Kennzahlen im F&E und Innovations-Controlling

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1 Fachartikel Kennzahlen im F&E und Innovations-Controlling Erschienen in: Der Controlling-Berater, Band 13 Innovations-Controlling März 2011 Jens Gräf Competence Center Controlling & Finance Christian Langmann

2 Kennzahlen Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling n n n n Durch Kennzahlen soll das F&E- bzw. Innovationsmanagement Transparenz über die Performance ihres Bereichs erhalten und dadurch in die Lage versetzt werden, eine auf den Entwicklungs- bzw. Innovationserfolg ausgerichtete Steuerung durchzuführen. Die Aussagefähigkeit von Kennzahlen im F&E- und Innovations- Controlling hängt entscheidend von der Auswahl der richtigen Kennzahlen ab. Der Artikel beschreibt, welche Kennzahlen auf welcher Ebene im F&E- und Innovations-Controlling zur Verfügung gestellt und welche Faktoren für die richtige Auswahl berücksichtigt werden müssen. Darüber hinaus illustriert der Beitrag die wesentlichen Herausforderungen, denen das Reporting im F&E- bzw. Innovationsmanagement gegenübersteht. Inhalt Seite 1 Herausforderungen im F&E- und Innovations-Controlling Probleme in der Unternehmenspraxis Zielsetzung und Gliederung des Beitrags F&E-Bereichs-Controlling Allgemeine Kennzahlen Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen F&E-Projekt-Controlling Empirische Befunde zu F&E-Kennzahlen Einflussfaktoren zur Eignung von Kennzahlen im F&Eund Innovations-Controlling Aufgabenmerkmale von F&E-Aktivitäten Ausgestaltung der Innovationsstrategie Auswirkungen auf das Management Reporting Zusammenfassung Literaturhinweise

3 Grundlagen & Konzepte n Die Autoren Dipl.-Kfm. Dr. Christian Langmann, M.B.A., ist Managing Consultant im Competence Center Controlling & Finanzen im Büro Berlin von Horvµth & Partners Management Consultants. Dipl.-Wirtsch.-Ing. Jens Gräf ist Principal im Competence Center Controlling & Finanzen im Büro Frankfurt von Horvµth & Partners Management Consultants. 70

4 Kennzahlen 1 Herausforderungen im F&E- und Innovations-Controlling Kennzahlen bilden ein wichtiges Analyse- und Kontrollinstrument im Controlling, da sie in komprimierter Form über relevante Sachverhalte informieren. Im F&E- und Innovations-Controlling haben Kennzahlen die zentrale Funktion, Aussagen über die Performance von F&E- und Innovationsaktivitäten in verdichteter und quantitativ messbarer Weise abzubilden. Das F&E- bzw. Innovationsmanagement soll hierdurch Transparenz über die Performance der F&E bzw. von Innovationen erhalten und dadurch in die Lage versetzt werden, eine auf den Entwicklungs- bzw. Innovationserfolg ausgerichtete Steuerung durchzuführen. Wichtiges Analyse- und Kontrollinstrument 1.1 Probleme in der Unternehmenspraxis In der Praxis erfüllen Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling in vielen Unternehmen diese Aufgabe nur unzureichend. Dies zeigt sich nicht zuletzt am Anteil gescheiterter Neuprodukte, der teilweise Werte von über 90 % erreicht. 1 Ein Grund hierfür ist, dass die Performancemessung von F&E- und Innovationsaktivitäten, verstanden als Messung des Fortschritts oder des Erfüllungsgrades hinsichtlich definierter Zielsetzungen, mit verschiedenen Problemen behaftet ist. Hierbei sind u.a. zu nennen: Während die Kosten relativ einfach messbar sind, lässt sich die Leistung bzw. der Output von F&E- und Innovationsaktivitäten im Allgemeinen schwer quantifizieren. Die Abgrenzung des Erfolgsbeitrags von F&E-Aktivitäten zu anderen Funktionen (z. B. Marketing) ist oftmals schwierig und erschwert die Interpretation von Kennzahlen. Die Zeitspanne zwischen den Ausgaben und den potenziellen finanziellen Rückflüssen für F&E- oder Innovationsaktivitäten ist zum Teil sehr groß, was die Berechnung von Rentabilitätskennzahlen erschwert. Jede Phase von der Grundlagenforschung bis zur Markteinführung erfordert andere Kennzahlen zur Leistungsmessung. Zielwerte für Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling lassen sich aufgrund der Einzigartigkeit von F&E- und Innovationsprojekten oftmals schlecht festlegen, was eine aussagefähige Fortschrittkontrolle erschwert. Um eine Performancemessung zuzulassen 1 Vgl. Sattler/Vçlckner/Zatloukal (2003), S

5 Grundlagen & Konzepte Kennzahlen zur Leistungsmessung für F&E- und Innovationsaktivitäten finden häufig wenig Akzeptanz, da die Befürchtung besteht, dass sie die Kreativität und Innovation einschränken. müssen die richtigen Kennzahlen ausgewählt werden Unterschiedliche Kennzahlen für unterschiedliche Sichten 1.2 Zielsetzung und Gliederung des Beitrags Ob es gelingt, die notwendige Transparenz über die Performance des F&E-Bereichs darzustellen und damit das F&E-Management in die Lage zu versetzen, eine auf den Entwicklungserfolg ausgerichtete Steuerung zu betreiben, hängt wesentlich von der Ausgestaltung und Auswahl der Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling ab. In diesem Beitrag wird eine Hilfestellung gegeben, wie die für ein Unternehmen passenden Kennzahlen ausgewählt und berichtet werden kçnnen. Kapitel 2 4 widmen sich den Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling, in Kapitel 5 werden die Bestimmungsfaktoren zur Kennzahlenauswahl vorgestellt und in Kapitel 6 werden Implikationen für das F&E-Reporting abgeleitet. Der Beitrag schließt mit einer Zusammenfassung in Kapitel 7. Vorschläge für Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controllings finden sich in der Literatur und Praxis reichlich. Vor diesem Hintergrund besteht für das F&E- und Innovations-Controlling eines Unternehmens die Kernaufgabe darin, die für das jeweilige Unternehmen und dessen Rahmenbedingungen geeigneten Kennzahlen auszuwählen bzw. zu bilden. In der Praxis bietet sich an, Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling zu unterteilen in einen projektbezogenen Bereich (F&E-Projekt-Controlling) und einen Gesamtbereich, der sich auf die F&E- bzw. Innovationsaktivitäten im Allgemeinen (F&E-Bereichs-Controlling oder Innovations- Controlling) bezieht. 2 Der Innovationsprozess 3 spielt sich insbesondere in produzierenden Unternehmen zu einem wesentlichen Teil im F&E-Bereich eines Unternehmens ab. Häufig fokussieren sich Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling deshalb alleinig auf den F&E-Bereich. Um jedoch den gesamten Innovationsprozess abzudecken, sollten auch die außerhalb der F&E liegenden Prozessschritte wie die Produktions- oder Markteinführung in das Kennzahlenset des F&E- und Innovations-Controllings einbezogen werden. 2 3 Siehe dazu auch Schentler/Lindner/Gleich (2010). Zum Innovationsprozess siehe beispielsweise Specht/Beckmann/Amelingmeyer (2002), S

6 Kennzahlen 2 F&E-Bereichs-Controlling 2.1 Allgemeine Kennzahlen Auf der Ebene des F&E-Bereichs stehen nicht die einzelnen F&E-Projekte im Vordergrund des Interesses, sondern vielmehr die F&E-Aktivitäten in ihrer Gesamtheit. Dabei stellen Personal und Sachmittel zwei der wichtigsten Input-Faktoren dar, die auch in F&E-Kennzahlen entsprechend Berücksichtigung finden. Beispielhafte Kennzahlen sind in Abb. 1 dargestellt. Bereich Personal Sachmittel Extern Gesamte F&E Information/ Know-how Kennzahl Anzahl der Mitarbeiter (Personalkosten) Arbeitszeitmessung für bestimmte Tätigkeiten (z.b. Projektarbeit) Anzahl Forschungsgeräte / -laboratorien Abschreibungen auf Geräte / Laboratorien Investitionen Gemeinkosten für F&E Extern vergebene Mannjahre Anzahl extern vergebener Forschungsprojekte Externe Forschungskosten F&E-Kosten (gesamt) F&E-Budget Zahl und Kosten von Datenbank-Abfragen Teilnahmen und Kosten an Konferenzen und Messen Zahl und Kosten besuchter Weiterbildungen Abb. 1: Inputorientierte Kennzahlen für den F&E-Bereich (Auszug) 4 Wichtig sind auch outputorientierte Kennzahlen, die im Zusammenhang mit den oben erwähnten inputorientierten Kennzahlen Aussagen über die Effektivität und Effizienz von F&E- und Innovationsaktivitäten erlauben. Outputorientierte Kennzahlen kçnnen im gesamten Verlauf des Innovationsprozesses von der Ideengenerierung bis zum Verkauf eines Neuprodukts am Markt ansetzen. Abbildung 2 zeigt einen Auszug solcher Kennzahlen. Inputorientierte Kennzahlen sind einfach zu generieren Outputorientierte Kennzahlen anwenden 4 Vgl. Werner (2002), S

7 Grundlagen & Konzepte Phase Produktidee Forschung & Entwicklung Erfindung (Invention) Markteinführung Kennzahl Anzahl neuer Ideen Anzahl genehmigter F&E-Projekte Anzahl von Konstruktionen Anzahl von Entwicklungen Anzahl von Prototypen Anzahl laufender / fertiggestellter / abgebrochener Projekte Anzahl eingereichter / genehmigter Patente Anzahl Publikationen / Konferenzbeiträge Kundenzufriedenheit Anzahl der Beschwerden Absatz, Umsatz, Gewinn, Deckungsbeitrag, Cashflow aus Neuprodukten Marktanteil Abb. 2: Outputorientierte Kennzahlen im F&E-Bereich (Auszug) 5 Problem mit Zeitverzug Kein direkter Output messbar 2.2 Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen In der Praxis besteht ein großes Interesse daran, die Effizienz und Effektivität der F&E messen zu kçnnen. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass in einigen Branchen ein großer Teil des Umsatzes in die F&E investiert wird, die wiederum erst nach mehreren Jahren einen entsprechenden Output liefern, der die Investitionen amortisiert soll. 6 Dennoch stellen Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen für den F&E-Bereich im Sinne einer sachgerechten Gegenüberstellung von Input und Output eine besondere Herausforderung dar. Das Haupthindernis besteht darin, dass dem F&E-Input (Aufwand) kein direkter Output (Erlçse) der F&E gegenübersteht. Letztlich gibt es in der F&E auch zahlreiche Aktivitäten, denen sich kein (direkter) monetärer Nutzen gegenüberstellen lässt. So kann allen Aktivitäten, die nicht im Zusammenhang mit einem konkreten F&E-Projekt stehen, kein entsprechender Output (Erlçse) zugeordnet werden. Eine klassische Kostenträgerbetrachtung ist daher nicht mçglich. 7 Einzige Ausnahme ist der Fall der Vgl. Hauschildt (2004), S. 541f. Zur Vereinfachung werden nicht alle Phasen des Innovationsprozesses dargestellt. Vgl. Hauber (2008), S Vgl. Hauber (2008), S

8 Kennzahlen Auftragsforschung und -entwicklung, da hier Erlçse und Aufwendungen einander zugeordnet werden kçnnen. Trotz der angesprochenen Probleme mit Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen in der F&E liegt eine Reihe von Kennzahlen vor, die hierfür verwendet werden. Einfache Ansätze stellen dabei Indikatoren für Output (wie Umsätze oder Gewinn) und Input (wie F&E-Aufwendungen) einer Periode gegenüber. Abbildung 3 zeigt ausgewählte Ansätze. Kennzahl F&E-Quote Cashflow-Kosten-Verhältnis Umsatz-Kosten-Verhältnis F&E-Umsatzintensität F&E-Wachstumsverhältnis Arbeitsplatzeffizienz Patentkosten Publikationskosten F&E-Aufwand Gesamtumsatz Berechnung Cashflow aus Innovationen F&E-Kosten für diese Innovationen Umsatz aus Innovationen F&E-Kosten für diese Innovationen Eigener Umsatz F&E-Aufwand Umsatzwachstum F&E-Aufwand bewerteter Output Kosten pro Arbeitsplatz Anzahl der Patente F&E-Budget Anzahl an Publikationen, Zitate etc. : : F&E-Budget Gesamtumsatz der Branche F&E-Aufwand der Mitbewerber Umsatzwachstum der Branche F&E-Aufwand der Mitbewerber Abb. 3: Effizienz- und Effektivitätskennzahlen 8 Problematisch hierbei ist, dass Output-Indikatoren oftmals in keinem direkten Zusammenhang mit den Input-Indikatoren stehen. So steht der Umsatz durch Neuprodukte einer Periode in keinem direkten Input- Output-Zusammenhang mit den aktuellen F&E-Aufwendungen derselben Periode. Zudem nehmen andere Wertschçpfungsstufen wie die Produktion oder das Marketing erheblichen Einfluss auf die Hçhe der Umsätze von Neuprodukten, was die Kennzahl noch weiter verfälscht. Kein direkter Zusammenhang zwischen Output und Input 8 Vgl. hierzu auch Werner (2002). 75

9 Grundlagen & Konzepte Kennzahlen für F&E-Projekte orientieren sich im Allgemeinen an den drei Ergebnisgrçßen Kosten, Zeit und Leistung, die zusammen auch als magisches Dreieck des F&E-Projekt-Controllings bezeichnet werden. Damit entsprechende Kennzahlen zur Steuerung von der Kosten-, Zeit- F&E-Effektivitätsindex erlaubt aggregierte Aussagen Abbildung der langfristigen F&E-Effektivität Um aussagekräftigere Effektivitäts- und Effizienzkennzahlen zu berechnen, fehlt in der Praxis oftmals schlichtweg die Datengrundlage. Zur Abhilfe der beschriebenen Probleme kann der von McGrath/Romeri entwickelte F&E-Effektivitätsindex verwendet werden. Er greift auf Kennzahlen zurück, die oftmals standardmäßig im Reporting eines Unternehmens ausgegeben werden. 9 UmsatzNeuprodukte Gewinn F&E-Aufwand Umsatz ( + Umsatz Umsatz F& E-Effektivitätsindex = F& E-Aufwand Umsatz Vereinfacht betrachtet, wird dem Gewinnanteil von Neuprodukten der letzten Jahre (typischerweise 3 Jahre) die Summe des F&E-Aufwands (für erfolgreiche und gescheiterte F&E-Aktivitäten) gegenübergestellt. Der Wert nimmt Werte über 1 an, wenn der Gewinnanteil aus Neuprodukten der letzten Jahre den aktuellen F&E-Aufwand übersteigt. Der Index stellt eine übergreifende Messgrçße oberhalb der individuellen Projekt- bzw. Produktebene dar, die sich vor allem zur Abbildung der langfristigen F&E-Effektivität eignet. Hierbei werden sowohl erfolgreiche als auch erfolgslose bzw. abgebrochene Projekte einbezogen. ( Beispiel: F&E-Effektivitätsindex Ein Unternehmen weist folgende Ausgangswerte aus: Umsatzrendite (Gewinn / Umsatz) von 9 % F&E-Quote (F&E-Aufwand / Umsatz) von 4 %, 40 % des Unternehmensumsatzes werden durch Neuprodukte (Umsatz Neuprodukte / Umsatz) - jünger als 3 Jahre - erwirtschaftet. Der zugehçrige Indexwert wäre 1,3 (40 % * (9 % + 4 %) / 4 %). Würde das Unternehmen nur 10 % seines Umsatzes durch Neuprodukte erwirtschaften, beträgt der Indexwert 0,325 (10 % * (9 % + 4 %) / 4 %). Daraus wird ersichtlich, dass die generierten Umsätze nicht im Verhältnis zu den dafür aufgebrachten Investitionen der Produktentwicklung stehen. Orientierung am magischen Dreieck 3 F&E-Projekt-Controlling 9 Vgl. McGrath/Romeri (1994), S

10 Kennzahlen und Leistungsdimension generiert werden kçnnen, sind oftmals unterstützende Methoden aus dem F&E-Projekt-Controlling wie die Kostentrendanalyse oder Projektdeckungsrechnung notwendig. Abbildung 4 zeigt beispielhaft Kennzahlen aus drei Dimensionen. Leistung/Qualität Zahl der aufgetretenen Fehler Zahl der Arbeitspakete Erreichte Leistungsdaten Erfüllungsgrad (%) = Geforderte Leistungsdaten abgeschlossene AP Fertigstellungsgrad (%) = Σ Σalle AP Aufwand/Kosten Aufwand / Kosten (absoluter Ist-Wert) Phasenmäßige / arbeitspaketbezogene Aufteilung der Kosten Kostentreue (%) = Plankosten Index = Σ Σ Ist - Kosten Plan - Kosten Neue Plankosten Alte Plankosten Termin/Zeit Plandauer Istdauer Terminabweichung (%) = Plandauer First - Pass - Yield (%) = Σ Σ Termintreue (%) = Σ Σ fertiggestellte AP (ohne Nacharbeit) insgesamte fertiggestellte AP fertiggestellte AP (ohne Verzug) insgesamte fertiggestellte AP Abb. 4: Kennzahlen für F&E-Projekte (Auszug) Um keine einseitigen und ggf. suboptimalen Entscheidungen bei der Steuerung von F&E-Projekten zu treffen, müssen i. d.r. die Kennzahlen der drei Dimensionen parallel betrachtet werden. Eine Methode, die grundlegenden Kennzahlen aus allen drei Dimensionen erfasst, ist die Earned-Value-Analyse. Voraussetzung für die Earned-Value-Analyse ist die sorgfältige Planung des F&E-Projekts auf Basis eines Projektstrukturplans mit Aufteilung nach steuerbaren Arbeitspaketen. Verbindung der drei Dimensionen 77

11 Grundlagen & Konzepte Die Earned-Value-Analyse vergleicht die drei Kennzahlen Earned Value, Planned Value und Actual Value. Der Earned Value stellt die Sollkosten des Projekts dar. Diese umfassen die budgetierten Kosten der Arbeitspakete, die zu einem Berichtszeitpunkt fertiggestellt sind und gemäß Plan abgeschlossen sein sollten. Der Planned Value entspricht den Plankosten der Arbeitspakete, die zu einem Berichtszeitpunkt gemäß Plan abgeschlossen sein sollten. Der Actual Value stellt die tatsächlich angefallenen Kosten zu einem Berichtszeitpunkt dar. Der Vergleich der drei Kennzahlen untereinander gibt Hinweise über den aktuellen Projektfortschritt und Hinweise, woher auftretende Abweichungen stammen. Damit stellt die Earned-Value-Analyse ein maßgebliches Instrument zur Steuerung von F&E-Projekten dar (s. Abb. 5). 10 Leistungsabweichung Earned Value Realisierter Leistungsfortschritt bewertet zu Plankosten Kostenabweichung Planned Value Geplanter Leistungsfortschritt bewertet zu Plankosten Gesamtabweichung/ Budgetabweichung Actual Value Realisierter Leistungsfortschritt bewertet zu Istkosten Abb. 5: Zusammenhang zwischen Planned, Actual und Earned Value Vielfältige Ergebnisse 4 Empirische Befunde zu F&E-Kennzahlen Zum Einsatz von Kennzahlen für das F&E- und Innovations-Controlling liegen eine Reihe von empirischen internationalen Untersuchungen vor. Abbildung 6 zeigt eine Auswahl, jeweils mit den zentralen Ergebnissen der Untersuchung. 10 Vgl. Coenenberg/Raffel (1988); Macheleidt/Riedrich (2008). 78

12 Kennzahlen Autor/ Jahr Nayak (1992) Tipping (1993) Gentner (1994) Kerssens-van Drongelen/Bilderbeek (1999) Donnelly (2000) Werner (2002) Stichprobe Branche (Land) diverse (weltweit) diverse (USA) Automobil (weltweit) diverse (Dänemark) diverse (USA) diverse (USA/ BRD) Methode/ Informanten Fragebogen und Interviews / F&E-Leiter Fragebogen und Interviews über systematische Evaluation der F&E/n.a. Fragebogen über den Einsatz von Kennzahlen für F&E-Projekte Fragebogen und Interviews über F&E-Kennzahlen / F&E-Leiter Fragebogen über die Nutzung von Kennzahlen zur F&E-Leistungsmessung / F&E-Mitarbeiter Fragebogen über Nutzung von Kennzahlen zur F&E-Leistungsmessung / R&D-Manager Zentrale Ergebnisse Häufig werden outputorientierte Kennzahlen verwendet, um Projekte, Einheiten zu vergleichen: Produktkosten, Qualität der Arbeit, aktueller vs. geplanter Zeitbedarf, aktuelle vs. geplante Entwicklungskosten, Verkaufsvolumen, Profitabilität etc. Weniger Unternehmen verwenden prozessorientierte Kennzahlen für Ist-Soll-Vergleiche: Einhaltung von Meilensteinen, Genauigkeit der anfänglichen Ingenieuranalysen, Qualität der Ressourcen, Qualität der Planung etc. Unternehmen sind unzufrieden mit F&E-Kennzahlen bzw. -Leistungsmessung Einige Unternehmen messen F&E vergangenheitsorientiert (Umsatzbeitrag, ROI) Kein Unternehmen evaluierte die F&E-Leistungen zukunftsgerichtet, bspw. zu Steuerungszwecken Multidimensionale (Kosten, Zeit, Qualität) Kennzahlen für Projekte sind weit verbreitet Projektmonitoring auf Arbeitspakete-Ebene Controlling-Instrumente sind z.b. Meilenstein-Analyse, Kosten-Analyse, Earned- Value-Analyse, Kosten-Zeit-Analyse Große Unternehmen messen F&E-Leistung in verschiedenen Ebenen (Projekt, Einheit etc.), wogegen kleine Unternehmen nur eine Ebene messen Keine Unterschiede zwischen Kennzahlen für die Grundlagenforschung und Entwicklung F&E-Kennzahlen hauptsächlich zur Fortschrittskontrolle, Korrektur von Aktivitäten und Zuteilung von Ressourcen. Verwendete Kenngrçßen umfassen Kundenzufriedenheit, Meilensteine, Anzahl Patente, Umsätze aus neuen Produkten Subjektiv und objektiv erhebbare Kennzahlen kommen gleichermaßen zum Einsatz Abteilungsleistung wird jährlich, Projektleistung monatlich ermittelt Bedeutung des Einsatzes von Kennzahlen für den Erfolg wird als mittel bis hoch eingeschätzt. Top 10 F&E-Kennzahlen: F&E-Ausgabe / Umsatz Anzahl neuer Produkte (fertiggestellt, eingeführt) Anzahl genehmigter, laufender Projekte Anzahl von F&E betroffener Produkte Patente eingereicht, schwebend, erteilt Aktueller Umsatzanteil von Neuprodukten der letzten X-Jahre Anteil (in %) der gebundenen Ressourcen, Investitionen in F&E Veränderung (in %) des F&E-Personalbestands Anteil (in %) der gebundenen Ressourcen, Investitionen zur Erhaltung bestehender Produkte Ø Entwicklungskosten pro Projekt, pro Produkt Deutschland Zwei Drittel der Unternehmen evaluieren die F&E-Performance nicht explizit Termine, Kosten und Qualität/Leistung von F&E-Projekten werden von fast allen Unternehmen überwacht Die meisten Unternehmen messen F&E-Inputs (z.b. Kosten), während nur wenige Unternehmen output-orientierte Kennzahlen (Patente, Lizenzen) verwenden Nur ein Unternehmen nutzt nicht numerische Indikatoren zur Beurteilung ihrer F&E USA Outputorientierte Kennzahlen (Patente, Anzahl Produktverbesserungen etc.) und Verhältniskennzahlen (Break-Even-Time, Return on Research, etc.) werden bevorzugt anstelle von inputorientierten Kennzahlen eingesetzt Abb. 6: Empirische Untersuchungen zum Einsatz von Kennzahlen im F&E- und Innovations- Controlling 79

13 Grundlagen & Konzepte Unzufriedenheit überwiegt Wenngleich sich die Fragestellung, Erhebungsmethodik und Zusammensetzung der befragten Unternehmen zwischen den Untersuchungen unterscheiden, lassen die Untersuchungsergebnisse zusammenfassend einige Schlussfolgerungen zu. So sind Unternehmen mit der Leistungsmessung ihrer F&E- bzw. Innovationsaktivitäten im Allgemeinen nicht zufrieden. Dies liegt nicht zuletzt auch an den bekannten Mängeln der Kennzahlen zur Abbildung von Effizienz und Effektivität. Aus zeitlicher Sicht überwiegen vergangenheitsorientierte gegenüber zukunftsorientierten Kennzahlenansätzen. Umfassendere Kennzahlensysteme wie die Balanced Scorecard (BSC) sind in der F&E weniger verbreitet. Die richtigen Kennzahlen auswählen 5 Einflussfaktoren zur Eignung von Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling In der Praxis zeigt sich oftmals, dass Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling nur dann die notwendige Transparenz über die Performance des F&E-Bereichs liefern, wenn deren Auswahl und Zusammensetzung sich an bestimmten Rahmenbedingungen orientiert. In diesem Kapitel gehen wir daher auf die Bestimmungsfaktoren zur Wahl der geeigneten Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling ein. 5.1 Aufgabenmerkmale von F&E-Aktivitäten F&E- und Innovationsaktivitäten unterscheiden sich von anderen Aufgaben im Unternehmen nicht nur durch ein hçheres Maß an Kreativitätserfordernissen, sondern auch hinsichtlich ihrer Beschaffenheit und des mit ihnen verbundenen Risikos. Zwar zielen F&E- und Innovationsaktivitäten als Ganzes darauf ab, technische Inventionen am Markt zu realisieren, die verschiedenen Aufgaben unterscheiden sich aber oftmals stark voneinander. Dies muss auch in den Kennzahlen des F&E- und Innovations-Controllings entsprechende Berücksichtigung finden. So sind F&E-Aktivitäten aus der Grundlagenforschung oder Technologieentwicklung i. d.r. weitaus komplexer, neuartiger und weniger strukturiert als Aktivitäten aus der Entwicklung mit starkem Marktbezug. Analog dazu verhalten sich die Prognosegenauigkeit und Messbarkeit des Erfolgs (s. Abb. 7). 80

14 Kennzahlen Grundlagenforschung Technologieentwicklung (angewandte Forschung) Produkt- /Prozessentwicklung Unsicherheit / Komplexität Markbezug Prognosegenauigkeit Messbarkeit des Erfolgs Abb. 7: Merkmale der unterschiedlichen Aufgabenbereiche in der F&E In der Praxis begegnen Unternehmen dieser Tatsache damit, dass sie die Kennzahlen zur operativen Steuerung an den verschiedenen F&E-Bereichen bzw. Projekttypen ausrichten. So unterteilt beispielsweise Daimler im Geschäftsfeld Mercedes-Benz-Pkw die Projekte in Technologie- und Serienentwicklungsprojekte. Während bei der Technologieentwicklung bereits von einer unsicheren Zielplanung und einer geringeren Prognosegenauigkeit ausgegangen wird, verhält es sich bei der Serienentwicklung genau umgekehrt. Eine quantitative Steuerung von Projekten der Technologieentwicklung, in denen die Ziele häufig auch nur qualitativ formuliert sind, macht daher wenig Sinn. Dagegen werden Serienentwicklungsprojekte maßgeblich anhand der klassischen Kennzahlen gesteuert. 11 Neben solchen Praxisbeispielen belegen auch empirische Studien, dass sich eine Ausrichtung der Kennzahlen auf die Spezifika des jeweiligen Bereichs positiv auf den F&E-Erfolg auswirkt. 12 Abbildung 8 zeigt diesen Zusammenhang grafisch. F&E-Aktivitäten unterscheiden sich voneinander 11 Vgl. Hauber/Schmidt (1999), S. 73ff. 12 Vgl. Abernethy/Brownell (1999); Dvir/Lechler (2004). 81

15 Grundlagen & Konzepte Quantitative Kenngrößen Anzahl Publikationen / Patente / Lizenzen pro F&E-Mitarbeiter Anzahl Umsatz durch Neuprodukte (< 3 Jahre) Terminabweichung / Plankostenindex je F&E-Projekt Earned Value je F&E-Projekt... Qualitative Kenngrößen Interne Peer Reviews F&E-Audits Checklisten Nutzwertanalysen Abb. 8: F&E-Typen und -Kennzahlen Balance zwischen qualitativen und quantitativen Grçßen finden Insbesondere F&E-Projekte aus der Technologieentwicklung sollten daher über qualitative Kennzahlen gesteuert werden, da eine herkçmmliche Messung der Performance im Sinne eines Saldos von Kosten und Erfolg nicht mçglich bzw. valide ist. Dies gilt umso mehr für F&E-Leistungen, die in der Grundlagenforschung oder Technologieentwicklung ohne direkten Marktbezug erbracht werden und damit zunächst als Input für andere F&E-Projekte dienen, bis sie mçglicherweise in ein marktfähiges Produkt münden und Markterlçse erzielen. Neben der Ausrichtung der Kennzahlen auf die Spezifika des jeweiligen F&E-Bereichs stellt die Innovationsstrategie des Unternehmens einen weiteren Faktor dar, der bei der Auswahl von Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling berücksichtigt werden muss. 5.2 Ausgestaltung der Innovationsstrategie Im Rahmen der Innovationsstrategie werden bestimmte Parameter festgelegt: die generellen Ziele, Prozesse und Organisation des F&E-Bereichs, die Quellen der Innovation (intern, Kooperation oder extern), 82

16 Kennzahlen die anvisierten Märkte sowie die präferierte Markteintrittsstrategie (First-Mover oder Follower).13 Natürlich unterscheiden sich Innovationsstrategien oder deren einzelne Elemente oftmals zwischen den verschiedenen Entwicklungen im Unternehmen. Während eine Produktinnovation nur mit internen F&E-Ressourcen entwickelt wird, kann eine andere in Kooperation mit einem ganzen Netzwerk von Unternehmen entstehen, wie bei der Zusammenarbeit zwischen Peugeot (806), Fiat (Ulysee), Citroen (Evasion) und Lancia (Zeta) bei der Entwicklung einer Großraumlimousine. 14 Damit die Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling entsprechende Steuerungsrelevanz besitzen und dadurch eine strategiekonforme Steuerung ermçglichen, müssen sie an der Innovationsstrategie ausgerichtet sein. Innovationsstrategie ausrichten Beispiel: Markteintrittsstrategie eines First-Movers Für die Markteintrittsstrategie eines First-Movers müssen entsprechend steuerungsrelevante Kennzahlen herangezogen werden. Der Erfolg einer First-Mover-Strategie hängt fast ausschließlich vom rechtzeitigen Markteintritt ab, um dadurch überdurchschnittliche Gewinne und hçhere Marktanteile zu sichern. Deshalb stehen zeitorientierte Kennzahlen wie Time-to- Market im Vordergrund des Interesses, während die Bedeutung von kostenorientierten Grçßen eher gering ist. Dass eine derartige Abstimmung auf die jeweilige Innovationsstrategie eine Steigerung der F&E-Performance zur Folge hat, lässt sich anhand zahlreicher Projektbeispiele und empirischer Studien belegen Auswirkungen auf das Management Reporting Aufgabe eines Management Reporting ist es, das Management mit Informationen zur Planung, Steuerung und Kontrolle zu versorgen. Bezogen auf den F&E-Bereich muss das Reporting somit die Informationsgrundlage sowohl für strategische als auch für operative Entscheidungen bei F&E-Projekten bereitstellen. Das (F&E-)Management soll hierdurch Transparenz über die Performance der F&E und neuen Innovation erhalten und dadurch in die Lage versetzt werden, eine auf den Entwicklungs- und Innovationserfolg ausgerichtete Steuerung durchzuführen. Um dies leisten zu kçnnen, muss das für die F&E spezifische Reporting das gesamte Spektrum des Innovationsprozesses, 13 Vgl. Weber/Vinkemeier (2007). 14 Vgl. Dudenhçffer (1997). 15 Vgl. Davila (2000). 83

17 Grundlagen & Konzepte Strategische und operative Ebene integrieren Im Reporting werden zunehmend Cockpits eingesetzt von der frühen Phase unspezifischer Forschungsaktivitäten bis zur Markteinführung eines Produkts, abdecken. Die Integration der Phasen sollte hierbei im Vordergrund stehen. Hinsichtlich der Steuerungsebenen muss das Reporting sowohl steuerungsrelevante Informationen der strategischen Ebene, wie z.b. das aktuelle Projektportfolio, als auch der operativen Ebene, wie z.b. den Fertigstellungsgrad einzelner F&E-Projekte, in einer integrierten Sichtweise abbilden. Dabei sind die Informationen so aufzubereiten, dass Handlungsnotwendigkeiten intuitiv erkannt werden und eine tiefere Analyse derselben mçglich ist. Gerade für den F&E-Bereich ist ein frühzeitiges Erkennen von aufgetretenen Abweichungen und notwendigen Handlungsbedarfen ein entscheidender Hebel zur Risikominimierung. Je früher auf problematische Entwicklungen bei F&E-Projekten hingewiesen wird, desto geringer ist das spätere Risiko eines kostspieligen Misserfolgs. Um diese Komplexität im Reporting in der Praxis zu bewältigen, werden sog. Cockpits eingesetzt, die dem Anwender alle steuerungsrelevanten Informationen in ein Portal zusammenführen und alle bedeutenden Einflussgrçßen visualisieren. Durch eine individuelle Ausgestaltung des Cockpits kçnnen für bestimmte Empfängergruppen (z.b. F&E-Bereichsleiter, F&E-Projektleiter) ausgewählte Informationen gesondert aufbereitet werden, womit eine empfängerorientierte Darstellung umgesetzt wird. 7 Zusammenfassung Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling haben die zentrale Funktion, Aussagen über die Performance von F&E- und Innovationsaktivitäten in verdichteter, quantitativ messbarer Weise abzubilden. Im vorliegenden Beitrag wurden verschiedene Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling zur Performancemessung des gesamten F&E-Bereichs wie auch einzelner F&E-Projekte vorgestellt. Hierbei zeigt sich zum einen, dass insbesondere die Messung der Effizienz und Effektivität in der F&E immer noch Schwierigkeiten bereitet. Zum anderen stellt sich die Frage, welche der vorgestellten Kennzahlen im F&E- und Innovations-Controlling eingesetzt werden sollten, um die bereits angesprochene Transparenz über die Performance im F&E-Bereich herzustellen. Hierbei gilt: Nicht jede Kennzahl passt zu den spezifischen F&E- und Innovationsaktivitäten eines Unternehmens. Im Beitrag wird deutlich, warum sich Unternehmen an Einflussfaktoren, insbesondere den Aufgabenmerkmalen im F&E-Bereich und der Inno- 84

18 Kennzahlen vationsstrategie, bei der Auswahl von Kennzahlen für das F&E- und Innovations-Controlling orientierten sollten. Das Reporting steht einer Reihe von Herausforderungen im F&E-Bereich gegenüber. Im Vordergrund steht hierbei jedoch die Anforderung, die verschiedenen und oftmals heterogenen Ebenen (z.b. Projekte vs. gesamter F&E-Bereich, F&E-Sicht vs. Managementsicht) sinnvoll zu integrieren und empfängerorientiert darzustellen. 8 Literaturhinweise Abernethy/Brownell, The role of budgets in organizations facing strategic change: an exploratory study, Accounting, Organizations and Society, Vol. 24, No. 3, 1999, S Coenenberg/Raffel, Integrierte Kosten- und Leistungsanalyse für das Controlling von Forschungs- und Entwicklungsprojekten, Kostenrechnungspraxis, 32. Jg, H. 5, 1988, S Davila, An empirical study on the drivers of management control systems' design in new product development, in: Accounting, Organizations and Society, Vol. 25, No. 4-5, 2000, S Dudenhçffer, Markenentwicklung bei austauschbaren Produkten. Outsourcing, Plattform-Strategien und Badge Engineering, Wirtschaftswissenschaftliches Studium, H. 3, 1997, S Dvir/Lechler, Plans are nothing, changing plans is everything: the impact of changes on project success, Research Policy, Vol. 33, Issue 1, 2004, S Hauber, Zur Messung des wirtschaftlichen Erfolges in der F&E, in: Himpel/Kaluza/Wittmann (Hrsg.), Spektrum des Produktions- und Innovationsmanagements, 2008, S Hauber/Schmidt, Controlling von Technologie- und Serienentwicklungsprojekten in der Mercedes-Benz-Pkw-Entwicklung der DaimlerChrysler AG, in Boutellier/Vçlker/Voit (Hrsg.), Innovations-Controlling, 1999, S Hauschildt, Innovationsmanagement, Macheleidt/Riedrich, FuE-Reporting für das Innovationsmanagement, Controlling, 20 Jg., H. 7, 2008, S McGrath/Romeri, The R&D Effectiveness Index: A Metric for Product Development Performance, Journal of Product Innovation Management, Vol. 11, No. 3, 1994, S

19 Grundlagen & Konzepte Sattler/Vçlckner/Zatloukal, Erfolgsfaktoren von Markentransfers: Eine empirische Analyse bei kurzlebigen Konsumgütern, Marketing ZFP, 25. Jg., H. 3, 2003, S Schentler/Lindner/Gleich, Innovation Performance Measurement, in Gerybadze/Hommel/Reiners/Thomaschewski (Hrsg.), Innovation and International Corporate Growth, Springer, 2010, S Specht/Beckmann/Amelingmeyer, F&E-Management - Kompetenz im Innovationsmanagement, Weber/Vinkemeier, Controlling und Innovation, Advanced Controlling, Band 56, Werner, Messung und Bewertung der Leistung von Forschung und Entwicklung im Innovationsprozess: Methodenüberblick, Entwicklung und Anwendung eines neuen Konzepts, Dissertation der Technischen Universität Darmstadt,

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