/Abernathy steht daher die wechselseitige Abhängigkeit zwischen eingesetzter Produkttechnologie und den angewandten Prozesstechnologien sowie den daraus resultierenden Wirkungen für das Wachstum von Unternehmen. Je enger diese Abhängigkeit bzw. je stärker die Synergien zwischen den beiden Technologietypen, umso günstiger sind die Bedingungen für eine Konzentration auf Kerntechnologien bzw. technologische Kernkompetenzen im Unternehmen. Utterback/Abernathy unterscheiden drei Entwicklungsphasen Utterback/Abernathy stellen auf der Basis von empirischen Daten aus der amerikanischen Automobilindustrie einen signifikanten Zusammenhang zwischen Innovationsraten von Produkt- und Prozesstechnologien zu deren Entwicklungsstand her und identifizieren jeweils drei (bzw. später vier bei den Prozesstechnologien) Entwicklungsphasen von Produkt- und Prozesstechnologien. 16 Phase 1: hohe Produktinnovationsrate und spezialisierte Produktionsprozesse In der ersten Phase sind die Produktinnovationsraten sehr hoch, d.h. Produkte und Produktkonzepte und technologien wechseln relativ schnell und es besteht eine hohe Produktvielfalt. Unternehmen versuchen sich mit Produktperformance im Wettbewerb zu bestehen und/oder Marktnischen neu zu öffnen. Da das Marktvolumen noch klein ist, lassen sich hohe Aufwendungen für spezialisierte Produktionsprozesse ökonomisch noch nicht rechfertigen. Prozesse sind noch nicht standardisiert und Flexibilität in Produkttechnologien und Produktionsprozess ist gefordert. Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

19 Prozess der Entwicklung von Innovationsstrategien 17 Phase 2: effizientere Produktionstechnologien und Produktstandards Mit zunehmenden Produktalter wächst das Marktvolumen und der Preiswettbewerb wird stärker (Phase 2). Um diesem Stand zu halten, werden Effizienzsteigerungsmaßnahmen (Automatisierung, stärkere Prozesskontrolle, Spezialisierung in den Prozessen) in den Teilsegmenten der Produktionstechnologien ergriffen. Dies schränkt die Flexibilität in den Produktionsprozessen und damit auch die mögliche Vielfalt im Produktanbegot ein. Produktstandards bilden sich heraus (Marktunsicherheiten bei Kunden und Produzenten nehmen ab), bei gleichzeitiger Variantenbildung und Integration von kundenspezifischen Produktkompenenten. Das Produktspektrum wird also mittelfristig durch die Prozesstechnologien determiniert. Phase 3: Weitere Effizienzsteigerung durch Änderungen im Gesamtsystem Der Markt ist zunehmend durch steigenden Wettbewerb, sinkende Preise und Margen bei hohen Absatzmengen gekennzeichnet (Phase 3). Durch Ausscheiden einiger Wettbewerber bildet sich ein Angebotsoligopol heraus und verbleibende Unternehmen versuchen zunehmend die Gewinnsituation durch Effizienzsteigerung in den Produktionstechnologien zu halten und zu verbessern. Aufgrund der starken Kopplung von Produkten und der zu ihrer Herstellung benötigten Prozesse ist eine weitere Effizienzsteigerungen nur durch Veränderung des Gesamtsystems von Produkt- und Prozesstechnologien möglich. Aufgrund der weitgehenden Produkt-Prozessintegration und der hohen Entwicklungsstände beider muss bei einer Veränderung des Produktes nun mehr auch das Produktionssystem angepasst werden und umgekehrt. Kleine Veränderungen erfordern somit bereits hohe Investitionen, was bewirkt, dass bei diesem Entwicklungsstand hohe Trägheitswiderstände gegenüber Veränderungen zu Geltung kommen. Phase 4: Ablösung der alten Technologie Als letzte Lebensphase der Technologie erfolgt dann eine Ablösung der durch eine neue Technologie. Nutzer und Anbieter der Technologie sollten sich daher frühzeitig um die Identifizierung neuer Technologien kümmern Diffusions- und Adaptionstheorien Diffusion - erstmalige Verbreitung einer Innovation; Adoption - erstmalige Nutzung durch Nachfrager Auch Erkenntnisse darüber, wie Innovationen übernommen werden bzw. sich verbreiten, können für die Entwicklung von Innovationsstrategien eine wichtige Rolle spielen. Hiermit befassen sich die Diffusionstheorie (zeitliche Entwicklung der erstmaligen Verbreitung von Innovationen innerhalb sozialer Systeme) und die Adoptionstheorie (untersucht die Adoption bzw. Akzeptanz einzelner Nachfrager hinsichtlich der erstmaligen Nutzung von Innovationen), die auch als Teil der Diffusionsmodelle gesehen wird. 17 Technische Fachhochschule Georg A gricola zu B ochum Innovationsmanagement

20 18 Innovationsmanagement - Grundlagen Einflussfaktoren auf Adoptionsverhalten Das Adoptionsverhalten von Nutzern ist vor allem abhängig von Merkmalen des Adoptionsobjektes. Im Gegensatz zu Merkmalen der Adoptionsumwelt und des Adoptionssubjektes sind diese unmittelbar durch die Innovatoren beeinflussbar. Technische Innovationen lassen sich mit Hilfe folgender wesentlicher Merkmale kennzeichnen (vgl. Zotter 2003, S. 78): Relativer Kosten-Nutzenvorteil gegenüber konkurrierenden Produkten/Prozessen: Je größer der Vorteil, je wahrscheinlicher die schnelle Adoption. Kompatibilität der Innovation in bestehende Produkt-Prozess-Systeme, Wertesysteme, Normen und Erfahrungen von Adoptoren: Wenn Innovationen als Modul an Produkte/Prozesse gekoppelt werden können, ist die Kompatibilität sehr hoch. Hohe Kompatibilität bedeutet kurze Informationssuche und damit schnelle Adoption. Subjektive Einschätzung des Adopters bezüglich der System-Komplexität: Lassen sich die Haupteigenschaften leicht verstehen und läßt sich die Neuerung bedarfsgerecht nutzen, bewirkt dies einen kurzen Meinungsbildungsprozess und damit eine schnelle Adoption. Erprobbarkeit: Kann der Adopter das wahrgenommene Leistungsrisiko der Innovation vor der verbindlichen Adoption realitätsnah testen, verkürzt sich der Meinungsbildungsprozess und wird eine schnelle Adoption erreicht. Kommunizierbarkeit: Ist es schwierig dem potenziellen Nutzer die Eigenschaften der Innovation zu vermitteln, resultiert daraus ein geringes Interesse der potentiellen Adopter und es ist ein längerer Adoptionsprozess zu erwarten. Diffusionforschung untersucht Verbreitungsmuster und -geschwindigkeiten Die Diffusionsforschung befasst sich mit den Verbreitungsmustern und -geschwindigkeiten von neuen Produkten und Verfahren in Märkten. Oft werden lineare, exponentielle und logistische Funktionen zur Modellierung des Verlaufs des Diffusionsverhaltens im Zeitablauf zugrunde gelegt. Bedeutung der Lead User als Adoptoren Mit einer besonderen Gruppe von Adoptern den Lead Usern - befasst sich u.a. von Hippel (1986). Seine empirischen Untersuchungen weisen darauf hin, dass 60-80% der von ihm untersuchten Produktinnovationen durch Nutzer erfunden, erprobt und betrieben wurden. Erst nach der Nutzung im eigenen Unternehmen wurden sie einer kommerziellen Nutzung zugeführt. Seine Schlussfolgerung: Nutzer von Produkten können eher als deren Hersteller die Entwicklung von kommerziell lebensfähigen Produkten vorantreiben (Nutzerindusziertes Paradigma der Neuproduktentwicklung). 2.2 Strategische Innovationsplanung 18 Strategische Innovationsplanung befasst sich mit Innovationszielen und Strategie - Optionen Im Rahmen der strategischen Innovationsplanung werden die langfristigen Innovationsziele festgelegt und grundlegende strategische Optionen aufgezeigt. Hierbei geht es weniger um die Formulierung quantitativer Zielgrößen als um die Positionierung in Bezug auf Innovationen im Technische Fachhochschule Georg Agricola zu Bochum Innovationsmanagement

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation

Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation 4. MST-Regionalkonferenz NRW Workshop 4 Nationale und internationale Cluster / Netzwerke Management von Clustern - zwischen Steuerung und Selbstorganisation Michael Astor Prognos AG Berlin, 19.10.2007

Mehr

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement

Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Open Innovation eine zusätzliche Quelle im Ideenmanagement Mit Open Innovation mehr Innovation schaffen: Durch Nutzung der Außenwelt zusätzliche Ideen erschließen und den Input für Projekte und Konzepte

Mehr

TECHNOLOGIEMANAGEMENT

TECHNOLOGIEMANAGEMENT F R A U N H O F E R - I n s T I T U T f ü r P R O d u k T I O N s T E c H N O l o g I E I P T TECHNOLOGIEMANAGEMENT TECHNOLOGIEN von HEuTE sind MOrGEN von GEsTErn. Unser Partner HErAusFOrdEruNGEN Wer eine

Mehr

Marketingkonzept. Marketing für den KMU / J. Schoch

Marketingkonzept. Marketing für den KMU / J. Schoch Marketingkonzept 2. Unterrichtsblock Marketing für den KMU Marketing ist ein Kreislauf, der immer wieder durchlaufen wird. Die quantitativen und die qualitativen Ergebnisse aus der Auswertung müssen dabei

Mehr

Unternehmensstrategien

Unternehmensstrategien Unternehmensstrategien Methoden- Präsentation Vorgehensweise zu ihrer Entwicklung Henstedt-Ulzburg, 7. Juli 2008 Bei der Entwicklung von Strategien haben wir ein System im Blick Ansatz bei der Entwicklung

Mehr

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise!

Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz. improve consult planbar aus der Krise! Positionierungsberatung in der Sanierung und Restrukturierung / Insolvenz improve consult planbar aus der Krise! Planbare Unternehmenspositionierung in der Krise Die strategische Neupositionierung in Krisenphasen

Mehr

Innovationen im Retail Banking

Innovationen im Retail Banking ibi research Seite 1 Innovationen im Retail Banking Ausgewählte Ergebnisse einer Expertenbefragung ibi research an der Universität Regensburg GmbH Competence Center Retail Banking Juni 2015 ibi research

Mehr

Was ist die Szenariotechnik?

Was ist die Szenariotechnik? Szenariotechnik Eine Methode der Zukunftsforschung zur systematischen Analyse zukünftiger Entwicklungen und Erarbeitung von qualitativen alternativen Prognosen Was ist die Szenariotechnik? Die Szenariotechnik

Mehr

Leseprobe. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr. Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse

Leseprobe. Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr. Innovationsmanagement. Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse Leseprobe Tobias Müller-Prothmann, Nora Dörr Innovationsmanagement Strategien, Methoden und Werkzeuge für systematische Innovationsprozesse ISBN: 978-3-446-41799-1 Weitere Informationen oder Bestellungen

Mehr

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas

1 Problemstellung. 1.1 Aktualität des Themas 1 1 Problemstellung 1.1 Aktualität des Themas Aufgrund der ständig wechselnden Markt- und Umweltbedingungen unterliegen auch die Instrumente des Marketing einem stetigen Wandel. Die daraus resultierende

Mehr

GEWI GmbH & Co. KG. Systematisches Innovationsmanagement in KMU. 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011. Inhalt. GEWI GmbH & Co.

GEWI GmbH & Co. KG. Systematisches Innovationsmanagement in KMU. 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011. Inhalt. GEWI GmbH & Co. Systematisches in KMU 18. Innovationstag Mittelstand 30. Juni 2011 GmbH & Co. KG GmbH & Co. KG 1 Gründung Firmensitz Geschäftsführung Interdisziplinäres Team Geschäftsfelder 1984 als Innovations- und Fördermittelberatung

Mehr

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing

Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing Erfolg für Krankenkassen durch strategisches Marketing 1 Einführung In den letzten Jahren sind die Chancen, die das Marketing den Betrieben und auch den öffentlichen Einrichtungen bietet, verstärkt in

Mehr

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary

Swiss Marketing Leadership Studie 2015. Man agement Summary 3 Man agement Summary Marketing ändert sich fundamental und sollte in modernen Unternehmen eine steuernde Funktion in Richtung Kunden- und Marktorientierung einnehmen. Vor diesem Hintergrund entschied

Mehr

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch)

Strategisches Management ( Feininger/ Mitschriften aus den Vorlesungen an der FH Merseburg bei Prof. Dr. Thorsten Hagenloch) 1.) Entwicklungsgeschichte - 4 Phasen von der zum strategischen - Veränderung durch: - Dynamik und Umweltveränderungen - Zunahme unternehmensexterner und unternehmensinterner Komplexität 1. Phase: (Finanz-)

Mehr

Innovationsmanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen

Innovationsmanagement. TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Innovationsmanagement TQU BUSINESS GMBH Ein Steinbeis-Unternehmen Inhalt Stimmen zum Thema Innovation Faktoren für nachhaltigen Unternehmenserfolg Was ist Innovation? Was ist Innovationsmanagement? Das

Mehr

ZfTM-Work in Progress Nr. 53: Technologie- und Innovationsmanagement

ZfTM-Work in Progress Nr. 53: Technologie- und Innovationsmanagement ZfTM-Work in Progress Nr. 53: Technologie- und Innovationsmanagement Torsten J. Gerpott * * 2005 Univ.-Prof. Dr. Torsten J. Gerpott, Lehrstuhl Planung & Organisation, Schwerpunkt Telekommunikationswirtschaft,

Mehr

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau

Businessplan-Seminar. Der Businessplan. 29. April 2002. Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Businessplan-Seminar Der Businessplan 29. April 2002 Lehrstuhl für Innovations- und Technologiemanagement Dipl.-Kfm. Frank Bau Der Strategische Managementprozess Umwelt: Zielsetzung formulierung Strategische

Mehr

Alles klar? Titel Selbsttest Text: xxxx McKinsey xxxx Foto: xxxx xxxx McK Wissen 15 Seiten: xx.xx 52.53

Alles klar? Titel Selbsttest Text: xxxx McKinsey xxxx Foto: xxxx xxxx McK Wissen 15 Seiten: xx.xx 52.53 Alles klar? Wie geht Innovation? Wo fängt sie an, wo hört sie auf? Welche Bereiche umfasst sie? Und wie greifen die einzelnen Aspekte der Wertschöpfung ineinander? Wer die Bedingungen für Innovationsprozesse

Mehr

1.1 Ausgangssituation 1

1.1 Ausgangssituation 1 1.1 Ausgangssituation 1 1 Einleitung 1.1 Ausgangssituation Das produzierende Gewerbe hat maßgeblichen Einfluss auf die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland. 2012 erwirtschafteten 209.370 Unternehmen

Mehr

Implementierung des Marketing

Implementierung des Marketing 3 1 Implementierung des Marketing Zur Lernorientierung Nach der Bearbeitung dieses Kapitels sollten Sie:! die Bedeutung unterschiedlicher Organisationsformen für die Realisierung der gewählten Marketingstrategien

Mehr

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells

Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern. Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells Verpflichtung zu Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf Basis des Kriterienmodells EFQM Verpflichtung zur Excellence (C2E) 2 Stern Fragebogen zur Selbstbewertung auf der Basis des

Mehr

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz

Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz Befragung und empirische Einschätzung der Praxisrelevanz eines Vorgehensmodells zur Auswahl von CRM-Systemen D I P L O M A R B E I T zur Erlangung des Grades eines Diplom-Ökonomen der Wirtschaftswissenschaftlichen

Mehr

Innovationsmanagement im Mittelstand

Innovationsmanagement im Mittelstand Innovationsmanagement im Mittelstand Perspektiven und Potenziale Das ganzheitliche Innovationsverständnis Innovation nach einem ganzheitlichen Verständnis ist die Realisierung einer für das Unternehmen

Mehr

Übung Strategisches Management

Übung Strategisches Management Übung Strategisches Management Darlene Whitaker, M.Sc. Lebenszyklus-, Erfahrungskurvenkonzept und BCG-Matrix Agenda Punkt 1 Punkt 2 Punkt 3 Der Produktlebenszyklus Erfahrungskurvenkonzept Konzeption und

Mehr

Jahrestagung Kompetenznetze Deutschland

Jahrestagung Kompetenznetze Deutschland Internationalisierung von Netzwerken Thematische Einführung Jahrestagung Kompetenznetze Deutschland Michael Astor Prognos AG Berlin, 7. Februar 2008 Globalisierung Internationalisierung stellen nicht umkehrbare

Mehr

Die Inhalte des Controlling-Systems

Die Inhalte des Controlling-Systems 6 Die Inhalte des Controlling-Systems Das Controlling-System hat folgende Inhalte: Zielorientierung Zukunftsorientierung Engpassorientierung Prozessorientierung Marktorientierung Kundenorientierung Die

Mehr

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen.

A 1 Einführung. strategien und dem notwendigen Wandel der Organisationsstrukturen. Aufbau des Lehrbuches A 1 Einführung Globale Weltwirtschaft, dynamische Märkte, deregulierter Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen, steigende Erwartungen des Kapitalmarktes sowie nachhaltiges WirtschaftensindvielzitierteTendenzenundKräfte,dieheuteaufeinUnternehmen

Mehr

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement

Integrierte Managementsysteme Eichenstraße 7b 82110 Germering ims@prozess-effizienz.de. 1. Qualitätsmanagement 1. Qualitätsmanagement Die Begeisterung Ihrer Kunden, die Kooperation mit Ihren Partnern sowie der Erfolg Ihres Unternehmens sind durch ein stetig steigendes Qualitätsniveau Ihrer Produkte, Dienstleistungen

Mehr

Aufgaben des strategischen Controlling

Aufgaben des strategischen Controlling Aufgaben des strategischen Controlling -Informationsfunktion -Bereitstellung von Methodenwissen -Führungsfunktion -Koordinationsfunktion -Anstoß- und Veränderungsfunktion Im Zentrum des operativen Controlling

Mehr

Strategien für KMU. Versus Zürich. Entwicklung und Umsetzung mit dem KMU*STAR-Navigator. Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Klaus Wernigk

Strategien für KMU. Versus Zürich. Entwicklung und Umsetzung mit dem KMU*STAR-Navigator. Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Klaus Wernigk Strategien für KMU Entwicklung und Umsetzung mit dem KMU*STAR-Navigator Roman Lombriser Peter A. Abplanalp Klaus Wernigk Versus Zürich Die Autoren danken der Kommission für Technologie und Innovation (KTI)

Mehr

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?*

CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Hans-Gerd Servatius CleanTech-Cluster als Katalysatoren für nachhaltige Systeme: Was zeichnet Spitzencluster aus?* Die dritte Runde des 2007 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) ins Leben

Mehr

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S.

IBEC Das Konzept zu Business Excellence. Erfolg hat viele Facetten... ... und ist die Summe richtiger Entscheidungen C L A S S. Das Konzept zu Business Excellence Erfolg hat viele Facetten... I Q N e t B U S I N E S S C L A S S E X C E L L E N C E... und ist die Summe richtiger Entscheidungen Kurzfristig gute oder langfristiges

Mehr

ISO 20000: Mit Zertifikat beachtliche Verbesserungen umgesetzt

ISO 20000: Mit Zertifikat beachtliche Verbesserungen umgesetzt Fakultät für Wirtschaft und Informatik Arbeitspapier 09/2011 ISO 20000: Mit Zertifikat beachtliche Verbesserungen umgesetzt Prof. Dr. Georg Disterer Fakultät für Wirtschaft und Informatik Hochschule Hannover

Mehr

Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum. Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil

Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum. Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil Referat zum Thema: Innovationen als Schlüssel zum Unternehmenswachstum Sandro Walther Sandro Walther Leiter Geschäftskunden UBS AG Rapperswil Agenda Ausgangslage für KMU heute Wachstumsoptionen Unternehmensstrategien

Mehr

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement

Change Management. Freiburg im Breisgau 2010. Gantenbein Consulting I ChangeManagement Change Management Freiburg im Breisgau 2010 Gantenbein Consulting I ChangeManagement Inhaltsverzeichnis 1. Veränderungen im Unternehmen 2. Ziele von Veränderungsmanagement 3. Fünf Kernelemente im Veränderungsprozess

Mehr

Innovationsmanagement Vorgehensweise Innovationsprozess Ideengewinnung Bewertungs- und Selektionsmethoden Werkzeuge zur Zukunftsbetrachtung

Innovationsmanagement Vorgehensweise Innovationsprozess Ideengewinnung Bewertungs- und Selektionsmethoden Werkzeuge zur Zukunftsbetrachtung Wuppertal, 8.12.2005 Innovationsund Technologiemanagement Svend Herder, Alexander Jacob Gliederung Innovationsmanagement Vorgehensweise Innovationsprozess Ideengewinnung Bewertungs- und Selektionsmethoden

Mehr

Asset-Liability-Management

Asset-Liability-Management Asset-Liability-Management Was ist Asset-Liability-Management? Der Begriff Asset-Liability-Management (ALM) steht für eine Vielzahl von Techniken und Ansätzen zur Koordination von Entscheidungen bezüglich

Mehr

Strategieentwicklung

Strategieentwicklung Strategieentwicklung Eine strategische Vision ist ein klares Bild von dem, was man erreichen will. John Naisbitt Struktur 2 e Vorraussetzungen Strategien 3 Definitionen: Langfristig geplante Verhaltensweisen

Mehr

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft?

Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements. Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Praxisorientierte Methoden des Strategiemanagements Themen für das Frauenhaus der Zukunft? Forum 1 Marion Steffens, Gitte Langrebe Arbeitszeiten und geplanter Ablauf 11.00 12.30 Uhr: Erste Arbeitseinheit

Mehr

Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1

Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1 Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«nach: Day / Schoemaker (2005) Scanning the Periphery 1 Wie ist Ihre periphere Wahrnehmung? Ein strategischer»sehtest«i Die Natur Ihrer Strategie

Mehr

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden

Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Sperrvermerk Risikomanagement für IT-Projekte: Vergleich von Risiken und Methoden Bachelorarbeit Zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Science (B.Sc.) im Studiengang Wirtschaftswissenschaft

Mehr

n a M lio rtfo o P Kurzbeschreibung

n a M lio rtfo o P Kurzbeschreibung Portfolio Management Kurzbeschreibung V11 1. IntraPRO INNOVATION (IPI) IntraPRO INNOVATION ist die XWS- Lösungsfamilie für webbasiertes Innovationsmanagement. Mit Hilfe dieser Produktfamilie steht Ihnen

Mehr

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand

Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Governance, Risk & Compliance für den Mittelstand Die Bedeutung von Steuerungs- und Kontrollsystemen nimmt auch für Unternehmen aus dem Mittelstand ständig zu. Der Aufwand für eine effiziente und effektive

Mehr

» Sales Excellence. Der Weg zur agilen Vertriebsorganisation. Seminar-Angebot für Entscheider im Vertrieb

» Sales Excellence. Der Weg zur agilen Vertriebsorganisation. Seminar-Angebot für Entscheider im Vertrieb » Sales Excellence Der Weg zur agilen Vertriebsorganisation Seminar-Angebot für Entscheider im Vertrieb » Erfolgreicher Vertrieb zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus Erfolgreiche Unternehmen sind im Vertrieb

Mehr

Prof. Dr. Rainer Elschen

Prof. Dr. Rainer Elschen Risikomanagement II - Vorlesung 6 - Prof. Dr. Rainer Elschen Prof. Dr. Rainer Elschen 102 Inhaltsübersicht 1. Unternehmerisches Risiko 1.1 Kausalitätsstruktur von Risiken 1.2 Risikokategorien 1.3 Risikostrategien

Mehr

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens

Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Einführung eines strategischen Planungsprozesses für die Unternehmensentwicklung eines HR/Payroll Unternehmens Wer den Hafen nicht kennt, in den er segeln will, für den ist kein Wind der richtige. Lucius

Mehr

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement

CMC-KOMPASS: CRM. Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement CMC-KOMPASS: CRM Der Wegweiser für erfolgreiches Kundenbeziehungsmanagement 1 CROSSMEDIACONSULTING 18.05.2010 Unser Verständnis von CRM: Customer Relationship Management ist weit mehr als ein IT-Projekt

Mehr

Diplomprüfungsfragen ABWL Strategisches Management

Diplomprüfungsfragen ABWL Strategisches Management Otto-Friedrich-Universität Bamberg Univ.- Professor Dr. rer. pol. Wolfgang Becker Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre: Unternehmensführung & Controlling www.professorwbecker.de Diplomprüfungsfragen

Mehr

S T R AT E G I S C H E N E U P O S I T I O N I E R U N G D E R M U S I K G E S E L L S C H A F T S T E I N H A U S E N. Vorgehen

S T R AT E G I S C H E N E U P O S I T I O N I E R U N G D E R M U S I K G E S E L L S C H A F T S T E I N H A U S E N. Vorgehen Musikgesellschaft Steinhausen Arbeitsgruppe Strategie S T R AT E G I S C H E N E U P O S I T I O N I E R U N G D E R M U S I K G E S E L L S C H A F T S T E I N H A U S E N 1. Initialisierungsphase Wertvorstellungen

Mehr

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1

PerformanceGroup. www.unternehmensberatung-mueller.at. Seite 1 PerformanceGroup unter dieser Brand bündeln wir die Kompetenzen von Experten mit langjähriger Managementerfahrung in unterschiedlichen fachlichen Spezialgebieten und mit unterschiedlichem Background. Das

Mehr

1 Einleitung. 1.1 Motivation

1 Einleitung. 1.1 Motivation 1 Einleitung 1.1 Motivation Eine zunehmende Globalisierung in Verbindung mit der Verbreitung des elektronischen Handels, stets kürzer werdende Produktlebenszyklen und eine hohe Variantenvielfalt konstituieren

Mehr

Beratungsmodul: Market Due Diligence. Kompetenz: Market Insight

Beratungsmodul: Market Due Diligence. Kompetenz: Market Insight Beratungsmodul: Market Due Diligence Kompetenz: Market Insight Das Konzept der Market Due Diligence 2 /// Zukunftsorientierte Bewertung von Investitionszielen Die Market Due Diligence nimmt im Rahmen der

Mehr

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder

Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes in die GUS-Länder Viktor Martynyuk > Vortrag > Bilder 315 Internationales Marketing: Planung des Markteintritts eines Baumschulbetriebes

Mehr

Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für f r Studium und Beruf, Gabler 2001

Manfred Bruhn Marketing Grundlagen für f r Studium und Beruf, Gabler 2001 Vortrag zum Innovationsmanagement: Jürgen Murawsky-Berger, TTH-Workshop am 12.10.07 in Gelsenkirchen, Arena auf Schalke Folienvortrag, basierend auf dem Lehrbuch von Manfred Bruhn Marketing Grundlagen

Mehr

I Vorwort. FH-Proj. Ing. Mag. Dr. Peter Granig, Dipl.-Ing. Dr. Erich Hart/ieb. Die Kunst der Innovation

I Vorwort. FH-Proj. Ing. Mag. Dr. Peter Granig, Dipl.-Ing. Dr. Erich Hart/ieb. Die Kunst der Innovation I Vorwort Die Kunst der Innovation FH-Proj. Ing. Mag. Dr. Peter Granig, Dipl.-Ing. Dr. Erich Hart/ieb Der Innovationskongress 2011 stand unter dem Generalthema "Die Kunst der Innovation - von der Idee

Mehr

Controlling- Prüfungsvorbereitung Christopher Busch 209.311 SS 2011. In kürze: http://www.youtube.com/watch?v=aebauk2yp8e&feature=related

Controlling- Prüfungsvorbereitung Christopher Busch 209.311 SS 2011. In kürze: http://www.youtube.com/watch?v=aebauk2yp8e&feature=related Controlling In kürze: http://www.youtube.com/watch?v=aebauk2yp8e&feature=related Grenzen Sie den Controller vom Treasurer ab Der Controller sorgt dafür, dass durch die Verwendung von Mitteln entsprechende

Mehr

Strategisches Management

Strategisches Management Strategisches Management Visionen entwickeln Erfolgspotenziale aufbauen Strategien umsetzen Roman Lombriser Peter A. Abplanalp 5., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage HOCHSCHULE LIECHTENSTEIN

Mehr

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship

Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Medienmanagement II Strategisches Management, Innovationsmanagement & Entrepreneurship Kapitel 2 Strategisches Basiskonzept Vorlesung im Wintersemester 2010/2011 Donnerstag, 21.10.2010 Institut für Medien-

Mehr

Smart Metering in der Energiewirtschaft

Smart Metering in der Energiewirtschaft Smart Metering in der Energiewirtschaft April 2007 Arthur D. Little GmbH Gustav-Stresemann-Ring 1 D-65189 Wiesbaden Tel.: +49 611 7148-0 Fax: +49 611 7148-290 www.adlittle.de Smart Metering Situation Geplante

Mehr

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit

Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Steigerung der vertrieblichen Leistungsfähigkeit Ansatzpunkte für eine Zusammenarbeit mit Eleven Management Consulting Frankfurt am Main im September 2013 www.eleven-mc.com Unsere Erfahrung zeigt, dass

Mehr

LOKALE BERATUNG, INDIVIDUELLE LÖSUNGEN, INTERNATIONALES KNOW-HOW

LOKALE BERATUNG, INDIVIDUELLE LÖSUNGEN, INTERNATIONALES KNOW-HOW LOKALE BERATUNG, INDIVIDUELLE LÖSUNGEN, INTERNATIONALES KNOW-HOW Innovation & Innovationshürden Innovation ist einer der wichtigsten Wertetreiber der Wirtschaft im 21. Jahrhundert und beeinflusst maßgeblich

Mehr

Examenskolloquium zum Modul Planung

Examenskolloquium zum Modul Planung Examenskolloquium zum Modul Planung Übungsaufgabe B Florian Lindner Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre, insb. Organisation und Planung Univ.-Prof. Dr. Ewald Scherm 1 Im Rahmen der Generierung von Strategien

Mehr

Out-of-the-box-Integration von EAM und BPM

Out-of-the-box-Integration von EAM und BPM Out-of-the-box-Integration von EAM und BPM August 2014 Inhalt 1. Wie Fachabteilungen und IT mit den zwei professionellen Tools Signavio und leanix effektiver zusammenarbeiten können... 3 2. Prozessmodellierung

Mehr

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie

Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen. Innovationsmanagement. Unser Angebot für die produzierende Industrie Werkzeugmaschinenlabor der RWTH Aachen Innovationsmanagement Unser Angebot für die produzierende Industrie Herausforderung Innovationsmanagement Die Mikrosegmentierung der Märkte bewirkt sinkende Projekt-ROIs

Mehr

Social Network Marketing Wilfried Schock!1

Social Network Marketing Wilfried Schock!1 Social Media Strategie Check Überprüfen Sie Ihre Social Media Strategie auf Vollständigkeit Und nutzen Sie die entdeckten Optimierungspotenziale für eine erfolgreichere Social Media Nutzung. Social Network

Mehr

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM)

your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) your IT in line with your Business Geschäftsprozessmanagement (GPM) Transparenz schaffen und Unternehmensziele effizient erreichen Transparente Prozesse für mehr Entscheidungssicherheit Konsequente Ausrichtung

Mehr

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten

Projectmanagement Scorecard. Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Projectmanagement Scorecard Einsatz und Wirkungsweise der Projektmanagement Scorecard zur Erfolgsmessung in strategischen Projekten Balanced Scorecard Projektmanagement Scorecard Collaborative Project

Mehr

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik

Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Fachhochschule Braunschweig/Wolfenbüttel Fachbereich Versorgungstechnik Master Outsourcing in der Instandhaltung Potentiale Chancen Risiken Christoph Loy Matrikel Nr.: 20074139 Erstprüfer: Professor Dr.-Ing.

Mehr

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm

Process Consulting. Beratung und Training. Branchenfokus Energie und Versorgung. www.mettenmeier.de/bpm Process Consulting Process Consulting Beratung und Training Branchenfokus Energie und Versorgung www.mettenmeier.de/bpm Veränderungsfähig durch Business Process Management (BPM) Process Consulting Im Zeitalter

Mehr

Technologieprognose und strategische Innovation

Technologieprognose und strategische Innovation Dr.-Ing. Pavel Livotov p.livotov@tris-europe.com Die Brücke zwischen Markt und Technik Strategische Innovationsplanung gehört zu den wichtigsten Aufgaben von Unternehmen. Der Schlüssel zum dauerhaften

Mehr

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg

Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Fakultät Maschinenwesen Professur für Arbeitswissenschaft Innovation in KMU und INQA-Potenzialanalyse Innovation sichert Erfolg Prof. Dr.-Ing. Martin Schmauder Berlin, 24. Juni 2014 Gliederung 1. Was ist

Mehr

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen

Erfolgreiches Change Management. Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen Erfolgreiches Change Management Prospektive Integration der Vielfalt an Herausforderungen SCMT 2010 www.scmt.com Prof. Dr. Christian Loffing Unternehmen im Wandel Unternehmen unterliegen einem fortlaufenden

Mehr

Innovationsmanagement

Innovationsmanagement Innovationsmanagement DI Dr. techn. Hans Lercher Studiengangsleiter Innovationsmanagement September 2007 CAMPUS 02.at dont t stop thinking about tomorrow Agenda Begriffsklärung Innovation Innovationsmanagement

Mehr

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374

DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN. Nr. 374 DISKUSSIONSBEITRÄGE DER FAKULTÄT FÜR BETRIEBSWIRTSCHAFTSLEHRE MERCATOR SCHOOL OF MANAGEMENT UNIVERSITÄT DUISBURG-ESSEN Nr. 374 Eignung von Verfahren der Mustererkennung im Process Mining Sabrina Kohne

Mehr

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand

Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Mehrwert durch Beratungen aus einer Hand Lösungen für Versicherungen Versicherung Business & Decision für Versicherungen Die Kundenerwartungen an Produkte und Dienstleistungen von Versicherungen sind im

Mehr

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ.

PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. PROJEKTMANAGEMENT IN EXZELLENZ. Competence-Center Projektmanagement ZUFRIEDENHEIT IST ERFAHRUNGSSACHE. inducad creativ[e] hat besondere Expertise als Strategieberater der Unternehmensführungen. Der Erfolg

Mehr

Business IT Alignment

Business IT Alignment Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg-Schweinfurt Fakultät Informatik und Wirtschaftsinformatik Prof. Dr. Kristin Weber Business IT Alignment Dr. Christian Mayerl Senior Management Consultant,

Mehr

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer

Bislang gibt es nur vereinzelte Ansätze wie die immateriellen Ressourcen eines Unternehmens zu messen sind. Entwicklung und Implementierung einer Strategieprozesse sind durch ein hohes Maß an Komplexität gekennzeichnet. Die Gestaltung der einzelnen Prozesse muss daran gemessen werden, inwieweit sie dazu beitragen können, relevante Markt-, Kunden-

Mehr

Einfluss neuer Technologien auf Logistik und Produktion

Einfluss neuer Technologien auf Logistik und Produktion Einfluss neuer Technologien auf Logistik und Produktion Erfolgsfaktoren, Praxisbeispiele Dr. Michael Hartschen Seite 1 / 11 Inhalt Einführung Einfluss neuer Technologien auf Logistik Einfluss neuer Technologien

Mehr

Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt:

Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt: Im Rahmen des strategischen Controlling sind wir bei der Unternehmensanalyse angelangt: Im vorangegangenen Abschnitt stand die Analyse des Umfeldes des Unternehmens im Vordergrund. In diesem Kapitel wird

Mehr

neue technologien Energie weiter denken.

neue technologien Energie weiter denken. neue technologien Energie weiter denken. Geschäftsmodelle für Innovation. Thomas Spinnen, Leiter Neue Technologien InnoVAtiv zu sein bedeutet für uns, die Bedürfnisse unserer Kunden von heute und morgen

Mehr

Der Produktlebenszyklus

Der Produktlebenszyklus Der Produktlebenszyklus Begriffsdefinition Der Produktlebenszyklus beschreibt die Lebensphasen und dauer eines Produktes von seiner Einführung bis zu seinem Ausscheiden vom Markt gemessen an den Größen

Mehr

Geschäftsprozessmanagement

Geschäftsprozessmanagement Geschäftsprozessmanagement Der INTARGIA-Ansatz Whitepaper Dr. Thomas Jurisch, Steffen Weber INTARGIA Managementberatung GmbH Max-Planck-Straße 20 63303 Dreieich Telefon: +49 (0)6103 / 5086-0 Telefax: +49

Mehr

Übungsfragen (I) 1. Grundkonzepte der Absatzwirtschaft

Übungsfragen (I) 1. Grundkonzepte der Absatzwirtschaft Übungsfragen (I) 1. Grundkonzepte der Absatzwirtschaft Zu 1.1 Begriffe und Funktionen der Absatzwirtschaft: Erklären Sie den Unterschied zwischen Absatz und Umsatz! Nennen Sie jeweils drei qualitative

Mehr

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN

I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN Früherkennung von Übernahmezielen 1 I. FRÜHERKENNUNG VON ÜBERNAHMEZIELEN A. Identifizierbarkeit übernahmegeeigneter Unternehmen als Forschungsfrage Übernahmen und Fusionen von Unternehmen haben in den

Mehr

Analytisches CRM in der Automobilindustrie

Analytisches CRM in der Automobilindustrie Analytisches CRM in der Automobilindustrie Dr. Frank Säuberlich Practice Manager European Customer Solutions Urban Science International GmbH Automobilhersteller müssen neue Wege gehen Anforderungen in

Mehr

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken

Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Mit strategischem Marketing profitabel wachsen und die Wettbewerbsfähigkeit stärken Wie Sie Marketing richtig einsetzen, um den Unternehmenserfolg zu steigern 1 Wir unterstützen Unternehmen seit 2002 weltweit

Mehr

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT

ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT April 2013 ZUR BEDEUTUNG VON TRENDS IM INNOVATIONSMANAGEMENT von Maren Weiß & Prof. Dr. Michael Durst Welche Rolle spielen Trends in den Frühen Phasen im Innovationsmanagement? Wie setzen Unternehmen Trends

Mehr

Erfolgsmessung im Change Management

Erfolgsmessung im Change Management Erfolgsmessung im Change Management Ein Artikel von Dipl.-Oec. Michael Kobbe In der Oktober-Ausgabe konnten Sie lesen, warum Change Management eine komplexe und herausfordernde Aufgabe ist und wie sie

Mehr

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter?

Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Project Management Offices Fluch oder Segen für Projektleiter? Anke Heines Agenda Vorstellung < Gliederungspunkt > x-x Entwicklung des Projektmanagements Projekte heute Strategisches Projektmanagement

Mehr

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend.

So bin ich, so arbeite ich: Analytisch. Ergebnisorientiert. Umsetzungsstark. Motivierend. OFFICE EXCELLENCE Schlanke Prozesse für Ihre Verwaltung Die Idee einer Verbesserung von administrativen Prozessen ist unter verschiedenen Bezeichnungen wiederzufinden: Kaizen im Office, KVP im Büro, Lean

Mehr

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015

Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht. Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Multiprojektmanagement an der TIB Ein Erfahrungsbericht Dr. Debora D. Daberkow 104. Bibliothekartag in Nürnberg 27. Mai 2015 Motivation Die Ausgangssituation Das Umfeld von Bibliotheken befindet sich im

Mehr

Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze

Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze Peter Schulz Die Portfolio-Analyse als Instrument der Strategischen Planung in industriellen Kleinund Mittelbetrieben Möglichkeiten, Probleme und Lösungsansätze ftechnische HOCHSCHULE DARMSTADT J I ß e

Mehr

Fachhochschule Deggendorf

Fachhochschule Deggendorf Fachhochschule Deggendorf Entscheidungsorientierte Einführung in die Betriebswirtschaftslehre Prof. Dr. Thomas Bartscher Fachhochschule Deggendorf Kapitel 3 Vision Ziele Strategien Ein Angebot der vhb

Mehr

Innovationsmanagement in der Medizin Was heißt das eigentlich?

Innovationsmanagement in der Medizin Was heißt das eigentlich? Innovationsmanagement in der Medizin Was heißt das eigentlich? IX. Innovationskongress der Deutschen Hochschulmedizin e.v. 27./, Berlin Jörg Haier/Norbert Roeder, Universitätsklinikum Münster Wettbewerb

Mehr

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 0 Seite 0 von 20 03.02.2015 1 Ergebnisse der BSO Studie: Trends und Innovationen im Business Performance Management (BPM) bessere Steuerung des Geschäfts durch BPM. Bei dieser BSO Studie wurden 175 CEOs,

Mehr

Strommarktliberalisierung: Vom Stromversorger zum Energiedienstleister

Strommarktliberalisierung: Vom Stromversorger zum Energiedienstleister Strommarktliberalisierung: Vom Stromversorger zum Energiedienstleister Steffen Arta, EKT Energie AG Carola Eichmann, LINK qualitative Gabriela van der Steeg, LINK Institut Agenda 1 Ausgangslage & Zielsetzungen

Mehr

Innovationen Unmögliches möglich machen

Innovationen Unmögliches möglich machen koennen & handeln_prognos Innovationen Unmögliches möglich machen koennen & handeln consulting gmbh bereich koennen & handeln_prognos offenburg koennen & handeln_prognos Befragung zu Innovationen im Mittelstand

Mehr

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN

FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN FRAUNHOFER-INSTITUT FÜR PRODUKTIONSTECHNOLOGIE IPT VERÄNDERUNGSPROJEKTE ERFOLGREICH PLANEN UND UMSETZEN DIE HERAUSFORDERUNG Unternehmen, die ihre Prozesse kontinuierlich überprüfen und bei Bedarf restrukturieren,

Mehr

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network

Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Hans-Gerd Servatius Programm zur Führungskräfteentwicklung des Management Systems Network Düsseldorf 2013 Themenschwerpunkt 1: Strategische Führung, M&A, Organisation (1) 1.1 Wettbewerbsvorteile mit leistungsfähigen

Mehr