OnlineBlatt. Erfolgsfaktoren im Innovationsmanagement

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1 malık management zentrum st.gallen OnlineBlatt Informationen Caroline Cerar über richtiges und gutes Management Das Thema Innovationsmanagement ist vielschichtig und taucht gerade in letzter Zeit als Trendfrage vielerorts auf. Das richtige Verständnis von Innovation und die strategische Bedeutung werden in diesem Beitrag beleuchtet. Die zentralen Erfolgsfaktoren für effektive Innovationsstrategien, für den Eintritt in Märkte als auch für eine erfolgreiche Innovationsumsetzung stehen im Zentrum dieses Beitrags. Gewinner versus Verlierer: Die Bedeutung von Innovation Die Fähigkeit zu Innovation ist eine Grundvoraussetzung für Unternehmen, damit diese sich längerfristig im Wettbewerb behaupten können. Wie wichtig die Innovation für den Geschäftserfolg tatsächlich ist, unterstreicht in eindrücklicher Weise ein Vergleich zwischen langfristig erfolgreichen und weniger erfolgreichen Geschäften. 1 1 Diese Erkenntnisse stammen von PIMS Profit Impact of Market Strategy, dem grössten empirischen Strategieforschungsprojekt. Ziel dieses Strategieforschungsprogramms ist die Identifizierung von entscheidenden Erfolgsfaktoren für den Geschäftserfolg, die über verschiedene Unternehmensbereiche hinweg verglichen werden können. Basierend auf Daten von 4500 Unternehmensbereichen hat PIMS die Eigenschaften der Gewinner, die über Jahre hinweg positive Geschäftsergebnisse erzielt haben, im Vergleich zu den Verlierern identifiziert. Das Malik Management Zentrum St.Gallen hat im Jahr 2005 die PIMS Europe Ltd. übernommen. Gewinner im Markt erkennen Marktpotenzial, entwickeln ihre Märkte und innovieren professionell. Sie agieren anstatt zu reagieren. Die Innovation ist dabei ihr Schlüssel zum Erfolg. Diese Unternehmen suchen nach kreativen Problemlösungen und konzentrieren sich darauf, ihren Kunden einen klaren, wahrnehmbaren Kundennutzen anzubieten. Im Gegensatz dazu reagieren Verlierer mehr, als dass sie agieren. Sie verpassen Innovationen, innovieren nicht professionell und leiden letztendlich an Innovationsflops. Mängel in der Marktsegmentierung und in der strategischen Positionierung tun ihr Übriges. Innovation ist also eindeutig der differenzierende Faktor zwischen Gewinnern und Verlierern im Markt. Das Gesetz des «Survival of the Fittest» lässt sich auch hier deutlich ablesen. Diejenigen Unternehmen, die aktiv ihre Chancen suchen und innovative Lösungen anbieten, haben grössere Erfolgschancen am Markt und können diesen Erfolg auch über längere Zeit sicherstellen. Was ist Innovation? Die Frage stellt sich: Was ist überhaupt Innovation? Innovation ist definiert als eine neue und Caroline Cerar, MMag. ist Partner am Malik Management Zentrum St.Gallen. Sie beschäftigt sich schwer punktmässig mit Strategie, Innovation und Marketing/Vertrieb.

2 alternative Lösungsmöglichkeit, die Kundenbedürfnisse mit einem besseren Preis-Leistungsverhältnis löst. Unter den vielen vorhandenen Definitionen zu Innovation bevorzugen wir diese, da sie das Augenmerk auf zentrale, in der Praxis wichtige Punkte lenkt, nämlich die Kundenbedürfnisse und die absolute Notwendigkeit im Wettbewerb, ein besseres Preis-Leistungsverhältnis anzubieten. Darunter fallen dann alle Arten von Innovationen, seien es Produkt-, Service-, Prozess- oder Geschäftsmodellinnovationen. In dieser gewählten Definition kommt ein Gedanke aus der Natur deutlich zum Tragen. Es setzen sich diejenigen Lösungen durch, die sich optimaler auf die Umweltbedingungen und Bedürfnisse in der Umwelt einstellen. Innovation kann man jedoch noch viel prägnanter definieren: Innovation ist Erfolg am Markt! Diese Definition hat wichtige Implikationen: Bei Innovation geht es nicht um Ideen oder Erfindungen. Es geht darum, Ideen auf den Markt zu bringen und zum Erfolg zu führen. Das Navigationsmodell Der strategische Kontext der Innovation Unternehmen sind ständigen Veränderungen in ihrer Geschäftsumwelt ausgesetzt und letztendlich besteht die Aufgabe von Unternehmen darin, sich in diesem Wettbewerb zu behaupten. Strategisches Management bedeutet in diesem Zusammenhang, zukünftige Risiken und Chancen für das eigene Geschäft frühzeitig zu erkennen und entsprechend zu handeln. Es bedarf also der Innovation, um sich auf längere Sicht im Marktspiel zu beweisen. Die Fähigkeit zur Innovation sichert somit die Lebensfähigkeit des Unternehmens. darin, diese Erfolgspotenziale sorgfältig zu pflegen und sie wirksam zu nutzen. Dies allein ist jedoch für das langfristige Florieren eines Unternehmens nicht ausreichend. Es bedarf zusätzlich der Entwicklung zukünftiger Erfolgspotenziale also Innovation. Diese zukünftigen Erfolgspotenziale sollen die Grundlagen für Erfolg und Liquidität in Zukunft und damit die Lebensfähigkeit des Unternehmens sichern. Innovation ist mithin eine weitere primäre strategische Aufgabe eines Unternehmens! Beide strategischen Aufgaben sind zeitlich parallel zu erfüllen. Die Ausschöpfung derzeitiger Erfolgspotenziale erwirtschaftet unter anderem die Mittel, welche für Investitionen in Innovationen notwendig sind. Zur genaueren Beurteilung der derzeitigen und zukünftigen Erfolgspotenziale werden sogenannte Orientierungsgrundlagen herangezogen. Die Marktposition und die Kostenposition geben Auskunft über den Status der derzeitigen Erfolgspotenziale. Das Kundenproblem, neue technische Lösungen und die Substitutionszeitkurve sind Grundlagen für Überlegungen zu zukünftigen Erfolgspotenzialen. Besonders wichtig für die Innovation ist das Kundenproblem. Ohne Zweifel muss jedes Unternehmen über eingehende Kenntnisse über die Probleme seiner Kunden verfügen. Allzu oft versperrt jedoch die Überzeugung von der eigenen technischen Lösung den Blick auf andere technische Lösungsmöglichkeiten, welche manchmal sogar aus anderen Branchen kommen können. Aus diesem Grund empfiehlt sich, das Kundenproblem lösungsunabhängig zu definieren. Das bedeutet, das Kundenproblem unabhängig von der Technologie und den Produkten im eigenen Unternehmen zu bestimmen. Eine solche Perspektive auf das Kundenproblem ermöglicht hervorragende neue Einsichten für Innovation und Marketing. Mithilfe des Navigationsmodells von Aloys Gälweiler lassen sich die strategischen Aspekte rund um die Innovation gut durchdenken. Liquiditiät und betriebswirtschaftlicher Erfolg sind Grundvoraussetzungen, um im Geschäft zu bleiben, deren Grundlagen in den derzeitigen Erfolgspotenzialen liegen. Eine primäre strategische Aufgabe besteht Die Bedeutung des Kundennutzens für die Innovation Verschiedenste Forschungen zeigen, dass das Kundenproblem und der Kundennutzen die wichtigsten Grundlagen für Erfolg im Innovationsspiel 2

3 sind. Ein überlegener Kundennutzen trägt zu einer relativ besseren Entwicklung des Marktanteils und des Umsatzes bei. Die Innovation ist hierfür Mittel zum Zweck. In Bezug auf Innovation sind zwei Arten zu unterscheiden: die inkrementelle Innovation d.h. schrittweise Verbesserungen der gegenwärtigen Produkte und Serviceleistungen und die radikale Innovation, bei der ein Kundenproblem auf eine vollkommen neuartige Weise gelöst wird. Radikale Innovationen liefern tendenziell höhere Marktanteils- und Umsatzgewinne. Das ist jedoch nur dann der Fall, wenn radikale Innovationen einen wahrnehmbaren Kundennutzen bieten, also unsere Kunden die Innovation als eindeutig nutzbringend und relevant wahrnehmen (siehe Abb. 1). Wenn ein Unternehmen in der Lage ist, seine Innovation mit einem klaren, wahrnehmbaren Kundennutzen zu verbinden und diesen seinen Kunden auf richtige und relevante Weise zu vermitteln, dann kann sich ein sogenannter «Virtuous Cycle», also eine positive Aufwärtsdynamik, entwickeln. Je höher der von den Kunden wahrgenommene Kundennutzen ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von Marktanteilsgewinnen. Ein grösserer Marktanteil schlägt sich in einer höheren Kapitalrendite (ROI) nieder und damit verfügt das Unternehmen über mehr Geldmittel, die wieder in Innovation und Marketing investiert werden können. 2 Somit können sich Unternehmen eine immer bessere Position im Wettbewerb erarbeiten; dabei sind die disziplinierte Fokussierung auf den Kundennutzen und hierfür förderliche Innovationen die zentralen Hebel. Ausgewählte Innovationsstrategien Theorien zu Innovationsstrategien füllen die Literatur. Der Management-Denker Peter F. Drucker hat vier grundsätzliche Designs von Innovationsstrategien identifiziert: Schnellstens und stärkstens: Darunter versteht man eine Strategie, welche sich von Anfang an auf 2 Kashani, Kamran (IMD), Miller, Joyce (IMD), Clayton, Tony (PIMS ): «A Virtuous Cycle: Innovation, Customer Value and Communication. Research Evidence from Today s Brand-Builders.»: Brand Innovation Study von PIMS und IMD 1999, an der 35 Markenartikelunternehmen teilgenommen haben, darunter Procter & Gamble, Beiersdorf, Heineken, Nestlé und Mars. Umsatzwachstum Marktanteilsveränderung 40% 8 30% 6 Umsatzwachstum in % 20% 4 Veränderung der Marktanteile in Punkten 10% 2 0% 0 nein ja Signifikante Verbesserung des wahrgenommenen Kundennutzens gemessen über eine Periode von bis zu drei Jahren Abb. 1: Der Erfolg von radikalen Innovationen hängt vom wahrnehmbaren Kundennutzen ab (Quelle: PIMS /IMD 1999, Brand Innovation Study)

4 Marktführerschaft in einem grossen Markt konzentriert. Dabei konzentrieren Unternehmen alle ihre Ressourcen auf dieses strategische Ziel und agieren schnell. Drucker nennt hierfür Hoffmann- La Roche, Walmart und Dupont. Als Beispiele aus der jüngeren Zeit können Nokia, Tetra Pak und Nespresso gelten. Kreative Imitation: Dabei geht es nicht um simples Kopieren, sondern um eine kreative Imitation der Pionierleistung. Der Nachfolger muss es definitiv besser machen als jene Pioniere, die mit dem Erstprodukt am Markt sind. Das ist teilweise gar nicht so schwer, denn oftmals lassen Innovatoren eine Lücke für Nachfolger im Markt, die zumeist dadurch entsteht, dass die Pioniere zu sehr auf die technische Pionierleistung stolz sind und früher oder später die wahren Kundenwünsche ausser Acht lassen. Ausbeuten ökonomischer Nischen: Eine sehr hohe Erfolgschance besteht in der Strategie der Ausbeutung ökonomischer Nischen. Dabei geht es darum, volle Kompetenz in der Nische zu entwickeln. Indem das Nischenunternehmen alle seine Ressourcen darauf konzentriert und oft auch in Form einer «all customer coverage» die Nische voll penetriert, ergibt sich mit der Zeit eine natürlich Eintrittsbarriere für die Konkurrenz. Die Beispiele hierfür sind zahlreich: u.a. Swarowski oder die Nischenstrategien von 3M. Veränderung der Wert- und Nutzenmerkmale: Die Kernfrage bei der letzten und vielleicht auch interessantesten Strategievariante lautet: «Wofür bezahlt uns der Kunde?» oder anders «Was ist der wahre Nutzen für den Kunden?». Nicht das, was das Unternehmen produziert, sondern das, was der Kunde letztendlich wirklich als Nutzen für sich empfindet, steht im Fokus dieser Innovationsstrategie. Xerox lieferte in seiner Firmengeschichte das markanteste Beispiel hierfür, indem das Unternehmen sich vom Konzept des Verkaufens von Kopiermaschinen hin zum Service-Konzept rund um das Kopieren entwickelte. Voraussetzungen für einen erfolgreichen Markteintritt Generell ist es bei Innovationsstrategien wichtig, diese explizit und klar zu formulieren. Mithilfe einer definierten Innovationsstrategie kann der Markteintritt genau geplant werden. Um die Er Relevante Faktoren des Marktumfeldes Ungünstig Position Günstig Marktwachstum klein gross Lebenszyklusposition Reifephase Einführung Art des Markteintritts Nachfolger Pionier Anzahl Wettbewerber viele wenige Wichtigkeit des Marktes für den Hauptwettbewerber Marktanteil der drei grössten Konkurrenten wichtig klein unwichtig gross Anzahl der Kunden viele wenige Abb. 2: Rahmenbedingungen beeinflussen den Erfolg des Markteintritts (Quelle: PIMS -Start-up Datenbank)

5 Relevante Faktoren der Eintrittsstrategie Erfahrung in F&E Erfahrung General Management Relative Zahl der Kunden Relative Vielfalt der Kunden Relative Grösse der Kunden Grad der Produktinnovation Kapazität Distributionsstrategie Relativer Service Relatives Image Relative Qualität Preis-Qualitäts-Verhältnis Marketing-Index Marketing-Ausgaben/Marktvolumen Breite der Produktpalette Abb. 3: Strategische Faktoren, die Stärken und Schwächen einer Eintrittsstrategie offenlegen (Quelle: PIMS -Start-up Datenbank) folgswahrscheinlichkeit von Markteintritten zu steigern, helfen zahlreiche Erkenntnisse aus der Innovationsforschung von PIMS. Leider werden solche Erkenntnisse allzu oft vernachlässigt. Im Durchschnitt erreichen Start-up Geschäfte beispielsweise erst im 5. Jahr die Gewinnzone. In den meisten Businessplänen wird diese Periode jedoch oft unrealistisch kurz angesetzt ein weit verbreiteter Kardinalfehler. Darüber hinaus sind zahlreiche Erkenntnisse über Faktoren verfügbar, welche sich günstig, respektive ungünstig bei Markteintritten auswirken. Die PIMS Start-up Analyse ermöglicht mithilfe einer detaillierten Analyse der Rahmenbedingungen und der strategischen Faktoren eine erste Beurteilung der Erfolgswahrscheinlichkeit von geplanten Markteintritten. Zu den Rahmenbedingungen, die es zu prüfen gilt, gehören unter anderen das Marktwachstum und die Anzahl der Wettbewerber und Kunden (siehe Abb. 2). Weiter sollte man sich bei dieser Beurteilung immer auch Gedanken darüber machen, wie wichtig der Markt, in den man einzutreten plant, für die Hauptwettbewerber ist. Stellt sich heraus, dass dieser Markt für jene sehr wichtig ist, sollte man sich auf einen verschärften Wettbewerb einstellen. Die zweite Perspektive der Startup Analyse betrifft die strategischen Faktoren der Eintrittsstrategie, welche auf deren Stärken und Schwächen hinweisen (siehe Abb. 3). Hierzu zählen Parameter, wie etwa der Grad der Produktinnovation, das Preis-Qualitäts-Verhältnis, aber auch etwa die Erfahrung in der F&E. Auch hier zeigen die Erkenntnisse der PIMS -Forschung, wie d.h. eher günstig oder eher ungünstig sich solche Faktoren auf den Erfolg von Markteintritten auswirken. Mit der Start-up Analyse hat man somit ein effektives Werkzeug in der Hand, um den Erfolg von Markteintritten bereits im Vorfeld beurteilen zu können und daraufhin effektive und erfolgversprechende Verbesserungen der Eintrittspläne durchführen zu können. Die Umsetzung zählt Eintrittspläne können auf Basis von empirischen Erkenntnissen perfektioniert werden, letztlich zählt jedoch immer die Umsetzung. Innovationsmanagement erfolgt immer in einem bestimmten Kontext. Das Integrierte Management System (siehe Abb. 4) ermöglicht, das Management-System des Unternehmens in Bezug auf die Fähigkeit zur Umsetzung von Innovationen zu evaluieren. Strategien (auch Innovationsstrategien) sind ein Element des langfristigen, unternehmensbezoge

6 langfristig (> 1 Jahr) unternehmensbezogen 1. Strategie 2. Organisation mitarbeiterbezogen Führungskräfteund Mitarbeiterentwicklung 3. Führungsprozess kurzfristig (< 1 Jahr) Controlling 4. Managerial Effectiveness Ergebnisse Abb. 4: Das Integrierte Management System : Von der Strategie zur Umsetzung nen Bereichs. Hier geht es um Pläne. Was jedoch wirklich zählt, sind die konkrete Umsetzung und die Ergebnisse. Dies muss im mitarbeiterbezogenen, kurzfristigen Bereich geschehen. Beim Innovationsmanagement muss daher die Innovationsstrategie in klare, greifbare Ergebnisse auf dem Markt umgewandelt werden. Zur Umsetzung ist eine Organisation, im Sinne von Strukturen und Prozessen, erforderlich. In der Praxis ist oft festzustellen, dass Prozesse für Innovationen zwar festgelegt wurden, diese jedoch nicht wirklich bekannt oder zu kompliziert in der Umsetzung sind. Mit dem Führungsprozess wird sichergestellt, dass die Mitarbeiter ihre Ziele kennen und entsprechend danach handeln (z.b. Management by Objectives oder Führen mit Zielen). Obwohl diese Art des Managements eigentlich weit verbreitet ist, findet es im Rahmen vom Innovationsmanagement oft zuwenig Anwendung. Mangelnde Zielsetzung ist ein häufig anzutreffender Fehler im Innovationsmanagement. Dahinter steckt sicher das Missverständnis, dass man F&E-Leute durch Ziele nicht einschränken sollte, um genügend Raum für Kreativität zu belassen. Ziele zu setzen steht jedoch nicht im Widerspruch mit gewissen Freiräumen für Entwickler im Innovationsprozess. Nicht zuletzt sind die Faktoren der Managerial Effectiveness, der Personalentwicklung und des Controllings im Rahmen des Innovationsmanagements zu thematisieren. Gerade das Controlling ist einer der Bereiche, wo in der Praxis oft eklatante Mängel im Innovationsmanagement zu entdecken sind. Anzeichen dafür sind oft lange Listen von Innovationsprojekten, welche eigentlich keine Fokussierung der Ressourcen ermöglichen. Eine schärfere strategische Prioritätensetzung und ein besseres Controlling von Innovationsprojekten täte in vielen Unternehmen not. Das Integrierte Management System bietet eine praktische Grundlage, die Fähigkeit zum effektiven Management von Innovationen in Unternehmen zu überprüfen. Schlussgedanke Innovation ist Erfolg am Markt. Damit sind Unternehmen gefordert nicht nur Innovationsideen zu produzieren, sondern diese auch in einen konkreten Markterfolg umzumünzen. Dies ist ein teilweise schwieriges Unterfangen mit oft unsicherem Ausgang. Dennoch gibt es zentrale Erfolgsfaktoren für Innovations- und Markteintrittsstrategien als auch für die Innovationsumsetzung, 6

7 welche Unternehmen im Innovationsspiel stärker berücksichtigen sollten, um ihre Chancen zu erhöhen. Dabei geht es oft weniger um Kreativität als um Disziplin im strategischen Denken und in der täglichen Umsetzung. Kontakt Malik Management Zentrum St. Gallen Tel (0) Fax 0041 (0)

8 Malik Management Zentrum St.Gallen st.gallen zürich. wien. london. toronto. shanghai Malik Management Zentrum St.Gallen Seit über 30 Jahren ist das Malik Management Zentrum St.Gallen führender Anbieter von Management Consulting und Education. Unter der Leitung von Prof. Dr. Fredmund Malik entstand ein Unternehmen mit über 250 Mitarbeitenden. Am Malik Management Zentrum St.Gallen finden Führungskräfte europäischer Unternehmen und Organisationen global agierende Branchenleader ebenso wie mittelständische Unternehmen eine höchst wirksame Kombination von Leistungen: Sorgfältig erforschtes und praktisch bewährtes Management-Wissen Nachweisbare Resultate und Erfahrung im Umsetzen der Systemorientierten Managementlehre Jahrzehntelange Erfahrung in der gezielten Weiterbildung von Führungskräften Systematische Begleitung in Consulting-Projekten gemeinsame Arbeit mit den Führungskräften bis zum angestrebten Ergebnis. Verlässlicher Orientierungsraster für Führungskräfte Unser Systemansatz befähigt Führungskräfte, komplexe Sachverhalte und Beziehungen wahrzunehmen, zu bewältigen und zu nutzen. Auf dieser Basis kann die einzelne Führungskraft die spezifischen Führungsaufgaben lokalisieren, in den richtigen Gesamtzusammenhang stellen und wirksam erfüllen. Seit der Gründung unseres Unternehmens verfolgen wir systematisch die besten Antworten auf die Frage: Was ist richtiges und gutes Management?